企業(yè)績效管理制度概述

1、 績效管管理制度度（模板） 前言：目前正在在推行的的工資改改革要求求各單位位建立崗崗位任職職資格體體系的同同時，建建立單位位績效管管理體系系，以解解決工資資分配的的公平性性問題及及為職位位升降或或調(diào)級等提供依依據(jù)。為為使各單單位在建建立績效效管理體系系時有所所參照，我我們搜集集了幾個個大型知名名企業(yè)已運運行成熟熟的季度績效效管理制度度案例，并并結(jié)合公公司實際際情況編編寫了以以下方案案，供各各單位參參考。一、目的1、通過建建立客觀觀而簡潔潔的績效效優(yōu)化體體系以幫幫助、激激勵和留留住員工工，從而而建立公公司核心心發(fā)展能能力；2、通過對對整個績績效實現(xiàn)現(xiàn)過程的的分析，識識別出高高潛質(zhì)或或不勝任任的員

2、工工，為更更公平的的薪酬分分配以及及實行人人才培養(yǎng)養(yǎng)和發(fā)展展戰(zhàn)略提提供事實實基礎(chǔ)；3、發(fā)現(xiàn)管管理體系系和工作作流程中中存在的的問題點點，進(jìn)一一步進(jìn)行行業(yè)務(wù)改改良，確保組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)。二、適用范范圍1、適用于于公司中中高層干干部以下下實行非非承包工工資崗位位員工績績效評估估。2、試用期期內(nèi)員工工考核參參照公司司試用用期考核核管理辦辦法。三、考評周周期季度考評：以每年年133月為第第一季度度、46月為為第二季季度、779月月為第三三季度、110112月為為第四季季度作為為考評周周期。年度考評：以自然然年度（每每年1月月-122月）為考評評周期。 四、季度績績效考評評程序季度績效考考評分為

3、為三個階階段，即即績效計計劃階段段（季初初）、績績效輔導(dǎo)導(dǎo)階段（季季中）、績效評估及反饋階段（季末）。季度績效考考評流程程圖：季度初第一次會議確定季度中季度初第一次會議確定季度中季度末季度初季度考評結(jié)果應(yīng)用季度績效評估與反饋績效監(jiān)控與輔導(dǎo)確定考評內(nèi)容及考評指標(biāo)績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效評估及反饋階段每周例會小結(jié)、每月階段性評估反饋季度末總結(jié)性面談季度初：績績效計劃劃階段第一步：確確定考評評內(nèi)容針對對不同崗崗位、不不用職務(wù)務(wù)的工作作性質(zhì)和和工作要要求，由由直接上上級與被被考評員員工溝通通后，確確定績效效考評內(nèi)內(nèi)容。崗位內(nèi)容分分類考評指標(biāo)選選取工作目標(biāo)崗位職責(zé)行為表現(xiàn)崗位工作內(nèi)內(nèi)容相對對動態(tài)性性

4、、階段段性、一一次性的的（比如如項目工工作）崗位工作內(nèi)內(nèi)容相對對靜態(tài)性性、常規(guī)規(guī)性、例例行性的的（比如如日常工工作）崗位工作兼兼具以上上兩類特特征的第二步：確確定考評評指標(biāo)及及評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)季度初初，各部部門召開開各層級級溝通會會議，根根據(jù)各崗崗位職責(zé)責(zé)或工作目目標(biāo)確定定各崗位位季度考評評指標(biāo)及指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值：指標(biāo)與目標(biāo)標(biāo)值依照照以下規(guī)規(guī)則確定定。其中中，指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)需需同時設(shè)設(shè)置“合格目目標(biāo)”和“挑戰(zhàn)目目標(biāo)”。（1）常規(guī)規(guī)性工作作根據(jù)崗位位職責(zé)確確定指標(biāo)標(biāo)：對于于日常性性工作的的考核指指標(biāo)，通過崗崗位關(guān)鍵鍵成果輸輸出確定定考核指指標(biāo)，比比如差錯錯次數(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品合格格率、及時時性等。例如如：崗位崗位職責(zé)

5、關(guān)鍵成果輸輸出關(guān)鍵績效指指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)*技術(shù)員員（示例）完成*報報表編制制*報表報表編制的的差錯次次數(shù)0次0次，并對對報表編編制提出出改進(jìn)建建議進(jìn)行產(chǎn)品生生產(chǎn)跟蹤蹤維護(hù)工工作產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率率99.8%100%及時處理生生產(chǎn)過程程中的問問題生產(chǎn)問題處處理結(jié)果果生產(chǎn)問題處處理及時時性絕對及時能夠及時處處理，而而且能夠夠提出分分析改進(jìn)進(jìn)建議 常常規(guī)工作作指標(biāo)一一旦確定定，在崗崗位或崗崗位職責(zé)責(zé)未發(fā)生生變動的的情況下下，可以以在一段段時間內(nèi)內(nèi)保持不不變。但但崗位目目標(biāo)可以以定期進(jìn)進(jìn)行審核核調(diào)整。 （2）階段段性工作作（如項項目工作作）根據(jù)據(jù)上級下下達(dá)的目目標(biāo)確定定考評指標(biāo)標(biāo)：對于于一些階階段

6、性（項目目性）工工作，無無法直接接從崗位位職責(zé)中中分解指指標(biāo)的，需需根據(jù)公公司下達(dá)達(dá)給部門的目標(biāo)分分解為季季度目標(biāo)標(biāo)、月度度目標(biāo)，并將目目標(biāo)落實實到崗位位、明確確責(zé)任人人、完成成期限等等等。然后，根據(jù)據(jù)目標(biāo)要要求確定定階段性工工作指標(biāo)標(biāo)，比如如項目進(jìn)度度、質(zhì)量量、成果果、成本本等。例如：崗位崗位工作目目標(biāo)關(guān)鍵績效指指標(biāo)合格目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)*設(shè)計員員（示例） 完成成A項目目：目標(biāo)標(biāo)為減員員10人、降成成本200萬元項目進(jìn)度按時提前按要求求完成減員人數(shù)10人15人降低成本金金額20萬22萬 對于跨跨考核期期的工作作項目指指標(biāo)設(shè)置置問題： 對于跨跨考核期期的工作作項目，考考核時還還未形成最最終業(yè)績績，以

7、至至于難以以在期末末時進(jìn)行行考核。此此時可以以根據(jù)項項目計劃劃，找出出在期末末時間節(jié)節(jié)點上應(yīng)應(yīng)達(dá)成的的階段性性目標(biāo)或或應(yīng)達(dá)到到的工作作狀態(tài)指指標(biāo)作為為考核點點，或者將將項目期期間的關(guān)關(guān)鍵性行行為作為為考核指指標(biāo)。（3）根據(jù)據(jù)對各崗崗位的不不同要求求，確定定各崗位位關(guān)鍵行為為指標(biāo)。因工作性質(zhì)質(zhì)的不同同，對行行為特征征的偏重重點也不不同，因因此對不不同崗位位需制定定不同的的行為指指標(biāo)。例例如：對對于設(shè)計計員可能能更期望望其創(chuàng)新性性和團(tuán)隊隊精神，對于財務(wù)部門門人員則則更期望望其原則則性和責(zé)責(zé)任心等等等。行為指標(biāo)多多為定性性指標(biāo)，制定評價標(biāo)準(zhǔn)時只需對不同層次進(jìn)行界定即可，例如：崗位名稱指標(biāo)績效評價標(biāo)標(biāo)

8、準(zhǔn)評分*員創(chuàng)新精神（行為指標(biāo)標(biāo)）能根據(jù)公司司內(nèi)外環(huán)環(huán)境變化化提出新新的創(chuàng)意意或經(jīng)常常針對崗崗位工作作方式和和流程提提出改進(jìn)進(jìn)建議并并被采納納。5分偶爾針對崗崗位工作作或流程程提出合合理化建建議，很很少被采采納。3分不能提出任任何合理理化建議議，面對對新的流流程難以以給予配配合。1分（4）臨時時性追加加工作項項目的考考評 考核期期開始后后出現(xiàn)的臨時性性項目的的追加，這這些項目目事先并并沒寫入入考核表表。此時時需判斷斷：如果員員工對這這些臨時時性項目目不需要要投入過過多的精精力，則則可以先先忽略，在在一些行行為指標(biāo)標(biāo)中去體體現(xiàn)，如如積極性性、主動動性等；如果確確實需投投入很多多時間和和精力，不不進(jìn)

9、行考考評的話話將對員員工不公公平，則則可以在在此時調(diào)調(diào)整考核核表，追追加考核核項目，但但應(yīng)與當(dāng)當(dāng)事人充充分溝通通，達(dá)成成共識，并并注意原原先的考考核指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重需重新新調(diào)整。以上指標(biāo)、目目標(biāo)值確確定的過過程，必必須有上級和和下屬充充分溝通通和共同參參與，雙雙方都認(rèn)認(rèn)可后簽簽字確認(rèn)認(rèn)，最后后填入績績效評估估表。（第一階段段：季度度初指標(biāo)標(biāo)及目標(biāo)標(biāo)填寫部部分見表表格綠色色區(qū)域）。季度中：績績效輔導(dǎo)導(dǎo)階段第三步：工工作開展展過程中中，各部部門應(yīng)不不斷跟進(jìn)進(jìn)、監(jiān)控控目標(biāo)的的完成情情況，每每周通過過例會檢檢查目標(biāo)標(biāo)完成情情況，每每月初對上一月工工作進(jìn)行行階段性性評估；上級及及時指導(dǎo)導(dǎo)下屬工工作，下下屬

10、及時時反饋工工作進(jìn)度度。 該階段段是主管管輔導(dǎo)員員工共同同達(dá)成目目標(biāo)/計劃的的過程，也也是主管管收集及及記錄員員工行為為/結(jié)果的的關(guān)鍵事事件或數(shù)數(shù)據(jù)的過過程。該該階段各各單位應(yīng)注注重建立立健全“雙向溝溝通”制度，包包括周/月例會會制度、周周/月總結(jié)結(jié)制度、主主管對員員工平時時觀察記記錄制度度、周/月工作作記錄制制度等。 對于每每月常規(guī)規(guī)性工作作，需每每月進(jìn)行行評估，填填入季度度考評表表，季度度末匯總總；每月月階段性性工作，月月度已經(jīng)經(jīng)完結(jié)的的，也需需要進(jìn)行行月度評評估，月月度不能能完結(jié)的的，需要要進(jìn)行跟跟蹤記錄錄，季度度末評估估匯總。（第二二階段：月度階階段性評評估填寫寫部分請請見表格格黃色區(qū)

11、區(qū)域）季度末：績績效評估估及反饋饋階段第四步：季季度末總總結(jié)性評評估： 對本季季度三個個月的表表現(xiàn)情況況進(jìn)行總總評。并并根據(jù)季度度工作表表現(xiàn)，對對員工進(jìn)進(jìn)行有針針對性的的績效面面談，并并提出改改善性建建議。此階段需要要完成三項工作作：搜集集績效證證據(jù)、測測算評分分、績效效面談。（1）搜集集績效數(shù)數(shù)據(jù)（即即平日工工作記錄錄的匯總總）：搜集數(shù)據(jù)的的目的：一是避免免評價的的結(jié)果受受主觀印印象影響響，顯示示不公平平性，打打擊部下下的工作作熱情；二是有有了第一一手資料料證據(jù)，就就能更好好的與部部下進(jìn)行行有效的的績效溝溝通。（在績效效指標(biāo)設(shè)設(shè)置時就就應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真考慮慮應(yīng)關(guān)注注該指標(biāo)標(biāo)是否有有明確的的“數(shù)據(jù)據(jù)

12、來源”，以以及取得得業(yè)績證證據(jù)是否否足夠容容易。） （2）測測算評分分： 為確保保測算評評分的合合理與有有效，應(yīng)應(yīng)在期初初就設(shè)定定好評分分標(biāo)準(zhǔn)，即即達(dá)成某某種程度度時究竟竟可以得得多少分分，這樣樣員工也也能在考考核期尚尚未完成成時就能能對自己己的績效效結(jié)果有有個基本本的預(yù)判判。最大大的忌諱諱是期末末時再與與員工討討論評分分標(biāo)準(zhǔn)。 （3）績效面談： 績效面談主要需達(dá)成幾個目的：向員工傳達(dá)考核結(jié)果，指出員工的工作亮點和不足點，說明上司的期望和下一步工作重點，了解員工的對工作的看法和意見。（第三階段段：季度度末總評評請見表表格紅色色區(qū)域）第五步：考考核得分分匯總與與考核結(jié)結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用：季度末末單位組

13、織織專人對對各崗位位的考評評得分進(jìn)進(jìn)行匯總總，單位位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行平衡衡性調(diào)整整。根據(jù)調(diào)調(diào)整后情情況決定定季度獎獎金的分分配。考核得分匯匯總：由由于單位位各科室室/組的的主管的的評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有不不可避免免的主觀觀差異，為為了盡可可能縮小小各科室/組之間間的評分分差異，單位領(lǐng)導(dǎo)在最后匯總得分的基礎(chǔ)上要利用調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行平衡性調(diào)整。最后，根據(jù)據(jù)調(diào)整后后季度評評分結(jié)果果得出評評價等級級（各單單位可視視情況進(jìn)進(jìn)行靈活活調(diào)整）：等級定義摘要參考比例A杰出實際績效顯顯著超過過預(yù)期計計劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求，在在計劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求所涉涉及的各各個方面面都取得得非常突突出的成成績。25B

14、良好實際績效達(dá)達(dá)到或超超過預(yù)期期計劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求，在在計劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求所涉涉及的主主要方面面取得比比較突出出的成績績。45C尚可實際績效基基本達(dá)到到預(yù)期計計劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求，既既沒有突突出的表表現(xiàn)，也也沒有明明顯的失失誤。25D不足實際績效未未達(dá)到預(yù)預(yù)期計劃劃/目標(biāo)或或崗位職職責(zé)/分工要要求，在在很多方方面或主主要方面面存在著著明顯的的不足或或失誤。5四、年度績績效總評評： 每年1月，對對員工上上一年度度目標(biāo)的的完成情情況進(jìn)行行評估，同同時參考考四個季季度的考考評情況況。年度總評分分 = 年度評評估分 * 50% + 季度考考評平均均分* 50%年度績效評評估總分分是年度度薪資等等級（職職等或薪薪級）調(diào)調(diào)整的重重要參考考要素。另外，各部部門需對對年度績績效評估估結(jié)果進(jìn)進(jìn)行分析析，提出出改進(jìn)措措施，以以作為下下一年度度績效改改進(jìn)的參參考數(shù)據(jù)據(jù)之一。 五、組織分分工績效管理的的組織分分工按以以下原則則進(jìn)行：1、人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)提供供全公司司一致的的框架管管理制度度，并協(xié)協(xié)助各單單位細(xì)化化及推行行。2、各單位位負(fù)責(zé)在在本單位位內(nèi)對框框架制度度進(jìn)行細(xì)細(xì)化、宣宣傳、培培訓(xùn)和組組織實施施。3、各級主主管和員員工是季季度績效效評估管管理的主主角，在在績效評評估實施施過程中中需全程程參