xx企業(yè)在蘇格蘭未來10的發(fā)展策劃案例(doc11)

1、 HYPERLINK . . 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有) 如果您不是在. 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入.必要時可將此文件解密xx集團蘇蘇格蘭分分部100年企業(yè)業(yè)前景戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的策劃劃案例應(yīng)用：該策劃劃案可用用于企業(yè)業(yè)制定前前景戰(zhàn)略略方案時時所采用用，尤其其適用于于企業(yè)當(dāng)當(dāng)前問題題特征不不突出，但但對前景景不明朗朗時所借借鑒或采采用。內(nèi)內(nèi)容容： 企企業(yè)在制制定前景景戰(zhàn)略時時常常會會碰上三三個問題題：一、缺缺乏前景景指導(dǎo)，尤尤其是企企業(yè)當(dāng)前前經(jīng)營狀狀況良好好，但企企業(yè)高層層有危機機感，頭頭疼的是是不知道道如何了了解未來來，未來來發(fā)生什什么的時時候

2、直接接影響到到本企業(yè)業(yè)的生存存，如果果發(fā)生，企企業(yè)將如如何應(yīng)變變。歸結(jié)結(jié)一句話話：不知知道危機機從何來來，就是是企業(yè)最最大的危危機。二二、在企企業(yè)制定定戰(zhàn)略過過程中，常常常從AA點一直直到了EE點，跳跳過了BB，C，DD點，決決策跨度度往往過過大，不不容易使使人信服服。三、企企業(yè)戰(zhàn)略略方向的的制定人人不是執(zhí)執(zhí)行人，制制定者不不是高層層就是高高級咨詢詢管理公公司，中中層不能能完全參參與制定定過程中中，致使使制定戰(zhàn)戰(zhàn)略不能能良好實實施。那那么如何何在企業(yè)業(yè)制定前前景戰(zhàn)略略時解決決以上的的問題呢呢？我認認為任何何戰(zhàn)略的的制定是是個思維維的過程程，但不不是個人人思維，而而是企業(yè)業(yè)思維。如如何使企企業(yè)思

3、維維呢？在在如下的的策劃案案中，我我結(jié)合現(xiàn)現(xiàn)代商理理，以企企業(yè)3思思維為策策劃指導(dǎo)導(dǎo)方案，較較好的解解決了企企業(yè)在制制定前景景戰(zhàn)略時時遇到的的如上問問題。一一、前景景思維：給企業(yè)業(yè)人員配配備如果果未來發(fā)發(fā)生A，那那么如何何應(yīng)變，并并做到BB的遠景景思維，使使企業(yè)向向?qū)W習(xí)型型企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。二二、動態(tài)態(tài)邏輯思思維：培培養(yǎng)企業(yè)業(yè)在制定定戰(zhàn)略時時遵循AAB,BBC,CCD,DDE的思思維模式式,填充充了跨度度,為EE點戰(zhàn)略略決策提提供了有有力支持持。三、互互動思維維：創(chuàng)造造水平溝溝通渠道道，制定定參與方方式，使使參與者者意識到到即使在在大家都都非常熟熟悉的事事情上，各各自的見見解都不不盡相同同，目的的是

4、使所所有參與與者了解解到自己己的思維維缺陷，并并使其感感到實實實在在參參與決策策，解決決戰(zhàn)略計計劃不能能良好實實施的問問題。案案例例： （由由于該策策劃案涉涉及企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略信信息,大大部分資資料已經(jīng)經(jīng)做了模模糊處理理）蘇格格蘭吉列列是吉列列集團在在蘇格蘭蘭地區(qū)的的生產(chǎn)商商和主要要銷售商商，銷售售領(lǐng)域涉涉及大半半個歐洲洲。其共共有4個個相對獨獨立的加加工廠，并并共分布布在各個個重要城城市，員員工人數(shù)數(shù)達5000人，220022年年收收入30000萬萬英磅。企企業(yè)當(dāng)時時經(jīng)營良良好，但但由于競競爭日益益激烈，企企業(yè)不知知道當(dāng)前前的運營營模式是是否適應(yīng)應(yīng)未來的的情況發(fā)發(fā)展，而而且由于于歷史原原因，公公司

5、的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比較水水平，44個加工工廠相對對獨立生生產(chǎn)和銷銷售，并并且是機機械的服服從公司司的計劃劃部署，并并沒有直直接參與與制定策策略，所所以在之之前戰(zhàn)略略計劃的的制定和和執(zhí)行上上都有過過多次的的沖突。此此案例很很典型的的體現(xiàn)了了企業(yè)通通常在制制定戰(zhàn)略略時所遇遇到的問問題。我我于20003年年7月初初開始準準備工作作，為解解決企業(yè)業(yè)的三大大問題，制制定了該該戰(zhàn)略策策劃案的的主要步步驟如下下：1企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分析析：了解解企業(yè)SSWOTT(優(yōu)勢勢，劣勢勢，機遇遇，風(fēng)險險)，量量化競爭爭優(yōu)勢以以及核心心能力，最最后構(gòu)架架出企業(yè)業(yè)商務(wù)運運作模式式；2. 外部部環(huán)境分分析: 洞察外外部商務(wù)務(wù)環(huán)境以以及

6、競爭爭力，確確定不確確定因素素的驅(qū)動動力；33. 未未來前景景制定：選擇幾幾大不確確定因素素，構(gòu)架架未來前前景；44. 評評估一旦旦出現(xiàn)未未來前景景,企業(yè)業(yè)現(xiàn)有運運營模式式是否能能適應(yīng)前前景的變變化?55. 制制定相關(guān)關(guān)戰(zhàn)略并并在每個個未來前前景下模模擬運營營評估.策劃案案的結(jié)果果與反饋饋：本策策劃案以以企業(yè)33思維為為指導(dǎo)核核心，以以現(xiàn)代商商務(wù)管理理分析為為框架，以以中高層層參與為為基礎(chǔ)，幫幫助蘇格格蘭吉列列了解了了10年年內(nèi)企業(yè)業(yè)前景以以及制定定了相關(guān)關(guān)戰(zhàn)略，為為相對安安逸的企企業(yè)提供供變革動動力。但但本策劃劃案的最最終目的的不僅僅僅在于制制定結(jié)果果，而是是通過制制定過程程，培養(yǎng)養(yǎng)企業(yè)33

7、思維，使使所有參參與人員員學(xué)會戰(zhàn)戰(zhàn)略思考考，所以以本策劃劃案也同同時是企企業(yè)進行行變相人人員戰(zhàn)略略培訓(xùn)的的過程。蘇蘇格蘭吉吉列高層層人員對對該戰(zhàn)略略策劃案案的制定定以及實實施過程程非常滿滿意。解解釋釋： 策劃劃案有了了基本步步驟后，就就要給它它注入靈靈魂，這這也是戰(zhàn)戰(zhàn)略策劃劃成功與與否的關(guān)關(guān)鍵。這這里的“靈靈魂”，我我主要體體現(xiàn)的就就是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略制制定的33思維模模式，即即：動態(tài)態(tài)邏輯思思維，前前景思維維以及互互動思維維。一、態(tài)態(tài)邏輯思思維：了了解企業(yè)業(yè)在做企企業(yè)內(nèi)部部分析時時，遵循循問題11導(dǎo)致問問題2的的原則，循循序漸進進，在SSWOTT分析中中找出突突出優(yōu)勢勢，并在在比較分分析中決決定競

8、爭爭優(yōu)勢，然然后進一一步挖掘掘形成該該競爭優(yōu)優(yōu)勢的核核心能力力，從而而制定資資源反饋饋循環(huán)，在在所有參參與戰(zhàn)略略制定人人員面前前亮化企企業(yè)運營營模式，或或在外部部競爭環(huán)環(huán)境中競競爭特征征，并區(qū)區(qū)分可確確定與不不可確定定因素，然然后挖掘掘這些不不可確定定因素的的驅(qū)動源源，目的的是通過過這種方方式，細細化決策策過程點點，填補補決策跨跨度。比比如在此此案例中中形成如如下概念念：二、前前景思維維：了解解未來從從分析企企業(yè)外部部競爭環(huán)環(huán)境入手手，選出出不可確確定因素素，以動動態(tài)思維維模式選選出不確確定因素素的驅(qū)動動力，在在通過合合理組合合這些驅(qū)驅(qū)動力后后，為企企業(yè)構(gòu)架架幾種不不同前景景。通過過此過程程使

9、企業(yè)業(yè)學(xué)會如如何了解解未來。幾幾個前景景是否會會發(fā)生并并不是十十分重要要，構(gòu)架架前景的的目的是是開拓所所有參與與人員視視野，培培養(yǎng)如果果發(fā)生AA,企業(yè)業(yè)應(yīng)該怎怎樣應(yīng)對對的前景景思維，即即將先前前通過動動態(tài)邏輯輯思維構(gòu)構(gòu)架的企企業(yè)運營營模式套套在不同同的前景景中，測測試企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀在在各個前前景中的的生存能能力和戰(zhàn)戰(zhàn)略缺陷陷。在命命名前景景名稱的的時候，我我采用通通俗易懂懂的名詞詞，目的的是通過過形象的的表達，使使參與者者馬上就就聯(lián)想到到前景的的特征，以以便與企企業(yè)現(xiàn)狀狀掛鉤，比比如在該該案例中中，我使使用的是是國王，王王后，王王子以及及仆人的的等級，形形象地區(qū)區(qū)分各個個前景對對企業(yè)的的影響力力，

10、以引引領(lǐng)戰(zhàn)略略制定導(dǎo)導(dǎo)向，目目的是為為企業(yè)變變革做有有力支持持。三、互互動思維維：了解解互相為為了使所所有參與與者覺得得實實在在在參與與戰(zhàn)略制制定過程程，在近近2個月月的戰(zhàn)略略制定過過程中，我我制定開開發(fā)了許許多交流流平臺，為為培養(yǎng)互互動思維維創(chuàng)造條條件。最最終是使使中高層層管理人人員開拓拓視野，了了解在同同一事件件與自己己的不同同看法，了了解自己己的思維維缺陷，并并爭強企企業(yè)團隊隊精神。在該戰(zhàn)略制定策劃過程中，大約有20多位中高層管理人員參與，并舉行了多場主題討論會。每次討論會都先向參與者講解討論的目的以及要達到的結(jié)果,然后進行大腦風(fēng)暴式討論,15-20鐘后每個人都把心里的答案簡明的寫在事先

11、發(fā)給的粘貼上,然后貼在所有人前面的白板上,最后以合并同類項的方式將其歸類,有特別的單獨討論,已歸類的用大家都認可的詞語歸納,最后總結(jié)出參與者都較為認可的結(jié)果。粘貼都是匿名的,為的就是讓參與者拓寬思路,不怕說別人不認同的觀點。有時，需要讓參與人員分析這些答案是否有因果關(guān)系，就通過計算機將其連線，并用投影儀顯示在大屏幕上，將結(jié)果展示在大家面前，目的是在匿名的前提下增強大家的互動性以及學(xué)習(xí)意識。附：整個案例的舉例過程第一步: 企業(yè)SWOT分析討論知己知彼,百戰(zhàn)不殆. 策劃的第一步就是讓所有參與者了解企業(yè),了解自己. 所以先安排了SWOT分析,S.W.O.T.分別代表優(yōu)勢,劣勢,機遇和威脅,是企業(yè)內(nèi)部

12、分析主要工具. 每次專題討論會用了大約1個小時左右。SWOT討論結(jié)果 第二步: 構(gòu)架商務(wù)運作模式在之前的SWOT分析的基礎(chǔ)上,找出最具有代表性的競爭優(yōu)勢,與其他競爭對手區(qū)分的核心能力.通過引導(dǎo)進一步開發(fā)參與者思維深處,再開發(fā)出創(chuàng)造這些核心能力的企業(yè)資源,從而構(gòu)架出企業(yè)資源反饋流程和企業(yè)商務(wù)運作模式,目的是挖掘出決定企業(yè)生存的終端核心能力。1) 找出企業(yè)競爭優(yōu)勢討論形式與SWOT分析相同, 從以前的分析中找出最突出的競爭優(yōu)勢, 并歸納成條理.結(jié)果:客戶的忠實度, 產(chǎn)品的獨特之處,技術(shù)研發(fā)能力以及品牌的知名度2) 資源反饋流程這次討論會議的目的是讓參與者思考我們的競爭優(yōu)勢的來源于哪里? 那么我們又

13、擁有什么樣的資源使我們具備了一定的核心能力? 目的是在上次討論的基礎(chǔ)上形成企業(yè)資源反饋流程.結(jié)果：3)構(gòu)架公司現(xiàn)行運營模式把先前的結(jié)構(gòu)思路(AB.BC)理清后,我們便開始組織參與人員進行構(gòu)架詳細的經(jīng)營模式,目的是亮化企業(yè)現(xiàn)在所有經(jīng)營優(yōu)勢的終端因素.此次應(yīng)用了LCD投影儀和計算機程序,為的是讓大家都同時看到因果關(guān)系走向.結(jié)果(鋒速3舉例) (由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)以上是參與這認可的鋒3商務(wù)模式，從中可以看出鋒速3的核心能力可以歸納為:創(chuàng)新的研發(fā)能力，嚴謹?shù)纳a(chǎn)能力，對產(chǎn)品專業(yè)品質(zhì)的宣傳能力第三步：洞察外部競爭環(huán)境把自己的模式搞清楚了,接下來還要明白公司正在一個什么樣的環(huán)境下生

14、存,這種環(huán)境將來會變成什么樣子? 案例同樣采用了先前的方法,組織中高層人員參與專題討論會, 以現(xiàn)代商理中的5個競爭力模式為指導(dǎo)開展討論,在討論中尤其突出了我們專門為其設(shè)計的問題: 1) 現(xiàn)在競爭對手有哪些?2) 他們?nèi)绾闻c我們競爭?3) 這與我們的運營模式有何關(guān)聯(lián)?4) 我們的客戶在哪里?5) 有什么產(chǎn)品可以替代我們的產(chǎn)品?6) 在10年內(nèi)有何不確定因素?7) 這些不確定因素對我們經(jīng)營模式將有哪些影響? 通過對以上問題的研討,我們目的在于選出幾個最具影響力的不確定因素的驅(qū)動源,為構(gòu)架企業(yè)前景做準備.結(jié)果(由于涉及商業(yè)內(nèi)部信息,內(nèi)容做了模糊化處理)如圖下所示，雖然新入侵者和供應(yīng)商對吉列公司起不到

15、威脅作用，但現(xiàn)存的刀片生產(chǎn)商，如歐洲較大的BIC,WINSCOSIN SWORD等,將對吉列產(chǎn)生威脅,在加上客戶對剃須產(chǎn)品也傾向多元化購買,所以行業(yè)競爭應(yīng)該從中等到激烈. 另外的不確定因素被公認為是用戶的購買傾向. 第四步: 構(gòu)架未來前景基于所有參與者所認可的外部競爭環(huán)境信息與不可確定因素的驅(qū)動力，我們?yōu)樘K格蘭吉列構(gòu)架了幾種5-10年內(nèi)將影響公司生存的未來前景。結(jié)果：驅(qū)動力（1）與市場競爭有關(guān)一種可能性為由于吉列公司大量收購其它刀片生產(chǎn)商，或其它生產(chǎn)商退出市場，這樣吉列將壟斷部分刀片市場。另一種可能性為由于其它競爭對手的合并或推出新技術(shù)，從而占領(lǐng)更多市場份額，以致市場高度競爭。驅(qū)動力（2）與時

16、尚和產(chǎn)品傾向有關(guān)一種可能性是剃須進一步代表時尚，甚至一些傳統(tǒng)的阿拉伯國信仰人群也開始流行西方剃須時尚。而且人們更傾向使用刀片，而不是電剃刀或其它剃須方法。它的反方向就是皮頭士的在一次到來，儲須成為時尚，另外，尤其是女士更傾向使用激光或涂臘法去毛，而不是刀片。基于以上的4種可能性，我們?yōu)榧袠?gòu)架了4種10年前景：國王，王后，王子與撲人前景。第五步： 制定在不同前景下的相應(yīng)戰(zhàn)略最后一個步驟是在認定未來前景后,制定在每個前景中的戰(zhàn)略重點,如表所表示:前景 需要采取行動 吉列戰(zhàn)略國王 保持權(quán)力 通過高技術(shù)以及品牌效應(yīng)增加競爭門檻王后 影響國王 影響市場取向王子 獲得權(quán)力 成本競爭，市場滲透以及市場細分撲人 改變角色 成本競爭，或從新定位，更改行業(yè)第六步：測試當(dāng)前核心能力是否適應(yīng)前景發(fā)展很明顯,現(xiàn)在蘇格蘭吉列公司的核心力量與戰(zhàn)略方向不符。1) 首先, 現(xiàn)在生產(chǎn)成本過高,不利于很有可能發(fā)生的 “王子”前景;2) 其次,現(xiàn)行