公司老板三大核心管理要領

1、面對競爭越來越激烈的市場格局，現(xiàn)代企業(yè)面對著一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在騎虎難下的狀態(tài)；隨著企業(yè)規(guī)模擴大，又會出現(xiàn)運營效率下降，無法適應外面市場需求的情況；企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。面對以上各樣問題，企業(yè)老板需要具備大三核心的管理要領：第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可連續(xù)發(fā)展的前提；第二、全局兼?zhèn)溥\營的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障；第三、分級授權(quán)并保證推行的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將詳盡做一說明。企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位【戰(zhàn)略發(fā)展的問

2、題】對發(fā)展到必然規(guī)模的企業(yè)，老板面對最大的問題就是未來將走向何方？是在原有業(yè)務和市場基礎上是擴大規(guī)模，還是進行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？其他，在市場競爭高度同質(zhì)化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)終歸如何能夠當先行業(yè)一步立于不敗之地？作為企業(yè)的掌舵者，高層領導的雙重戰(zhàn)略把控至關重要，這主要表現(xiàn)在對外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)立。第一、對外戰(zhàn)略方向的確定和掌握在企業(yè)發(fā)展中，領導個人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能保證企業(yè)對宏觀經(jīng)濟與行業(yè)大勢的正確判斷，同時這也是企業(yè)對外搶占先機、獲取連續(xù)外向發(fā)展的有效保障。詳盡來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟社會和行

3、業(yè)發(fā)展的至高點，同時要能掌握所行家業(yè)生命周期的節(jié)奏和詳盡落點，這樣才能夠踩準大勢的點位，為社會供應擁有較高價值的產(chǎn)品或服務。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個人或核心團隊的智慧力量。第二、對內(nèi)核心能力的培育和可連續(xù)當先與此同時，領導需要對企業(yè)自己經(jīng)營能力，及其所能供應的社會價值恩賜客觀認定和合理判斷，進而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，進而引導企業(yè)建立擁有核心競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)運營體系。這是企業(yè)對內(nèi)形成核心能力，也是獲取可連續(xù)生命力的基本前提。核心能力的培育則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎上，快速培育出不能取代的核心競爭優(yōu)勢，這包括當先行業(yè)的核心技術培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方

4、面保持一種可連續(xù)的當先狀態(tài)。企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運營能力綜合作用的結(jié)果；而核心能力的可連續(xù)當先，則是企業(yè)在運營過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而無論是核心能力的培育還是連續(xù)當先，要點在于產(chǎn)品或服務能夠供應不能取代的客戶價值，以及具備與此對應的共同運營能力?，F(xiàn)在市場競爭的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務的競爭，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著核心能力系統(tǒng)的培育將更加重要，同時企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新體系也將成為必不能少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新體系，不但表現(xiàn)在對產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新，也表現(xiàn)在對管理方法和體系的創(chuàng)新。企業(yè)高管的全局兼?zhèn)淠芰Γ簩ζ髽I(yè)共同運作的系統(tǒng)掌控【有效管理的問題】企業(yè)在快

5、速擴大期，常常會遇到自己經(jīng)營管理能力無法適應快速擴大需要，所以造成市場與生產(chǎn)脫節(jié)等問題；進入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運營效率下降、部門之間溝通及管理成本提升等問題。如何能夠在企業(yè)的不同樣時期實現(xiàn)有效管理，也是領導需要兼?zhèn)淇紤]和研究的問題。作為企業(yè)的高層管理者，就是要對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績負全責，在兼?zhèn)溥\作的過程中，需要關注縱向分解、橫向共同和分階段辦理這三個層面的管理問題。第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標分解對企業(yè)領導，年度經(jīng)營目標的分解要注意幾個層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個業(yè)務板塊的部門績效目標；要保證各個部門績效目標的實現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進行年度述職，以理順終歸經(jīng)過哪些技術創(chuàng)新、管理方

6、法來實現(xiàn)部門目標；其他，單個員工的績效核查也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。事實上，我們會發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃完成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營的情況是無法完好量化衡量的，所以就需要睜開專項的管理提升項目，也許經(jīng)過企業(yè)文化等方面的培訓，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化理念以不同樣的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而防備不過依靠績效核查所造成的管理片面性。第二、建立業(yè)務導向的流程共同體系從企業(yè)經(jīng)營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業(yè)務分解，以及從企業(yè)價值文化到部門團隊建設、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主若是從縱向管理的角度完成企業(yè)的兼?zhèn)浜徒M織。而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個

7、部門之間有效的聯(lián)動運營體系，詳盡來講就是關注企業(yè)的業(yè)務流程制度對整個業(yè)務鏈條的支撐和對要點環(huán)節(jié)的影響。其中，在主業(yè)務流程的設置上，要實現(xiàn)各個部門主流程的有效連結(jié)，防備出現(xiàn)崗位職責的重疊和工作內(nèi)容的空白，進而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現(xiàn)有效輸入。同時，在績效核查的指標設置方面，則需要保證各業(yè)務部門和職能部門的績效指標能夠?qū)ο鄳闹髁鞒毯鸵c環(huán)節(jié)進行有效議論，進而對整體企業(yè)的經(jīng)營目標實現(xiàn)有效支撐?？梢?，領導需要把企業(yè)業(yè)務流程和績效目標分解看作是一個共同運作的橫向和縱向的一致系統(tǒng)，才能夠?qū)I(yè)務運營進行有效把控。第三、依照企業(yè)不同樣發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同樣規(guī)范等級的管理制度領導還需要

8、關注企業(yè)在不同樣發(fā)展階段的對應規(guī)模，由于大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精巧化程度還是有很大差其他。一般而言，成熟階段的大型企業(yè)常常需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系，進而實現(xiàn)的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。而對多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，還是要以業(yè)績作為主要導向，也就是把主業(yè)務流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。也就是說，企業(yè)要依照實質(zhì)發(fā)展的需要，在業(yè)績導向和管理導向等問題上不斷搜尋合適的新平衡點，以找到一種在當下最有效的管理模式。企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級授權(quán)管理【選人用人的問題】現(xiàn)代企業(yè)老板常常面對的一個大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如

9、何對各級管理者，特別是高管進行有效授權(quán)。一種常有的現(xiàn)象是，很多老板每天坐著飛機滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒有發(fā)揮的空間；但是，若是授權(quán)過大，老板也會擔憂經(jīng)營風險的問題，特別是一些大型異地項目的管理難度就會更大。授權(quán)的實質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴大，老板的管理幅度和深度無法波及到基層業(yè)務，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)益以層級化的方式向下延伸。如何辦理好各級之間的權(quán)益制衡，有兩點很重要，一是人才任用，二是分級授權(quán)。第一、高層管理者選拔和任用的標準在始創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團隊的幾個人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、詳盡業(yè)務的操作運行。這個時期基本的管理方式是一竿子插終歸，

10、所以老板的個人風格常常成為整個企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在詳盡的管理方式上也會表現(xiàn)出很強的老板風格，比方企業(yè)是粗放管理還是事無巨細的左右逢源，常常是由老板風格決定的。當企業(yè)發(fā)展到必然規(guī)模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得特別重要，由于正是以各個部門為核心的業(yè)務單元，構(gòu)成了整個企業(yè)運營的基礎。這其中負責主要板塊及詳盡部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及推行落地的作用。特別是核心的高層管理者，一方面他們會參加企業(yè)管理的重要決策，另一方面會負責企業(yè)某些板塊的業(yè)務，所以無論從企業(yè)戰(zhàn)略分解還是從詳盡運營執(zhí)行的角度，他們都起重視要的承上啟下的作用。核心高管的選拔需要關注三類特質(zhì)：第一

11、，他們需要同企業(yè)老板保持相對一致的價值觀和使命認同感，這是高管團隊能夠與企業(yè)發(fā)展保持休戚相關的第一要義；其次，他們需要具備戰(zhàn)略思慮以及核心技術掌控或操盤的能力；再次，他們要具備領導團隊完成目標的管理思想和團隊組織能力。一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點則需要企業(yè)老板找到與自己擁有相應般配度的人，以實現(xiàn)核心團隊的目標一致以及文化的牢固型。第二、建立相信+體系的分級授權(quán)系統(tǒng)與高管選拔和任用同樣重要的是如何恩賜他們合理的授權(quán)。若是說選拔任用是老板在運營系統(tǒng)的要點崗位上設置了重要的人選，那么授權(quán)就是要經(jīng)過合理的責權(quán)框架恩賜這些人充分的發(fā)揮自己專長的空間，進而給企業(yè)帶來更大的價值。如何給

12、每個業(yè)務板塊的高管以合適的授權(quán)，這是多少老板面對的最重要的難題之一。一方面，若是授權(quán)范圍和額度太大，會以致老板對經(jīng)營業(yè)務的不能控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最后的盈利或損失主若是由老板個人擔當?shù)摹Ａ硪环矫?，若是授?quán)范圍過窄也許額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法發(fā)揮拳腳的情況，同時老板也會墜入到事無巨細的忙碌中，由于大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也常常是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。事實上，關于授權(quán)管理波及到兩個層面的問題：一是人與人之間的相互相信；二是管理體系的系統(tǒng)保證。授權(quán)根本是要解決老板與核心團隊之間的相信問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，由于基本的

13、相信能夠經(jīng)過血緣親情獲取相對較好的維系。但是這種家族式管理存在的問題在于，你其實不能夠保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能夠保證基于血緣的相信就可以百分百地比非血緣更擁有可靠性和相信感。這就是第二個問題，需要引入規(guī)范的管理體系的原因。若是人與人之間的相信無法經(jīng)過血緣關系也許人品判斷等方式來解決，那么引入一個優(yōu)異的管理體系和職業(yè)化團隊就是特別必要和有效的。同時，老板擁有前瞻性的戰(zhàn)略視野和廣闊的用人胸懷也是必要的條件之一。綜上所述，無論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門共同的系統(tǒng)運營，最核心的問題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠完成一致的目標和價值取向，同時老板要能夠建立起一種體系和文化，引導核心成員發(fā)揮各自所長并貫穿到整個組織運營和執(zhí)行落地的全過程，這是所有經(jīng)營活動獲取成功的先決條件。隨機讀管理故事：動物園的駱駝在動物園里的小駱駝問媽媽：媽媽媽媽，為什么我們的睫毛那么的長？駱?gòu)寢屨f：當風沙來的時候，長長的睫毛能夠讓我們在風暴中都能看獲取方向。小駱駝又問：媽媽媽媽，為什么我們的背那么駝，丑死了！駱駝媽媽說：這個叫駝峰，能夠幫我們儲蓄大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受