酒店的控制管理系統(tǒng)

1、酒店的控制管理系統(tǒng)控制是酒店管理的一項重要職能，它是管理人員通過不斷的接受和交換企業(yè)內(nèi)外部的信息，按照計劃標準，監(jiān)督、檢查實際工作的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，糾正計劃執(zhí)行中的偏差，調(diào)整酒店的經(jīng)營活動，有效的運用酒店的人、財、物和信息資源，使酒店的經(jīng)營活動能按照預定的計劃進行，或作適當調(diào)整，保證實際工作與計劃一致，有效實現(xiàn)目標而采取的一切活動?？刂曝灤┯诮?jīng)營管理的所有活動中，它只有與其它管理職能相聯(lián)系，才能發(fā)揮其控制的職能。因此，控制要圍繞目標，要按照計劃執(zhí)行，要有組織保障。酒店職能控制的范圍：傳統(tǒng)上人們將控制重點側(cè)重于食品原料成本和勞動力成本，而沒

2、有看到酒店職能控制是個系統(tǒng)工程，涉及方方面面。具體說有目標控制、質(zhì)量控制、人員控制、資產(chǎn)控制、資金控制等。酒店職能控制的程序：確定控制標準。酒店要按計劃實施控制，其標準必然是決策計劃。酒店決策中的各種具體標準、酒店計劃中的計劃指標體系和計劃體系都可以作為控制的標準。如酒店及部門的年度綜合計劃指標、部門毛利率、成本、費用指標，各部真正掌握控制標準。衡量實際成效。就是用成績和標準進行比較，對工作做出評價。在衡量成效時要注意運用“例外原則”,對特別優(yōu)良的情況和特別差的情況予以高度重視，這樣可以抓住控制的重點。對比分析。檢查衡量實際工作的目的，是將其與事先確定的標準對比，然后找出差距。一定要建立定期對

3、比分析的制度，否則個部門不受約束，自行其是，最終會導致不可收拾的局面。糾正偏差。通過對比分析，發(fā)現(xiàn)了實際工作與標準和目標之間的差距，必須對偏差產(chǎn)生的原因進行科學的分析，在明確了偏差產(chǎn)生的原因之后，再采取適當?shù)拇胧┘m正偏差。糾正偏差的管理行動必須有明確責任和權(quán)力的部門和人員去執(zhí)行，否則控制便達不到目的。前面已經(jīng)講過，控制貫穿于整個管理過程，那么根據(jù)酒店經(jīng)營的三個過程-計劃、執(zhí)行、結(jié)果，相應的階段就是預先控制、現(xiàn)場控制、反饋控制。酒店控制管理系統(tǒng)就是研究、建立這三個階段的控制措施，以保證酒店按照預期的目標，保質(zhì)保量的正常運轉(zhuǎn)。預先控制：在經(jīng)營管理活動開展之前先行控制。防止酒店管理中所使用的資源在質(zhì)

4、和量的問題上產(chǎn)生偏差。如人力資源控制、資金控制等。實際工作中，預算管理、年度工作計劃等可以為預先控制建立一定的標準?，F(xiàn)場控制：管理人員在現(xiàn)場指導、監(jiān)督下級進行具體的作業(yè)的活動，以保證作業(yè)人員按計劃規(guī)定的目標和程序工作。及時發(fā)現(xiàn)偏差，立即糾正。這是控制系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)。而各崗位的職責規(guī)范和每一項具體業(yè)務的操作規(guī)范也為現(xiàn)場控制建立了一定的標準。反饋控制：根據(jù)最終結(jié)果產(chǎn)生的偏差，以此來指導將來的工作。這是大部分酒店經(jīng)常忽略的工作。如酒店要從檢查各種統(tǒng)計報表、業(yè)務報表、和財務報表中發(fā)現(xiàn)偏差、，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取措施，糾正偏差。以上這些就是有關于控制管理系統(tǒng)的基本內(nèi)容，這些工作必須有專業(yè)的人員和部

5、門負責，大部分成功的酒店都是由質(zhì)檢部牽頭，各部門配合來完成的。下面我們就從酒店的質(zhì)量控制和成本控制兩個酒店經(jīng)營中經(jīng)常用到的方面探討一下有關控制的問題。（一）酒店業(yè)如何實施質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命。美國著名的質(zhì)量管理專家朱蘭博士預言：21世紀將是質(zhì)量的時代質(zhì)量將成為占領市場的有效武器，成為社會發(fā)展的強大動力。酒店取得成功的關鍵是什么？是能生產(chǎn)、提供持續(xù)符合賓客要求的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務；是能得到賓客滿意和信賴的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務。既然質(zhì)量代表著利潤，決定著生存和發(fā)展，眾多酒店普遍有了一種質(zhì)量意識和危機感，質(zhì)量管理廣泛開展。接下來我們參照實施ISO9001質(zhì)量管理體系來探討實現(xiàn)質(zhì)量管理的一般原理和方法，

6、供大田分-tz.家參考。首先是質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃是實施質(zhì)量控制的基礎，它為以后的質(zhì)量管理的開展建立了框架，提供了方向。1酒店質(zhì)量初評。酒店質(zhì)量初評是對日常經(jīng)營中質(zhì)量狀況的全面總結(jié)。其目的是使酒店各級別的管理者對組織的質(zhì)量現(xiàn)狀有一個清晰的認識和準確的定位。另一方面，它也提供了質(zhì)量改進的依據(jù)，找出了酒店運行過程中的薄弱環(huán)節(jié)。質(zhì)量初評可以采用自我評價、部門檢查和賓客評價三種方式結(jié)合。自我評價是各部門對自身業(yè)務運作的質(zhì)量評價，包括員工對自身的服務工作的自主檢查和部門內(nèi)管理者對部下的工作檢查。部門檢查是酒店專門的職能部門（質(zhì)檢/質(zhì)管部）對各部門活動的專項抽檢或巡檢。賓客評價可以采用調(diào)查表、詢問、座談會、回

7、訪等方式進行。需要強調(diào)的是：管理者應充分重視“賓客評價”，因為他們擁有最終判斷權(quán)。將這三種評價結(jié)果作為質(zhì)量初評的輸入信息，經(jīng)過分析和匯總后，以質(zhì)量初評報告的形式作為輸出結(jié)果。需要特別指出的是：質(zhì)量初評報告不僅應該反映各部門最終對賓客服務的質(zhì)量，同時也要評價部門間或工作流程中每道工序間的協(xié)調(diào)情況，因為質(zhì)量管理是一種過程管理，上一道工序轉(zhuǎn)移至下一道工序的半成品的質(zhì)量，也是管理的對象。酒店產(chǎn)品是多個部門提供服務的總和，所以各職能部門的接口是評價的重點。2設置專職質(zhì)量管理部門?；蛟S在實行明確的質(zhì)量管理以前，酒店已經(jīng)有種種類型的質(zhì)管部門。無論何種形式，質(zhì)量管理部門必須有幾個基本保證。首先，質(zhì)管部門必須是

8、一級部門，能與其他職能部門平起平坐，有利于工作開展。并且，它由總經(jīng)理直接領導，增加其權(quán)威性，體現(xiàn)管理層對飯店質(zhì)量的重視。將質(zhì)管部門以二級部門的形式，掛在總經(jīng)辦或人力資源部下，都是不可取的。其次，質(zhì)管部門應體現(xiàn)“橫向聯(lián)絡、垂直指揮”的原則。它的工作直接對總經(jīng)理負責，接受其指揮和領導。同時，質(zhì)管部門與其他職能部門建立完善的協(xié)調(diào)反饋機制。非常重要的一點是：質(zhì)管部門不要直接糾正質(zhì)檢時發(fā)現(xiàn)的員工錯誤，糾正錯誤是部門管理者的任務。它所做的應該是，將情況告知該部門管理者，引起管理者重視，并幫助部門分析原因，杜絕該類影響質(zhì)量的事件出現(xiàn)。3制定質(zhì)量方針。質(zhì)量方針是酒店為滿足賓客需要，保證質(zhì)量而正式發(fā)布的總的質(zhì)量

9、宗旨和方向。并由此制定更為詳盡的質(zhì)量管理方案。考慮酒店質(zhì)量方針時，應注意：定位準確，讓人可信；突出自身的特點和優(yōu)勢；滿足賓客的需要和期望；產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理的承諾。質(zhì)量方針應簡單、明確和易于理解，但要避免建立一個不與本酒店的具體情況相結(jié)合的口號式方針。酒店還應采用培訓、會議和告示宣傳等各種形式使全體員工，包括新員工理解質(zhì)量方針。下面是一些賓館酒店的質(zhì)量方針實例：一流酒店服務、贏得顧客信賴。以優(yōu)質(zhì)高效、細致入微、個性化的服務，滿足內(nèi)外顧客的需求。以質(zhì)量為保證，視顧客信賴為財富，不斷提升XX的品牌優(yōu)勢。給賓客家的感受。提供五星級的服務；客人滿意、員工滿意；科學管理、銳意進取。4制定質(zhì)量目標。我們前

10、面已經(jīng)談過，目標管理是由組織提出一定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。目標管理模式的實施可分為四個階段：首先是確定總體目標，再是目標分解，然后是實施，最后是檢查和反饋。將目標管理模式運用到質(zhì)量管理中，即制定酒店總的質(zhì)量目標、部門分解為分目標、實施和驗證這一過程，是行之有效的。質(zhì)量目標是“有關質(zhì)量所追求或旨在達到的實物”。它通?；谫|(zhì)量方針，是評價質(zhì)量管理有效性的指標。酒店總的質(zhì)量目標為全體員工指明了方向，但是它與各部門、各崗位的具體工作無直接的聯(lián)系，不能使酒

11、店的質(zhì)量目標適當?shù)剞D(zhuǎn)化為各崗位的行動。因此，各職能部門要對酒店總目標分解至部門，構(gòu)成一個目標系統(tǒng)。部門目標既是酒店總目標的展開，又是總目標的支持。通過實現(xiàn)部門目標來確保酒店的質(zhì)量目標。在確定質(zhì)量目標時，應考慮：賓客對酒店產(chǎn)品當前和未來的需求；各部門實現(xiàn)目標的能力；質(zhì)量初評的結(jié)果；賓客的滿意程度；水平對比，競爭對手的分析，改進的機會。質(zhì)量目標應該是可以測量的。評價質(zhì)量目標是否實現(xiàn)，需要利用測量和數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，需要指標統(tǒng)計系統(tǒng)的支持。確定質(zhì)量目標的測度方式是一個比較復雜的過程。例如，很多酒店都把賓客滿意率作為質(zhì)量目標，但具體的衡量方式卻不盡如人意。原因是：酒店與賓客的信息交流途徑相當多，如賓客意

12、見表、客人投訴記錄、詢問、座談會、電話拜訪、上門拜訪等。且不同的部門有不同的溝通方式。這就造成了計算“賓客滿意率”需要多個樣本的選擇，又因每種樣本的重要程度和數(shù)量不一樣，就需要確定不同的權(quán)數(shù)。所以，每個酒店應根據(jù)不同特點，靈活的確定其質(zhì)量目標和測度方式。其次是過程控制1過程分析。所謂過程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的一系列活動。任何一項活動都可以看作是一個過程。過程的目的是提高其價值。任何工作都必須在一定的前提下進行，前提條件可能是具有一定素質(zhì)的工作人員，必要的食品原料，設備的操作指令，地面清潔的技術方法等等，這些就是輸入的含義。企業(yè)經(jīng)營要追求效益，每一項具體工作都是增值的轉(zhuǎn)化。也

13、就是說，在別人或別的部門提供的前提下，經(jīng)過自身的加工、培訓、提供服務等活動，產(chǎn)生出具有更高價值的結(jié)果，結(jié)果即為過程輸出。例如：食品原料通過廚師的勞動、加工、烹飪，又經(jīng)過服務員端上餐桌，提供給賓客這一過程。又如：客房服務員投入人力、物力（吸塵器、消耗品等）、時間，整理房間，OK房就是該過程的輸出。大量過程形成了一個過程網(wǎng)絡。一個酒店又許多職能部門，包括前廳、餐飲、客房、娛樂、銷售、安全、財務、工程、總經(jīng)辦等。過程網(wǎng)絡之所以復雜，是由于過程既存在于職能部門之中，又跨越職能部門。因此，就需要識別、組織和管理過程網(wǎng)絡的接口。明確接口、職責和權(quán)限，確保每個過程都有專人負責。完成一個過程，既要規(guī)定一個主要

14、職能部門，又要確定輔助職能部門，明確規(guī)定他們之間的接口。例如賓客入住或離店時，前廳部與客房部之間就有銜接。又比如餐飲出現(xiàn)質(zhì)量問題時，客人退菜，餐飲部內(nèi)部的餐廳和廚房就存在接口。質(zhì)量管理的最基本思路就是通過對酒店運行中的每一個過程進行調(diào)查、分析，從而確定質(zhì)量管理的總體狀況。所以，酒店應根據(jù)自身特點具體研究和確定有哪些過程，包括：與賓客有關的過程、識別賓客需求的過程、產(chǎn)品服務實施的過程、使賓客滿意的過程等，并規(guī)定為取得預期效果所必需的關鍵活動。還應識別每個過程與相關職能部門之間的關系，將實施過程的職能分配落實到相關的部門和崗位，清晰地規(guī)定實施過程的職責和權(quán)限，并對接口進行必要的控制。2文件設計。進

15、行了過程分析后，我們可以把酒店運行中的過程和過程網(wǎng)絡理清。這項活動的目的是建立質(zhì)量管理文件的綱要。在質(zhì)量管理活動中，文件對明確要求，溝通意圖，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)地開展各項活動和過程，以及證實活動和過程的結(jié)果起著十分重要的作用，它在質(zhì)量管理中是一個不可缺少的要素。另外，文件是明確要求或規(guī)定實施某項活動和過程的方法，也是證實某項活動和過程結(jié)果的客觀證據(jù)?？傊募兄趯⒏黜椯|(zhì)量活動具體化，給出了達到質(zhì)量目標切合實際的方法。同時，它能作為質(zhì)量檢查的依據(jù)、質(zhì)量改進的保障，具有權(quán)威性。根據(jù)過程和過程網(wǎng)絡不同的層次，我們將文件分為兩類。描述過程網(wǎng)絡的文件體現(xiàn)了實施質(zhì)量管理所需各個職能部門的活動，其著眼點是管理和

16、控制，這類文件可稱為控制程序。描述過程的文件一般是各職能部門指導操作的工作文件，其著眼點在于具體操作。這類文件可以稱為操作規(guī)程/規(guī)范。下面舉例說明兩者的關系。前廳服務過程控制程序是描述前廳部運作過程網(wǎng)絡的文件。在這過程網(wǎng)絡中，包括了總臺、接待、商務中心、行李房、總機房等不同性質(zhì)的過程活動。圍繞這些過程，便可以設計出總臺服務規(guī)程、商務中心工作規(guī)程等支持性文件。當然，這兩類文件有時并沒有明顯的界限。針對不同規(guī)模、類型的酒店，文件可以有不同的表現(xiàn)形式。小型酒店機構(gòu)精簡，可以通過前廳服務過程控制程序一個文件表述其工作標準，不再設立服務規(guī)程等支持性文件。而規(guī)模較大、服務完善的酒店，或許需要更為詳盡的文件

17、體系，如將商務中心工作規(guī)程分解成傳真服務規(guī)范、票務代辦服務規(guī)范等等一系列細化標準。不論文件數(shù)量如何，都應遵循以下原則：文件應覆蓋所有的有關質(zhì)量管理的過程和過程網(wǎng)絡；文件系統(tǒng)關系明確，沒有重復內(nèi)容，內(nèi)容表述應當統(tǒng)一，不同文件之間沒有矛盾和沖突；文件應體現(xiàn)5W1H（Who、What、When、Where、Why、How），保證文件的可操作性。文件設計是酒店質(zhì)量管理的關鍵，這里特別強調(diào)三點：1）文件中的操作規(guī)程和控制程序必須是科學的。美國著名質(zhì)量專家克勞斯比（P.B.Crosb”在他的質(zhì)量管理定理中提出：實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”，那么工作標準必須是“零缺陷”的。因此，文件的產(chǎn)生不能僅僅是對現(xiàn)狀的寫實，它是

18、一項增值的活動。各部門在制訂質(zhì)管文件時，就應當考慮日常運作的合理性、有效性，以文件設計為契機，高質(zhì)量樹立執(zhí)行標準。2）質(zhì)管文件不能描述成通常的“崗位職責”，而應是“工作標準”。崗位職責只是說明了要“做什么”，而沒有闡明“怎么做”。換言之，質(zhì)管文件設置的依據(jù)不僅僅是崗位，而是過程和活動。3）文件應能反映部門或班組間的接口。過程管理的精髓體現(xiàn)在過程質(zhì)量控制。每一組過程（網(wǎng)絡）中，從上一道工序至下一道工序間的銜接，就是對過程中的質(zhì)量檢驗。當后道工序的員工發(fā)現(xiàn)不合格時，生產(chǎn)服務過程就此終止，返回上一道工序。這樣保證了最終產(chǎn)品服務的質(zhì)量。3培訓和運行。文件是質(zhì)量管理的基礎，但不發(fā)揮作用，它只是一堆廢紙。

19、所以，運行是重中之重。各部門應組織各類員工，以質(zhì)量文件為藍本，開展培訓。在員工中樹立“按文件規(guī)定執(zhí)行”的觀念在現(xiàn)實運行中，每個酒店都會遇到來自各方面的阻力，尤其是一線員工，他們的工作方式可能已經(jīng)形成定式，轉(zhuǎn)變必然會遇到抵制。所以，酒店應該依靠強有力的領導意志，采取行政措施以保證文件的規(guī)定運行。克勞斯比說：“追求質(zhì)量，一要下定決心，二要教育訓練，三要貫徹執(zhí)行。”只要做到了這三條，質(zhì)管之路必會越走越順。大多數(shù)酒店的質(zhì)管不佳，都是因為領導明知該如何做，卻未曾那樣做。所以質(zhì)量管理沒有捷徑可走。對實際運行中發(fā)現(xiàn)的文件方面的不符合可以進行更改，以期工作標準的持續(xù)性、符合性和有效性。運行期間的運行記錄應保存

20、完好，這是衡量質(zhì)量管理有效性的依據(jù)，也是質(zhì)量檢驗的必要材料。4過程管理與企業(yè)文化的塑造。企業(yè)文化是一個企業(yè)以構(gòu)建和倡導的價值來評判體系，是企業(yè)所創(chuàng)造的精神財富和物質(zhì)財富、一切經(jīng)營管理活動和思想精神活動的總和。從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是一種制度文化，企業(yè)員工共同的價值觀往往以制度文化規(guī)范的形式表現(xiàn)出來。質(zhì)量管理中推行的過程管理就是一種制度管理，它擯棄了經(jīng)驗管理模式，以企業(yè)運行過程為對象，建立完整科學的控制制度。從這個意義上講，它對營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，起著正面的推動作用。具有個人色彩的文化是不可復制的，也很難發(fā)展。如果酒店管理是建立在“能人”基礎上，則酒店的前途必然會受到個人因素的制約。因此，酒店管理

21、必須制度化。只有制度化的文化才能復制，才能繼承。同樣，能繼承的酒店，才有競爭力。最后是質(zhì)量改進1質(zhì)量檢查。在前面“質(zhì)量初評”部分中提到過自我檢查、部門檢查和賓客評價。事實上，這種質(zhì)量檢查機制并非僅僅在質(zhì)量初評中使用。它們的組合也是酒店日常管理中必需的。除此以外，質(zhì)量檢查還包括質(zhì)量目標驗證。質(zhì)量目標是酒店質(zhì)量管理的方向，應定期對它的符合情況進行評審。目標驗證是建立在數(shù)據(jù)分析和指標統(tǒng)計基礎上的。對未達到的目標應分析原因，并通過分解的部門目標，找到未能實現(xiàn)目標的職能部門。質(zhì)量目標評審后，可以對其調(diào)整，提高已達到的標準，或降低脫離實際、無法實現(xiàn)的目標。通過目標驗證，將酒店質(zhì)量管理中的過程管理和目標管理

22、兩種模式統(tǒng)一結(jié)合在一起。過程管理為了保證目標的實現(xiàn)，同時目標控制也為了考察過程管理的有效性。2糾正措施。對質(zhì)量檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正固然重要，但更重要的是如何防止同類不合格再次出現(xiàn)。采取糾正措施是實施質(zhì)量控制和質(zhì)量改進的一項重要活動。所謂糾正措施是指為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。需注意的是：“糾正措施”與術語“糾正”是有區(qū)別的。糾正的目的在于消除不合格本身，而糾正措施的目的是消除產(chǎn)生不合格的原因，即糾正措施是為了防止再發(fā)生。對各部門已發(fā)現(xiàn)的不合格，由質(zhì)檢部門判定是否需要采取糾正措施，對需要采取糾正措施的，由其向責任部門下發(fā)“采取糾正措施通知單”及相關背景資料。責任部

23、門對不合格情況進行原因分析并及時制定糾正措施計劃，報質(zhì)檢部門審批。糾正措施計劃的內(nèi)容應包括：不合格項目及其涉及的部門；不合格產(chǎn)品或服務的原因；糾正措施及其制定時間；實施責任部門、分工部門或人員；跟蹤驗證的時間及責任人；落實至相關部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理審批。糾正措施的執(zhí)行部門接到經(jīng)審批的糾正措施計劃后，根據(jù)計劃要求在規(guī)定的時間內(nèi)及時組織人力和物力予以實施，并進行記錄。按糾正措施計劃確定的完成時間，質(zhì)檢部門應組織有關人員對糾正措施完成情況進行跟蹤檢查、監(jiān)督并驗證。如不合格，則要求責任部門重新制訂計劃并實施，達到杜絕不合格的目的。3預防措施。60年代中期，美國航天工業(yè)開始運用失效模式及后果分析（FM

24、EA）。其目的是發(fā)現(xiàn)并評價產(chǎn)品或過程中潛在的失效情況及其后果，尋找能夠避免或減少潛在失效發(fā)生的措施。成功實施FMEA是事前的預防，事先花時間進行綜合的FMEA分析，能夠低成本地對產(chǎn)品設計或生產(chǎn)過程進行修正，從而避免日后出現(xiàn)更大的損失。FMEA雖然廣泛運用在制造業(yè)，但其核心思想?yún)s能為酒店等服務性行業(yè)所采納，即揭示會導致發(fā)生不合格的潛在原因，防止不合格發(fā)生。這與不合格發(fā)生后的糾正和糾正措施是根本不同的，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的預防功能。一般，潛在不合格識別的依據(jù)包括：賓客意見表；賓客投訴；酒店質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)；質(zhì)量檢查的結(jié)果；同行中的質(zhì)量事故。預防措施的運作可以采用與糾正措施相似的程序：制訂計劃、實施、

25、檢查和監(jiān)督驗證。4質(zhì)量改進中的信息交流和傳遞。在整個質(zhì)量改進過程中，質(zhì)管部門應作為歸口部門。質(zhì)量信息的傳遞應該是先集中再分散的過程。所有關于質(zhì)量的信息都應匯總至質(zhì)管部門，接受其統(tǒng)一管理，包括：大堂副理投訴處理記錄；值班經(jīng)理記錄；質(zhì)量檢查記錄；賓客意見書；其它形式或內(nèi)容的質(zhì)量信息。質(zhì)管部門將信息分析總結(jié)后，組織相關部門制定解決方案（糾正措施或預防措施），將信息反饋給職能部門執(zhí)行。質(zhì)量改進應避免多頭管理。質(zhì)量改進過程中，還應建立仲裁申訴機制。對于質(zhì)量檢查、責任分析或措施執(zhí)行中的分歧意見，各職能部門可以向總經(jīng)理提出申訴，由總經(jīng)理組織相關部門召開質(zhì)量分析會議，明確責任，推進質(zhì)量管理進程。（二）酒店成本

26、控制成本控制是酒店管理特別重要的課題，而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟效益。酒店戰(zhàn)略管理其中一項就是低成本戰(zhàn)略。有專家說過，酒店業(yè)競爭日益劇烈，特別是動輒采用價格戰(zhàn)，誰的成本最低，誰就可能成為贏家。下面我們就共同探討如何建立酒店的成本控制體系。一、培養(yǎng)員工成本意識，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提。員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開業(yè)時形成的一些工作習慣會保留相當長的時間，并且影響著后來的員工。比如

27、充分利用二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙；對于用過一面的報表紙等可以經(jīng)過剪裁作為草稿紙用；客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來給員工洗手間使用；破損的布草可作為抹布使用；晚上亮燈的時間隨著季節(jié)、天日長短合理調(diào)整；員工離開辦公室，隨手關燈，下班關好空調(diào)；食品加工時合理充分利用邊角料等等。企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，酒店總經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當酒店的每一位員工都自覺的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到成本最低。二、定成本預算，實施成本考核獎懲制度是成本控制的關鍵。成本預算是成本控制的量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定了

28、具體的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現(xiàn)實的目標。制定成本預算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰(zhàn)性的原則。有的酒店往往只對前臺營運部門進行考核，其實后臺部門費用的控制也十分重要。有的酒店考核部門總費用，而事實上有的費用員工是不能控制的，如信用卡手續(xù)費，營業(yè)稅金等，這些不可控成本若包含在考核中，考核就會產(chǎn)生偏差，也會失去動力。預算要針對每個部門的特點，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應的成本指標。預算指標要合理并且要有挑戰(zhàn)性。指標過于苛刻，實踐中無法完成，也就失去了努力的動力；若指標過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預算指標可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店

29、的策略綜合得出。預算指標要每個月都給，每個月要召開成本分析會，對與預算差異大的成本項目進行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進行改正提高?？己丝梢园肽昊蚰甓冗M行，對于成本預算指標完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預算指標的，相應給予懲罰?？己艘部梢耘c半年獎或年終獎相結(jié)合，成為獎金考核的一個內(nèi)容或指標。對于不合理的預算指標，考核時要加以分析，在以后的預算中及時進行修正。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核；對于相對固定的費用，如電話費等，也可以用絕對數(shù)進行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率；酒吧員工可考核餐飲酒水成本率；管事部員工可考核清潔用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐

30、飲收入的比率；房務部員工可考核客房清潔用品/客用品/辦公用品消耗量占客房收入的比率；后臺員工可考核辦公用品費/電話費；工程部員工可考核維修費用等。水電費若能讀表到部門，也可以作為部門的考核指標；若不能讀表到部門，可以作為所有員工的考核指標，同時可以特別對工程部進行考核。三、建立成本監(jiān)督體系，設立在總經(jīng)理領導下，由專人監(jiān)督檢查的成本控制小組是成本控制的保證。員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費、員工工資費等，這些費用主要由管

31、理當局來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專人負責，對成本控制的實施情況進行監(jiān)督檢查。酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可叢以下四部分展開：、餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，它直接影響著餐飲的利潤。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費。特別是現(xiàn)在社會餐飲業(yè)越來越發(fā)達，酒店要保持很低的成本率是很難有競爭力的。餐飲成本控制可由成本控制總監(jiān)作為總負責。成本控制總監(jiān)由財務總監(jiān)領導，這樣便于管理監(jiān)督。但真正責任人是行政總廚。成本控制總監(jiān)一方面要及時出成本報表，分析成本的合理性，隨時與行政總廚溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本總監(jiān)要隨時到廚房進行檢查，對廚師操作過程中的浪費現(xiàn)象及時指出。比如食品邊角料是否充分利用，提高產(chǎn)出率；調(diào)料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過期等。垃圾箱也要作為重點檢查的對象，看是否有浪費。行政總廚更要在日常工作中對操作過程進行控制，制定合理的操作程序和