2014離職分析報(bào)告

1、XXX公司 離職分析報(bào)告2014 年員工離職信息分析我們主要從離職員工流失率、在公司服務(wù)年限、職務(wù)級別、學(xué)歷、離職原因等幾個(gè)方面 進(jìn)行分析。根據(jù)公司自 2014 年 1 月至 2014 年 11 月期間公司員工的離職情況統(tǒng)計(jì)顯示，公司員 工離職人數(shù)為168 人，其中公司減員政策調(diào)整流失47人，出現(xiàn)合同終止情況流失26人，無 法勝任工作流失13人，自愿性離職流失82 人。年率離職率為37.4%，且本年度由于個(gè)人原 因（如：健康、結(jié)婚、進(jìn)修、自行創(chuàng)業(yè) 、家庭因素）離職54 人，離職率為32.1%。上述現(xiàn) 象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。表 1 離職員工匯總表離職情況減員政策調(diào)整出

2、現(xiàn)合同終止條件無法勝任工作自愿離職人數(shù)47261382總計(jì)168人備注：2014 年離職人員明細(xì)：按照離職原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，見附件1（一）離職員工在公司服務(wù)年限分析表 2 離職員工服務(wù)年限分析表服務(wù)年限W1年1年W2年2年W3年3年W5年5年人數(shù)8120202324結(jié)構(gòu)比例48.2%11.9%11.9%13.7%14.3%本年度，離職高峰期發(fā)生在員工進(jìn)入公司初期。根據(jù)分析公司一年以下離職的員工占的比例為 48.2%。一個(gè)員工在進(jìn)入新公司后一年左右的時(shí)間最容易出現(xiàn)波動(dòng)，因?yàn)樗诩尤?公司前對公司有一個(gè)期望或一個(gè)理想模式，進(jìn)入公司以后可能會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的公司與他的期望 是不一樣的，或者他對企業(yè)文化或工作不

3、適應(yīng)，在這種情況下，人容易變得浮躁或彷徨，外 界稍有刺激或內(nèi)部突遇不順，員工會(huì)容易離職。再者，自7 月開始，生產(chǎn)車間由于項(xiàng)目生產(chǎn) 的需要，在原有定崗定編的基礎(chǔ)上進(jìn)行了擴(kuò)編，試用期內(nèi)單位與個(gè)人雙向選擇不適合應(yīng)招崗 位的有56 人，占不足一年的員工離職率69%，應(yīng)招崗位試用期內(nèi)試用人員的流動(dòng)性大，是 造成員工在進(jìn)入新公司后不到一年離職率增加的主要原因。第二個(gè)離職高峰期發(fā)生在服務(wù)年限5 年以上，占比14.3%。經(jīng)過5 年多的積累，員工個(gè) 人能力、經(jīng)驗(yàn)已有了一定的沉淀，在這期間，如果這個(gè)階段公司不能激發(fā)起員工新的工作熱 情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)容易離開。加之佳隆公司的歷史沿革比較久遠(yuǎn)，

4、2007 年重組之后企業(yè)中有絕大部分前身企業(yè)的員工繼續(xù)留任，隨著時(shí)間的推移，部分老員 工的身體、能力狀況已經(jīng)不能勝任現(xiàn)有的工作崗位，部分老員工選擇卸任回家享受天倫之樂， 同時(shí)公司對已經(jīng)不符合崗位條件的老員工在4-5 月人員調(diào)整期間進(jìn)行了勸退。以上三大原因 是此階段人員離職率相對較高的主要原因。（二）、離職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表 3 離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表學(xué)歷離職人數(shù)整體結(jié)構(gòu)比例本科及以上106.0%大專2514.9%高中/中專5130.3%初中及以下8248.8%根據(jù)圖表統(tǒng)計(jì)，在離職員工中，初中及以下學(xué)歷比例為 48.8%，高中/中專學(xué)歷比例為 30.3%，這部分人群在公司組織架構(gòu)中多為一線生產(chǎn)員

5、工，其文化程度不高，不會(huì)過多的考 慮長遠(yuǎn)的發(fā)展問題，多是著眼于眼前的利益，流動(dòng)性比較大，當(dāng)公司的薪資福利不能達(dá)到其 原本的期望時(shí)，他不會(huì)過多的考慮公司是否給與其穩(wěn)定的工作環(huán)境，正規(guī)的社保福利等因素， 在同等強(qiáng)度勞動(dòng)力作業(yè)的前提下，他們更會(huì)愿意選擇每日高報(bào)酬的臨時(shí)工，一旦找到比現(xiàn)有 崗位工資高而且可以用他們的企業(yè)，哪怕是臨時(shí)工，大部分存在這種想法的員工就會(huì)選擇辭 職。同樣這類人群在社會(huì)上的應(yīng)招面比較廣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)其不能勝任本職工作時(shí)，公司會(huì)選 擇辭退。大專及本科以上學(xué)歷離職率在20.9%，大專及以上的人員流失，一方面是因?yàn)檫@部 分人員擁有一定的學(xué)歷，當(dāng)他們在企業(yè)積累到經(jīng)驗(yàn)時(shí)，往往會(huì)覺得自己能力方

6、面有了很大的 提升，如果公司不能激發(fā)起其工作熱情，或者員工看不到職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)容易離開。 另一方面，這部分人員多集中在重工機(jī)械兩廠的技能人才上（15 人），占大專以上人員流失 率的 42.9%，針對車間的數(shù)控操作工、鉗工、焊工，公司今年進(jìn)行了擴(kuò)編，在新進(jìn)人員時(shí)， 一方面陸續(xù)淘汰新入職技能偏差的人員，一方面淘汰進(jìn)入公司1-2 年但是勞動(dòng)紀(jì)律不強(qiáng)、對 公司集團(tuán)歸屬感不強(qiáng)、技能相對老員工有所不足的人員，這就出現(xiàn)大專以上技能人員的離職； 再者公司在4-5 月份進(jìn)行人員調(diào)整時(shí)，此部分被調(diào)整人員有12 人，流失率占大專以上人員 離職率的 34.3%。（三）離職人數(shù)月度分布情況分析表 4 離職員工月份

7、分析表月份123456789101112人數(shù)1027294312681010760離職率6.0%16.1%17.3%25.6%7.1%3.6%4.8%6%6%4.2%3.6%0%針對各月離職人數(shù)及離職率統(tǒng)計(jì)狀況，截止2014年 11月份總離職人數(shù)為168 人，其中2 月份、3 月份、4 月份員工離職率相對較高，原因分析為：1、本年度 2 月初為春節(jié)，春節(jié)后一個(gè)半月是員工發(fā)生思想異動(dòng)最常見的時(shí)間段，這一 時(shí)間段是人才市場舉行大型春季招聘會(huì)次數(shù)頻繁、企業(yè)開始招聘新人或做人才儲(chǔ)備的最佳階 段，對已有思想異動(dòng)的員工來說，無疑是尋找新工作外部環(huán)境最佳的時(shí)間。這樣就導(dǎo)致了年 初 2-3 月份員工離職率的增

8、大。2、4 月份離職人員占全年總離職人員的25.6%，居全年之首。原因在于4 月份公司進(jìn) 行了人員調(diào)整，調(diào)整后勸退的人數(shù)在4 月份離職總?cè)藬?shù)中占了97.7%的比重，這是導(dǎo)致4月 份離職率高的直接原因。3、其他幾個(gè)月份員工離職率基本平穩(wěn)。（四）離職人員年齡情況比較分析表 5 離職員工年齡結(jié)構(gòu)分析表年齡W2020 W3030W4040W5050人數(shù)642306525結(jié)構(gòu)比例3.6%25%17.9%38.7%14.9%分析：以上圖表反出在公司服務(wù)平均年齡在40-50歲的員工離職率最大，20 歲以下的員工離 職比率最小，據(jù)調(diào)查得出結(jié)論：1、年齡在 20歲年齡段的員工，公司招聘人數(shù)本就不多，其占公司總?cè)?/p>

9、數(shù)的比例非常小，多為剛出校門的學(xué)徒工，其思想還處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。2、而年齡處于 21-30 歲這階段的員工，占公司總?cè)藬?shù)的絕大比例，而這部分人群的年齡段正處在與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動(dòng)較大，并且此年齡段深受閱歷，金錢，愛情，地位，機(jī)會(huì)等個(gè)人因素影響，總懷著一種，“走出去就有未來”的心理而影響 到辭職。3、40-50 歲的人群工作的變動(dòng)受婚姻、家庭、生活因素的影響比較多，比如本年度因 為個(gè)人身體原因無法勝任工作、年邁生病父母需照顧而離職、家庭本年度個(gè)人因素是影響其 離職的主要因素。4、50 歲以上的員工，個(gè)人因素是影響其離職的主要原因，疾病等健

10、康原因使其已不能 勝任本職工作，其次是家庭因素，這部分人群的父母往往已到暮鼓之年，父母需要貼身照顧， 而自己的子女也可能已為人父或人母，需要其照顧孩子，種種家庭、個(gè)人因素導(dǎo)致其離職率 相對較多。（五）各部門離職員工比率數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表 6 離職員工部門分布分析表部門人數(shù)占總離職人員比例公司領(lǐng)導(dǎo)00%綜合管理部1811%生產(chǎn)計(jì)劃部42%質(zhì)量管理部85%技術(shù)研發(fā)部53%財(cái)務(wù)部21%市場營銷部21%物資采購部00%機(jī)械加工廠3722%金屬結(jié)構(gòu)廠1610%設(shè)備檢修部64%金屬制品車間2515%包裝成品車間4527%合計(jì)168100.0%以上圖表數(shù)據(jù)顯示，部門離職率位居前五名的部門分別是：包裝成品車間、機(jī)械加

11、工廠， 占總離職比率的 22%、綜合管理部，占總離職比率的 11%、金屬結(jié)構(gòu)廠，占總離職比率的 10%。1、包裝成品車間離職率最高，占總離職比率的27%。其中離職人員崗位為包裝工、包 紙工。經(jīng)過離職面談、回訪，此車間人員的離職原因主要有以下四點(diǎn)：因公司政策決定，致使人員流失。2014 年公司為優(yōu)化成品車間每班班組的人員配置，對成品車間進(jìn)行了人員調(diào)整，甲、 乙、丙、丁每班減少一名人員配置，綜合班減少2 名人員配置。成品車間在綜合各班組人員 技能、綜合素質(zhì)的基礎(chǔ)上，勸退6 名員工。因個(gè)人因素（健康、結(jié)婚、進(jìn)修、自行創(chuàng)業(yè)、家庭因素）的影響，造成人員離職。成品車間人均年齡是 43 歲，此階段大都上有父

12、母下有妻兒，個(gè)人工作的穩(wěn)定性受 到家庭因素的影響比較多。成品車間的員工有很多是外來務(wù)工人員，一旦受到家庭因素 的影響，就需要請長假回家處理事情。但是成品車間各班組都有明確的人員配置，生產(chǎn) 任務(wù)的特殊性決定了班組日生產(chǎn)人數(shù)的固定性，所以，員工請長假被準(zhǔn)許的可能性非常 小。再請長假無果的情況下，員工只能選擇離職。再者，成品車間的勞動(dòng)強(qiáng)度相對比較 大，員工人均年齡又相對較大，因?yàn)閭€(gè)人身體素質(zhì)、健康等因素而無法從事崗位工作的 情況比較普遍。由于此兩大原因造成20人離職。出現(xiàn)勞動(dòng)合同終止的情況，公司公告解除勞動(dòng)關(guān)系。制度是公司從事各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，由于員工違反勞動(dòng)紀(jì)律，未按照公司 制度執(zhí)行請假流

13、程，曠工而被除名的有10 人，因?yàn)椴环蠉徫挥霉l件解除勞動(dòng)關(guān)系 的有2 人，以上兩項(xiàng)共計(jì)12人。無法勝任工作而離職。老員工離職后，車間會(huì)進(jìn)行新人補(bǔ)充。2014 年度，在對老員工人員離崗后進(jìn)行人員 補(bǔ)給的數(shù)據(jù)對比下，成品車間甲、乙兩個(gè)班組的新人流動(dòng)性比較大。管理人員對新人員 的指引不到位、管理不到位、技能培訓(xùn)不到位，新員工不適應(yīng)作業(yè)環(huán)境、崗位，都是造 成新員工無法快速掌握崗位操作技能勝任工作的主要原因。這一現(xiàn)象在成品車間乙班體 現(xiàn)的比較明顯。截止11月末，成品車間因無法勝任工作而離職4 人。薪資福利達(dá)不到個(gè)人期望而離職。2014 年 3月，全公司進(jìn)行了薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整，成品車間員工每月月薪里增加了

14、餐補(bǔ)補(bǔ) 助金、車補(bǔ)補(bǔ)助金，并對于成品車間公司改變了全勤獎(jiǎng)執(zhí)行模式、上調(diào)了噸位工資。此 項(xiàng)薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整致使我公司成品車間員工的工資較2013 年明顯漲幅，基本可以滿足 成品車間員工的薪資福利期望，但對于極個(gè)別人員而言，其可能期望其它的職位或更高 的薪資，最終選擇離職。截止 11 月末，因?yàn)樾劫Y福利達(dá)不到個(gè)人期望而離職的僅有 3 人。2、重工機(jī)械兩廠離職人員為53 人，占總離職人員的32%。分析原因如下：因公司政策決定，致使人員流失。為優(yōu)化生產(chǎn)車間人員配置，2014年4 月，公司對重工兩廠的人員配置進(jìn)行了調(diào)整， 車間遵循優(yōu)勝略汰的原則，因此項(xiàng)政策，離職13 人。因個(gè)人因素（健康、結(jié)婚、進(jìn)修、自行

15、創(chuàng)業(yè)、家庭因素）的影響，造成人員離職。 共計(jì)12人。其中由于個(gè)人健康原因離職6 人。出現(xiàn)勞動(dòng)合同終止的情況，公司公告解除勞動(dòng)關(guān)系。由于員工違反勞動(dòng)紀(jì)律，未按照公司制度執(zhí)行請假、離職流程，被除名的共計(jì)9 人， 其中結(jié)構(gòu)廠3 人，機(jī)加廠6 人。而機(jī)加廠6 名被除名的人員由5 名原隸屬于大設(shè)備車間。 大設(shè)備車間人員結(jié)構(gòu)相對年輕化，對于這部分人員的愛崗就業(yè)、主人翁意識(shí)、歸屬感教 育、公司制度宣導(dǎo)不到位而薪資福利不能達(dá)到其期望標(biāo)準(zhǔn)，其未按照正規(guī)流程執(zhí)行離崗 手續(xù)，是造成被公司除名的主要原因。無法勝任工作而離職。重工兩廠在 7 月份以后進(jìn)行了人員配置的擴(kuò)編計(jì)劃，在今年的生產(chǎn)任務(wù)比較重，車 間人數(shù)緊缺，現(xiàn)場

16、生產(chǎn)需要人員時(shí)，車間對新人的選拔條件便會(huì)放松，一旦有合適的就會(huì)在 空編的情況下錄用，但是當(dāng)有更優(yōu)秀的人來應(yīng)聘時(shí)，車間就會(huì)選擇優(yōu)勝劣汰的方式，淘汰可 能剛剛上崗不到三個(gè)月的員工或思想狀態(tài)、技能水平比較落后的老員工，出現(xiàn)不斷面試錄用 不斷面試錄用不斷淘汰的現(xiàn)象，導(dǎo)致無法勝任新時(shí)期崗位工作要去的員工被勸退，加之個(gè)別 人員由于個(gè)人健康影響而無法勝任工作崗位的需求而離職，因此項(xiàng)兩項(xiàng)原因共離職 8 人。薪資福利達(dá)不到個(gè)人期望而離職。據(jù)統(tǒng)計(jì)重工兩廠因?yàn)樾劫Y福利達(dá)不到個(gè)人期望而離職的有8人，其中新員工7 人， 老員工 1 人。在入廠初期，員工對公司的整個(gè)環(huán)境、薪資報(bào)酬不是很了解，對公司的忠 誠感不高，在經(jīng)過1

17、-3 個(gè)月的實(shí)踐，其所得報(bào)酬在沒有比預(yù)期期望高的情況下，一旦受 到外部其它高薪工作的誘惑或影響，就會(huì)做出離職的決定。由于發(fā)展空間不夠、離家太遠(yuǎn)、對管理模式不適應(yīng)因素的影響，離職3人。其它溝通不順暢也是造成員工離職的重要原因。要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，公司中層人員尚 缺乏主動(dòng)和下屬溝通的意識(shí)和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困 難、信息不足時(shí)，不能得到部門領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助，此種狀況的長期存在，必然引起員工在心 理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無 一套完整的溝通渠道。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動(dòng)勸退過程中， 部門負(fù)責(zé)

18、人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。3、綜合管理部離職人員為18人，占總離職人員的11%。分析原因如下：因公司政策決定，致使人員流失。為優(yōu)化部門人員配置，2014年4月，按照公司的 人員政策調(diào)整要求，綜合部經(jīng)過對后勤各崗位人員的綜合素質(zhì)對比后，慎重勸退6 人。由于個(gè)人家庭、健康因素的影響，9人離職。其中有8名保潔，1名司機(jī)。保潔人員的平均年齡是45 歲，基本上有父母下有妻兒，當(dāng)身患重病的家人需要照顧或是孫兒輩需要 照顧時(shí)，這部分人員在家庭中所處的角色致使其選擇了離崗。本年度由于個(gè)人健康原因而離 職的為1 人。受薪資原因的影響而離職?？傆?jì)2人，一名司機(jī)，一名綠化工。離

19、職司機(jī)的年齡為32 歲，其承擔(dān)著養(yǎng)家糊口、還房貸的責(zé)任，其認(rèn)為薪資自3 月份重新調(diào)整后仍不能達(dá)到預(yù) 期要求，所以選擇離職。綠化工離職的主要原因也在于其認(rèn)為薪資自3 月份重新調(diào)整后仍不 能達(dá)到預(yù)期要求。不服從崗位調(diào)動(dòng)離職?？傆?jì)1人。離職人員為司機(jī)崗人員。在綜合部多次對其教育、 引導(dǎo)、培訓(xùn)的情況下，其工作狀態(tài)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)仍不能勝任司機(jī)崗位，經(jīng)過慎重決定，對其進(jìn) 行調(diào)崗，但其不服從崗位調(diào)動(dòng)，選擇了離職。4、機(jī)關(guān)人員的離職率相對比較低，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)大環(huán)境影響下，佳隆公司對比其他民營 企業(yè)在實(shí)力上具有絕對的優(yōu)勢，機(jī)關(guān)環(huán)境相對比較穩(wěn)定。 二、如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失的建議（一）

20、切實(shí)做好員工辭職切實(shí)做好員工辭職時(shí)的面談1、對員工的離職面談工作給予重視；2、切實(shí)了解員工辭職的真實(shí)情況、特別原因；3、屬于自己的原因造成員工流失的，務(wù)必改進(jìn)管理工作，防止更多人才流失；如實(shí)向 公司高層反映下屬離職的原因和情況并提出改進(jìn)工作的建議； 加強(qiáng)防范措施和采取主動(dòng)積 極措施，防止其他公司挖走人才。（二）提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和人力管理能力各部/廠負(fù)責(zé)人在兼顧生產(chǎn)的同時(shí)也兼顧著所轄區(qū)域人力資源的管理職責(zé)，良好地管理 能力可以有的放矢的控制部門的人員流失情況，對下屬的關(guān)心程度，對所轄人員思想異動(dòng)情 況的掌握、技能水平的考量都是一個(gè)管理者在衡量人員流失時(shí)要參考的因素。各區(qū)域負(fù)責(zé)人 必須加強(qiáng)人

21、力資源的把控能力，加強(qiáng)用工風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)，嚴(yán)格把控離職手續(xù)的審批流程。同時(shí)做好部門應(yīng)招人員的篩選工作，盡力避免出現(xiàn)用工急招急錄、不斷應(yīng)聘不斷優(yōu)勝劣汰的 現(xiàn)象。（三）薪酬福利調(diào)整薪酬福利是員工最為敏感和關(guān)注的話題，公司對薪酬及績效考核的設(shè)計(jì)與員工對此的理 解同時(shí)也有很大的誤差。對員工個(gè)人來說，到企業(yè)中來，最重要的一方面就是謀生所需，剛 進(jìn)公司的員工最初的動(dòng)機(jī)往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達(dá)不到期望值就容易產(chǎn)生 離開的傾向。在生活和工作有所保障的基礎(chǔ)上，員工才會(huì)無后顧之憂的尋求事業(yè)的發(fā)展平臺(tái)， 通過公司提供的資源和機(jī)會(huì)，來提升自己的能力，尋求更高職位的發(fā)展和晉升，同時(shí)為公司 的發(fā)展創(chuàng)造更多的

22、效益。人力資源部在進(jìn)行同行業(yè)薪酬福利調(diào)查過程中了解到，我公司相對于其他同行業(yè)給予數(shù) 控車工的薪酬相對較低，這也是大設(shè)備人員流失且招聘難度大的重要原因。所以薪酬福利做 為影響員工最直接且敏感的因素，有必要達(dá)到或接近于同行業(yè)薪資水平，在此基礎(chǔ)上人員穩(wěn) 定性會(huì)相對加強(qiáng)。（四）完善溝通機(jī)制，架構(gòu)良好的溝通平臺(tái)建立橫向與縱向的溝通機(jī)制能最大限度地縮短領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間的距離，對 員工起到激勵(lì)作用。主管領(lǐng)導(dǎo)通過與員工的溝通，強(qiáng)化員工的積極行為，激勵(lì)員工向組織目 標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)溝通有利于員工的情緒表達(dá)，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還 可以起到員工知識(shí)共享、信息交流互補(bǔ)的作用，使其在溝通中既

23、是知識(shí)和信息的提供者，又 是知識(shí)和信息的吸收者，員工彼此學(xué)習(xí)，互相提高，增進(jìn)人際關(guān)系的交往。（五）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，完善培訓(xùn)機(jī)制能否提供有利于員工發(fā)展的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也會(huì)對員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組織中 需要不斷的學(xué)習(xí)提高，這既利于企業(yè)也利于員工個(gè)人發(fā)展。當(dāng)員工體會(huì)到自己在公司中會(huì)有 良好發(fā)展時(shí)，很少會(huì)離開公司。1、完善新員工培訓(xùn)機(jī)制：人力資源部門和新員工的直接上級應(yīng)共同協(xié)作，重視新員工的入職培訓(xùn)，短時(shí)間內(nèi)讓新員工快速進(jìn)入角色、融入企業(yè)，為新員工營造一個(gè)溫馨的團(tuán)隊(duì)， 減少新員工的陌生感以及緊張感，盡快的從“局外人”轉(zhuǎn)變成為“企業(yè)人”，從細(xì)微之處做 起，最大限度的給予新員工充分展示自我價(jià)值的平臺(tái)，

24、挖掘新員工的內(nèi)在潛質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造 更多的價(jià)值。2、加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，提升部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)的自我管理能力及個(gè)人綜合素養(yǎng)。部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)是員工接觸最頻繁的直接領(lǐng)導(dǎo)，其行為不僅影響到部門工作的展開， 而且直接影響到員工個(gè)人的意識(shí)與行為。公司應(yīng)加大中層管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)力度，提升 部門領(lǐng)導(dǎo)自身管理能力、意識(shí)和素質(zhì)，正確的發(fā)揮其管理職能，對員工做到公平公正并確保 正確的管理方式，加強(qiáng)部門內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作。同時(shí)做為主管要及時(shí)了解現(xiàn)有員工的心理動(dòng)態(tài)、 工作困難、生活困難等，讓員工體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷與體貼，營造溫暖的氛圍，采用換位思考 的角度做到人性化管理等等。3、強(qiáng)化公司制度培訓(xùn)，讓企業(yè)員工對公司的每一項(xiàng)制度有一個(gè)深刻的認(rèn)知，減少因違 反公司規(guī)章制度而導(dǎo)致公司辭退的機(jī)率。4、加強(qiáng)公司企業(yè)文化建設(shè)工作，盡量避免老氛圍影響新環(huán)境，以新生力量的創(chuàng)新、團(tuán) 隊(duì)精神、高效率高執(zhí)行的文化理念引導(dǎo)并克服原來企業(yè)文化中存在的一些消極影響，打造一 個(gè)和諧、向上的企業(yè)文化氛圍。（六）建立人員晉升機(jī)制明確的人員晉升機(jī)制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司管理人 員短缺問題，這為儲(chǔ)備合格的管理人員尤為有利，建議從以下幾個(gè)方面予以完善：第一，加 強(qiáng)公司的職位體系管理，明確劃分職位級