某公司+薪酬體系設(shè)計(jì)

中華英才網(wǎng)人才研究中心某公司薪酬體系設(shè)計(jì)探“薪”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析該公司以前前的薪酬酬制度是是以管理理職務(wù)等等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)建立的的，公司司薪酬項(xiàng)項(xiàng)目主要要包括三三部分：：基本工工資、績(jī)績(jī)效工資資和福利利；這種種基于管管理職務(wù)務(wù)等級(jí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為基基礎(chǔ)來(lái)確確定薪酬酬的內(nèi)部部等級(jí)體體系，主主要考慮慮的是崗崗位的職職務(wù)高低低、管轄轄范圍、決決策權(quán)力力等，按按此方法法將所有有崗位劃劃分為112個(gè)等等級(jí)，一一個(gè)職務(wù)務(wù)等級(jí)對(duì)對(duì)應(yīng)一個(gè)個(gè)薪酬級(jí)級(jí)別———一崗一一薪。該該公司薪薪酬的詳詳細(xì)情況況如下：：1、薪薪酬項(xiàng)目目組合分分析。該公司薪酬酬項(xiàng)目中中的工資資部分由由基本工工資和績(jī)績(jī)效工資資組成，所所有員工工不論崗崗位高低低都一樣樣是900/100的比例例，沒(méi)有有反映出出不同崗崗位（職職務(wù)）對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)產(chǎn)生的的影響；；這樣的的分布對(duì)對(duì)于所有有員工來(lái)來(lái)講，即即使其績(jī)績(jī)效考核核位于最最末位，也也能得到到其對(duì)應(yīng)應(yīng)工資（基基本工資資和績(jī)效效）總額額的955%以上上，績(jī)效效工資部部分對(duì)員員工已經(jīng)經(jīng)失去了了激勵(lì)作作用；而而且，基基于績(jī)效效的激勵(lì)勵(lì)性工資資不管對(duì)對(duì)于高層層或低層層員工都都是短期期性的，使使員工特特別是高高層很難難去關(guān)注注企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)前前景，也也難以體體會(huì)到企企業(yè)成長(zhǎng)長(zhǎng)給他們們帶來(lái)的的好處。由于公公司目前前正處于于變革時(shí)時(shí)期，要要求員工工不斷地地提升能能力、對(duì)對(duì)企業(yè)忠忠誠(chéng)、承承擔(dān)責(zé)任任、勇于于進(jìn)取等等，但在在公司薪薪酬組合合項(xiàng)目中中沒(méi)有得得到體現(xiàn)現(xiàn)，使員員工看不不到自己己付出能能夠得到到何種收收益。2、薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)分析薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)是依依據(jù)公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)濟(jì)能力力、人才才配置戰(zhàn)戰(zhàn)略和市市場(chǎng)薪酬酬水平等等為公司司內(nèi)價(jià)值值不同的的崗位制制定不同同的工資資水平，并并且提供供確認(rèn)員員工個(gè)人人貢獻(xiàn)的的辦法，其其必須滿滿足公司司經(jīng)營(yíng)對(duì)對(duì)薪酬的的基本要要求———三個(gè)公公平性和和可操作作性。薪酬公公平性主主要體現(xiàn)現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面———薪酬酬的對(duì)內(nèi)內(nèi)公平、對(duì)對(duì)外公平平和個(gè)人人公平。從從這三個(gè)個(gè)方面進(jìn)進(jìn)行分析析，該公司的的薪酬具具有以下下特點(diǎn)：：（1）內(nèi)內(nèi)部公平平性。由由于公司司的整個(gè)個(gè)薪酬等等級(jí)體系系是基于于職務(wù)等等級(jí)建立立起來(lái)的的，沒(méi)有有體現(xiàn)不不同崗位位的性質(zhì)質(zhì)、職責(zé)責(zé)、能力力、技術(shù)術(shù)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等要求求，使崗崗位內(nèi)部部?jī)r(jià)值分分配等級(jí)級(jí)體系缺缺乏對(duì)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)貢獻(xiàn)方方面的綜綜合考慮慮。（2）外外部公平平性。該該公司在在設(shè)計(jì)整整個(gè)薪酬酬結(jié)構(gòu)之之初，沒(méi)沒(méi)有考慮慮外部同同行業(yè)的的薪酬水水平現(xiàn)狀狀，從而而造成具具有管理理職務(wù)人人員的工工資明顯顯高于市市場(chǎng)水平平，而其其他人員員，如研研究開(kāi)發(fā)發(fā)、人力力資源和和財(cái)務(wù)人人員的薪薪酬水平平明顯低低于市場(chǎng)場(chǎng)水平，這這給企業(yè)業(yè)吸引和和保留專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員帶帶來(lái)不利利影響。（3）個(gè)個(gè)人公平平。該公司體體現(xiàn)員工工個(gè)人公公平是基基于考核核的績(jī)效效工資分分配。公公司每個(gè)個(gè)月只對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核來(lái)來(lái)決定其其績(jī)效工工資，主主要集中中對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售人員的的考核，考考核是由由員工的的直接上上級(jí)進(jìn)行行，人力力資源部部進(jìn)行復(fù)復(fù)核和歸歸總?？伎己酥饕菑墓すぷ鲬B(tài)度度、工作作任務(wù)和和出勤方方面進(jìn)行行，以確確定員工工的績(jī)效效等級(jí)?？?jī)績(jī)效考核核結(jié)果共共分為三三級(jí)：一一等（優(yōu)優(yōu)秀）、二二等（稱稱職）、三三等（不不稱職），其其相應(yīng)等等級(jí)的考考核系數(shù)數(shù)為1..1：00.9：：0.77；并采采取強(qiáng)制制分布法法將員工工考核一一、二、三三等的比比例控制制在100%：660%：：30%%范圍內(nèi)內(nèi)。但由由于只對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核，中中高層管管理人員員未納入入整個(gè)績(jī)績(jī)效考核核系統(tǒng)，在在員工中中造成一一種不公公平感；；而且員員工的績(jī)績(jī)效工資資所占比比例很小小，考核核結(jié)果受受主觀因因素影響響比較多多，績(jī)效效高低對(duì)對(duì)個(gè)人工工資的總總體收入入影響很很小等，以以至績(jī)效效工資失失去了對(duì)對(duì)員工績(jī)績(jī)效進(jìn)行行激勵(lì)的的作用。薪酬的的可操作作性是指指薪酬在在實(shí)際運(yùn)運(yùn)行中，能能夠滿足足員工崗崗位調(diào)整整、能力力晉升、業(yè)業(yè)績(jī)認(rèn)可可等對(duì)薪薪酬調(diào)整整的要求求，從這這方面分分析，該該公司的的薪酬具具有以下下特點(diǎn)：：（1）該公司薪酬等級(jí)很單一。公司薪酬等級(jí)共分12等，一等對(duì)應(yīng)一級(jí)，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性；難于使薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力，以及崗位調(diào)整等進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，如：業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒(méi)有上升空間；績(jī)效工資部分比例過(guò)小難以起到激勵(lì)員工的目的。（2）薪薪酬等級(jí)級(jí)的級(jí)差差很大。雖雖然在該該的薪酬酬等級(jí)中中，反映映出不同同崗位在在薪酬中中的差異異，但是是薪酬的的每一次次晉升的的比例比比較大，達(dá)達(dá)到255%，薪薪酬晉升升缺乏平平滑過(guò)度度性。如如薪酬不不隨崗位位、業(yè)績(jī)績(jī)和能力力進(jìn)行調(diào)調(diào)整，則則會(huì)產(chǎn)生生內(nèi)部不不公平；；而隨著著崗位、業(yè)業(yè)績(jī)和能能力調(diào)整整，則很很容易就就達(dá)到外外部市場(chǎng)場(chǎng)薪酬水水平高端端，而過(guò)過(guò)高增加加公司成成本；從從而使公公司薪酬酬級(jí)差陷陷入兩難難困境。3、特特別獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)分析。該公司每年年年底公公司會(huì)對(duì)對(duì)員工一一年的績(jī)績(jī)效進(jìn)行行一次歸歸總性評(píng)評(píng)估，以以評(píng)選出出具有卓卓越貢獻(xiàn)獻(xiàn)的員工工給予特特別獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，自實(shí)實(shí)施以來(lái)來(lái)，最多多的一次次獲得特特別獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的員工工也沒(méi)有有超過(guò)55人。另另公司總總經(jīng)理為為了調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的的積極性性，在薪薪酬之外外實(shí)施了了總經(jīng)理理獎(jiǎng)勵(lì)制制度，由由總經(jīng)理理依據(jù)公公司階段段性工作作任務(wù)安安排進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)方式式是以現(xiàn)現(xiàn)金進(jìn)行行，額度度為2000元至至10000元不不等，其其實(shí)施對(duì)對(duì)象主要要是面對(duì)對(duì)部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人以以上級(jí)別別人員。特別獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)本應(yīng)應(yīng)是對(duì)企企業(yè)具有有特殊或或突出貢貢獻(xiàn)的員員工進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)，以以在員工工中產(chǎn)生生示范作作用，但但由于執(zhí)執(zhí)行特別別獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)時(shí)嚴(yán)格限限制在極極其小的的范圍，其其本身不不具有廣廣泛性，只只有極少少數(shù)員工工才能享享有；因因此，激激勵(lì)的示示范作用用就難以以在整個(gè)個(gè)企業(yè)員員工中產(chǎn)產(chǎn)生有效效影響，大大多數(shù)員員工認(rèn)為為不可得得，而很很少去關(guān)關(guān)注它，從從而很難難對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生生任何積積極影響響。4、加加薪的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分析析該公司工資資等級(jí)是是依管理理職務(wù)建建立的，使使得員工工薪酬晉晉升必須須要在管管理職務(wù)務(wù)上獲得得提升，一一旦員工工職務(wù)上上得不到到升級(jí)，其其工資水水平基本本上不會(huì)會(huì)發(fā)生變變化，除除非公司司進(jìn)行員員工工資資普調(diào)。實(shí)實(shí)際上，公公司在前前幾年由由于效率率很好，也也曾對(duì)全全員工資資進(jìn)行過(guò)過(guò)一次普普調(diào)。由于薪薪酬晉升升只與職職務(wù)等級(jí)級(jí)晉升相相關(guān)，而而不是以以崗位貢貢獻(xiàn)與員員工能力力提升，使使得員工工缺乏學(xué)學(xué)習(xí)、創(chuàng)創(chuàng)新的向向上動(dòng)力力。而公公司管理理崗位畢畢竟有限限，只有有極少數(shù)數(shù)員工才才有機(jī)會(huì)會(huì)獲得薪薪酬增加加，即使使是內(nèi)部部崗位調(diào)調(diào)整，如如果職務(wù)務(wù)等級(jí)沒(méi)沒(méi)有提高高，薪酬酬也得不不到增加加。因此此，員工工獲得薪薪酬增加加的唯一一機(jī)會(huì)就就成了升升職，追追求職位位晉升成成了該公司薪薪酬對(duì)員員工的主主要激勵(lì)勵(lì)導(dǎo)向。由由于難于于獲得加加薪機(jī)會(huì)會(huì)，加上上外部薪薪酬水平平的變化化，造成成公司在在吸引人人才方面面陷入困困難，而而且老員員工對(duì)薪薪酬水平平現(xiàn)狀也也非常不不滿。5、薪薪酬晉升升的通道道分析。從該薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)分析中中，我們們可以看看出，不不同工作作性質(zhì)崗崗位的薪薪酬晉升升通道沒(méi)沒(méi)有打開(kāi)開(kāi)，作為為公司目目前及未未來(lái)的企企業(yè)人員員規(guī)模，公公司高、中中、低層層管理崗崗不會(huì)太太多，而而專業(yè)技技術(shù)（研研究開(kāi)發(fā)發(fā)、人力力資源、財(cái)財(cái)務(wù)管理理、市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷等等）類崗崗位將不不斷增加加，因此此，就目目前的薪薪酬晉升升路線，還還難于適適應(yīng)專業(yè)業(yè)技術(shù)類類崗位在在薪酬上上的發(fā)展展通路要要求?？傊摴镜男匠曛饕且怨芾砺殑?wù)為基本單位進(jìn)行價(jià)值分配，公司以職務(wù)等級(jí)的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來(lái)建立內(nèi)部等級(jí)體系，薪酬與職務(wù)等級(jí)體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要?jiǎng)恿?。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)或地位，再由于對(duì)員工的評(píng)價(jià)來(lái)源于其上級(jí)，從而致使員工行為的關(guān)注焦點(diǎn)由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?jí)?，F(xiàn)在，該公司要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對(duì)象，不斷增強(qiáng)能力，提高績(jī)效，以員工的最優(yōu)業(yè)績(jī)組合來(lái)達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。支持企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，明確確公司薪薪酬戰(zhàn)略略顯然該該公司的的薪酬與與公司的的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略基本本沒(méi)有什什么關(guān)聯(lián)聯(lián)，而且且與公司司近期需需要提升升經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)關(guān)鍵成功功因素也也不匹配配。所有有薪酬激激勵(lì)都是是面向權(quán)權(quán)力和地地位，不不是把員員工和管管理者團(tuán)團(tuán)結(jié)起來(lái)來(lái)，而是是將他們們對(duì)立起起來(lái)；基基于績(jī)效效激勵(lì)的的薪酬部部分，既既沒(méi)有與與員工的的工作業(yè)業(yè)績(jī)聯(lián)系系起來(lái)，更更沒(méi)有和和企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)關(guān)聯(lián)，績(jī)績(jī)效工資資在獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)業(yè)績(jī)方方面沒(méi)有有起到應(yīng)應(yīng)有的作作用；而而特別獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基本本上是在在中高層層管理者者之間進(jìn)進(jìn)行相互互競(jìng)爭(zhēng)，大大多數(shù)員員工根本本很少關(guān)關(guān)注?；谶@這些原因因，該公司必必須首先先明確公公司的薪薪酬戰(zhàn)略略。薪酬酬戰(zhàn)略必必須在建建立企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景和和價(jià)值觀觀上提供供強(qiáng)有力力的支持持，與企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略相相輔相成成、相得得益彰，并并建立在在公司核核心能力力或關(guān)鍵鍵領(lǐng)域，才才能發(fā)揮揮應(yīng)有的的效用。因因此，公公司對(duì)企企業(yè)遠(yuǎn)景景、經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行從新新審視，結(jié)結(jié)合過(guò)去去和將來(lái)來(lái)公司要要持續(xù)獲獲得經(jīng)營(yíng)營(yíng)成長(zhǎng)，一一致認(rèn)為為以下幾幾點(diǎn)是公公司取得得經(jīng)營(yíng)成成功的關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域：1、關(guān)關(guān)注客戶戶（不論論是內(nèi)部部或外部部客戶）的的需求，快快速地對(duì)對(duì)客戶需需求做出出響應(yīng)；；2、以以客戶需需求為導(dǎo)導(dǎo)向進(jìn)行行產(chǎn)品研研發(fā)，并并縮短產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)周期；；3、鼓鼓勵(lì)員工工創(chuàng)新，持持續(xù)注重重產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量，壓壓縮產(chǎn)品品制造成成本和生生產(chǎn)周期期；4、增增強(qiáng)員工工的知識(shí)識(shí)和能力力，使員員工快速速地運(yùn)用用于工作作實(shí)踐；；5、在在公司內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)造造多渠道道的晉升升路線，使使員工與與公司一一起成長(zhǎng)長(zhǎng)；6、不不同的員員工對(duì)公公司的作作用和價(jià)價(jià)值雖各各不相同同，但他他們都應(yīng)應(yīng)從公司司經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)長(zhǎng)中獲得得收益；；7、團(tuán)團(tuán)隊(duì)的協(xié)協(xié)作奮進(jìn)進(jìn)有利于于員工取取得最好好的工作作成果。為了強(qiáng)強(qiáng)化該公司的的這些關(guān)關(guān)鍵成功功領(lǐng)域，結(jié)結(jié)合公司司人才配配置戰(zhàn)略略、經(jīng)濟(jì)濟(jì)承受能能力和同同行業(yè)薪薪酬現(xiàn)狀狀等因素素，確定定了公司司薪酬戰(zhàn)戰(zhàn)略：以以該公司現(xiàn)現(xiàn)狀和未未來(lái)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的戰(zhàn)略略出發(fā)，公公司薪酬酬應(yīng)具備備四個(gè)目目標(biāo)：第一，薪薪酬要能能吸引人人員進(jìn)入入企業(yè)；；第二，薪薪酬要能能夠留住住員工為為企業(yè)持持續(xù)服務(wù)務(wù)；第三，薪薪酬要能能驅(qū)動(dòng)員員工的行行為和業(yè)業(yè)績(jī)；第四，薪薪酬要能能夠激發(fā)發(fā)員工能能力提升升。因此，公公司采用用以市場(chǎng)場(chǎng)薪酬水水平為主主導(dǎo)結(jié)合合內(nèi)部崗崗位價(jià)值值評(píng)估的的價(jià)值定定位法確確定各個(gè)個(gè)崗位薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，中高高級(jí)人員員的薪酬酬水平定定位于市市場(chǎng)中高高端水平平，其余余人員定定位于市市場(chǎng)薪酬酬中等水水平，以以保證薪薪酬的內(nèi)內(nèi)部合理理性和外外部的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性；；建立多多種工資資結(jié)構(gòu)，改改變一崗崗一薪現(xiàn)現(xiàn)狀，壓壓縮公司司薪等，擴(kuò)擴(kuò)展薪等等內(nèi)部的的級(jí)數(shù)，為為員工發(fā)發(fā)展打開(kāi)開(kāi)薪酬晉晉升的通通路；建建立薪酬酬業(yè)績(jī)導(dǎo)導(dǎo)向以針針對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)和個(gè)人人績(jī)效，鼓鼓勵(lì)高層層人員既既要關(guān)注注公司近近期目標(biāo)標(biāo)，也要要關(guān)注公公司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展展；明確確以能力力為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績(jī)效效貢獻(xiàn)是是員工獲獲得加薪薪的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；從而而創(chuàng)造一一個(gè)在公公司內(nèi)部部所有員員工都能能受到尊尊重、禮禮遇及享享有應(yīng)有有的待遇遇、福利利、追求求個(gè)人最最大發(fā)展展的激勵(lì)勵(lì)環(huán)境。整合公公平性與與競(jìng)爭(zhēng)性性，創(chuàng)建建公司薪薪酬體系系1、建建立員工工發(fā)展通通路員工發(fā)發(fā)展通路路是企業(yè)業(yè)立足于于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的前提提下，把把員工個(gè)個(gè)人的職職業(yè)發(fā)展展融入企企業(yè)的大大目標(biāo)中中，通過(guò)過(guò)實(shí)現(xiàn)員員工個(gè)人人職業(yè)目目標(biāo)的活活動(dòng)來(lái)保保證企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，達(dá)達(dá)到更加加優(yōu)異的的組織目目標(biāo)。因因此，只只要員工工成長(zhǎng)通通路順暢暢，在有有了能力力和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等積累累以后，就就能獲得得一種向向上發(fā)展展的機(jī)會(huì)會(huì)。就企企業(yè)員工工發(fā)展通通路來(lái)講講，發(fā)展展通路主主要有單單一通路路、雙軌軌通路和和多渠道道通路三三種，不不同的企企業(yè)應(yīng)依依據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、組組織規(guī)模模、對(duì)員員工成長(zhǎng)長(zhǎng)需求等等因素進(jìn)進(jìn)行綜合合考慮后后進(jìn)行選選擇。該依據(jù)公司司遠(yuǎn)景與與戰(zhàn)略、關(guān)關(guān)鍵成功功因素、現(xiàn)現(xiàn)有人員員規(guī)模、崗崗位結(jié)構(gòu)構(gòu)以及組組織變革革等需要要，公司司建立員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展雙雙軌制———管理理和專業(yè)業(yè)技術(shù)。管管理類包包括從事事各種經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的人員員；專業(yè)業(yè)技術(shù)類類包括從從事專業(yè)業(yè)工作的的財(cái)務(wù)、市市場(chǎng)、人人力資源源等和從從事技術(shù)術(shù)工作的的產(chǎn)品研研究、產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、工藝藝、質(zhì)量量控制等等崗位。每每一個(gè)員員工，即即便是普普通工人人只要能能力得到到提升，并并經(jīng)公司司內(nèi)部鑒鑒定，也也可從初初、中、高高級(jí)操作作員晉升升到技師師，或?qū)I(yè)技術(shù)術(shù)和管理理類等崗崗位，這這樣為員員工提供供了廣闊闊的成長(zhǎng)長(zhǎng)空間動(dòng)動(dòng)力。2、薪薪酬組合合策略薪酬從從廣義來(lái)來(lái)講包括括非貨幣幣薪酬和和貨幣薪薪酬。非非貨幣薪薪酬主要要使指對(duì)對(duì)員工精精神方面面起激勵(lì)勵(lì)作用的的非物資資形態(tài)，主主要包括括：企業(yè)業(yè)聲譽(yù)、員員工工作作成就感感、職位位權(quán)力、工工作氛圍圍、決策策的參與與、能力力的提升升，以及及上級(jí)的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格等。貨貨幣薪酬酬主要指指企業(yè)以以物資形形態(tài)對(duì)員員工的激激勵(lì)物，主主要包括括基本工工資計(jì)劃劃、績(jī)效效工資計(jì)計(jì)劃、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)工資資計(jì)劃、資資本支出出計(jì)劃（股股票、期期權(quán)）和和福利支支出計(jì)劃劃等項(xiàng)目目，不同同的薪酬酬項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃所起起到的作作用各不不相同，各各有優(yōu)缺缺點(diǎn)。但但就企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)對(duì)薪酬激激勵(lì)的要要求來(lái)講講，任何何單一的的薪酬項(xiàng)項(xiàng)目都難難以滿足足企業(yè)對(duì)對(duì)薪酬的的目標(biāo)。薪薪酬組合合策略就就是公司司依據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略、人才才配置戰(zhàn)戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)狀況況以及外外部行業(yè)業(yè)狀況等等對(duì)薪酬酬組成項(xiàng)項(xiàng)目的優(yōu)優(yōu)化選擇擇過(guò)程，其其決策模模型見(jiàn)下下圖：依據(jù)對(duì)薪酬酬的綜合合分析分分析和經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略等，該該公司現(xiàn)現(xiàn)有薪酬酬組成的的三個(gè)主主要部分分基本工工資、績(jī)績(jī)效工資資和福利利依據(jù)公公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)戰(zhàn)略、財(cái)財(cái)務(wù)承受受能力、組組織變革革的要求求及外部部行業(yè)薪薪酬?duì)顩r況等重新新進(jìn)行劃劃分為六六部分基基本工資資、績(jī)效效工資、年年終效益益獎(jiǎng)金、分分紅、嘉嘉獎(jiǎng)和福福利。見(jiàn)見(jiàn)下圖所所示：在新的的薪酬組組成部分分中，基基本工資資和福利利是工資資的基本本部分，于于每年底底依據(jù)當(dāng)當(dāng)年公司司經(jīng)營(yíng)情情況做下下一年度度薪酬預(yù)預(yù)算進(jìn)行行控制；；結(jié)合下下年公司司經(jīng)營(yíng)情情況預(yù)測(cè)測(cè)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)，最最終確定定年終效效益獎(jiǎng)金金和分紅紅，從而而決定公公司的薪薪酬總量量，這樣樣，員工工薪酬==基本工工資+績(jī)績(jī)效工資資+年終終效益工工資+福福利+分分紅+嘉嘉獎(jiǎng)。因因此，針針對(duì)該對(duì)薪酬酬的要求求，公司司各個(gè)薪薪酬項(xiàng)目目應(yīng)達(dá)到到如下目目標(biāo)：基本工工資是該該公司員員工具有有保障的的工資部部分，整整個(gè)工資資結(jié)構(gòu)將將更豐富富和實(shí)際際?；颈竟べY定定位于處處于市場(chǎng)場(chǎng)薪酬水水平的中中端，連連上績(jī)效效工資使使員工薪薪酬總量量水平處處于市場(chǎng)場(chǎng)相對(duì)高高位，以以保持公公司薪酬酬水平的的總體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，從從而保留留和激勵(lì)勵(lì)公司員員工?；竟べY資主要是是考慮崗崗位所需需的能力力、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、貢獻(xiàn)獻(xiàn)和任務(wù)務(wù)繁簡(jiǎn)等等進(jìn)行確確定，而而不僅僅僅只考慮慮職位權(quán)權(quán)力大小小來(lái)確保保薪酬的的內(nèi)部公公平性。配配合員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展通通路，以以基本工工資的提提升激發(fā)發(fā)員工的的能力、潛潛力來(lái)為為公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)服務(wù)務(wù)?？?jī)效工工資是員員工基于于績(jī)效可可能獲得得相應(yīng)的的工資，績(jī)績(jī)效工資資占基本本工資的的比例將將得到加加強(qiáng)。其其評(píng)估方方式是以以客戶對(duì)對(duì)象的團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)礎(chǔ)，再結(jié)結(jié)合團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)部個(gè)個(gè)人績(jī)效效考核，以以體現(xiàn)公公司既注注重團(tuán)隊(duì)隊(duì)績(jī)效也也注重個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)獻(xiàn)。年終效效益工資資并不是是員工薪薪酬的必必須部分分，它是是與公司司整個(gè)年年度的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)相相關(guān)，向向員工提提供一種種獲得更更多工資資的機(jī)會(huì)會(huì)，而不不是獲得得更多工工資的保保證———為員工工創(chuàng)造一一種可以以分享公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)成長(zhǎng)所所帶來(lái)收收益的機(jī)機(jī)會(huì)。年終分分紅是公公司為高高層人員員提供的的一種長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)措施，以以使高層層在關(guān)注注公司短短期利益益的同時(shí)時(shí)，更關(guān)關(guān)注公司司的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展。年年終分紅紅采取敵敵遞延支支付策略略，在公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)階段戰(zhàn)戰(zhàn)略中逐逐步兌現(xiàn)現(xiàn)。3、建建立工資資結(jié)構(gòu)工資結(jié)結(jié)構(gòu)是為為價(jià)值不不同的崗崗位制定定不同的的工資水水平，并并提供確確認(rèn)員工工個(gè)人貢貢獻(xiàn)的辦辦法。即即企業(yè)要要在體現(xiàn)現(xiàn)內(nèi)部公公平性的的崗位結(jié)結(jié)構(gòu)（反反映出崗崗位價(jià)值值的相對(duì)對(duì)值）和和外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性（反反映出崗崗位價(jià)值值的絕對(duì)對(duì)值）之之間建立立一種將將內(nèi)部崗崗位價(jià)值值差異和和外部薪薪酬水平平差異相相對(duì)應(yīng)的的關(guān)系。但但是，對(duì)對(duì)企業(yè)而而言，工工資包含含兩方面面的含義義成本因因素———經(jīng)濟(jì)承承受能力力和誘致致性因素素——吸引引、保留留并激勵(lì)勵(lì)員工向向著組織織目標(biāo)努努力；企企業(yè)既要要在產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)市場(chǎng)上上競(jìng)爭(zhēng)，還還要在勞勞動(dòng)力市市場(chǎng)展開(kāi)開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這這種雙重重競(jìng)爭(zhēng)要要求企業(yè)業(yè)以工資資競(jìng)爭(zhēng)的的形式達(dá)達(dá)成平衡衡——企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略要要求薪酬酬具有怎怎樣的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企企業(yè)要決決定工資資的市場(chǎng)場(chǎng)策略：：領(lǐng)先市市場(chǎng)策略略、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性市場(chǎng)場(chǎng)策略和和滯后市市場(chǎng)策略略，即企企業(yè)薪酬酬水平是是高于、持持平或低低于市場(chǎng)場(chǎng)薪酬水水平。如如果企業(yè)業(yè)采用差差異化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略，那么么領(lǐng)先市市場(chǎng)薪酬酬策略就就比較合合適，要要考慮的的是①工資要要高于市市場(chǎng)多少少才能吸吸引和保保留核心心技術(shù)人人才，②②是否還還有其他他增加差差異化優(yōu)優(yōu)勢(shì)的資資金需要要。如果果企業(yè)采采用的是是低成本本戰(zhàn)略，那那么滯后后市場(chǎng)薪薪酬策略略就比較較適宜，要要考慮的的是滯后后可能面面臨難以以招到和和保留高高素質(zhì)人人才，從從而降低低有效經(jīng)經(jīng)營(yíng)和及及時(shí)提供供產(chǎn)品和和服務(wù)的的能力，以以及節(jié)約約成本的的同時(shí)，還還必須考考慮生產(chǎn)產(chǎn)率和質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題題。建立企企業(yè)的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)主要有有五個(gè)步步驟：決決定工資資結(jié)構(gòu)數(shù)數(shù)目、決決定內(nèi)部部相對(duì)等等級(jí)、決決定市場(chǎng)場(chǎng)工資線線（平衡衡內(nèi)外）、確確定工資資的范圍圍和為每每一個(gè)工工資級(jí)別別計(jì)算差差額。決定工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)數(shù)目取取決于外外部市場(chǎng)場(chǎng)水平、公公司崗位位結(jié)構(gòu)和和規(guī)模；；常見(jiàn)劃劃分方法法有依據(jù)據(jù)工作族族和地理理區(qū)域。如如企業(yè)內(nèi)內(nèi)有管理理、技術(shù)術(shù)、專業(yè)業(yè)、行政政、銷售售等工作作族，工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)可以依依據(jù)工作作族進(jìn)行行界定，不不同的工工作族有有不同的的工資結(jié)結(jié)構(gòu)。決決定內(nèi)部部崗位相相對(duì)等級(jí)級(jí)是以崗崗位價(jià)值值評(píng)估為為基礎(chǔ)的的相對(duì)等等級(jí)劃分分的過(guò)程程，以反反映出崗崗位價(jià)值值的相對(duì)對(duì)值，其其關(guān)鍵工工作是選選擇評(píng)價(jià)價(jià)的報(bào)酬酬因素。決決定市場(chǎng)場(chǎng)工資線線即是為為崗位進(jìn)進(jìn)行定價(jià)價(jià)的過(guò)程程，以反反映出崗崗位價(jià)值值的絕對(duì)對(duì)值，常常見(jiàn)的定定價(jià)方法法有市場(chǎng)場(chǎng)直接定定價(jià)法和和綜合定定價(jià)法———以市市場(chǎng)薪酬酬水平為為主導(dǎo)結(jié)結(jié)合內(nèi)部部崗位價(jià)價(jià)值評(píng)估估的價(jià)值值定位法法。市場(chǎng)場(chǎng)直接定定價(jià)法是是直接以以市場(chǎng)薪薪酬水平平來(lái)調(diào)節(jié)節(jié)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各崗崗位的薪薪酬水平平；而綜綜合定價(jià)價(jià)發(fā)是利利用基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位的的市場(chǎng)工工資水平平和對(duì)基基準(zhǔn)崗位位的評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果（分分?jǐn)?shù)或等等級(jí)）作作為給所所有崗位位定價(jià)的的基礎(chǔ)建建立工資資結(jié)構(gòu)。確定工工資范圍圍是在工工資等級(jí)級(jí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立每等工工資的中中等、最最低和最最高工資資水平，它它取決于于企業(yè)所所期望崗崗位人員員的服務(wù)務(wù)時(shí)間是是否足夠夠長(zhǎng)及工工資增長(zhǎng)長(zhǎng)幅度是是否足夠夠大，依依賴于公公司管理理政策和和管理理理念；主主要有四四種策略略進(jìn)行決決策：①①依據(jù)員員工掌握握某項(xiàng)工工作的進(jìn)進(jìn)度；②②依據(jù)相相關(guān)的業(yè)業(yè)績(jī)水平平；③吸引外外部有能能力的員員工；④④基于不不同資歷歷的工資資增長(zhǎng)。最最后運(yùn)用用工資計(jì)計(jì)算公式式為每一一個(gè)工資資級(jí)別計(jì)計(jì)算差額額。依據(jù)工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)建立的的思路與與方法，該采用以下方式建立了公司的工資結(jié)構(gòu)。針對(duì)行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個(gè)公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種——管理人員工資結(jié)構(gòu)、專業(yè)技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價(jià)方面，使用公司內(nèi)部崗位評(píng)價(jià)信息和市場(chǎng)薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個(gè)崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。建立公公司內(nèi)部部薪酬等等級(jí)結(jié)構(gòu)構(gòu)。公司司人力資資源部依依據(jù)崗位位所需的的能力、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、貢貢獻(xiàn)和任任務(wù)繁簡(jiǎn)簡(jiǎn)等提取取崗位評(píng)評(píng)價(jià)薪酬酬要素組組織人員員進(jìn)行評(píng)評(píng)估，通通過(guò)對(duì)評(píng)評(píng)估結(jié)果果進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和分分析，將將公司的的薪酬劃劃分為66個(gè)薪等等。確定薪薪酬級(jí)別別的范圍圍。內(nèi)部部等級(jí)結(jié)結(jié)構(gòu)代表表水平結(jié)結(jié)構(gòu)（崗崗位評(píng)價(jià)價(jià)分?jǐn)?shù)），工工資范圍圍代表垂垂直結(jié)構(gòu)構(gòu)（工資資水平），包包括中位位值、最最高值和和最低值值。首先先確定關(guān)關(guān)鍵（基基準(zhǔn)）崗崗位評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果與與外部崗崗位市場(chǎng)場(chǎng)價(jià)格之之間的聯(lián)聯(lián)系，公公司在所所有崗位位中抽取取與市場(chǎng)場(chǎng)薪酬調(diào)調(diào)查中獲獲得的崗崗位說(shuō)明明書(shū)相對(duì)對(duì)應(yīng)的崗崗位為基基準(zhǔn)崗位位，使其其與外部部對(duì)應(yīng)崗崗位進(jìn)行行市場(chǎng)薪薪酬對(duì)比比分析，以以確定公公司基準(zhǔn)準(zhǔn)崗位的的市場(chǎng)薪薪酬水平平——6個(gè)個(gè)薪等的的工資中中位值水水平。其其次參照照市場(chǎng)同同一薪酬酬級(jí)別崗崗位的最最高和最最低工資資水平差差額，綜綜合考慮慮各個(gè)級(jí)級(jí)別崗位位所需的的能力、技技術(shù)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、責(zé)責(zé)任和對(duì)對(duì)公司的的價(jià)值，以以及級(jí)別別高低的的工作晉晉升和工工資停留留等情況況，以水水平差額額的方法法來(lái)確定定最高和和最低薪薪酬水平平的差額額。如：助助理工程程師崗位位的中位位值為440000元，其其所在級(jí)級(jí)別的最最高與最最低差額額為300%，則則該級(jí)別別最低工工資水平平=中位位值/{{1000%+（差差額/22）}==40000/{{1000%+（330%//2）}}=34478；；最高工工資水平平=最低低工資水水平+（330%**最低工工資水平平）=445211。為了使使公司的的薪酬水水平具有有內(nèi)部的的合理性性和外部部的激勵(lì)勵(lì)性，而而且有利利于達(dá)到到公司薪薪酬的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，在確確定薪酬酬水平時(shí)時(shí)，公司司對(duì)不同同等級(jí)最最高與最最低工資資水平的的不同差差額造成成的影響響進(jìn)行了了分析，具具體見(jiàn)下下表：不同差差額對(duì)工工資最低低和最高高水平的的影響，以以二等中中位值225000為例最后，以以不同薪薪酬等級(jí)級(jí)的差額額水平，均均等劃分分等級(jí)內(nèi)內(nèi)部的小小級(jí)，使使員工在在職位沒(méi)沒(méi)有晉升升的條件件下，也也能依據(jù)據(jù)業(yè)績(jī)和和能力進(jìn)進(jìn)行薪酬酬調(diào)整，從從而建立立了公司司具有內(nèi)內(nèi)部合理理性和外外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性的薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。使薪酬酬激勵(lì)更更特別，聯(lián)聯(lián)結(jié)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效以薪酬酬與企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)績(jī)效相聯(lián)聯(lián)結(jié)的策策略工具具是可變變薪酬計(jì)計(jì)劃。可可變薪酬酬計(jì)劃是是將企業(yè)業(yè)薪酬成成本由固固定費(fèi)用用轉(zhuǎn)移為為變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用，通通過(guò)激發(fā)發(fā)員工滿滿足組織織要求的的行為及及行為結(jié)結(jié)果———業(yè)績(jī)來(lái)來(lái)達(dá)成企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，為員員工創(chuàng)造造一個(gè)分分享企業(yè)業(yè)財(cái)富和和分擔(dān)企企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)會(huì)；因此此，可變變薪酬聯(lián)聯(lián)結(jié)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效以以支撐企企業(yè)戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)是其基基本目標(biāo)標(biāo)。從探探究影響響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效效的原因因可知，雖雖不同層層次崗位位員工對(duì)對(duì)企業(yè)的的價(jià)值貢貢獻(xiàn)不同同，但企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效來(lái)來(lái)源于確確是所有有員工績(jī)績(jī)效的集集成，而而員工的的績(jī)效又又受到其其能力和和行為的的影響。所所以，在在進(jìn)行可可變薪酬酬決策時(shí)時(shí)應(yīng)從以以下方面面著手：：1、明明確可變變薪酬的的目的———我們們是獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)取得成成績(jī)的個(gè)個(gè)人還是是鼓勵(lì)個(gè)個(gè)人之間間的協(xié)作作以提高高團(tuán)對(duì)的的業(yè)績(jī)，或或者是將將兩者有有效的結(jié)結(jié)合。2、可可變薪酬酬要能夠夠激勵(lì)員員工新的的行為，以以使組織織更具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力和和更為成成功，這這樣可以以在組織織與員工工之間產(chǎn)產(chǎn)生雙贏贏的局面面，組合合可以依依此獲得得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，而而員工在在得到相相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)收益益的同時(shí)時(shí)，也能能體會(huì)到到受到組組織的肯肯定與重重視。3、明明確與可可變薪酬酬聯(lián)結(jié)的的績(jī)效衡衡量指標(biāo)標(biāo)?？勺冏冃匠甑牡哪康氖鞘且J(rèn)同同、強(qiáng)化化和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)員工，建建立一套套能夠灌灌輸企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的績(jī)績(jī)效衡量量指標(biāo)是是可變薪薪酬計(jì)劃劃成敗的的關(guān)鍵；；績(jī)效衡衡量指標(biāo)標(biāo)應(yīng)以企企業(yè)遠(yuǎn)景景與戰(zhàn)略略為基礎(chǔ)礎(chǔ)，從理理解客戶戶和他們們的需求求出發(fā)，然然后明確確企業(yè)要要取得經(jīng)經(jīng)營(yíng)成功功的關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)行行，以此此思路設(shè)設(shè)計(jì)績(jī)效效衡量指指標(biāo)才能能更具意意義和目目的性。4、組組織采用用一致的的可變薪薪酬計(jì)劃劃還是差差異化可可變薪酬酬計(jì)劃，一一致的可可變薪酬酬計(jì)劃為為所有員員工提供供相同的的可變薪薪酬激勵(lì)勵(lì)，典型型的一種種可變薪薪酬計(jì)劃劃是企業(yè)業(yè)全員利利潤(rùn)共享享；而差差異化可可變薪酬酬計(jì)劃依依據(jù)不同同的員工工層次或或工作職職能族進(jìn)進(jìn)行區(qū)別別地差異異化對(duì)待待，如某某一層次次員工采采用年終終效益獎(jiǎng)獎(jiǎng)，另一一層次員員工采用用股票期期權(quán)激勵(lì)勵(lì)；或某某一工作作族采用用績(jī)效工工資，另另一工作作族采用用項(xiàng)目提提成。5、可可變薪酬酬的支付付機(jī)制。即即將績(jī)效效衡量指指標(biāo)轉(zhuǎn)化化為一種種為期望望的績(jī)效效支付預(yù)預(yù)期可變變報(bào)酬的的機(jī)制———基于于績(jī)效的的可變薪薪酬分配配方式。這這就要求求可變薪薪酬應(yīng)達(dá)達(dá)到以下下要求：：可變薪薪酬支付付與績(jī)效效期望結(jié)結(jié)果的關(guān)關(guān)系是明明確的；；可變薪薪酬的可可變量應(yīng)應(yīng)能夠?qū)?duì)員工起起到激勵(lì)勵(lì)作用；；與可變變薪酬聯(lián)聯(lián)結(jié)的績(jī)績(jī)效衡量量指標(biāo)經(jīng)經(jīng)員工努努力是能能夠達(dá)到到的；可可變薪酬酬在強(qiáng)化化員工的的行為和和業(yè)績(jī)時(shí)時(shí)方面應(yīng)應(yīng)是及時(shí)時(shí)的?？傊?，可可變薪酬酬計(jì)劃是是將企業(yè)業(yè)薪酬成成本由固固定費(fèi)用用轉(zhuǎn)移為為變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用以增增強(qiáng)薪酬酬對(duì)員工工績(jī)效的的激勵(lì)效效用，企企業(yè)設(shè)計(jì)計(jì)可變薪薪酬的可可變量是是基于薪薪酬固定定部分而而言的，不不同種類類或?qū)哟未螎徫坏牡男再|(zhì)、特特點(diǎn)及對(duì)對(duì)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)影影響不同同，其可可變量的的多少也也有所區(qū)區(qū)別；一一般確定定可變薪薪酬可變變量的方方法有兩兩種，其其一是增增加法———可變變薪酬基基于固定定薪酬基基礎(chǔ)上的的增長(zhǎng)，如如高層崗崗位的可可變薪酬酬是固定定薪酬的的80%%；中層層崗位的的可變薪薪酬是固固定薪酬酬的500%；低低層崗位位的可變變薪酬是是固定薪薪酬的220%。另另一種方方法是包包容法———以可可變薪酬酬與固定定薪酬的的相對(duì)比比例進(jìn)行行確定，如如高層崗崗位的可可變薪酬酬與固定定薪酬的的比例為為70::30；；中層崗崗位的可可變薪酬酬與固定定薪酬的的比例為為50::50；；低層崗崗位的可可變薪酬酬與固定定薪酬的的比例為為30::70。在在建立可可變薪酬酬可變量量后，我我們還要要確定可可變薪酬酬的績(jī)效效支付門(mén)門(mén)檻，即即基于團(tuán)團(tuán)隊(duì)或個(gè)個(gè)人績(jī)效效達(dá)到怎怎樣的狀狀況才能能享受可可變薪酬酬及享受受多少，常常用的方方法有將將績(jī)效結(jié)結(jié)果進(jìn)行行等級(jí)劃劃分或在在劃分的的基礎(chǔ)上上進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)制排序序，這樣樣才能將將企業(yè)的的薪酬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為一一種基于于未來(lái)業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)長(zhǎng)的投資資——為未未來(lái)的效效益增長(zhǎng)長(zhǎng)進(jìn)行薪薪酬支付付。該的可變薪薪酬確定定、1、績(jī)績(jī)效工資資是公司司對(duì)員工工工作業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行行激勵(lì)采采用的薪薪酬對(duì)策策，在公公司所有有崗位薪薪酬水平平的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，依依據(jù)不同同崗位系系列的工工作性質(zhì)質(zhì)、特點(diǎn)點(diǎn)和對(duì)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的影響響程度，劃劃分為不不同的比比例結(jié)構(gòu)構(gòu)。如下下表：薪酬組合崗位系列基本工工資業(yè)業(yè)績(jī)工資資對(duì)應(yīng)應(yīng)職等操作系列80%%200%一一~~二二銷售系列60%%銷售售政策一~三三技術(shù)系列初級(jí)技術(shù)70%%300%三三中級(jí)技術(shù)60%%400%四四高級(jí)技術(shù)50%%500%五五行政管理系系列初級(jí)管理70%%300%三三中級(jí)管理60%%400%四四高級(jí)管理55%%455%五五決策層550%50%%六各組成成部分發(fā)發(fā)放形式式固定定發(fā)放考評(píng)發(fā)發(fā)放------2、年年終效益益工資和和整個(gè)公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)掛鉤，由由董事會(huì)會(huì)依據(jù)公公司完成成年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)際際情況進(jìn)進(jìn)行計(jì)提提，實(shí)際際上是對(duì)對(duì)員工創(chuàng)創(chuàng)造一種種享有公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)成長(zhǎng)業(yè)業(yè)績(jī)的激激勵(lì)措施施。提取取條件和和標(biāo)準(zhǔn)具具體見(jiàn)下下表：3、嘉嘉獎(jiǎng)，公公司設(shè)置置嘉獎(jiǎng)主主要是為為及時(shí)認(rèn)認(rèn)可部門(mén)門(mén)或員工工的重大大工作成成果，以以利于對(duì)對(duì)工作貢貢獻(xiàn)突出出和維護(hù)護(hù)公司利利益的相相關(guān)部門(mén)門(mén)和員工工進(jìn)行獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，因因此，擴(kuò)擴(kuò)大嘉獎(jiǎng)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)范圍，使使公司所所有員工工多有機(jī)機(jī)會(huì)得到到。并于于當(dāng)月進(jìn)進(jìn)行發(fā)放放，以提提高嘉獎(jiǎng)獎(jiǎng)對(duì)員工工的強(qiáng)化化作用；；對(duì)于嘉嘉獎(jiǎng)總金金額從公公司年初初工資總總額中預(yù)預(yù)先提取取2%備備用。具具體見(jiàn)下下表：4、分分紅是公公司依據(jù)據(jù)發(fā)展對(duì)對(duì)中高級(jí)級(jí)管理人人員和關(guān)關(guān)鍵核心心員工的的長(zhǎng)期激激勵(lì)。參參與對(duì)象象主要為為公司中中高級(jí)管管理人員員和關(guān)鍵鍵核心員員工。具具體做法法是本年分分紅所得得現(xiàn)金＝＝上年止止該員工工的累積積分紅資資本金××本年決決算凈資資產(chǎn)收益益率；其其中：分分紅的資資本金由由公司董董事會(huì)決決定，并并可與每每年依據(jù)據(jù)考核進(jìn)進(jìn)行增加加；決算算凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率以當(dāng)年年財(cái)務(wù)年年終核算算為準(zhǔn)。?凈資產(chǎn)收收益率低低于100-155%，則則資本金金不進(jìn)行行增加，只只按已有有的分紅紅資本金金進(jìn)行分分紅；?凈資產(chǎn)收收益率低低于100%，則則當(dāng)年暫暫停分紅紅、資本本金不再再增加，但但已有分分紅資本本金不取取消；?分紅資本本金逐年年增加，不不能提取取為現(xiàn)金金和轉(zhuǎn)讓讓，且沒(méi)沒(méi)有任何何實(shí)際股股東權(quán)利利，也不不實(shí)際擁?yè)碛泄煞莘荩?員工降職職、離職職、待職職或其它它原因離離開(kāi)崗位位時(shí)則不不再參與與分紅；；?每年分紅紅在下一一年度分分為122個(gè)月平平均發(fā)放放。重建該該績(jī)效管管理體系系在公司司新的薪薪酬組合合項(xiàng)目中中，只有有基本工工資和福福利是固固定部分分，其余余皆為可可變薪酬酬部分。固固定薪酬酬的增長(zhǎng)長(zhǎng)強(qiáng)化個(gè)個(gè)人能力力提升；；而可變變薪酬在在注重團(tuán)團(tuán)隊(duì)結(jié)果果的基礎(chǔ)礎(chǔ)上強(qiáng)化化個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)，以以支持公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效。（有有關(guān)該公司如如何以績(jī)績(jī)效管理理推動(dòng)薪薪酬變革革以支撐撐公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的實(shí)施施，將在在另文中中進(jìn)行詳詳述）公司原原有績(jī)效效管理只只對(duì)員工工進(jìn)行績(jī)績(jī)效考核核，中高高層管理理人員未未納入整整個(gè)績(jī)效效考核系系統(tǒng)，主主要集中中對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)和銷售售人員的的考核，考考核是從從工作態(tài)態(tài)度、工工作任務(wù)務(wù)和出勤勤方面由由員工的的直接上上級(jí)進(jìn)行行。是一一種典型型的為考考核而考考核的績(jī)績(jī)效管理理方式，績(jī)績(jī)效管理理既沒(méi)有有為員工工指明業(yè)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)長(zhǎng)的路徑徑和體現(xiàn)現(xiàn)員工業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獻(xiàn)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的關(guān)聯(lián)聯(lián)；也沒(méi)沒(méi)有展示示出公司司績(jī)效管管理體系系是公司司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的強(qiáng)有有力的策策略工具具。因此此，配合合本此薪薪酬變革革，轉(zhuǎn)變變?cè)行叫匠昙?lì)勵(lì)——等級(jí)級(jí)晉升導(dǎo)導(dǎo)向，該該以下列列思路重重建了公公司績(jī)效效管理體體系。首先，公公司以企企業(yè)遠(yuǎn)景景與戰(zhàn)略略為基礎(chǔ)礎(chǔ)，理解解客戶和和他們的的需求。不不同企業(yè)業(yè)所面臨臨的客戶戶及其需需求各不不相同，他他們對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的需需求可能能是品質(zhì)質(zhì)、功能能、價(jià)格格，也可可能交貨貨快速、可可靠、特特殊服務(wù)務(wù)，或者者是幾種種綜合的的需求。即即使是企企業(yè)內(nèi)部部的不同同部門(mén)，他他們也面面對(duì)客戶戶（其他他部門(mén)）的的不同需需求。這這是績(jī)效效管理體體系建立立的前提提——績(jī)效效成果應(yīng)應(yīng)滿足服服務(wù)對(duì)象象的要求求才能更更具意義義和目的的。第二，明明確企業(yè)業(yè)要取得得經(jīng)營(yíng)成成功的關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)域域。企業(yè)業(yè)采用適適合自己己競(jìng)爭(zhēng)的的戰(zhàn)略，并并以此建建立自己己的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而而變化不不斷的市市場(chǎng)必須須要求企企業(yè)具有有較強(qiáng)的的靈活性性和適應(yīng)應(yīng)性，企企業(yè)只有有理解客客戶并為為之創(chuàng)造造出產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，才能能受到客客戶的青青睞，才才能取得得成功。這這就要求求企業(yè)的的績(jī)效管管理能夠夠?yàn)槠髽I(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略提提供支持持和服務(wù)務(wù)。如：：采用創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略，其核核心是以以產(chǎn)品技技術(shù)創(chuàng)新新推動(dòng)企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)展，那那么關(guān)鍵鍵成功領(lǐng)領(lǐng)域就是是快速市市場(chǎng)響應(yīng)應(yīng)、新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、客戶戶服務(wù)質(zhì)質(zhì)量等，這這就要求求企業(yè)員員工具備備更快的的學(xué)習(xí)新新知識(shí)、新新技術(shù)，以以及適應(yīng)應(yīng)新環(huán)境境和團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作等等能力。第三，明明確表達(dá)達(dá)企業(yè)履履行關(guān)鍵鍵領(lǐng)域的的指標(biāo)。為為確保公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)計(jì)劃以及及相關(guān)政政策、制制度得到到嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，公公司運(yùn)用用平衡記記分卡和和目標(biāo)管管理的思思想從財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)、學(xué)習(xí)習(xí)成長(zhǎng)四四個(gè)方面面進(jìn)行展展開(kāi)，通通過(guò)由上上到下逐逐級(jí)分解解的方法法，先確確定公司司級(jí)關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)，再再依據(jù)公公司級(jí)的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)逐步分分解到各各個(gè)部門(mén)門(mén)，進(jìn)而而分解到到相關(guān)崗崗位人員員，依次次采用層層層分解解，互為為支持的的方法，確確定各部部門(mén)和崗崗位關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)，形形成從公公司到個(gè)個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)體體系。通過(guò)以以上措施施，該建立了了以客戶戶需求為為導(dǎo)向的的績(jī)效管管理體系系，并通通過(guò)下列列方式來(lái)來(lái)有效地地進(jìn)行實(shí)實(shí)施：首首先制訂訂公司級(jí)級(jí)績(jī)效計(jì)計(jì)劃。其其次，制制訂各部部門(mén)績(jī)效效計(jì)劃，各各部門(mén)依依據(jù)部門(mén)門(mén)考核周周期的工工作重點(diǎn)點(diǎn)，部門(mén)門(mén)客戶需需求為出出發(fā)點(diǎn)選選取考核核期的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)編編制績(jī)效效計(jì)劃，形形成部門(mén)門(mén)績(jī)效計(jì)計(jì)劃。第第三，制制訂員工工績(jī)效計(jì)計(jì)劃，各各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人指指導(dǎo)本部部員工依依據(jù)部門(mén)門(mén)計(jì)劃工工作重點(diǎn)點(diǎn)，以部部門(mén)任務(wù)務(wù)的分解解和崗位位服務(wù)對(duì)對(duì)象的需需求來(lái)提提取崗位位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)編制績(jī)績(jī)效計(jì)劃劃，形成成員工績(jī)績(jī)效計(jì)劃劃，并簽簽字確認(rèn)認(rèn)。該公司業(yè)績(jī)績(jī)考核分分為兩級(jí)級(jí)，一級(jí)級(jí)是考核核團(tuán)隊(duì)———部門(mén)門(mén)，二級(jí)級(jí)是考核核個(gè)人———員工工。部門(mén)門(mén)考核依依據(jù)不同同指標(biāo)采采用多主主體績(jī)效效考核方方式進(jìn)行行。員工工績(jī)效考考核又分分為部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)人人和其他他員工考考核，公公司部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)人人采用自自評(píng)、委委員會(huì)評(píng)評(píng)估相結(jié)結(jié)合的方方式進(jìn)行行；其他他員工考考核由崗崗位服務(wù)務(wù)對(duì)象進(jìn)進(jìn)行，部部門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人進(jìn)行行歸總和和審核，同同時(shí)將員員工考核核成績(jī)采采用百分分制和強(qiáng)強(qiáng)制排序序的方法法進(jìn)行績(jī)績(jī)效考核核系數(shù)確確定，并并與員工工績(jī)效工工資掛鉤鉤。配合公公司兩級(jí)級(jí)考核，員員工績(jī)效效工資也也做兩級(jí)級(jí)分配。一一級(jí)為公公司將績(jī)績(jī)效工資資總額在在部門(mén)間間進(jìn)行分分配；部部門(mén)績(jī)效效工資總總額的確確定依據(jù)據(jù)部門(mén)績(jī)績(jī)效工資資標(biāo)準(zhǔn)總總額、部部門(mén)績(jī)效效考核等等級(jí)和公公司效益益；二級(jí)級(jí)績(jī)效工工資分配配由部門(mén)門(mén)依據(jù)對(duì)對(duì)員工績(jī)績(jī)效考核核在部門(mén)門(mén)內(nèi)部員員工間進(jìn)進(jìn)行分配配。而且且，公司司還根據(jù)據(jù)員工的的績(jī)效考考核結(jié)果果，采取取了相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效效改善和和溝通、申申訴、末末位警告告和淘汰汰機(jī)制。以以給予員員工業(yè)績(jī)績(jī)改進(jìn)的的機(jī)會(huì)和和加大員員工的危危機(jī)意識(shí)識(shí)。強(qiáng)化員員工績(jī)效效和能力力，建立立薪酬晉晉升標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)薪酬晉晉升標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是企業(yè)業(yè)對(duì)員工工進(jìn)行加加薪的資資格條件件，一方方面對(duì)員員工的行行為和績(jī)績(jī)效等產(chǎn)產(chǎn)生影響響，另一一方面也也對(duì)企業(yè)業(yè)盈利能能力產(chǎn)生生影響。因因此，企企業(yè)的加加薪標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)要在綜綜合考慮慮企業(yè)執(zhí)執(zhí)行的戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)經(jīng)濟(jì)承受受能力和和員工的的加薪頻頻率等基基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)。常見(jiàn)見(jiàn)的加薪薪標(biāo)準(zhǔn)有有依據(jù)工工齡進(jìn)行行加薪，即即達(dá)到一一定的工工作年限限后，員員工的工工資自動(dòng)動(dòng)向上晉晉升一級(jí)級(jí)；職務(wù)務(wù)加薪，即即員工在在職務(wù)等等級(jí)中得得到提升升帶來(lái)的的加薪；；能力加加薪，即即員工的的能力得得到提高高或達(dá)到到相應(yīng)能能力標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)后，員員工的工工資向上上晉升一一級(jí)；業(yè)業(yè)績(jī)加薪薪，即對(duì)對(duì)績(jī)效考考核中獲獲得較為為突出業(yè)業(yè)績(jī)的員員工給予予一定的的加薪；；最后也也可以是是前面幾幾種方式