構(gòu)建一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)構(gòu)建一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行體系內(nèi)容摘要在分析企業(yè)戰(zhàn)略失敗原因的基礎(chǔ)上，首先提出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)人力資源一體化戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架，然后重點講解四種通用戰(zhàn)略，最后解讀戰(zhàn)略執(zhí)行體系流程的計劃、執(zhí)行、評估三階段的工作項目。 關(guān)鍵詞一體化 戰(zhàn)略執(zhí)行體系問題提出：-戰(zhàn)略為什么會失敗在現(xiàn)實中，絕大多數(shù)公司無法成功地執(zhí)行其戰(zhàn)略。盡管大公司一般都制定了詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃，但真正能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的卻屈指可數(shù)。研究表明，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行存在脫節(jié)；并且成功執(zhí)行戰(zhàn)略要比制定戰(zhàn)略難得多。具體說來，典型的戰(zhàn)略失

2、敗的主要原因有：在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)方面，既缺乏簡潔、形象、完整的工具（比如戰(zhàn)略圖、平衡計分卡）向員工闡明戰(zhàn)略，又不能提供足夠的信息技術(shù)、時間、人員等資源保障，以致“平均一家公司中有95的員工不清楚或不了解本公司的戰(zhàn)略”（平衡計分卡協(xié)會調(diào)查結(jié)果）；在流程方面，缺乏有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，使決策、運營和支持三級部門無法協(xié)同，長期目標(biāo)無法落實到短期目標(biāo)，組織目標(biāo)無法分解為部門和個人目標(biāo)，這樣使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”，不能確保公司在一個持續(xù)改進的氛圍中進行戰(zhàn)略評估和調(diào)整；在組織和人員方面，既缺乏類似戰(zhàn)略管理辦公室的職能部門的推進和協(xié)調(diào)，又在人力資源管理的績效、激勵和培訓(xùn)體系中缺乏與戰(zhàn)略相銜接；在領(lǐng)導(dǎo)力方面，高層領(lǐng)導(dǎo)

3、的推動力量遠遠不夠。方向：-構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架要突破戰(zhàn)略失敗的現(xiàn)實困境，首當(dāng)其沖是要建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系，以將戰(zhàn)略與運營緊密結(jié)合，將戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、預(yù)算、管理報告、管理會議等管理要素融為一體，最終為戰(zhàn)略制定與執(zhí)行提供有效的制度保障和堅實的運行平臺，以確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在研究卓越企業(yè)管理最佳實踐的基礎(chǔ)上，筆者提出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)人力資源一體化TM戰(zhàn)略執(zhí)行體系框架，如圖1。該戰(zhàn)略執(zhí)行體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以客戶需求和市場競爭為驅(qū)動力，圍繞績效目標(biāo)這一中心，以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算以及工作日清為管理主軸，以目標(biāo)、策略、計劃、預(yù)算以及管理會議、管理報告為管理工具，使組織、流程和員工協(xié)同運作、整體發(fā)

4、展，最終實現(xiàn)由資源輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品及服務(wù)輸出、由企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動結(jié)果的動態(tài)管理體系。形象地說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系是企業(yè)管理體系的核心，是企業(yè)的增長引擎和神經(jīng)中樞，也是總裁領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的基礎(chǔ)和利器，具有“牽一發(fā)而動全身”的巨大力量。結(jié)合圖1，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基本運作思路是，在未來市場和行業(yè)環(huán)境下，以績效管理為中心，首先制定3-5年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以明確企業(yè)的發(fā)展方向；進而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝荒甑慕?jīng)營計劃，以確定戰(zhàn)略實施所需的資源和優(yōu)先行動；然后，編制財務(wù)預(yù)算，以為實施經(jīng)營計劃提供資源保障；同時在上述目標(biāo)和計劃的制定、執(zhí)行和評估過程中，利用工作日清控制法充分配合和支持，以切實保證目標(biāo)、策略、計劃和預(yù)算分解到位、執(zhí)行

5、到位。通俗地說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系使我們能夠做到事前“未雨綢繆、勝算在先”、事中“步調(diào)一致、靈活應(yīng)變”、事后“總結(jié)得失、持續(xù)改進”。具體地講，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的5大構(gòu)成要素的主要內(nèi)容。實施：-戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效運作戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有效性主要體現(xiàn)在兩方面：一是制定成功的戰(zhàn)略，二是靠科學(xué)嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序?qū)嵤?zhàn)略。1. 戰(zhàn)略制定按照平衡計分卡協(xié)會在組織協(xié)同一書中的觀點，專業(yè)化企業(yè)或者集團公司的一個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略描述通常是：通過創(chuàng)造產(chǎn)品、服務(wù)，為潛在客戶提供一種獨特的、區(qū)別于競爭對手的綜合利益，即客戶價值定位，比如獨特的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場、技術(shù)以及能力。各種戰(zhàn)略或價值定位都是企業(yè)在價值鏈定位中的備選方法

6、之一。一個成功的戰(zhàn)略決定了企業(yè)在競爭環(huán)境中的定位，這種定位可以幫助公司從客戶買價和供應(yīng)商賣價之間獲得可觀的利潤（公司價值或股東價值）。如果企業(yè)戰(zhàn)略具有充分的吸引力，客戶或顧客就會購買其產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其創(chuàng)造價值；反之，戰(zhàn)略不具有吸引力或與定位無差別的公司，只能微利經(jīng)營，因為它只能從客戶買價與支付給供應(yīng)商、員工的成本之間獲得較低的利潤。從企業(yè)內(nèi)部來講，企業(yè)戰(zhàn)略決定了其流程的優(yōu)先級和差異性，也決定了企業(yè)如何提升人員、系統(tǒng)、文化等學(xué)習(xí)與成長方面的無形資產(chǎn)；反之，企業(yè)內(nèi)部流程和無形資產(chǎn)也是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和支持條件。例如，一家以產(chǎn)品領(lǐng)先為競爭優(yōu)勢的公司會高度重視創(chuàng)新流程；而以低成本為競爭優(yōu)勢的公司會強

7、調(diào)運營管理流程。邁克爾波特提出兩個基本的競爭戰(zhàn)略：低成本或差異化。在此基礎(chǔ)上，邁克爾特里西和弗雷德威瑟姆提出三種基本戰(zhàn)略：運營卓越（對波特成本戰(zhàn)略的解釋）、客戶關(guān)系和產(chǎn)品領(lǐng)先（兩個差異化戰(zhàn)略）。阿諾德?？怂购偷习矐褷柕绿岢隽说谒姆N通用戰(zhàn)略系統(tǒng)平臺。因此，我們共有四種通用戰(zhàn)略： 整體成本最佳：為客戶提供持續(xù)的、及時的、低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：最低成本；明確標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品/服務(wù)；關(guān)注流程改進和降低成本；嚴格的衡量指標(biāo)和職責(zé)。代表性公司是：西南航空、豐田汽車、Dell計算機、麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)裙尽?產(chǎn)品領(lǐng)先：為客戶提供具有延展性、技術(shù)/性能最佳的產(chǎn)品和服務(wù)。其特征是：不斷推出新產(chǎn)品；追求新科技；領(lǐng)

8、先市場；劃時代的創(chuàng)新；高風(fēng)險/高回報。代表性公司是：索尼、奔弛和英特爾公司。 客戶解決方案：為客戶提供一系列定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)知識幫助客戶解決問題。其特征是：超高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)；客戶化的解決方案/出色的服務(wù)；對客戶的極端負責(zé)與承諾；熱忱回應(yīng)和極強的適應(yīng)性。代表性公司是：IBM、高盛、美孚等公司。 系統(tǒng)平臺：為客戶提供的平臺成為產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。其特征是：最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本、核心產(chǎn)品擁有合法保護、復(fù)雜結(jié)構(gòu)和持續(xù)升級的秘密；視大量的輔助廠商為客戶、強有力的創(chuàng)新流程；復(fù)雜而又易用的信息平臺；強調(diào)收入增長而不是生產(chǎn)率。代表性公司是：微軟、思科、波音、SAP以及eBay和阿里巴巴等公司。上述四

9、種典型戰(zhàn)略是企業(yè)的備選戰(zhàn)略集合。至于選擇何種戰(zhàn)略模式，需要經(jīng)過多輪的戰(zhàn)略研討，在充分考慮內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上確定。而且，成功的戰(zhàn)略還要求企業(yè)價值鏈系統(tǒng)乃至企業(yè)系統(tǒng)的整體集成和協(xié)調(diào)一致。正如邁克爾波特所說，“定位于系統(tǒng)性作業(yè)要遠比定位于個別作業(yè)有持久性”，因為對于競爭對手來說，模仿一個系統(tǒng)要比單純模仿一種銷售方法、學(xué)會一個加工技術(shù)或復(fù)制一組產(chǎn)品特征難得多。因此，在強調(diào)戰(zhàn)略差異化所在之處的同時，更應(yīng)當(dāng)重視系統(tǒng)平衡和系統(tǒng)競爭力，盡量避免“短板”現(xiàn)象的發(fā)生。比如對于研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)運營、營銷和銷售等核心流程，既要精通于其中之一，又要擅長于各個方面，這將確保企業(yè)價值增長得以長期持續(xù)。在上述系統(tǒng)管理思想的指導(dǎo)

10、下，理想的戰(zhàn)略描述必須系統(tǒng)、全面地描述組織如何選擇和創(chuàng)造價值，真實、動態(tài)地反映戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標(biāo)和結(jié)果（財務(wù)層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標(biāo)客戶和價值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價值（內(nèi)部流程層面）以及明確實施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面）。2. 戰(zhàn)略執(zhí)行科學(xué)嚴謹?shù)膽?zhàn)略執(zhí)行體系程序是描述和指導(dǎo)企業(yè)制定、實施、評估和調(diào)整戰(zhàn)略的管理流程，是其戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)鍵組成部分。除管理流程外，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主要運作機制還包括組織職能劃分（各級部門的協(xié)同與分工）、年度運營時間表（管理年歷）。從組織方面，在戰(zhàn)略執(zhí)行體系中，組

11、織職能劃分是指企業(yè)的各級部門（董事會、總裁、高層管理人員、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)以及各個業(yè)務(wù)部門）如何進行角色定位，如何劃分職能、職責(zé)。通俗地說，組織職能劃分就是告訴管理層“誰報告、誰審議、誰批準(zhǔn)、誰監(jiān)督”。從時間方面，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的年度管理日程，就是如何將戰(zhàn)略行動方案、計劃、預(yù)算、管理報告、管理會議等關(guān)鍵控制點的工作整合到固定的管理年歷中。通俗地說，一張管理年歷就像“企業(yè)生物鐘”一樣，它能使管理層清楚地知道各個管理要素的時間點，比如戰(zhàn)略規(guī)劃的起止時間，績效評估的周期及日程，述職會議的周期及議程，管理報告的上報時間等等，以實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行體系的循環(huán)管理。筆者以某著名企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系程序（圖2戰(zhàn)

12、略執(zhí)行體系流程框架圖）為例，從計劃、執(zhí)行、評估等三個階段，分別介紹各階段的工作項目。計劃階段：戰(zhàn)略的制定、分解和落實工作。本階段工作主要從三個層面展開。戰(zhàn)略規(guī)劃工作從7月份開始，通過內(nèi)外部戰(zhàn)略分析確定公司和部門層面的戰(zhàn)略主題，建立相應(yīng)的戰(zhàn)略圖，并將其量化和方案化（制定戰(zhàn)略行動方案），然后經(jīng)過上下反復(fù)論證、質(zhì)詢，形成縱向分解和橫向協(xié)同，最后予以確認、發(fā)布。經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算工作從10月份開始并延續(xù)到年底，主要內(nèi)容是財務(wù)部和最高管理層對各種戰(zhàn)略行動方案和經(jīng)營項目計劃進行評估、篩選和分配資金?？冃Ч芾砉ぷ鲝?1月份開始，主要是人力資源部組織簽定平衡計分卡業(yè)績合同，并將其與個人薪酬、培訓(xùn)計劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤，同時人力資源部要為業(yè)務(wù)工作提供高素質(zhì)、高績效的人員保障。這樣，通過以上工作，該公司“請戰(zhàn)略下高閣”，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，并將公司員工和外部合作伙伴的力量集聚在一張網(wǎng)絡(luò)上形成合力，以實現(xiàn)其雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行階段：戰(zhàn)略的溝通、執(zhí)行、監(jiān)控、指導(dǎo)和反饋等工作。以時間為單位，每季度要召開戰(zhàn)略回顧會