薪酬制度設(shè)計(jì)方法課件

1、案例小李加入公司，公司的工資是高固定工資開始有效但隨績效增長，小李不滿，最后離去啟示薪酬變動要符合員工發(fā)展需要人的狀態(tài)不薪酬制度有一定變數(shù)薪酬的靜態(tài)會引起員工不滿意導(dǎo)致離職增加10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì)方法問題薪酬制度設(shè)計(jì)的一般原則工資制度設(shè)計(jì)的過程各類薪酬制度的設(shè)計(jì)10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)方法一直以來我都想對薪酬設(shè)計(jì)方法進(jìn)行歸納，從現(xiàn)有的資料看，已有不少關(guān)于薪酬制度設(shè)計(jì)方面的出版物。結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)方法(薪酬體系設(shè)計(jì)，北京工業(yè)大學(xué)出版社，張建國蓍，2003年1月)戰(zhàn)略薪酬-人力資源管理方法(約瑟夫。J。馬爾托奇奧著，周眉譯，社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社2002年11月)企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理(廣東經(jīng)濟(jì)出版

2、社，王力學(xué)著，2001年9月)10/2/結(jié)構(gòu)化方法設(shè)計(jì)從企業(yè)的戰(zhàn)略與核心價值觀出發(fā)，建立薪酬分配的先進(jìn)理念，先解決思想問題，再談方法問題；結(jié)構(gòu)化方法來設(shè)計(jì)工資、獎金、和股權(quán)等多 種分配形式，考慮各種分配形式的個性和互動性，而不是分離的個別的去看它們的功能與作用；站在經(jīng)營者的角度，用科學(xué)與戰(zhàn)略視角來思考薪酬配問題，用結(jié)構(gòu)法、系統(tǒng)化方法來設(shè)計(jì)薪酬制度。幫助人力資源人員站在老板的角度來設(shè)計(jì)分配問題，使人力資源管理納入企業(yè)整體發(fā)展的軌道，并在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和價值理念的引導(dǎo)下，使人與企業(yè)融為一體。10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)方法企業(yè)真正需要的核心競爭力是什么，對企業(yè)內(nèi)不同層級、不同部門的員工，要產(chǎn)生高績效，

3、必須掌握哪些技能，一般如高層的決策能力，中層的組員能力和基層的作業(yè)能力，研發(fā)人員的創(chuàng)新能力以及市場人員的策劃能力。10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)方法薪酬分配的根本目標(biāo)價值分配不光是技術(shù)，也是戰(zhàn)略。薪酬分配要促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。價值分配是價值管理過程的終結(jié)，也新的價值管理過程的開始。要可持續(xù)發(fā)展要解決三對問題(短期與長期；新員工與老員工；個體與團(tuán)隊(duì))薪酬分配要強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀；薪酬分配要支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施；(價值分配的基礎(chǔ)是什么？是價值創(chuàng)造，所以價值分配要以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價值如何評價：基于兩點(diǎn)，一是外部競爭必性，二是內(nèi)部公平性)10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)方法外部競爭性

4、如果一個企業(yè)實(shí)施的領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效果的提高；如果一個企業(yè)采用的是差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工創(chuàng)新內(nèi)部公平性各部門的協(xié)作，根據(jù)價值貢獻(xiàn)來分配，考慮員工的實(shí)際接受程度。10/2/結(jié)構(gòu)化薪酬體系模式企業(yè)使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬管理薪酬制度薪酬架構(gòu)員工貢獻(xiàn)外部競爭性內(nèi)部公平性職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)人呼資源戰(zhàn)略與機(jī)制促進(jìn)組織發(fā)展提升競爭力薪酬政策與理念社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)方法企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與理念薪酬理念與政策薪酬形式、水平、結(jié)構(gòu)薪酬制度薪酬實(shí)施薪酬制度設(shè)計(jì)邏輯10/2/薪酬系統(tǒng)設(shè)

5、計(jì)的基本原則薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則公平原則競爭原則激勵原則合法原則經(jīng)濟(jì)原則外部公平內(nèi)部公平薪資水平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)多元個人公平過程公平結(jié)果公平團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵個人能力激勵薪資價值取向法律法規(guī)勞動力價值平均利潤合理積累薪酬總額控制企業(yè)業(yè)績激勵企業(yè)制度10/2/公平原則企業(yè)員工對薪酬多少以及薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識與判斷，是進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)必須首先考慮的因素。公平不是絕對的平等，同時，也不僅僅是結(jié)果的公平，更重要的是過程的公平。一般而言，薪酬制度設(shè)計(jì)的公平性體現(xiàn)在以下三個方面 ：外部公平內(nèi)部公平個人公平10/2/設(shè)計(jì)中如何體現(xiàn)公平薪酬制度要民主、透明、公開。這一點(diǎn)更多的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要民主地制定薪酬制度，并保證

6、足夠透明地公開，同時，接受員工的監(jiān)督和建議，并做出回應(yīng)。薪酬制度設(shè)計(jì)要有原則作為指導(dǎo)、規(guī)范作依據(jù)，原則可以是更多考慮員工利益或企業(yè)成本等，規(guī)范可以是其他制度形成的規(guī)范，如財(cái)務(wù)制度、招聘制度等形成的規(guī)范。將員工的注意力從注重結(jié)果公平轉(zhuǎn)移到注重機(jī)會均等上來，一方面可以促使員工自覺地去把握成就自我的機(jī)會，另一方面也可以減少薪酬制度設(shè)計(jì)和改革的壓力。不要刻意追求公平。絕對公平是不存在的，這就要求企業(yè)努力建設(shè)好相對公平的化境，讓員工感覺到彼此間的公平，同時，不斷完善薪酬制度，使之更好地體現(xiàn)公平。10/2/激勵原則通過薪酬制度來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常用的方法。一個科學(xué)合理的薪酬體系對員

7、工的激勵是最持久也是最有效。每個人的能力不同，對企業(yè)的貢獻(xiàn)也不同。激勵原則就是根據(jù)員工能力和貢獻(xiàn)大小，按企業(yè)內(nèi)部分類、各級職務(wù)的不同而對員工進(jìn)行激勵的。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也要適當(dāng)拉開距離，充分利用激勵效果，調(diào)動其積極性。如此多的激勵理論，并沒有告訴我們要怎樣激勵員工，所以要由管理者去找到激勵你的員工的點(diǎn)，這是最重要的10/2/經(jīng)濟(jì)原則考慮你的需要與實(shí)力用最小的成本取得最大的效果經(jīng)濟(jì)并不是惟一的，但卻是最普遍的10/2/戰(zhàn)略原則眾多的企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時，也會考慮是否與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)。所以，在進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)的過程中，一方面要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬制度設(shè)計(jì)反映企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；另

8、一方面要把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵 10/2/合法原則合法性是指企業(yè)的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律。薪酬制度要遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度。如果企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行的國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符合，則企業(yè)的薪酬制度是無法實(shí)施的。10/2/工資制度的設(shè)計(jì)過程 制定企業(yè)工資分配的原則與策略擬定企業(yè)文化與策略工作分析與設(shè)計(jì)編寫工作說明與工作規(guī)格工作評價確定付薪因素及選擇評價方法工作調(diào)查數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)收集地區(qū)及行業(yè)調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資分級與定薪工資范圍及數(shù)值的確定工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)

9、調(diào)整等具體過程相關(guān)工作10/2/薪酬制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)設(shè)計(jì)要點(diǎn)目的工資政策線制定工資結(jié)構(gòu)的制定工資評價要素外部競爭性內(nèi)部公平性激勵導(dǎo)向10/2/薪酬模式選擇依據(jù)薪酬四方圖2象限 績效薪酬4象限 保險(xiǎn)福利3象限 加班薪酬1象限 基本薪酬高差異性低差異性低穩(wěn)定性高穩(wěn)定性績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型10/2/三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調(diào)和性薪酬模型高穩(wěn)定性薪酬模型特點(diǎn)績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所

10、占比例很高優(yōu)點(diǎn)激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰10/2/工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)關(guān)注兩大因素：一是級，二是級差所謂工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是指使一個企業(yè)中各職位的相對價值其對應(yīng)的實(shí)際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系，這種關(guān)系不是隨意的，而是與企業(yè)的工資分配原則與策略密切相關(guān)，如果企業(yè)鼓勵員工間的競爭，嚴(yán)格按貢獻(xiàn)付酬，不惜拉大不同貢獻(xiàn)的員工間的收入差距，不同工作間的實(shí)際工資數(shù)就會相差較大；反之，若企業(yè)偏向于照顧大多數(shù)，不愿意因?yàn)槭杖霊沂舛せ?，則不同工作間的實(shí)際工資數(shù)額相差

11、就較小。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)體現(xiàn)出內(nèi)在公平與外在公平性，因此，常在工作評價與內(nèi)外環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上綜合考慮各方面的因素后才能確定。不同工作的相對價值與實(shí)際工資數(shù)之間的關(guān)系可用“工資結(jié)構(gòu)線”直觀、清晰表現(xiàn)出來.工資結(jié)構(gòu)類型:等級結(jié)構(gòu)偏平結(jié)構(gòu);無交叉結(jié)構(gòu)交叉結(jié)構(gòu)10/2/結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)制定工資結(jié)構(gòu)線結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資分級與定薪10/2/工資政策線的確定方法制定工資政策線是為了保障外部公平性.一條趨勢線或最代表各職位工資水平中點(diǎn)的線.可以是直線或曲線主要有兩種一是市場法(數(shù)據(jù)法)二是工資等級法10/2/市場數(shù)據(jù)法：主要是通過市場調(diào)查獲取數(shù)據(jù)來確定各職位的薪酬。適應(yīng)小企業(yè)工資等級法：工作評價將職位劃分為一定的等級，再結(jié)

12、合市場薪酬線，加減一定比例形成企業(yè)自己的工資政策線。適應(yīng)大中型企業(yè)工資工資等級SO(市場平均線)SLSH25%25%10/2/工資結(jié)構(gòu)線的其它方式工資等級工資工資政策線1工資政策線2工資政策線3(不同系列不同工資線)直線工資結(jié)構(gòu)線Y=A+BX曲線工資結(jié)構(gòu)線10/2/工資等級及區(qū)間設(shè)計(jì)最高工資與最低工資的確定最低最高工資是特定地區(qū)或行業(yè)勞動力市場工資率的大體影響。一般講政策、工會、市場商定最低工資，而組織狀態(tài)、產(chǎn)品決定最高工資10/2/工資等級間的重疊與交叉無交叉結(jié)構(gòu)小重疊結(jié)構(gòu)較大的重疊結(jié)構(gòu)10/2/重疊與交叉工資等級區(qū)間的交叉使得較低等比級上的優(yōu)秀員工可以獲得比較高等級是的差的員工更高的工資。

13、交叉大問題有時對人激勵有影響，如果你在較低等級中已獲取最高工資，再晉升一個等級你的工資增幅就不大，對人的激勵會降低10/2/另一種結(jié)構(gòu)工資獎勵股利操作人員專業(yè)人員中層管理者高層管理者90%10%30%10%60%50%20%30%70%15%15%各尖人員的分配結(jié)構(gòu)或要素結(jié)構(gòu)10/2/企業(yè)典型職位薪酬趨勢資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司 職位 總裁 財(cái)務(wù)主管 質(zhì)量工程師年份199219971992199719921997股票購買權(quán)45%58%45%55%12%16%年終獎金18%17%17%14%6%12%基本工資37%25%38%21%82%7

14、2%10/2/工資分級確定工資等級數(shù)目。等級數(shù)量一般受以下因素的影響：工資結(jié)構(gòu)線或工資曲線的斜率，工作的數(shù)量和分布情況，組織的工資管理和晉升政策。等級數(shù)量必須足以使不同難度的工作有所區(qū)分，但數(shù)量不能太大，否則會使兩個相鄰等級的區(qū)別不是太明顯。在工資總額一定的情況下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。如果劃分的工資等級太少，那些在工作任務(wù)、責(zé)任和工作環(huán)境上差異較大的員工被支付相同的工資，就會損害工資政策的內(nèi)部公平性；若是太多，也會損害內(nèi)部公平性。 10/2/確定工資范圍和薪幅 管理中，常為每一職級的工資規(guī)定一個變化范圍，即薪幅，指在一個工資級別內(nèi)最低工資和最高工資的差額。薪幅范圍的大小與工資等級

15、數(shù)成反比，即工資的等級數(shù)越多，每一等級的變化范圍就越小。此外，薪幅還隨工資等級的升高而變大，即工資的等級越高，該等級的底薪與頂薪相差越大。相鄰等級之間還有一定的重疊程度，薪幅越大，相鄰等級間的重疊程度越大 10/2/確定工資范圍和薪幅 給每一職級的工資規(guī)定一個變化范圍在人力資源管理中具有積極意義，可以給那些由于職位的限制而一時難以得到提升的優(yōu)秀員工較多加薪的機(jī)會，從而提高其工作積極性。但職級薪幅的增大不可避免的會使鄰級間的重疊區(qū)域擴(kuò)大，當(dāng)員工得到提升時，可能其工資距離新職級的底薪以較近，以后增薪的機(jī)會不多，以致降低了工資制度的激勵功能。因此，在工資管理中，整個企業(yè)的工資分為多少個等級，每一等級

16、的變化幅度以及不同等級間的相互重疊程度多大，需根據(jù)企業(yè)的具體情況靈活加以安排。 10/2/確定工資范圍和薪幅 確定工資等級系數(shù)。它是用來表示工資等級并進(jìn)一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，指某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)同最低等級標(biāo)準(zhǔn)的對比關(guān)系，說明某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)是最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)的倍數(shù)。 確定工資等級線。工資等級線即指各工作職務(wù)的起點(diǎn)等級和最高等級的跨度線。它是反映某項(xiàng)工作內(nèi)部勞動差別程度的標(biāo)志。勞動復(fù)雜程度高，則起點(diǎn)線高；反之就低。責(zé)任程度高，則起點(diǎn)就高；反之就低。工資等級線的長短與級差大小呈反向變化，即級差越大，工資線就越短；反之就越長。 10/2/績效工資制度的設(shè)計(jì)以績效與貢獻(xiàn)為評價標(biāo)準(zhǔn)，其特征

17、：注重對個人績效差異的評價，績效的差異反應(yīng)了個人在能力和工作態(tài)度是的差異個人工資增長與個人績效掛鉤以目標(biāo)的達(dá)成來衡量結(jié)果如果工資基于個人績效低績效的離職率較高；如果不掛鉤，高績效的離職率高10/2/以績效為導(dǎo)向的制度目的有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷的績效改進(jìn)使分配更加公正與合理使分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵效果10/2/績效薪酬制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)建立良好的績效評價體系設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)與薪酬水平的聯(lián)系10/2/績效工資體系的問題員工關(guān)注短期業(yè)績抵止公司的變革與技術(shù)改進(jìn)關(guān)心個人績效，忽視團(tuán)隊(duì)與部門合作由于怕提高標(biāo)準(zhǔn)而不采用先進(jìn)的方法有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意培訓(xùn)新員工，導(dǎo)致新員工的離職

18、率高績效評價中的誤差會影響公平與公正10/2/績效評價與工資的結(jié)合方法S3S2S1工資額工資等級S3S2S156如公司5、6級工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三區(qū)間，員工年終評價等級分為A、B、C、D四級，那么就需要有一個員工個人績效等級與工資的調(diào)整關(guān)系表績效10/2/工資調(diào)整表原工資區(qū)間S1S2S3個人績效等級A+P3+P2+P1B+P2+P10C+P100D0-P0-P0注：P為調(diào)薪幅度，P3P2 P110/2/給調(diào)薪幅度的理解如有X，Y兩個員工績效評價都為A而X員工的原工資區(qū)在S1，而Y員工的工資區(qū)在S3，但X的調(diào)薪幅度在于Y，因?yàn)閅的工資區(qū)間已很高，要給X員工以較大的調(diào)薪幅度。如果新員工

19、業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給以較大的幅度可以鼓勵新員工加速發(fā)展。10/2/能力導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)以能力務(wù)導(dǎo)向的工資制度不只關(guān)注員工的當(dāng)前績效，而且強(qiáng)調(diào)員工是否適應(yīng)公司發(fā)展的需要以及能產(chǎn)生高績效的能力如何。其目的：有效改變員工的行為，促進(jìn)組織變革和達(dá)成目標(biāo)強(qiáng)化員工在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)和不斷的自我學(xué)習(xí)為公司的未來發(fā)展合格人才增強(qiáng)管理的靈活性和市場的適應(yīng)能力10/2/能力導(dǎo)向的工資制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)選擇關(guān)鍵能力模塊建立能力評價體系建立能力與薪酬水平的聯(lián)系10/2/能力與工資結(jié)合的方法一是以等級評價為基礎(chǔ)，在等級內(nèi)的工資評定依據(jù)員工的能力表現(xiàn)。如某員的職位等級為5級，能力評價為優(yōu)秀、良好 、合格和不合格

20、，可用兩種方法進(jìn)行工資調(diào)整。一種是員工能力評價為優(yōu)秀，則工資就定在高區(qū)間S3；一種是員工評價為優(yōu)秀，則在原有基礎(chǔ)增加一定比例。一般平宜直接將評價等級進(jìn)入相應(yīng)工資區(qū)間S1、S2或S3，因?yàn)楣べY的剛性，如果這次比上次評價等級低，工資馬上下調(diào)，員工心理會產(chǎn)生震蕩。10/2/方法二不以職位等級為評價基礎(chǔ)，而是以職位族來分類。首先對公司所有職位進(jìn)行分類，如分為管理、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)技術(shù)類等，然后對每一類職位，根據(jù)能力等級差異劃分出幾個等級每個職位族劃分幾個工資區(qū)間，每個區(qū)間都有相應(yīng)的能力評價標(biāo)準(zhǔn)。這樣就可以直接將能力評價等級與相應(yīng)的工資區(qū)間掛鉤其優(yōu)點(diǎn)是同一職位族由于工作性質(zhì)相同，能力容易區(qū)別。另外每個職

21、位族的工資區(qū)間直接與外部市場比較，以增加工資的競爭力。也可一定避免同一公司內(nèi)不同職位的工資攀比。10/2/S6S5S4S3S2S1管理研發(fā)專業(yè)營銷工資額職位族基于職位族的工資等級10/2/計(jì)量制工資制度的設(shè)計(jì)主要針對公司中的操作層員工而設(shè)計(jì)的，它們的工作成果直接表現(xiàn)，且易計(jì)量。其工資結(jié)構(gòu)：月工資=崗位工資工時完成率品質(zhì)系數(shù)+技能工資+崗位津貼崗位工資：是員工的基本收入，由擔(dān)任崗位所需要的知識、技能、工作責(zé)任、勞動強(qiáng)度決定，定級定薪崗位員工所表現(xiàn)出的特殊技能的認(rèn)可崗位津貼，是對特殊崗位及基層管理者責(zé)任給予的津貼工時完成率，是實(shí)際工作完成量與規(guī)定量的比值品質(zhì)系數(shù)，是員工完成工作的質(zhì)量，可根據(jù)產(chǎn)品的

22、成品率或是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合格率得出，基準(zhǔn)為110/2/崗位等級的確定方法確定定級指標(biāo)與權(quán)重計(jì)算各崗位點(diǎn)數(shù)分別按定級指標(biāo)進(jìn)行分級10/2/類別技術(shù)要求責(zé)任大 小勞動強(qiáng)度勞動條件總數(shù)指標(biāo)技術(shù)難易專業(yè)知識熟練工作期合計(jì)生產(chǎn)責(zé)任設(shè)備責(zé)任安全責(zé)任合計(jì)工作負(fù)荷操作形式合計(jì)工作環(huán)境合計(jì)權(quán)重20105351555251010202020100分級54321543215432154321543215432154321543215432110/2/品質(zhì)系數(shù)考核指標(biāo)及考核方法質(zhì)量指標(biāo)考核方法如電耗原材料消耗給予一定扣分10/2/技能等級考核技能等級考核含應(yīng) 知、應(yīng)會兩部分應(yīng)知考核主要是考核崗位知識，包括操作流程、工藝標(biāo)

23、準(zhǔn)與紀(jì)律、安全管理、管理制度。書面考核，百分制計(jì)算應(yīng)會考核主要是考核崗位典型作業(yè)項(xiàng)目的操作質(zhì)量、操作時效和操作規(guī)范性一般分上崗考核、晉升考核、轉(zhuǎn)崗考核10/2/基本工資浮動福利狀態(tài)：固定浮動固定結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)工資+技能工資+（崗位工資+業(yè)績工資）+（各種津貼+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 狀態(tài)：固定+固定+固定+變動+固定 支付：月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資三部分組合為基本工資。以前新的結(jié)構(gòu)工資模式（一）10/2/結(jié)構(gòu)：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+（各種津貼+福利） 比例：按不同層級與系列采用不同的比例（參考標(biāo)準(zhǔn)見下表） 狀態(tài)：固定+變動+變動

24、+固定 支付：月+月+季或年+月績效工資模式 （二）10/2/不同崗位薪酬比例崗位比例 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 部門經(jīng)理 研發(fā)人員 一般管理 普通員工 長期激勵 50% 40% 35% 25% 25% 獎金 25% 30% 35% 40% 40% 10% 5% 業(yè)績% 50% 50% 崗位% 25% 30% 30% 35% 35% 40% 45% 合計(jì)% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 10/2/不同崗位系列薪酬組合管理類：崗位工資+業(yè)績工資+獎金+各種津貼+福利；業(yè)績工資以工作目標(biāo)、計(jì)劃為主，輔以工作態(tài)度等進(jìn)行月度考核，每月發(fā)放一次。獎金（或長期

25、激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。技術(shù)類：崗位工資+項(xiàng)目提成+獎金+各種津貼+福利；項(xiàng)目提成每月考核一次進(jìn)行發(fā)放，以研發(fā)項(xiàng)目完成后為單位進(jìn)行綜合考核結(jié)算；獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。銷售類：崗位工資+銷售傭金+獎金+各種津貼+福利；每月以銷售量、回款、客戶信息等進(jìn)行考核發(fā)放。獎金（或長期激勵）以年度綜合考核為準(zhǔn)。 10/2/崗位薪酬制設(shè)計(jì)什么是崗位工資制崗位工資制的主要特點(diǎn)：（1）突出崗位因素，以崗定薪，崗變新變；（2）工資結(jié)構(gòu)簡化，利于操作。10/2/以崗位工資為主的基本工資制度類型（1）崗位工資制（2）崗位等級工資制（3）崗位效益工資制（4）崗位薪點(diǎn)工資制（5）崗位技能工資制10/2/哪

26、些企業(yè)適合實(shí)行崗位工資制企業(yè)選擇基本工資制度的原則：（1）符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和職工勞動方式；（2）企業(yè)具備運(yùn)行某種制度所要求的管理水平；（3）能夠反映職工意愿并為大多數(shù)職工所接受。崗位相對固定、規(guī)范的企業(yè)10/2/如何制訂和實(shí)施崗位工資制系統(tǒng)工程、三大步驟：崗位測評確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核等配套改革10/2/崗位測評崗位測評的組織實(shí)施崗位分析，劃崗歸類設(shè)計(jì)崗位測評標(biāo)準(zhǔn)方案處理數(shù)據(jù)，匯總、修正評價結(jié)果10/2/確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基本方法（1）崗位系數(shù)*工資基額（2）與崗位等級對應(yīng)的貨幣工資額崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置原則（1）崗位測評結(jié)果為依據(jù)（2）參考勞動力市場價位（3）考慮企業(yè)

27、的支付能力基本工資制度與工資形式的緊密結(jié)合10/2/崗位績效考核等配套改革崗位績效考核勞動用人制度改革，競爭上崗，崗變薪變各項(xiàng)規(guī)章制度等基礎(chǔ)管理工作10/2/銷售人員的薪酬模型模式底薪業(yè)務(wù)提成獎金福利缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)純基本工資制A00V完全沒有激勵性收入穩(wěn)定，有一定保障基本工資+獎金A0BV激勵性不強(qiáng)穩(wěn)定且有一定激勵性基本工資+業(yè)務(wù)提成AN%*業(yè)務(wù)量0V /穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵性基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金AN%*業(yè)務(wù)量BV /穩(wěn)定且有較強(qiáng)激勵性，有歸屬感純業(yè)務(wù)提成制0N%*業(yè)務(wù)量0V員工收入沒有保障激勵性非常強(qiáng)10/2/生產(chǎn)人員薪酬模型模式計(jì)薪方式簡單計(jì)時制月薪或工作天數(shù)*日薪差別計(jì)時制工作天數(shù)*日薪+加班

28、小時數(shù)*時薪簡單計(jì)件制生產(chǎn)數(shù)量*產(chǎn)品生產(chǎn)單價差別計(jì)件制標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分*產(chǎn)品單價1+超額產(chǎn)量*產(chǎn)品單價2計(jì)效制完成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量部分的基本薪酬+超額獎金10/2/某大型商場鐘點(diǎn)工的薪酬模型層級總辦倉務(wù)部客戶服務(wù)部人力資源部送貨部商場部時新比例F1VV1.30F2V1.25F3V1.20F41.10F5V1.05F6V1.0010/2/經(jīng)營者年薪制和股權(quán)激勵的設(shè)計(jì)與操作10/2/經(jīng)營者范圍的界定 市場經(jīng)濟(jì)國家雇員分類 高級經(jīng)營管理層（經(jīng)營者） 科技層 白領(lǐng) 企業(yè) 一般經(jīng)營管理層雇員 輔助服務(wù)層 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng) 生產(chǎn)性工人 藍(lán)領(lǐng)10/2/經(jīng)營者范圍的界定 中國企業(yè)的界定未改制企業(yè)行政正職未改制企業(yè)黨、政一把手改

29、制企業(yè)的董事長、總經(jīng)理企業(yè)所有正職企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員與投資者（或上級主管部門）直接聘任口徑一致10/2/我國實(shí)行激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 我國職工收入的構(gòu)成：基本工資是保障員工的基本生活；獎金是對員工績效的直接回報(bào)；長期激勵的功能是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性，其主要形式股票期權(quán)對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用；福利計(jì)劃則是解決員工后顧之憂、彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵的不足。 改革開放以來，我國企業(yè)改革基本是從建立激勵機(jī)制入手的。如承包制，就是改革初期激勵制度的代表，然而它卻是一種不規(guī)范、不科學(xué)的激勵制度，造成了包括企業(yè)短期行為在內(nèi)的諸多后遺癥。 時至今日，國有企業(yè)還未建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)

30、規(guī)律的科學(xué)、規(guī)范的激勵機(jī)制。大部分企業(yè)事實(shí)上執(zhí)行的是“上要封頂、下要保底”、“照顧左鄰右舍”和“防止兩極分化”的分配制度。這是相當(dāng)部分國有企業(yè)搞不好的主要原因。10/2/建立激勵機(jī)制的主要困難 主要是因?yàn)閲衅髽I(yè)難以建立一套行之有效、大家都能接受的績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法，以薪酬為核心的激勵機(jī)制一旦失敗，必將給公司帶來較大的負(fù)面影響。企業(yè)在建立績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法時，除了考慮本企業(yè)的員工外，還要顧及當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY，以及母公司和相關(guān)部門的看法，而當(dāng)?shù)貏趧硬块T關(guān)于工資總額的審批制度，也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機(jī)制的靈活性。10/2/國家對企業(yè)建立激勵機(jī)制的政策 江澤民同志在十五大報(bào)告中指出，要堅(jiān)

31、持推行“按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”的新的分配制度。因此，在國有企業(yè)中，國家可以用資產(chǎn)（土地、廠房、固定資產(chǎn)）的所有權(quán)，獲得租金、股息和利潤；而企業(yè)家、管理人員和普通員工則可以按勞動、技術(shù)、信息、知識和管理才能獲得企業(yè)的剩余。 政策：建立健全對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機(jī)制和約束機(jī)制。企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬必須與其職責(zé)、貢獻(xiàn)掛鉤。監(jiān)督約束機(jī)制健全的企業(yè)，在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，對經(jīng)營管理者可以試行年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等分配方式。 10/2/年薪制和股權(quán)激勵實(shí)施的條件必須進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度改造實(shí)施公開、公正、公平的企業(yè)家市場選拔制度董事會或投資者決定企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的任命、考核、獎懲等經(jīng)營者收入必須公開

32、化10/2/我國企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制存在的問題經(jīng)營者分配制度仍具有較多行政計(jì)劃色彩；薪酬確定的隨意性較大；經(jīng)營者收入水平不能充分反映其勞動價值；約束乏力；選拔任用制度改革滯后。10/2/經(jīng)營者激勵機(jī)制 激勵機(jī)制是指通過適當(dāng)?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定規(guī)范和措施來激發(fā)、引導(dǎo)員工為公司創(chuàng)造更大價值的制度。 主要包括建立健全三個方面的經(jīng)營者激勵機(jī)制： （）經(jīng)營者物質(zhì)激勵機(jī)制，包括基本工資、福利和職位消費(fèi)；基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪；基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股。 （）經(jīng)營者精神激勵機(jī)制，包括成就激勵、權(quán)力激勵和尊重激勵。簡要來說，就是要賦予經(jīng)營者應(yīng)有的經(jīng)營權(quán)，同時增強(qiáng)經(jīng)營者的成就感和歸屬

33、感。 （）市場激勵機(jī)制，包括產(chǎn)品市場激勵機(jī)制、資本市場激勵機(jī)制和經(jīng)營者市場激勵機(jī)制。10/2/企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機(jī)制內(nèi)涵選拔任用方面；職責(zé)任務(wù)及其考核監(jiān)督方面；收入分配方面；培訓(xùn)和個人事業(yè)發(fā)展方面。10/2/建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機(jī)制經(jīng)營者“薪酬包” 基本年薪 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)基本收益 年薪制 效益年薪 股票期權(quán) 股權(quán)激 期股經(jīng)營者 勵辦法 出資持有股份 經(jīng)管人員創(chuàng)值貢獻(xiàn)報(bào)酬薪酬制 虛擬股份度 特定福 特定年金 利制度 補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn) 有關(guān)福利待遇 職位 辦公條件 消費(fèi) 因公出差待遇 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權(quán)收益 通訊、交通費(fèi)用 合理簽單權(quán)等10/2/經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計(jì)六工作明確思路和原則普遍建立經(jīng)管人員年薪制積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權(quán)激勵辦法逐步健全經(jīng)營者特定福利制度（重點(diǎn)是特點(diǎn)年金和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)）。規(guī)范職位消費(fèi)，強(qiáng)化約束機(jī)制。抓好相關(guān)配套改革，為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件。10/2/經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計(jì) 明確思路和原則業(yè)績掛鉤，加強(qiáng)激勵，上不封頂，下不保底。方法多樣，結(jié)構(gòu)合理。中長期收入比重應(yīng)逐步加大，占到一半以上。嚴(yán)格考核，重在實(shí)績。風(fēng)險(xiǎn)相稱，強(qiáng)化約束。配套改革，同步推進(jìn)。10/2/經(jīng)營者“薪酬包”設(shè)計(jì) 普遍建立經(jīng)管人員年薪制明確試行經(jīng)營者年