薪酬管理薪酬設計

薪酬設計.03.12薪酬管理薪酬設計第1頁第一章薪酬設計時機第二章薪酬設計標準第三章薪酬設計步驟薪酬管理薪酬設計第2頁第一章薪酬設計時機財年末或財年初企業(yè)組建、合并企業(yè)擴大規(guī)模薪酬矛盾突出時薪酬管理薪酬設計第3頁很多HR同行都經(jīng)歷過企業(yè)薪酬改革，有些企業(yè)每隔三五年就會薪酬改革一次，有時是總經(jīng)理提出要求，有時是HR主動提出改革提議。不論怎樣，當薪酬結(jié)構(gòu)或薪酬體系成為企業(yè)發(fā)展制約時，就必須進行必要薪酬改革了。有些人會問，進行薪酬改革時機有沒有什么考究，是不是想什么時候進行就進行呢？比如說，老板說，下個月人力資源部拿出一個薪酬改革方案來，我們真下個月就拿出一個方案嗎？薪酬管理薪酬設計第4頁人力資源管理活動最終目標是激勵員工與企業(yè)共同發(fā)展。對員工來說，薪酬不但是賠償勞動付出，更是對本身價值和貢獻必定。脫離了薪酬體系所構(gòu)建激勵基礎，全部激勵都是空中樓閣。所以，薪酬體系改革眾多企業(yè)改革之中是最為主要改革之一，同時也是最不易推行、風險最大改革。薪酬管理薪酬設計第5頁因為牽動著企業(yè)上下每個員工切身利益，貿(mào)然全盤推翻以往分配制度，效果有可能會適得其反，輕則影響員工士氣，破壞企業(yè)友好氣氛；重則影響企業(yè)生產(chǎn)，發(fā)生嚴重事故，甚至造成惡劣社會影響，此種失敗先例已經(jīng)發(fā)生很多。所以，薪酬體系改革對每個企業(yè)來說都是個嚴峻挑戰(zhàn)。因而，進行薪酬再設計或薪酬改革需要選擇適當時機，以下幾個時機能夠參考：薪酬矛盾突出時企業(yè)組建、合并企業(yè)擴大規(guī)模財年末或財年初薪酬管理薪酬設計第6頁正常運轉(zhuǎn)企業(yè)，每個財年末或財年初是進行薪酬改革最正確時機。道理很簡單，從企業(yè)層面來說，薪酬改革無非是薪酬總額增減或薪酬支出組成百分比調(diào)整，不論怎樣調(diào)整，都需要企業(yè)經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)支持。財年結(jié)束各種數(shù)據(jù)清楚，企業(yè)做出加薪減薪?jīng)Q定有據(jù)可循，新方案更是能夠在新財年一開始就予實施，承前啟后，自然而然。財年末或財年初薪酬管理薪酬設計第7頁新企業(yè)在組建之初或合并之前進行薪酬改革是非常必要。其實，這時薪酬改革也能夠看作是薪酬體系首次建立。設計適應企業(yè)現(xiàn)實狀況、促進企業(yè)發(fā)展薪酬體系是非常主要，是第一要務，它在人才招聘、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等方面都會起到極其主要作用。這種作用對于企業(yè)發(fā)展甚至是致命，而很多時候確不易被人發(fā)覺。比如，薪酬體系中薪酬水平對外是否有競爭力直接影響是否能夠從社會上招聘到優(yōu)異人才質(zhì)量和數(shù)量。對于企業(yè)并購情況，更應盡早將薪酬方案明確化，讓薪酬結(jié)果清楚以降低員工猜測與恐慌。企業(yè)組建、合并薪酬管理薪酬設計第8頁伴隨企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不論擴大，原有薪酬體系逐步不適應企業(yè)發(fā)展，這個時候則必須要進行薪酬體系改革了，這點毋庸置疑。企業(yè)擴大規(guī)模薪酬管理薪酬設計第9頁薪酬矛盾突出時當員工對企業(yè)原薪酬體系滿意度降低，因為薪酬原因造成矛盾逐步突出時，需要進行薪酬改革。薪酬問題制造矛盾不是一下子就暴發(fā)出來，普通都是逐步顯露，極少發(fā)生因為薪酬問題造成突發(fā)矛盾。不過有時候，長時間積累一些矛盾也會變得非常棘手，假如不盡快進行薪酬改革，矛盾就可能激化，出現(xiàn)不可預料后果。薪酬管理薪酬設計第10頁第二章薪酬設計標準“3E”標準/公平標準激勵標準控制性/經(jīng)濟性標準正當標準薪酬管理薪酬設計第11頁①“3E”標準/公平標準（內(nèi)部公平、外部公平、個體公平）Equity（公平性、均衡性）是指價值提供和取得回報之間平衡。一個薪資機制必須是公平，其次才能談到激勵。公平是薪酬設計基礎，只有在員工認為薪酬設計是公平前提下，才可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才可能產(chǎn)生薪酬激勵作用。公平標準是制訂薪酬體系首要考慮一個主要標準，因為這是一個心理標準，也是一個感受標準。薪酬管理薪酬設計第12頁①“3E”標準/公平標準（內(nèi)部公平、外部公平、個體公平）薪酬體系是否公平，會直接反應在員工工作努力程度和工作態(tài)度上。當員工對薪酬體系感覺公平時，會受到良好激勵并保持旺盛工作熱情和主動性。當員工對薪酬體系感覺不公平時，通常會采取消極應對辦法，如減低對工作投入和責任心，不再珍惜這份工作，對企業(yè)親和力降低，尋找低層次比較對象以求暫時心理平衡，或者辭職等。薪酬管理薪酬設計第13頁3E標準內(nèi)部公平外部公平個體公平Internalequity（內(nèi)部公平）是指不一樣崗位工資水平與不一樣崗位內(nèi)在價值成正比。IndividualEquity（個體公平）是指對于從事同種崗位員工，優(yōu)異員工應比差一些員工得到工資要高。Externalequity（外部公平/競爭力），是指企業(yè)薪酬與外部市場上同行業(yè)/職業(yè)普遍薪資相比較，具備可比性/競爭力，能夠吸引優(yōu)異人才加盟。薪酬管理薪酬設計第14頁綜合來講：極少有單位能夠完全到達外部、內(nèi)部和個體公平。不過，在薪酬設計時，極為主要一點就是要使內(nèi)部公平、外部公平、個體公平三者保持獨立，并爭取都能實現(xiàn)。管理層是否能做到這一點將會對員工產(chǎn)生很大影響。相對于整個行業(yè)，一個員工工資可能已經(jīng)很高了，但他可能仍感到不滿意，因為薪酬不足以反應他崗位對于企業(yè)內(nèi)在價值（違反了內(nèi)部公平）?；蛘撸粏T工可能以為工資已實現(xiàn)了內(nèi)部公平，但此工資不能充分表達他與其它員工價值差異（違反了個體公平），他也會感到不滿意?！居^點】你能夠使全部員工在一些時候滿意，或者在任何時候使一些員工滿意，但你絕不能令全部員工在任何時候都滿意。行之有效方法是使不滿降到最低程度。薪酬管理薪酬設計第15頁②激勵標準對普通企業(yè)來說，經(jīng)過薪酬系統(tǒng)來激勵員工責任心和工作主動性是最常見和最慣用方法。一個科學合理薪酬系統(tǒng)對員工激勵是最持久也是最根本激勵，因為科學合理薪酬系統(tǒng)處理了人力資源全部問題中最根本分配問題。簡單高薪并不能有效地激勵員工，一個能讓員工有效發(fā)揮本身能力和責任機制、一個努力得越多回報就越多機制、一個不努力就只有極少回報甚至沒有回報機制、一個按績效分配而不是按“勞動”分配機制，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上薪酬系統(tǒng)，才能真正處理企業(yè)激勵問題。薪酬管理薪酬設計第16頁③控制性/經(jīng)濟性標準確定薪資水平必須考慮企業(yè)實際支付能力，薪酬水平須與企業(yè)經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。經(jīng)濟標準在表面上與“3E標準”中競爭標準是相互對立和矛盾。但實際上二者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一。當兩個標準同時作用于企業(yè)薪酬系統(tǒng)時，競爭標準就受到經(jīng)濟標準制約。這時企業(yè)管理者所考慮原因就不但僅是薪酬體系吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)承受能力大小、利潤合理積累等問題。經(jīng)濟原則其次是要合理配置勞動力資源，當勞動力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會導致企業(yè)薪酬浪費。只有企業(yè)勞動力資源數(shù)量需求與數(shù)量配置保持一致，學歷、技能等要求與配置大致相當時，資源利用才具有經(jīng)濟性。薪酬管理薪酬設計第17頁④正當標準薪酬體系正當性是必不可少，正當是建立在恪守國家相關政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上正當。假如企業(yè)薪酬系統(tǒng)與現(xiàn)行國家政策和法律法規(guī)、企業(yè)管理制度不相符和，則企業(yè)應該快速進行改進使其含有正當性。薪酬管理薪酬設計第18頁第三章薪酬設計步驟步驟一確定薪酬策略步驟二崗位價值評定步驟三市場薪酬調(diào)查步驟四確定薪酬水平步驟五薪酬結(jié)構(gòu)設計步驟六體系實施修正薪酬管理薪酬設計第19頁即制訂薪酬體系整體思緒，該思緒緣于企業(yè)總戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略薪酬水平策略領先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場領先型薪酬策略市場跟隨型薪酬策略薪酬管理薪酬設計第20頁即制訂薪酬體系整體思緒，該思緒緣于企業(yè)總戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮開工資比重較大；基薪、福利比重較小較強激勵功效，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動率高情況。高穩(wěn)定薪酬主要部分是基薪；浮開工資比重很小有較強安全感，但缺乏激勵功效，且成本增加過快，企業(yè)負擔也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實力雄厚、良好企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎金并重含有彈性，能夠不停地激勵員工提升績效；含有穩(wěn)定性，給員工安全感。實力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。薪酬管理薪酬設計第21頁崗位價值評定是在工作崗位分析基礎上，按照預定衡量標準，對崗位工作任務繁簡難易程度、責任與貢獻大小，所需資格條件以及勞動環(huán)境等各方面相對價值多少進行測量與評定。經(jīng)過對崗位價值評定，為實現(xiàn)薪酬管理內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對崗不對人評價是崗位而不是崗位中員工；員工主動參加讓員工主動參加到崗位評價工作中來，方便它們認同崗位評價結(jié)果；評價結(jié)果公開崗位評價結(jié)果應該公開，并主動咨詢員工意見或提議。崗位價值評定薪酬管理薪酬設計第22頁【案例】華為：推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”工資制度改革，實施基于崗位責任和貢獻酬勞體系，為更多新人成長創(chuàng)造空間。任何員工，不論新老，都需奮斗。從高層管理團體到每個基層員工，只有保持不懈怠狀態(tài)，華為才能活著走向明天。薪酬管理薪酬設計第23頁薪酬調(diào)查就是經(jīng)過各種正常伎倆，來獲取區(qū)域勞動力市場（相關企業(yè)，如競爭對手、同行等）薪酬水平及相關信息，并經(jīng)過薪酬調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計和分析，為企業(yè)薪酬管理決議提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平外部競爭力。A薪酬調(diào)查相關范圍（企業(yè)）a.同行業(yè)（與本企業(yè)競爭）一類企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工企業(yè)；c.當?shù)赜蚬蛦T數(shù)量大致相同規(guī)模企業(yè)。另外，可能用來決定哪些組織應包含在薪酬調(diào)查中最簡單定律是：“我們失去員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里取得我們所需要人？”薪酬管理薪酬設計第24頁B薪酬調(diào)查渠道企業(yè)之間相互調(diào)查能夠采取座談會、問卷調(diào)查等各種形式，共享相互之間薪酬信息。委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查經(jīng)過專業(yè)管理顧問企業(yè)或人才服務企業(yè)機構(gòu)實施薪酬調(diào)查。從公開信息中了解公開薪酬參考信息，從其它企業(yè)來本企業(yè)應聘人員了解等。薪酬管理薪酬設計第25頁該步驟就是依據(jù)以上三個步驟原因，綜合起來決定企業(yè)各崗位薪酬水平。案例：胡雪巖以財攬才辦什么事情都要靠人，所以人才就是企業(yè)生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才方法更令人稱道。他用重利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調(diào)動了手下人主動性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。比如，一次性預付一年薪水；特設永久性“功勞股”，其紅利一直能夠拿到本人逝世為止。還設置了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現(xiàn)在退休金，發(fā)給老弱多病無法繼續(xù)工作人。而陰俸如同現(xiàn)在遺屬生活補助費，是職員死后，按照工齡長短發(fā)給其家眷生活費。由此激發(fā)生產(chǎn)主動性和創(chuàng)造力所轉(zhuǎn)化經(jīng)濟效益遠遠超出了所支出金額。薪酬管理薪酬設計第26頁我不是一個聰明人，我對我員工只有一個簡單方法：一是給他們相當滿意薪金花紅，二是你要想到他未來要有能力養(yǎng)育他兒女。所以我們員工到退休前一天還在為企業(yè)工作，他們會設身處地地為企業(yè)著想。因為企業(yè)真心為我們員工著想?！罴握\薪酬管理薪酬設計第27頁重賞之下必有勇夫。華為高工資制度是華為第一推進力，即“人高我高，人低我亦高”，華為把自己定位于國際著名通信廠商企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進原動力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠言任正非薪酬管理薪酬設計第28頁元芳，你怎么看？有些企業(yè)在用人方面喜歡貪小廉價，明明這個職位應該是月薪兩萬，但它只肯給一萬五千元，而職位要求又一點也不愿降低。結(jié)果是要么長時間找不到人，要么找到人有問題。比如一款勞力士手表正常價格是五萬元，到歐洲買可能會省下幾千元。不過假如你一定要用一萬元價格購置，那么，你就只能買到假貨了。不想付出只想索取老板永遠做不大。所以，用人單位和被用人砍價最終吃虧是企業(yè)，因為假如對方降低價格為你服務了，心里總不爽，很輕易在工作中偷工減料，降低或降低投入程度。微博觀點薪酬管理薪酬設計第29頁薪酬結(jié)構(gòu)設計可依據(jù)時下流行且很有代表性“4P”薪酬管理模型來設計，該模型也能夠了解為：“以崗位為關鍵，以資質(zhì)為基礎，以市場為導向，以績效為依據(jù)?！?PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson，為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績效付薪，即績效工資或績效獎金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對固定，我們歸入固定薪酬部分，績效工資或獎金數(shù)額以實際績效考評結(jié)果為依據(jù)，我們歸入浮動薪酬部分。也有企業(yè)將技能工資歸入浮動薪酬部分，這要看技能/能力評定頻率。薪酬管理薪酬設計第30頁A資歷薪資設計表一、資歷薪資明細表

學歷

畢業(yè)年數(shù)本科以上本科專科?？埔韵?85院校211院校本一本二本三及以上

6-9年

3-5年

1-2年

應屆

我們依據(jù)員工教育與工作背景，來設計員工資歷工作，能夠依據(jù)下表表達（表中是數(shù)值范圍，而非詳細數(shù)值）：薪酬管理薪酬設計第31頁B崗位工資與能力工資設計我們以“寬帶薪酬（broadbandsalary）”模型來進行設計。什么是“寬帶薪酬”？寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及變動范圍進行重新組合，將原來數(shù)量多、跨度小薪酬級別壓縮成幾個等級，同時將每一薪酬級別所對應薪酬浮動范圍拉大，從而形成一個新薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)源于20世紀80年代末，考慮到組織扁平化、流程再造和人員輪崗需要，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)應運而生。“寬帶薪酬”，讓薪酬管理更簡單薪酬管理薪酬設計第32頁資深

高級中級初級

薪資政策線wagecurve薪資數(shù)額職位等級（Grade職等或職級）EFGABCDA為某職位等級最大值；B為某職位等級最小值；A-B為帶寬（salaryrange，薪資區(qū)間）；C-D為相鄰等級重合（overlap）；E、F、G為某職位等級中位值；F-E、G-F相鄰職位等級中位值級差。同一職位等級分為初級、中級、高級、資深即對應是不一樣能力工資。薪酬管理薪酬設計第33頁相關概念[等級最大值]指該等級員工可能取得最高工資；[等級最小值]指該等級員工可能取得最低工資；[帶寬]指每一薪資等級級別寬度，反應同一薪資等級在職員工因工作性質(zhì)及對企業(yè)影響不一樣而在薪資上差異。普通說來，薪資等級寬度伴隨層級提升而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)差額幅度就越大；[重合度]指相鄰兩個薪資等級重合情況。重合度從某種程度上能夠反應企業(yè)薪資戰(zhàn)略及價值取向。普通說來，低等級之間重合度較高，等級越高重合度越低；[中位值級差]反應了等級遞進增加率。普通說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大。薪酬管理薪酬設計第34頁表二、崗位工資及能力工資結(jié)構(gòu)表層級劃分層級名稱

能力等級

職位等級D（初級）C（中級）B（高級）A（資深）高層總經(jīng)理9

副總經(jīng)