整合維尺－跨地域多業(yè)態(tài)的并購整合工具

1、隨著并購購浪潮的的興起，越來越越多的中中國企業(yè)業(yè)卷入這這場資源源重新配配置與整整合的洪洪流，但但是在舔舔嘗并購購成功后后的短暫暫喜悅后后，幾乎乎所有并并購主導(dǎo)導(dǎo)者都發(fā)發(fā)現(xiàn)面臨臨著一個個無法逃逃避的現(xiàn)現(xiàn)實：如如何實施施并購后后的整合合。龐大大的國土土面積，迥異的的區(qū)域文文化，再再加上基基于主業(yè)業(yè)的多元元化或是是完全非非核心的的多元化化選擇，給正在在實施并并購的中中國企業(yè)業(yè)帶來不不少難題題。凱洛洛格咨詢詢（Keeyloogicc&Coompaany）通過為為多家大大型中國國企業(yè)提提供并購購整合咨咨詢業(yè)務(wù)務(wù)，提出出了整合合維尺這這一適應(yīng)應(yīng)中國并并購整合合實際的的管理工工具。需需要說明明的是，整合維維

2、尺這一一工具適適合于基基于核心心主業(yè)的的相關(guān)多多元化并并購式擴(kuò)擴(kuò)張，對對于非相相關(guān)多元元化的擴(kuò)擴(kuò)張并不不適用。整合維維尺包括括兩個方方面內(nèi)容容：整合合維度和和整合尺尺度，其其中整合合維度主主要包括括整合機(jī)機(jī)會、管管控架構(gòu)構(gòu)、總部部定位三三個關(guān)鍵鍵問題，而整合合尺度有有六把“尺子”，以刻刻度來明明確整合合的結(jié)果果（圖11）。我我們以一一家大型型的醫(yī)藥藥上市企企業(yè)REEX公司司為例來來解釋整整合維尺尺的應(yīng)用用（圖22）。RREX公公司以上上市公司司為平臺臺，通過過快速的的并購重重組，短短期內(nèi)迅迅速形成成了以分分銷、連連鎖、制制藥、物物流的四四大業(yè)務(wù)務(wù)格局，區(qū)域同同時涵蓋蓋南方幾幾個省域域。區(qū)域域競

3、爭差差異化和和業(yè)務(wù)類類型多樣樣化要求求REXX公司現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)態(tài)和管控控方式必必須進(jìn)行行針對性性變革。我們用用整合維維尺來幫幫助REEX公司司分析并并操作并并購后整整合的方方向和力力度。（一） 整合維維度的作作用是明明晰并購購后企業(yè)業(yè)各種資資源整合合方向整整合方向向：REEX公司司一連串串兒閃電電般的快快速并購購后，分分銷、連連鎖、制制藥、物物流四大大業(yè)務(wù)板板塊形成成了一個個涵蓋醫(yī)醫(yī)藥行業(yè)業(yè)價值鏈鏈條的資資產(chǎn)平臺臺，資產(chǎn)產(chǎn)整合的的維度是是REXX公司董董事會面面臨的首首要問題題。對于于REXX公司來來說，就就有效整整合而言言，REEX公司司面臨的的整合機(jī)機(jī)會存在在于三個個方面：在不同同板

4、塊之之間進(jìn)行行整合；在板塊塊內(nèi)進(jìn)行行區(qū)域整整合；在在板塊內(nèi)內(nèi)進(jìn)行價價值鏈整整合。RREX公公司必須須完整地地把握住住三個方方面的整整合機(jī)會會，才能能獲取成成功?？偪偛慷ㄎ晃慌c管控控架構(gòu)：整合需需要一個個強(qiáng)有力力的總部部，而總總部定位位和對下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單元的的管控架架構(gòu)互生生互長，不同的的管控模模式需要要不同力力度的管管理總部部（圖33）?？偪偛康牧αΧ戎苯咏記Q定對對資源的的整合程程度。對對于下屬屬資源的的整合，如果總總部力度度不夠，很容易易變成“麻袋裝裝土豆”，即各各分部獨獨立為戰(zhàn)戰(zhàn)；如果果力度足足夠，才才能做出出薯條。對于RREX公公司，顧顧問們通通過和董董事會的的深入溝溝通，確確定整合合方

5、向要要加深加加力，要要擠出“薯條”，在這這個原則則下，選選擇事業(yè)業(yè)部制度度是最理理想的模模式。建建立以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向的事事業(yè)部制制組織形形態(tài)，總總部在管管控方式式上定位位于戰(zhàn)略略制定者者經(jīng)營營監(jiān)督者者，管控控重點要要放在規(guī)規(guī)劃、監(jiān)監(jiān)控和服服務(wù)上，建立總總部的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策中心、事業(yè)部部的利潤潤中心、運營的的成本中中心三層層責(zé)任明明確的授授權(quán)體系系，以此此作為總總部和各各事業(yè)部部部門設(shè)設(shè)置和職職能分配配的基礎(chǔ)礎(chǔ)?？偛坎慷ㄎ槐潮澈笥袀€個重要的的授權(quán)問問題，在在授權(quán)程程度上必必須經(jīng)歷歷一個先先收后放放的漸進(jìn)進(jìn)過程，同時必必須強(qiáng)化化兩方面面的核心心能力：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能力力和經(jīng)營營計劃管管理能力力，這是是實

6、行總總部對各各事業(yè)部部進(jìn)行有有效管控控的關(guān)鍵鍵。（二二） 整整合尺度度的作用用是用量量化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來推動動和判斷斷整合的的力度在在明確了了整合維維度后，REXX推動整整合進(jìn)程程需要明明確兩個個問題問題一：不同整整合方向向(板塊塊間、價價值鏈、區(qū)域)的整合合主導(dǎo)者者是誰？問題二二:整合合的杠桿桿和尺度度是什么么？REEX需要要用一套套工具來來操作和和衡量整整合進(jìn)程程的力度度，整合合尺度提提供了六六把可以以清晰操操作和可可測量的的尺子：戰(zhàn)略采采購、IIT信息息、資金金管理、品牌整整合、文文化整合合和業(yè)績績管理。關(guān)于采采購整合合尺度，建議區(qū)區(qū)分戰(zhàn)略略性采購購和操作作性采購購兩個概概念。通通過全面面而翔實

7、實的品類類分析和和策略制制定，定定義出不不同事業(yè)業(yè)部共享享的、具具有戰(zhàn)略略意義的的品類，由總部部戰(zhàn)略采采購中心心集中統(tǒng)統(tǒng)采，各各事業(yè)部部或區(qū)域域業(yè)務(wù)單單元分購購；考慮慮到不同同事業(yè)部部之間的的差異性性，一些些事業(yè)部部可以擁擁有除總總部統(tǒng)采采品種之之外的自自由采購購權(quán)；一一些事業(yè)業(yè)部可保保持相對對獨立的的采購權(quán)權(quán)。關(guān)于IIT信息息整合尺尺度，實實際背后后是物流流、運營營流程的的整合問問題。由由于不用用板塊之之間的供供應(yīng)鏈屬屬性不同同，物流流決策由由各事業(yè)業(yè)部自主主管理，以確保保各板塊塊能夠靈靈活地從從市場上上獲得更更有競爭爭力的物物流服務(wù)務(wù)；物流流資產(chǎn)可可以進(jìn)行行集中管管理。同同時通過過流程再再

8、造和IIT系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建，達(dá)到不不同事業(yè)業(yè)部之間間的信息息無縫集集成。關(guān)于資資金管理理整合尺尺度，要要區(qū)分會會計核算算、財務(wù)務(wù)管理和和管理會會計三個個概念。會計核核算是對對已發(fā)生生的業(yè)務(wù)務(wù)事項進(jìn)進(jìn)行計量量，然后后匯總到到總部；財務(wù)管管理是對對資金流流轉(zhuǎn)進(jìn)行行管理，建議在在總部層層面進(jìn)行行集中管管理。關(guān)于品品牌整合合尺度：對于整整合過程程中會經(jīng)經(jīng)常遇到到的多品品牌管理理問題，對于跨跨地域和和多業(yè)態(tài)態(tài)的整合合平臺，需要考考慮品牌牌的屬地地化和品品牌的影影響力兩兩個角度度，通過過詳細(xì)的的市場測測評和未未來預(yù)測測來決定定品牌的的統(tǒng)一或或多品牌牌運營問問題。關(guān)于文文化整合合尺度：文化整整合是以以價值觀觀統(tǒng)一

9、為為導(dǎo)向的的理念推推動，通通過組織織價值觀觀、組織織行為、組織細(xì)細(xì)節(jié)等一一系列措措施的推推動，爭爭取在最最短的時時間內(nèi)達(dá)達(dá)到組織織心理狀狀態(tài)統(tǒng)一一。關(guān)于業(yè)業(yè)績管控控整合尺尺度，以以業(yè)績評評價、預(yù)預(yù)算管理理為主要要內(nèi)容，需要通通過流程程穿越于于BU（業(yè)務(wù)單單位）、事業(yè)部部到總部部等各個個層面。對于事事業(yè)部層層面的財財務(wù)管理理和業(yè)績績評價人人員，總總部實現(xiàn)現(xiàn)主線管管理。 針對RREX公公司，凱凱洛格通通過選擇擇不同的的整合尺尺度提供供了不同同維度的的整合建建議：對對于不同同板塊之之間的整整合，整整合主導(dǎo)導(dǎo)者為總總部，有有效的整整合方法法是文化化整合、集中采采購、資資金的集集中管理理，以充充分利用用規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢； 對于板板塊內(nèi)的的區(qū)域整整合，整整合主導(dǎo)導(dǎo)者為各各事業(yè)部