6σ質(zhì)量管理理念與方法培訓(xùn)課件

1、西北工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院主講人：梁工謙（教授、博導(dǎo)）第六章 6質(zhì)量管理理念與方法1此次講課課希望了了解和解解決如下下問題：1、什么么是6質(zhì)量管管理？2、如何何實(shí)施6管理理？3、實(shí)施施6管管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和局局限是什什么？4、6管理理與其他他管理方方法、體體系關(guān)系系是什么么？前言221世紀(jì)紀(jì)的新質(zhì)質(zhì)量觀念念1）質(zhì)量量是二十十一世紀(jì)紀(jì)的主題題朱蘭：“20世世紀(jì)是生生產(chǎn)力世世紀(jì)，21世紀(jì)紀(jì)是質(zhì)量量世紀(jì)?！辟|(zhì)量作為為一種文文化和理理念正滲滲透到社社會生活活的各個個方面。質(zhì)量文化化企業(yè)中自自然形成成的一系系列有關(guān)關(guān)質(zhì)量問問題的意意識、規(guī)規(guī)范、價(jià)價(jià)值取向向、行動動準(zhǔn)則、思維方方式、風(fēng)風(fēng)俗習(xí)慣慣、傳統(tǒng)統(tǒng)觀念的的軟

2、件的的總和。產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量生活質(zhì)量環(huán)境質(zhì)量消費(fèi)質(zhì)量民族素質(zhì)質(zhì)量32）提高質(zhì)量量是企業(yè)業(yè)的社會會責(zé)任傳統(tǒng)：“質(zhì)量是是企業(yè)的的生命”?！吧f說”僅僅僅是質(zhì)量量管理的的最低要要求，只只能維持持生存而而不能發(fā)發(fā)展。而而且“生生命說”是以自自我為中中心，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了企企業(yè)，忽忽視了顧顧客。新的觀念念：“提提高質(zhì)量量是企業(yè)業(yè)的社會會責(zé)任”把質(zhì)量觀觀念擴(kuò)展展到社會會生活的的一切方方面，把把技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、綠綠色標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和精神神標(biāo)準(zhǔn)等等相結(jié)合合，追求求壽命周周期費(fèi)用用的最佳佳。21世紀(jì)紀(jì)的新質(zhì)質(zhì)量觀念念43）“顧顧客成功功”是質(zhì)質(zhì)量的核核心傳統(tǒng)：“符合性性質(zhì)量”；追追求的是是“產(chǎn)品品合格”，其本本質(zhì)是以以為

3、企業(yè)業(yè)為中心心來考慮慮質(zhì)量問問題?，F(xiàn)在：“適應(yīng)性性質(zhì)量”；人們們的出發(fā)發(fā)點(diǎn)轉(zhuǎn)向向了顧客客，考慮慮顧客“個性化化”。如果以“顧客滿滿意”確確定為判判別質(zhì)量量水平高高低的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，會會帶來一一系列缺缺乏遠(yuǎn)見見的質(zhì)量量戰(zhàn)略和和管理模模式。而以“顧顧客成功功”為核核心，不不僅考慮慮顧客當(dāng)當(dāng)前的需需求，還還要考慮慮潛在的的未來需需求。21世紀(jì)紀(jì)的新質(zhì)質(zhì)量觀念念54）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化+定定制化是是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的基基礎(chǔ)在經(jīng)濟(jì)全全球化時時，消費(fèi)費(fèi)者的需需求也趨趨于多元元化，市市場細(xì)分分，產(chǎn)品品創(chuàng)新，生產(chǎn)也也從單個個品種大大批量生生產(chǎn)轉(zhuǎn)向向多品種種小批量量，所以以產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的基基礎(chǔ)也變變成了零零部件層層次的“標(biāo)準(zhǔn)化化”和產(chǎn)

4、產(chǎn)品層次次的“定定制化”相結(jié)合合。美國興起起的中小小企業(yè)聯(lián)聯(lián)合體的的分時制制生產(chǎn)方方式已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)了了這種“標(biāo)準(zhǔn)化化”和“定制化化”相結(jié)結(jié)合，不不斷為消消費(fèi)者迅迅速設(shè)計(jì)計(jì)、開發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、提高高高附加加值產(chǎn)品品。21世紀(jì)紀(jì)的新質(zhì)質(zhì)量觀念念65）過程程管理是是(21世紀(jì)質(zhì)質(zhì)量)核核心傳統(tǒng)：質(zhì)質(zhì)量理論論和方法法往往側(cè)側(cè)重于結(jié)結(jié)果，希希望在終終端處制制造質(zhì)量量?，F(xiàn)在：注注重結(jié)果果轉(zhuǎn)向更更多地注注重過程程，即所所謂的過過程管理理。把一切工工作都看看成是一一個過程程，一切切管理活活動都是是通過過過程來實(shí)實(shí)現(xiàn)，重重視全過過程的質(zhì)質(zhì)量觀有有利于使使每一個個過程都都實(shí)現(xiàn)增增值轉(zhuǎn)換換，以“產(chǎn)品和和服務(wù)為為中心”發(fā)

5、展到到注重“企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理一切過過程的質(zhì)質(zhì)量的持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)。”21世紀(jì)紀(jì)的新質(zhì)質(zhì)量觀念念7第一節(jié)什什么么是6質(zhì)量管管理1、6管理理的來源源6管理理（六西格瑪瑪或SixSigma，統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)上用來來表示“標(biāo)準(zhǔn)偏偏差”,即數(shù)據(jù)據(jù)的分散散程度）是80年末作作為一種種突破性性的質(zhì)量量管理戰(zhàn)戰(zhàn)略在摩摩托羅拉拉公司成成型并付付諸實(shí)踐踐，三年年后取得得了空前前的成功功：產(chǎn)品品的不合合格率從從百萬分分之6210（大約四四西格瑪瑪）減少少到百萬萬分之32（5.5西西格瑪），在此此過程中中節(jié)約成成本超過過20億億美金。隨后許許多企業(yè)業(yè)效仿并并全面推推廣6質(zhì)量戰(zhàn)戰(zhàn)略。但但真正把把這一高高度有效效的質(zhì)量量戰(zhàn)略變變成管

6、理理哲學(xué)和和實(shí)踐，從而形形成一種種企業(yè)文文化的是是在杰克克韋爾爾奇領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的通通用電氣氣公司（GE）。82、6管理理的工程程背景產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)減少波動動取消明顯顯的波動動源擬制隨機(jī)機(jī)因素波動=0:連連續(xù)改進(jìn)進(jìn)的最終終目標(biāo)=0,無窮遠(yuǎn)遠(yuǎn)處的目目標(biāo),永永遠(yuǎn)達(dá)達(dá)不到因?yàn)殡S機(jī)機(jī)因素永永遠(yuǎn)存在在只能減少少不能根根除向著零波波動持續(xù)續(xù)減少的的過程：工程方方法與管管理方法法9產(chǎn)品質(zhì)量量連續(xù)改改進(jìn)提高高的工程程統(tǒng)計(jì)描描述連續(xù)質(zhì)量量改進(jìn)10質(zhì)量連續(xù)續(xù)改進(jìn)提提高的工工程背景景減少波動動提高質(zhì)量量降降低質(zhì)量量損失降低成成本連續(xù)減少少波動連續(xù)改進(jìn)進(jìn)質(zhì)量連續(xù)降低低質(zhì)量損損失連續(xù)降低低成本連續(xù)全面面質(zhì)量改改進(jìn)1

7、13、6質(zhì)量管管理思想想的由來來新舊質(zhì)量觀與與質(zhì)量損損失原理理傳統(tǒng)次品正正品品次次品目標(biāo)值新型偏差目標(biāo)值與國外的的差距，損失的的計(jì)算量量，某工工序停干干立刻知知道總成成本要減減多少。能力計(jì)計(jì)算。12日本美國你選那一一個供貨貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)質(zhì)高于B發(fā)生于早早期的案案例AB134、6的工程程技術(shù)特特性工序序能力與與波動100個個數(shù)據(jù)，x, x,x找出x,x劃分10個區(qū)間間依落入每每個區(qū)間間的個數(shù)數(shù)為高做做矩形獲直方圖圖14服從正態(tài)態(tài)分布 反映了波波動有時我們們把記記作作 說明明了波動動的大小小可以計(jì)算算，68.27%的點(diǎn)點(diǎn)落入95.45%的的點(diǎn)落入入156的工程程技術(shù)特特性工序序能力

8、與與波動99.73%的的點(diǎn)落入入99.994%的點(diǎn)落落入99.99996%的的點(diǎn)落入入?的點(diǎn)落落入6,?7 ,99.999982%如果這些些區(qū)間都都嵌在容容差限以以內(nèi),則則說明明99.999% 都是是合格品品要嵌在容容差限以以內(nèi),必須足夠夠小當(dāng)=0,100%落在166質(zhì)量管管理波動ppmPartsPer Million;PPBPartsPerBillion百萬分之之一，10E-6;10億分之之一，10E-9.176質(zhì)量管管理工序能力力及其指指數(shù)工序能力力,6工序能力力指數(shù)Cp=(USL-LSL)/6(修正)工序能能力指數(shù)數(shù)Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/36USLLSLXLS

9、LXUSLX6USLLSL186質(zhì)量管管理百萬個零零件次品率對對照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百萬個零零件次品品數(shù)（雙雙邊）133,600.000024,400.00002700.0000967.0000318.000096.000026.00006.80001.60000.34000.06000.0018Cp與Cpk的的偏差0.000.100.200.300.401.5133614270096731896277200015100039501509532172511441002019258356227484248716048

10、1331028245117913821134701351474159481330385556359441786881983467135048315948131Cp3.4196質(zhì)量管管理百萬個零零件,6次品率率目標(biāo)值與與均值重重合Cp=(USL-LSL)/6=12/6=2百萬次品品率，0.0018XT66 LSLUSL206質(zhì)量管管理百萬個零零件,6次品率率目標(biāo)值與與均值偏偏差（1.5)工序能力力指數(shù)Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3=Min(USL-T)-(X-T)/3,(X-T)-(LSL-T)/3(6-1.5)/3= 4.5/3= 1.56百萬次品品率3.4XT1.51.

11、5LSLUSL4.54.521百萬個零零件,6次品率率當(dāng)TX，Cp=2ppm 0.0018當(dāng)TX 1.5ppm3.4XT61.5 LSLUSL4.5 XT66 LSLUSL226計(jì)數(shù)值質(zhì)質(zhì)量特性性的意義義與ppm值（CpCpk差1.5）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)23在整個企企業(yè)流程程中，6是指每百百萬個機(jī)機(jī)會當(dāng)中中缺陷率率或失誤誤率不大大于3.4，這這些缺陷陷或失誤誤包括產(chǎn)產(chǎn)品本身身以及采采購、研研發(fā)、產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)的流程程、包裝裝、庫存存、運(yùn)輸輸、交貨貨期、維維修、系系統(tǒng)故障障、服務(wù)務(wù)、市場場、財(cái)務(wù)務(wù)、人事事、不可可抗力 等等等。流流程的

12、長長期值與不良良品率有有如下關(guān)關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32324【事例】某航班的的預(yù)計(jì)到到達(dá)時間間是下午午500，允允許在5 30之前前到達(dá)都都算正點(diǎn)點(diǎn)，一年年運(yùn)營了了200次，其其中的55次超超過五點(diǎn)點(diǎn)半到達(dá)達(dá)，從質(zhì)質(zhì)量管理理的角度度來說，航班的的合格品品率為72.5%，大大約為2.1個個西格瑪瑪。如果該航航班的準(zhǔn)準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)達(dá)到6，這意味味著每一一百萬次次飛行中中僅有3.4次次超過五五點(diǎn)半到到達(dá)，如如果該航航班每天天運(yùn)行一一次，這這相當(dāng)于于每805年才才出現(xiàn)一一次晚點(diǎn)點(diǎn)到達(dá)的的現(xiàn)象。所以6的業(yè)務(wù)流流程幾乎

13、乎是完美美的。256質(zhì)量管管理=0是是最終目目標(biāo)連續(xù)改進(jìn)進(jìn)按照新質(zhì)質(zhì)量損失失原理為什么只只提,而不提4,5,7,8,9,10.=0為什么過過去提？=0Cp=2Cp=1Cp=0.5266管理理對顧客客意味著著什么對計(jì)量值值質(zhì)量特特性來說說：假如，一一批產(chǎn)品品的質(zhì)量量特性均均勻分布布在規(guī)格格之內(nèi)，沒有超超差（當(dāng)采用檢檢驗(yàn)來控控制質(zhì)量量是，有有這樣的的分布）。第二批產(chǎn)品的的質(zhì)量特特性呈鐘鐘型分布布在規(guī)格格內(nèi)（當(dāng)對過程程進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)控制制，且過過程有一一定的質(zhì)質(zhì)量保證證的能力力時）。第三批產(chǎn)產(chǎn)品達(dá)到到了6質(zhì)量，鐘型分分布，且且以目標(biāo)標(biāo)值為中中心分布布在1/2規(guī)格格內(nèi)。（世界級企企業(yè)）對同樣的的質(zhì)量特特性

14、來說說：給顧顧客造成成的平均均損失分分別是：12：4：127也就是說說，如果果從對顧顧客造成成的損失失來度量量質(zhì)量優(yōu)優(yōu)劣的話話：第三批產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量比第第一批產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量比第第二批產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)4倍。286質(zhì)量管理理計(jì)數(shù)值質(zhì)質(zhì)量特特性對計(jì)數(shù)值值質(zhì)量特特性，可可以用這這樣的假假設(shè)來說說明：假假如一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)產(chǎn)品，由由4個廠廠家來生生產(chǎn)，這這4個廠廠家的質(zhì)質(zhì)量水平平分別是是3、4、 5和6。A廠 3水平（10000件產(chǎn)產(chǎn)品，每每件有100個個小零件件）B廠 4水平C廠 5水平D廠6水平平29Rs=0.9973100=0.763(Rs= 0.9332100=0.00

15、099420.001)0.997310000件產(chǎn)產(chǎn)品中有有無缺陷陷產(chǎn)品10件一個零件件一件產(chǎn)品品30如果他們們不進(jìn)行行檢驗(yàn)和和返修的的話，那那么每生生產(chǎn)10000件產(chǎn)品品，他們們交給顧顧客的無缺陷產(chǎn)產(chǎn)品分別是：A廠 3水平10件B廠 4水平5364件C廠 5水平9970件D廠6水平平9997件在這種情情況下，6質(zhì)質(zhì)量是3質(zhì)量量的999.7倍，、是4質(zhì)量的的1.86倍。31不僅如此此，6質(zhì)量交交付給顧顧客的僅僅有3件件產(chǎn)品帶帶有一處處缺陷，而3質(zhì)量將將有6645件件產(chǎn)品帶帶有6處處以上的的缺陷。這也可以以用來說說明，為為什么有有些企業(yè)業(yè)總是為為處理質(zhì)質(zhì)量問題題而疲于于奔命。326質(zhì)量管管理給我我

16、們的啟啟示連續(xù)質(zhì)量量改進(jìn)的的目標(biāo)是是波動=0, 即100%落在目目標(biāo)值上上雖然=0可望望而不可可及,但但是，是是理想的的目標(biāo)6保證了了ppm3.4,或0.0018,是向著=0 進(jìn)程程中的一一個階段段科技和社社會進(jìn)步步水平?jīng)Q決定了6!6成為為企業(yè)質(zhì)質(zhì)量文化化6不僅僅用在工工程過程程而且也也用在管管理過程程向著6目標(biāo)，和=0目標(biāo)標(biāo)一樣，有許多多種工作作方式，如管理理，工程程等途徑徑穩(wěn)健健設(shè)計(jì)為為常用方方法。33回答：什什么是6質(zhì)量管管理“尋求同同時增加加顧客滿滿意和企企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略途?！奔矗涸谠谔崽岣哳櫩涂蜐M意程程度的同同時降低低經(jīng)營成成本和周周期的過過程革新新方法；通通過提提高組織

17、織核心過過程的運(yùn)運(yùn)行質(zhì)量量，進(jìn)而而提升企企業(yè)贏利利能力的的管理方方式；在在新經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境下下企業(yè)獲獲得核心心競爭力力和持續(xù)續(xù)發(fā)展能能力的經(jīng)經(jīng)營策略略。簡潔地定定義為：1、衡量產(chǎn)品、整整體運(yùn)作作流程質(zhì)質(zhì)量及競競爭力的的方法；2、改進(jìn)產(chǎn)品、整整體運(yùn)作作流程質(zhì)質(zhì)量及競競爭力的的方法；3、實(shí)現(xiàn)卓越業(yè)績績和持續(xù)續(xù)領(lǐng)先的的管理哲哲學(xué)和方方法論。改變過去去“我一一直都這這樣做，而且做做得很好好”的思思想。34二、實(shí)施施6管管理的效效益70年代代日本人接接管了摩摩托羅拉拉的Quasar電視視機(jī)廠日本管理理缺陷率是是原來的的1/2081年全面顧客客滿意85年內(nèi)部文件件：6機(jī)械容差差設(shè)計(jì)86年啟動6，生產(chǎn)率12.3

18、%損損失84%87年全公司范范圍啟動動6管理88年獲美國質(zhì)質(zhì)量獎，公布6質(zhì)量開始6運(yùn)動。35摩托羅拉拉7年時間間，從4提高到6ppm從從6200提高高到3.4通用電器器(GE)5年ppm從35000提高高到3.4，97年節(jié)節(jié)省成本本3億美美元98年節(jié)節(jié)省成本本7.5億美元元，99年節(jié)節(jié)省成本本15億億美元2000，6收益66億美美元聯(lián)合信號號公司8個月，ppm從從120,000提高高到64,0001998年，節(jié)節(jié)約6億億美元美國德州州儀器公公司7年，從從4提高到5ppm從從6200提高高到233366質(zhì)量管管理世界500強(qiáng)公公司中的的應(yīng)用1987198919911993199519971999

19、摩托羅拉拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞遞NCR如果把成成功運(yùn)用用6管理的企業(yè)羅羅列出來來，好像像是一個個精選版版的財(cái)富富500強(qiáng)。更多的知知名和著著名企業(yè)業(yè)200237GE公司司的前CEO杰杰克韋韋爾奇曾曾評價(jià)說說：6 是是GE公公司歷史史上最重重要、最最有價(jià)值值、最贏贏利、最最大受益益的事業(yè)業(yè)。我們們的目標(biāo)標(biāo)是成為為一個6 公公司，這這將意味味著公司司的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)、交易易零缺陷陷。6 是是管理工工具中最最強(qiáng)有力力的、最最有突破破性的，它適用用于各種種公司用用來增加加市場份份額、降降低成本本及提高高利益底底線。6意味味

20、著在一一個過程程中您能能否測量量出有多多少缺缺陷，以及您您能否系系統(tǒng)地找找出消除除它們的的方式，并盡可可能地接接近零零缺陷。6已經(jīng)經(jīng)改變了了通用電電氣公司司的遺傳傳基因現(xiàn)在在，它貫貫穿我們們所做的的每一件件事情，融入我我們設(shè)計(jì)計(jì)的每一一件產(chǎn)品品，成為為了我們們的運(yùn)作作方式。38麥肯錫公公司的調(diào)調(diào)查和研研究表明明 :對一個3水平平的企業(yè)業(yè)來說，提高一一個水水平可獲獲得下述述收益：利利潤潤率增長長20%產(chǎn)產(chǎn)出出能力提提高12%18%減減少勞勞動力12%資資本投投入減少少10%30%為何要追追求6？用中國郵郵政的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)資料料，如果果信件的的處理達(dá)達(dá)到99%（3.8）的準(zhǔn)準(zhǔn)確投遞遞率，這這表明約約每小

21、時時要投錯錯或丟失失郵件數(shù)數(shù)超過9500件，6意味味著這一一數(shù)字將將降到3.4?？梢?并不是是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。39世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)一體化化加劇了了公司間間的競爭爭，一個個停留在在3、4或5的公司司是無法法與一個個6的的公司競競爭的。國家與國國家之間間的競爭爭最終體體現(xiàn)在綜綜合實(shí)力力方面的的競爭。顯然，一一個只有有不到3的國國家，其其內(nèi)部有有大量的的資源浪浪費(fèi)、憤憤怒的消消費(fèi)者、在國際際市場上上缺乏競競爭力的的產(chǎn)品，等等，在新的的世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)中將將很難與與一個具具有4、5、甚甚至6的國度度一比高高下。因此，6管理理是一個個追求世世界級水水平的質(zhì)質(zhì)量評價(jià)價(jià)過程。406管理理正是保保持企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營上的成

22、成功并將將其經(jīng)營營業(yè)績最最大化的的管理模模式，它它能給企企業(yè)帶來來快速的的增長及及可觀的的收益。一般來來說，經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績的改善善包括以以下部分分：投資利利潤率的的提高；市市場占有有率的提提高；顧客客滿意率率的提升升；營運(yùn)成成本的降降低；產(chǎn)品品和資金金周轉(zhuǎn)時時間的縮縮短；缺陷陷率的降降低；產(chǎn)品品開發(fā)加加快；企業(yè)業(yè)文化的的改變等等等。41推動6活動，你你可以做做到：節(jié)約約成本增增加利潤潤；提高生生產(chǎn)力；擴(kuò)擴(kuò)大市場場占有率率；留住顧顧客；縮短短周期；減減少誤差差；改變文文化；開發(fā)發(fā)產(chǎn)品和和服務(wù)其其他好處處等。42支持6收益益的原因因三三個方面面的原因因：第第一，關(guān)注底底線結(jié)果果。第二，六六西格瑪瑪管

23、理綜綜合了技技術(shù)方法法與人文文因素等有關(guān)企企業(yè)過程程改進(jìn)的的所有要要素。第第三三，將改改進(jìn)工具具方法與與專業(yè)化化的改進(jìn)進(jìn)過程相相聯(lián)結(jié)。麥肯錫公公司的調(diào)調(diào)查和研研究表明明，企業(yè)業(yè)只要組組織其現(xiàn)現(xiàn)有資源源進(jìn)行核核心業(yè)務(wù)務(wù)流程改改進(jìn)，直直至提升升到4.8 企業(yè)業(yè)均無須須大的資資本投入入，當(dāng)達(dá)達(dá)到4.8 時，再提高高到6則則需要增增加投入入，但此此時產(chǎn)品品的競爭爭力已大大幅提高高，市場場占有率率極高，給企業(yè)業(yè)帶來的的利潤將將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大大于此時時的投入入。43三、6管理的的實(shí)施目前，業(yè)業(yè)界對6 管管理的的實(shí)施方方法還沒沒有一個個統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)。大致上上可以摩摩托羅拉拉公司提提出并取取得成功功的“七七步驟法法”

24、作作為參考考。“七七步驟法法”的內(nèi)內(nèi)容如下下：1、找找問題（Select aproblemanddescribeitclearly）2、研研究現(xiàn)時時生產(chǎn)方方法（StudythePresentSystem）3、找找出各種種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計(jì)計(jì)劃及制制定解決決方法（Planandimplement asolution）5、檢檢查效果果(Evaluate effects)6、把把有效方方法制度度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、總結(jié)結(jié)并發(fā)展展新目標(biāo)標(biāo)（Reflectonprocessanddevelopfuturepla

25、ns）44目前，在在我國一一些企業(yè)業(yè)運(yùn)用GE公司司的DMAIC程序序，即：D：定義義（Define）M：測量量（Measure）A：分析析（Analyze）I：改進(jìn)進(jìn)（Improve）C：控制制（Control）五個階段段構(gòu)成的的過程改改進(jìn)方法法，一般般用于對對現(xiàn)有流流程的改改進(jìn)，包包括制造造過程、服務(wù)過過程以及及工作過過程等等等。456質(zhì)量量實(shí)施的的要素高層管理理者的承承諾培訓(xùn)相關(guān)人員員的參與與操作步驟驟D定定義義項(xiàng)目M定定量A分分析析I改改進(jìn)C控控制操作持續(xù)過程定義 度量 分析 改進(jìn) 控制466角色的的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，專職職副總裁裁高水平理理解6承諾6的成功實(shí)實(shí)現(xiàn)黑帶主管管領(lǐng)導(dǎo)能力力

26、黑帶的老老師全面正確確的提供供6技術(shù)支持持，包括括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)學(xué)等要求教學(xué)學(xué)和溝通通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)業(yè)務(wù)人員員大學(xué)水平平的數(shù)學(xué)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)知識識計(jì)算基礎(chǔ)礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)計(jì)分析軟軟件接受黑帶帶主管160的的課程培培訓(xùn)和項(xiàng)項(xiàng)目輔導(dǎo)導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相相應(yīng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目管理理，質(zhì)量量管理和和控制工工具，解解決問題題技巧，數(shù)學(xué)分分析。在GE,200名黑帶帶主管，800名黑帶帶，222000職員員476角色和和項(xiàng)目的的分配規(guī)模為1000員工的的公司黑帶主管管：1個個黑帶：10個個項(xiàng)目：5070個個（每個個黑帶5-7個個）節(jié)省成本本：486質(zhì)量管管理課程設(shè)置置課程白帶課程綠帶課程黑帶課程工

27、程課程管理課程七種工具水平比較黑帶，作用和任務(wù)分配質(zhì)量成本可制造性設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)操作實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)析因設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)，田口方法度量及評價(jià)分析過程管理過程波動，PPM回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計(jì)和容差設(shè)計(jì)6工程介紹6展開案例6介紹統(tǒng)計(jì)知識：基本分布，PPM統(tǒng)計(jì)知識： 值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗(yàn)，方差分析容差設(shè)計(jì)容差設(shè)計(jì)及練習(xí)理解波動496質(zhì)量管管理相關(guān)人員員參與顧客雇員供應(yīng)商社會投資者506質(zhì)量管管理操作作過程定義確定正確確的改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目測量系統(tǒng)統(tǒng)歷史資料料低質(zhì)量損損失顧客抱怨怨 返修 報(bào)廢其他選擇擇準(zhǔn)則顧客利益益公司利益益綜合考慮慮516質(zhì)量管管理操操作過程程:測量產(chǎn)品日期過程姓名上規(guī)范限限簽名下規(guī)范限限

28、備注缺陷數(shù)量PPM檢查表526質(zhì)量管管理操操作過程程:分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程 上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注536質(zhì)量管管理操操作過程程:改進(jìn)流流程分析 應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是 系統(tǒng)原因嗎？ 可以改進(jìn)嗎？ 應(yīng)用因子分析 系統(tǒng)原因嗎？ 應(yīng)用6工程 剔除否否控制546質(zhì)量管管理操作作過程:改進(jìn)方方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險(xiǎn)分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡易方法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)穩(wěn)健設(shè)計(jì)相應(yīng)曲面仿真法技術(shù)方法556質(zhì)量管管理操操作過程程:控制規(guī)范化或或標(biāo)準(zhǔn)化化用控制圖圖監(jiān)控，避免偏高高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波波動源連續(xù)改進(jìn)進(jìn)上控制限 下控制限56案例分析析：應(yīng)用六西西格瑪DMAIC程序序的實(shí)例例一

29、：“合合理調(diào)節(jié)節(jié)提高供供暖舒適適性”應(yīng)用六西西格瑪DMAIC程序序?qū)嵗骸疤崽岣叽髿鉁囟榷葌鞲衅髌鹘粰z合合格率”應(yīng)用六西西格瑪DMAIC程序序?qū)嵗禾岣吒呔T件件接頭FRH100021-101C合格率57四、實(shí)施施6管管理的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和局局限性學(xué)習(xí)和推推動熱潮潮正在我我國掀起起，越來來越多的的企業(yè)開開始關(guān)注注6, 而有有些企業(yè)業(yè)則處在在觀望中中。應(yīng)該看到到，企業(yè)業(yè)的高層層領(lǐng)導(dǎo)在在決定推推進(jìn)6之前必必須對6有一一定的了了解和必必要的思思想準(zhǔn)備備。因?yàn)槿魏魏胃倪M(jìn)活活動的進(jìn)進(jìn)行都不不會是一一帆風(fēng)順順的，尤尤其是6具有有自上而而下的特特點(diǎn)，高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是否有有徹底執(zhí)執(zhí)行六西西格瑪?shù)牡臎Q心，對成功功

30、與否至至關(guān)重要要。58已推行6的企企業(yè)中，成功或或失敗的的教訓(xùn)1、缺少少激勵機(jī)機(jī)制2、評審審與授權(quán)權(quán)不足3、推動動與拉動動4、財(cái)務(wù)務(wù)支持5、形式式主義或或者僅僅僅使用6的一一些工具具6、來自自部門間間的壁壘壘或人為為的抵觸觸7、開源源與節(jié)流流并存596的局局限性和和“不宜”這種管理理方法的的成功，使其應(yīng)應(yīng)用范圍圍大大擴(kuò)擴(kuò)展了。6法最初主主要應(yīng)用用于制造造業(yè)和物物流業(yè)，現(xiàn)在它它被認(rèn)為為可以應(yīng)應(yīng)用到“所有行行業(yè)和所所有功能能”，甚甚至可以以用于創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品品的研發(fā)發(fā)。這種種最大限限度減少少誤差的的方法已已經(jīng)變得得無所不不包，有有些公司司甚至視視之為“整個企企業(yè)的商商業(yè)戰(zhàn)略略”。然而，一一些批評評者認(rèn)為為，這種種趨勢很很危險(xiǎn)。他們認(rèn)認(rèn)為，盡盡管6法在某些些方面的的應(yīng)用很很出色，但這種種方法存存在著以以下錯誤誤的假定定：存在的就就是健全全的，只只不過需需要完善善而已。如：傳呼呼機(jī)的消消失60因此，6法很不適適宜于開開發(fā)創(chuàng)新新性產(chǎn)品品、尋找找新的內(nèi)內(nèi)部