價值流圖分析與應用

1、基于價值流圖的供應分析中國加入 WTO 后將國的企業(yè)推入到與世界級企業(yè)同臺競爭的大舞臺業(yè)何應對這種挑戰(zhàn)呢 運精益思想是中國企業(yè)目前最佳的選擇，因為它追求的是人的觀念的更新過的不斷完善企業(yè)潛能充分發(fā)揮而值流圖技術(shù)是實施精益生產(chǎn)的一個可視化的系統(tǒng)分析工具，可以指導人們科學地發(fā)現(xiàn)問題。系統(tǒng)化地改善問題。本文以 印刷機械廠生產(chǎn)線為例應價值流圖技找出了該廠生產(chǎn)線中所存在的設施布置搬運等、設備不足等制約產(chǎn)能的瓶頸問題，結(jié)合工業(yè)工程的方法改善問題，解決了企業(yè)所面臨的困境， 證明了精益思想和價值流圖的作用，值得其它企業(yè)推廣使用。1 價值流圖價值流圖技術(shù)脫胎于精益生產(chǎn)種具關注產(chǎn)品的整個生產(chǎn)流程就產(chǎn)品在整個工廠內(nèi)

2、的流動過程用標準化的圖形來描述整個生產(chǎn)流值圖的分析通常能夠幫助管理人員發(fā)現(xiàn)價值流中出現(xiàn)的各種浪費括庫存不合理的搬運及運輸?shù)韧瑫r通過對價值流圖的分析理員能夠根據(jù)企業(yè)實際情況建立未來的目標價值流圖過對當前生產(chǎn)體系的變革來實現(xiàn)目標價值流圖中制的遠景使整個生產(chǎn)體系的浪費得到不斷地消除生產(chǎn)體系中的物料流和信息流更加順暢，生產(chǎn)效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少， 資金的周轉(zhuǎn)速度更快，從而使企業(yè)進入一個更加良性循環(huán)的運作環(huán)境當中。2 L 企供應鏈流程圖及現(xiàn)狀分析L 印機械廠是一家生產(chǎn)印刷包裝設備的中外合資公司司采用的是單件價值較高的小批量生產(chǎn)方式及“兩頭在內(nèi)，中間在”的運作模主研發(fā)，主要零部件自行生產(chǎn)

3、、自行組裝主零部件的生產(chǎn)實外包于產(chǎn)品品種較多L 公司的生產(chǎn)模式為推式生產(chǎn)。由銷售部根據(jù)訂單及銷售預測來制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)方式帶來大量的庫存以及較長的生產(chǎn)交貨期(Lead Time)。 公的生產(chǎn)裝配順利與否很大程度上取決于零部件供應商與外協(xié)單位能否及時提供相應零件。如果供應鏈各環(huán)節(jié)無法協(xié)調(diào)一致，那么 公在裝配時就會遇到生產(chǎn)延遲甚至停滯的問題品線復雜供鏈管理困難供鏈反應速度較慢等等是當前公司面臨的首要問題其次周轉(zhuǎn)資金緊 X企業(yè)在快速發(fā)展的過程中采購原材料的 / 7資金逐步增加而產(chǎn)成品資金收遲緩，導致工廠現(xiàn)金流減少金緊，特別是由于在制品庫存量大資積壓現(xiàn)象比嚴重因進行生產(chǎn)管理流程的內(nèi)部優(yōu)化是一項急需進

4、行的工作。L 公的車間生產(chǎn)線流程可用圖 1 網(wǎng)供應鏈流程來表示。圖 網(wǎng)狀供應鏈流程圖3 繪制現(xiàn)狀價值流圖3.1 現(xiàn)價值流圖繪制步驟根據(jù)圖 生流程，按以下步驟繪制 L 公內(nèi)部的價值流圖。從物流的終點開始繪制制值流圖首先該針對某個產(chǎn)品流品流的最末客戶開始繪制。從客戶處開始向上游工序逐步實現(xiàn)，至供應商為止。在實際生產(chǎn)過程中公司內(nèi)部的生產(chǎn)流程歸為五大功能塊：粗加工、數(shù)控加工、熱處理成型、人工裝配和功能測試工序功塊內(nèi)部組成獨立的生產(chǎn)線功能測試工序是直接與客戶相聯(lián)系的工序， 產(chǎn)品在最終的功能測試完成之后，就進行包裝并根據(jù)發(fā)運計劃發(fā)送給客戶。分析研究整個物料流中的信息流傳遞的方式。整個價值流中的信息流表示的

5、是產(chǎn)品需求 / 7量信息的傳遞方式L 公所有的生產(chǎn)序都通過計劃科來制定工序內(nèi)部的生產(chǎn)排程該公司的采購生產(chǎn)裝提貨等主要生產(chǎn)相關活動的信息溝通與信息反饋存在一定程度的缺失由每個工序的生產(chǎn)都必根據(jù)工作令來安排個工序的生產(chǎn)并不同步需要用緩沖庫存來連接同整個公司的生產(chǎn)需求又是通過生產(chǎn)訂單向公司的計劃部門下達的單每個月下達一次，然后計劃科根據(jù)該月的生產(chǎn)訂單制定生產(chǎn)計劃，下達到每個工序。研究每個功能塊的詳細情況。對于某種產(chǎn)品，用CTi(Cycle 表它通過某一工序的標準工時，而 表這個功能塊中零件所需要的總加工工時。零件在某一個工位上加工時不僅要考慮其標準工時要考慮其人工工時 WCTi(Worker Cyc

6、le Time)與器工時 MCTi(Machine Cycle 。 MCTl 分表示第道工序的人工工時和機器工時。對于一些工序來說產(chǎn)完畢一批產(chǎn)品之后如要切換成生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品，必須進行換模的工作此還需要記錄工序的換模時間 品率 RW(Rework) 等信息。如人工裝配功能塊分為四道工序：壓接工序：工人先將待加工工件裝上夾具，并夾緊、固定，然后啟動機器，機器自動進行加 工，加工結(jié)束后零件自動彈出，掉入儲物籃中WCTI=10s，MCTI=30s割板工序工先將待加工工件上夾具并固定后啟動機器機運行結(jié)束后不能自動彈出零件，必須由工人來松開夾具，取下零件。因此WCT2 為兩部分，裝夾零件耗時 10s，下

7、零件耗時 lOs， 芻20s，MCT2=10s。主軸裝配工序：安裝夾具和組裝零件 20s，卸下具 5sWCT3=25sMCT3=105s面板裝配工序：該工序為完全人工操作，故 WCT4=100sMCT4=O由此可知四道工序的總加工工時 CT=300s由于供貨商不能及時提供零件，使得產(chǎn)品在每 道工序之前都必須在緩沖庫存區(qū)中等待數(shù)小時，造成產(chǎn)品交貨期長達一周。 / 73.2 現(xiàn)價值流圖分析現(xiàn)狀價值流(圖 2)如實地記載了 L 公物料流和信息流的傳遞過程、物料增值過程與非增值過程之間的比例物料流非值過程圖中三角形表示庫存例在數(shù)控加工過程的前面有 天原材料庫存。圖的上部描述信息流，生產(chǎn)計劃部門根據(jù)預測

8、訂單和日送貨要求制定每周生產(chǎn)計劃下達到每一個過程月測量通知供應商廠進行原材料生產(chǎn)傳組織發(fā)貨。從現(xiàn)狀價值流圖可以看出，工廠當前實行的生產(chǎn)方式是一種按預測進行推”式的單件生產(chǎn)。這種“推動”式的方式存在顯而易見的浪費是：為保證不中斷對顧客的供應，過程之間不得不保持較大數(shù)量的庫存它的浪費還有人員負荷不滿設備完好率低換時間長、過多的搬運、缺陷率高等。圖 2 最下面的數(shù)字表示，物料由進入工廠到變成產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長達 2 個，而實際用增值加工的時間僅 5 小?；谶@樣的現(xiàn)狀價值流圖可以非常容易地對生產(chǎn)體系的現(xiàn)狀進行分析出有利于物料流增值的最佳方式后 生產(chǎn)體系進行紙上的改進，從而形成目標價值流圖。圖 2 L

9、公司功能模塊的現(xiàn)狀價值流圖 / 74 繪制未來價值流圖4.1 未價值流圖改造原則在未來價值流圖的繪制過程中，同樣應該遵循實際改善中的一些原則：按照節(jié)拍時間生產(chǎn)：首先應根據(jù) L 公最大產(chǎn)，算出工人平均工時，并以這個時問作為平衡點對序的工時進行平分配其次根據(jù)去年的訂單需求，推算出生產(chǎn)節(jié)拍后根據(jù)節(jié)拍調(diào)整生產(chǎn)線的周期時間。如在高峰期L 公司的 D 型產(chǎn)品每月產(chǎn)量為 臺 3天就要生產(chǎn) 1 成品，而一臺 D 型產(chǎn)品又需要 4 件擋小板零件。所以，在扣除發(fā)黑工藝所需要的兩天時間后，實際在 L 公內(nèi)的生產(chǎn)要求為一天八小時之內(nèi)要完成 件擋小 板的落料、銑工和鉗工等工藝。盡量采用連續(xù)流生產(chǎn)方式：印刷機的裝配總工時

10、長，無法實現(xiàn)連續(xù)增值，但裝配單如主軸、附件裝配)可采用連續(xù)生產(chǎn)方式，這樣可便公司安排日生產(chǎn)計劃，從而解決客戶需求多樣化與按訂單生產(chǎn)的矛盾一印刷機的生產(chǎn)周期作為一個時間段每個工作日按CT 分若干時間段已定的訂寫成看板”車內(nèi)的每個工作人員都能見“看板精益生產(chǎn)的可視控制)此外減少取料時間組所需材料放置附近鄰裝配車間，可起暫存庫的作用人配備可據(jù)訂單需求變動，在淡季時，減少工人數(shù)量，可延長生產(chǎn)周期，在旺季時，增加工人，可增加單位時間產(chǎn)量，即利用人數(shù)來平衡節(jié)拍，從而達到柔性生產(chǎn)的目的無采用連續(xù)流產(chǎn)的地方使用超市和看板來控制拉動牙排定位凸輪工序間夾雜著于外協(xié)單位處進行的二次加工或熱處理工藝適宜采用超市和看板

11、形成拉動 信號系統(tǒng)。盡量只在一道工序上接受生產(chǎn)計劃：運用超市拉動系統(tǒng)和連續(xù)流生產(chǎn)單元之后，生產(chǎn)計劃的下達過程就會發(fā)生變化。在現(xiàn)狀圖中，每個生產(chǎn)功能塊的生產(chǎn)執(zhí)行過程是各自為政的，每個生產(chǎn)功能塊都不知道自己的下游工序需要什么產(chǎn)品也不知道需要產(chǎn)品的數(shù)量和種類，因此每功能塊的生產(chǎn)活動都直接受到生產(chǎn)計劃部門的指揮到生產(chǎn)計劃之后再生產(chǎn)計劃中安排的產(chǎn)品此在生產(chǎn)體系內(nèi)部產(chǎn)常容易出現(xiàn)過量生產(chǎn)存積等情形。 這些情形都是應該在未來價值流圖中避免出現(xiàn)的。 / 7盡量應用均衡生產(chǎn)的理念衡產(chǎn)要求司能快速換模來應對市場上顧客的不同需求。因此在繪制未來價值流圖的過程中了實現(xiàn)讓整個生產(chǎn)體系快速增值之外必須保證生產(chǎn)體系有一定的柔

12、性衡產(chǎn)式建立之后產(chǎn)體系生產(chǎn)的產(chǎn)品就是整個產(chǎn)品組合中的 各個產(chǎn)品交替完成的。4.2 繪未來價值流圖的研究根據(jù)前述的幾個原則綜公司生產(chǎn)體系中的具體情況選擇不同的生產(chǎn)信息傳遞方式 i(生產(chǎn)看板、超市或者生產(chǎn)計)物料流動方(超市、 管或者緩沖庫存，以現(xiàn)狀價值 流圖為基礎，繪制 L 公的未來目標值流圖。在未來的價值流圖中個能內(nèi)部都采用連續(xù)流生產(chǎn)方式產(chǎn)劃下達到人工裝配工序。人工裝配工序和最后的功能測試工序之間采用FIFO 管連接這樣功能測試崗位就不需要接收單獨的生產(chǎn)計劃了，只需要根據(jù)先進先出的法則接收來自上道工序的產(chǎn)品就可以了另人裝配工序和前道序之間通過超市和看板來連接道工序同樣也不需要接收單獨的生產(chǎn)計劃，只需要根據(jù)后道工序的生產(chǎn)看板來嚴格為超市補貨就可以了。在未來價值流圖中，L 公司的主要原材料庫存也以超市的形式存在，并且設置供應看板，當原材料庫存中的物料被消耗掉了之后庫會自動產(chǎn)生供應商看板生材料需求信息原料需求信息傳遞到生產(chǎn)計劃部門之后形成供應商訂單供商訂貨在未來價值 流圖中，訂貨的周期大大縮短。 / 7圖 3 L 公司功能塊的未來價值流