中英合作《管理學(xué)與人力資源管理》XXXX串講課件

《管理學(xué)與人力資源管理》2015年11月串講于小桃《管理學(xué)與人力資源管理》2015年11月串講于小桃第一章企業(yè)的利益相關(guān)者利益相關(guān)者：與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。內(nèi)部利益相關(guān)者：以直接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體，如雇員為組織提供勞務(wù)以獲得工資，現(xiàn)實的顧客從組織購買了產(chǎn)品而組織則對其承擔(dān)義務(wù)等。外部利益相關(guān)者：以間接方式參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動的個人或群體，如潛在消費者還沒有承諾從組織購買產(chǎn)品，但要實現(xiàn)銷售就必須考慮他們的需要；政府本身常常不直接涉及組織的活動，但政府法律很可能影響組織如何經(jīng)營業(yè)務(wù)等等。第一章企業(yè)的利益相關(guān)者利益相關(guān)者：與公司有聯(lián)系或影響的各種利益相關(guān)者包括：1.雇員;2.股東和所有者;3.管理者;4.顧客:分為現(xiàn)實消費者和潛在消費者。5.供應(yīng)商;6.本地社區(qū);7.政府;8.環(huán)境內(nèi)部利益相關(guān)者(雇員、管理者、股東/所有者、現(xiàn)實消費者、供應(yīng)商)外部利益相關(guān)者(本地社區(qū)、政府、環(huán)境/公眾、潛在消費者)第一章企業(yè)的利益相關(guān)者利益相關(guān)者包括：第一章企業(yè)的利益相關(guān)者各種利益相關(guān)者的不同期望(1)雇員：①薪酬②培訓(xùn)③福利④雇傭期限及晉升空間⑤激勵(2)股東/所有者:①股息收入②資本價值③長期增值目標(biāo)④投資回報(3)管理者:①達(dá)成組織目標(biāo)②雇員擁有的（所有雇員期望的他都期望)(4)供應(yīng)商：相互信任與合作融洽(5)顧客:產(chǎn)品類型多樣和價格合理、禮遇和尊重、良好的服務(wù)、商品生產(chǎn)信息和質(zhì)量保證(6)本地社區(qū)：社區(qū)穩(wěn)定和安全、噪音和干擾最小化、企業(yè)的良好聲謄(7)政府:稅收、配合變革和政策調(diào)整落實(8)環(huán)境：降低污染和能源消耗，環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。第一章企業(yè)的利益相關(guān)者各種利益相關(guān)者的不同期望第一章企業(yè)的利益相關(guān)者確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性：(1)確保不同利益相關(guān)者的目標(biāo)與組織使命或目的一致(2)協(xié)調(diào)各方利益(3)制定希望實現(xiàn)戰(zhàn)略的時候，注意做好修定戰(zhàn)略和政策(4)追求短期目標(biāo)向長期目標(biāo)的轉(zhuǎn)變(5)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展第一章企業(yè)的利益相關(guān)者確保各方利益相關(guān)者的利益的必要性：第一章企業(yè)的利益相關(guān)者管理：五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導(dǎo)、控制。主要強(qiáng)調(diào)管理是個過程，它使得組織能通過定義中列出的活動達(dá)到其目標(biāo)權(quán)威：執(zhí)行任務(wù)的法定權(quán)利或能力，被看作職權(quán)，并與向下屬傳達(dá)指令的職權(quán)有關(guān)(1)法定權(quán)烕：來自于組織制定的內(nèi)部準(zhǔn)則和規(guī)則。(2)個人權(quán)烕：來自于人的個性，它具有使下厲信任的權(quán)威，即使它可能不被管理人員接受(3)名譽權(quán)烕：來自于知識。(4)經(jīng)濟(jì)權(quán)烕：來自于從經(jīng)濟(jì)環(huán)境中獲得的權(quán)利。第二章管理過程管理：五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、職權(quán)：能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力責(zé)任：一個人確保完成任務(wù)或工作的職責(zé)職權(quán)與權(quán)威區(qū)別：權(quán)威涉及到完成一項任務(wù)的權(quán)利；職權(quán)涉及一個人為了確保完成被授予了權(quán)威的工作，而指導(dǎo)他人完成任務(wù)的能力。職權(quán)是一個職位概念，它來源于個人角色權(quán)威能夠授予而責(zé)任不能授予授權(quán)：向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。如任何組織的總經(jīng)理需要告訴他的經(jīng)理們完成特定任務(wù)的要求。授權(quán)可以作為一種激勵員工的工具。第二章管理過程職權(quán)：能夠使某人承擔(dān)指定任務(wù)的能力第二章管理過程有效授權(quán)需以下條件：(1)必需清楚地傳達(dá)任務(wù)，以便使下屬能夠理解所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)和他們的權(quán)威限度(2)被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務(wù)(3)經(jīng)理必須為下屬犯錯誤做好準(zhǔn)備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制(4)經(jīng)理必須信任下屬(5)經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進(jìn)行思想交流(6)經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程第二章管理過程有效授權(quán)需以下條件：第二章管理過程領(lǐng)導(dǎo)：組織人完成工作和激勵人達(dá)到目標(biāo)的藝術(shù)直線經(jīng)理：被授權(quán)管理一個特定活動領(lǐng)域的人，這個人直接向授權(quán)者報告。直線組織結(jié)構(gòu)顯示特定的任務(wù)權(quán)威和責(zé)任層次。直線結(jié)構(gòu)具有的優(yōu)點：1.容易理解和操作(2)具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈(3)具有清晰的責(zé)任劃分和權(quán)威分配(4)可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織職能關(guān)系：職能關(guān)系與專家咨詢或支持服務(wù)有關(guān)，提供這類服務(wù)的個人對所服務(wù)的人沒有任何權(quán)威。另一種職能關(guān)系由直線經(jīng)理對副職或助手進(jìn)行指派而產(chǎn)生，被指派完成任務(wù)的人沒有直線權(quán)威，還是由直線經(jīng)理保留第二章管理過程領(lǐng)導(dǎo)：組織人完成工作和激勵人達(dá)到目標(biāo)的藝術(shù)第二章管理過程垂直命令鏈：從組織層級結(jié)構(gòu)頂部向底部傳遞的權(quán)力序列垂直命令鏈中的管理層次：第一，層直線管理人員，有時被稱為主管(也稱為領(lǐng)班)，主要確保工人正確地完成任務(wù)；第二，中層或高層管理人員，較少涉及工人實際工作的操作細(xì)節(jié)。相反，他們主要關(guān)心需要做什么工作，以及如何著手實施；第三，在層級結(jié)構(gòu)的頂部，由經(jīng)理或最高行政長官負(fù)責(zé)，但通常授權(quán)給職能管理人員。管理的頂層涉及制定長期計劃和政策，并確保中級或高級管理者完成這些計劃第二章管理過程垂直命令鏈：從組織層級結(jié)構(gòu)頂部向底部傳遞的權(quán)力序列第二章管如果控制幅度過寬：可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，從而導(dǎo)致：(1)直接監(jiān)督困難，可能導(dǎo)致控制(2)非正式的小組產(chǎn)生非正式的領(lǐng)導(dǎo)角色(3)激勵、士氣和產(chǎn)量可能受到影響。如果控制幅度過窄：管理可能應(yīng)得昂貴和浪費，會導(dǎo)致：(1)增加管理和行政成本(2)引起潛在的決策延遲，當(dāng)然這依賴于命令鏈的長度(3)意味著太多的監(jiān)督，可能會抵制積極性。水平控制幅度：決定層級結(jié)構(gòu)內(nèi)向上級報告的人數(shù)，要注意確保這個人數(shù)不會太大第二章管理過程如果控制幅度過寬：可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，從而導(dǎo)致：(扁平結(jié)構(gòu)：組織的管理層次少但控制幅度寬。優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性?。挥欣谙聦侔l(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；管理成本低。缺點：管理幅度增加，管理難度也加大；下屬提升機(jī)會少縱深結(jié)構(gòu)：組織的管理層次多且控制幅度窄優(yōu)點：管理幅度減少，管理難度減少；下屬提升機(jī)會增加。缺點：管理層級多，信息的溝通和傳遞速度慢，信息失真度高；不利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性；管理成本高。扁平結(jié)構(gòu)與縱深結(jié)構(gòu)的區(qū)別：前者意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系，并將很少有機(jī)會獲得晉升；后者意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并有更多的機(jī)會獲得晉升。第二章管理過程扁平結(jié)構(gòu)：組織的管理層次少但控制幅度寬。第二章管理過程管理活動包括以下7項(簡稱：PODSCRB)P(計劃：planning)決定組織如何利用可利用資源來達(dá)到組織目標(biāo)的活動。O(組織：organizing)對任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。D(指揮：directing)為了按計劃完成任務(wù)而從上級到下級傳遞指示的活動。S(人員安排：staffing)管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。C(控制：controlling)測量進(jìn)展及糾正偏差的活動。R(報告：reporting)提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進(jìn)行的活動。B(預(yù)算：budgeting)為生產(chǎn)過程建立財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分配合適的資金以進(jìn)行生產(chǎn)的活動。第二章管理過程管理活動包括以下7項(簡稱：PODSCRB)第二章管理過程明茨伯格的七角色模型:主要是研究管理者是什么，管理者所承擔(dān)的角色(1)企業(yè)家：涉及計劃和承擔(dān)風(fēng)險；(2)資源分配者：涉及組織和協(xié)調(diào)；(3)首腦/領(lǐng)導(dǎo)：涉及激勵和協(xié)調(diào)；(4)聯(lián)絡(luò)者/傳播者：涉及協(xié)調(diào)和溝通；(5)監(jiān)督者：涉及控制；(6)發(fā)言人/談判者：涉及激勵和協(xié)調(diào)；(7)麻煩處理者：涉及激勵和協(xié)調(diào)第二章管理過程明茨伯格的七角色模型:主要是研究管理者是什么，管理者所承擔(dān)的命令統(tǒng)一：每一個下級只能向一個上級匯報工作。指揮統(tǒng)一：一組具有相同目標(biāo)的活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)和一個計劃。等級鏈：從組織最高層領(lǐng)導(dǎo)人到最低層次人員的權(quán)利序列。公平：對待雇員必須做到“慈善與公道的結(jié)合”。

集體精神：產(chǎn)生于員工關(guān)系和諧的組織，并將導(dǎo)致高效的組織和卓有成效的團(tuán)隊合作。逃避工作：工人會設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力。

職能型工頭：對工作過程的每個階段實施監(jiān)督的人。例外管理：管理者應(yīng)該把時間用來處理有問題的地方。工作研究：將實際工作績效和期望工作績效作出對比?；羯Ｐ?yīng)：如果工人自認(rèn)為是某個特殊組織(如正在被研究的組織)的一員，他們的行為就會改變。角色：將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊?。?zhǔn)則：與角色密切相關(guān)，因為它代表組織認(rèn)可的行為規(guī)范，如組織對其管理者可能會有一個著裝規(guī)定。價值觀：組織關(guān)于工作的普遍信念，例如組織對員工抱有期望，如忠誠；員工也會對組織抱有期望，如受到公正和公平的對待。權(quán)變理論：由系統(tǒng)理論發(fā)展而來，它關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復(fù)雜關(guān)系。機(jī)械系統(tǒng)：角色定義良好的剛性系統(tǒng)，工人幾乎沒有自治權(quán)。有機(jī)系統(tǒng)：寬松的角色安排，工人有相當(dāng)大的自主權(quán)。走動式管理：與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。第三章管理理論概述命令統(tǒng)一：每一個下級只能向一個上級匯報工作。第三章管理理論古典管理理論：19世紀(jì)西歐和北美1.法約爾：法約爾確定的管理有關(guān)的六項活動：(1)技術(shù)活動，如生產(chǎn)(2)商業(yè)活動，如采購和銷售(3)財務(wù)活動，如確保充足的資本(4)安全活動，如確保財產(chǎn)與人員安全(5)會計安全，如提供財務(wù)信息(6)管理活動，如計劃和組織他認(rèn)為該項在定義管理者職責(zé)方面意義最為重大法約爾的管理原則：1、勞動分工2、權(quán)利3、紀(jì)律4、命令統(tǒng)一5、指揮統(tǒng)一6、個人利益服從集體利益7、報酬8、集權(quán)9、等級鏈10、秩序11、公平12、人員穩(wěn)定13、首創(chuàng)精神14、集體精神第三章管理理論概述古典管理理論：19世紀(jì)西歐和北美第三章管理理論概述2.泰羅和科學(xué)管理學(xué)派泰羅認(rèn)為:工人努力工作主要是為了獲得更多的勞動報酬，同時他們會設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力，這種行為他通常稱之為逃避工作科學(xué)管理方法存在的不利因素：(1)降低了工人的勞動技術(shù)要求(2)大大增加了工人雇傭機(jī)會的不確定性(3)使工廠缺乏人性，完全忽略了勞動的社會性(4)需要對工作過程進(jìn)行非常精確的測量以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，且要求管理者具有領(lǐng)會來自車間工人的信息的能力第三章管理理論概述2.泰羅和科學(xué)管理學(xué)派第三章管理理論概述3.厄威克深受法約爾理論的影響，他確定了十項管理原理：1.目標(biāo)原則2.專業(yè)化原則3.協(xié)調(diào)原則4.權(quán)力原則5.職責(zé)原則6.明確性原則7.一致原則8.控制幅度原則9.平衡原則10.連續(xù)原則目標(biāo)原則：組織的使命和目標(biāo)是組織存在的根本原因一致原則：授予上級的權(quán)利應(yīng)該與其負(fù)有的責(zé)任相符平衡原則：組織中各種各樣的群體和小集團(tuán)應(yīng)該保持均衡，以保證沒有一個群體看起來要比其他的群體更強(qiáng)大連續(xù)原則：組織所選擇的結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合生產(chǎn)的目的，并且能夠適應(yīng)多變的環(huán)境4.布里奇認(rèn)為企業(yè)獲得成功包含四大關(guān)鍵要素是：(1)明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責(zé)(2)確定應(yīng)該如何授予這些職權(quán)(3)協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行(4)保持高昂的士氣第三章管理理論概述3.厄威克深受法約爾理論的影響，他確定了十項管理原理：第三章行為科學(xué)學(xué)派(對工作場所中人的因素的研究,更加關(guān)注工廠的人性化管理)梅奧：從事一項旨在改善工人福利的研究，這就是著名的霍桑試驗。提出：社會人從霍桑試驗中得出以下結(jié)論：(1)單個工人不應(yīng)該被當(dāng)作個體對待，而應(yīng)該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是非正式組織。(2)所有個體都有歸屬于組織的需要，并且他們都認(rèn)為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是在令人滿意的工作條件、金錢剌激一樣重要。(3)非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當(dāng)。(4)管理者和監(jiān)督者必須能夠意識到非正式組織的存在，并愿意迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對抗。第三章管理理論概述行為科學(xué)學(xué)派(對工作場所中人的因素的研究,更加關(guān)注工廠的人性沙因的理論：四種假設(shè)(1)理性經(jīng)濟(jì)人：源于亞當(dāng).斯密。推動員工努力工作的最好的剌激是金錢，工人會去權(quán)衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎勵(只要個人利益和組織利益一致,就不需要太多的控制和監(jiān)督)(2)社會人：源于梅奧。工人出于社會需要而努力工作，并通過與其他人的關(guān)系確定自己的身份。從屬于一個組織的意識比追逐個人的目標(biāo)更為重要。管理除了考慮經(jīng)濟(jì)方面,更需要考慮工作的社會方面。(3)自我實現(xiàn)人：這種假設(shè)基于馬斯洛的理論，該假設(shè)認(rèn)為自我實現(xiàn)人需要有挑戰(zhàn)性的工作，他們勇于負(fù)責(zé)并為自己的工作感到自豪。管理者的職責(zé)就是提供新的挑戰(zhàn)或者工作任，以維持他們的工作熱情。(4)復(fù)雜人：這種假設(shè)持這樣一種態(tài)度，人類始終都在適應(yīng)著不斷變化的環(huán)境，因此不可能存在一種“以不變應(yīng)萬變”的管理方法。第三章管理理論概述沙因的理論：四種假設(shè)第三章管理理論概述系統(tǒng)理論和權(quán)變理論研究的對象：是將組織看作一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，受到許多相互依存的變量的影響.這些變量是：人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境，等等特里斯特與班布福斯：無法處理好人員和技術(shù)這兩個變量將會導(dǎo)致整個系統(tǒng)的失敗。賴斯：組織的整個系統(tǒng)由兩個主要的子系統(tǒng)構(gòu)成：作業(yè)系統(tǒng)；管理系統(tǒng)(1)作業(yè)系統(tǒng):負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品(2)管理系統(tǒng)：負(fù)責(zé)決策、控制和整個系統(tǒng)的溝通。賴斯對有關(guān)工作設(shè)計和再設(shè)計的調(diào)查結(jié)果：(1)員工可以完成一項任務(wù)的能力是其獲得工作滿意感的主要來源(2)如果在所有的工作階級都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作(3)如果員工被允許完成一整項任務(wù)的話，結(jié)果會更好(4)一個工作組的最佳規(guī)模是8名工人(5)社會關(guān)系是有效工作實踐中的一個關(guān)鍵要素(6)已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需要監(jiān)督。第三章管理理論概述系統(tǒng)理論和權(quán)變理論第三章管理理論概述埃莫里與特里斯特：對象是環(huán)境如何影響組織有效性的研究。對環(huán)境的分類：平靜而隨機(jī)型：這種環(huán)境通常不變的，并且是單一的。平靜而群集型：這種環(huán)境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅，例如市場新進(jìn)入者。反應(yīng)及劇烈變動型：這種環(huán)境與激烈的競爭聯(lián)系在一起，并且很可能需要應(yīng)對競爭者發(fā)起的挑戰(zhàn)。動蕩戰(zhàn)場型：這種環(huán)境是動蕩和持續(xù)變化的，組織必須學(xué)會適應(yīng)以求得生存。第三章管理理論概述埃莫里與特里斯特：對象是環(huán)境如何影響組織有效性的研究。第三章卡茲和卡恩：于企業(yè)中的五種子系統(tǒng)：生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)，輔助性子系統(tǒng)，維持性子系統(tǒng)，適應(yīng)性子系統(tǒng)，管理性子系統(tǒng)。除了以上對子系統(tǒng)的分類，他們兩個也強(qiáng)調(diào)社會組織中的角色、準(zhǔn)則和價值觀的重要性。權(quán)變理論：是由系統(tǒng)理論發(fā)展而來,它關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復(fù)雜關(guān)系。在組織最終確定選擇管理方法之前必須考慮以下變量:外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)和激勵措施。第三章管理理論概述卡茲和卡恩：于企業(yè)中的五種子系統(tǒng)：生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)，輔助性子勞倫斯和洛希得出的結(jié)論是：(1)外部環(huán)境的變化越激烈，組織分散化和集中化的需要就越迫切(2)在變化較小的環(huán)境中，分散化不如集中化重要(3)組織內(nèi)部分散化程度越高，組織解決沖突的難度就越大(4)運行良好的組織往往會更快地解決沖突,因為他們在分散化和集中化之間有恰當(dāng)?shù)钠胶?5)在外部環(huán)境存在高度不確定的情況下，由中層和基層管理者來確保組織集中化。而在環(huán)境穩(wěn)定的情況下，最好由高層管理者負(fù)責(zé)落實組織集中化。第三章管理理論概述勞倫斯和洛希得出的結(jié)論是：第三章管理理論概述伯恩斯和司托克：研究與勞倫斯和洛希很相似，但他們更關(guān)注在電子工業(yè)中的一些公司是如何適應(yīng)外部環(huán)境和技術(shù)的改變的。他們開發(fā)出了能夠被組織用來適應(yīng)環(huán)境的兩種理想的管理系統(tǒng)模型“機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)”。機(jī)械系統(tǒng)的特征（適合用于穩(wěn)定環(huán)境）：(1)工作任務(wù)的差異性(2)界定每個角色的權(quán)力、責(zé)任和技能方法(3)正式的等級制度來實現(xiàn)控制、協(xié)調(diào)和溝通(4)組織內(nèi)部的垂直溝通(5)工作程序由上級掌控(6)要求下級服從和忠誠。有機(jī)系統(tǒng)的特征（適用于外部環(huán)境是動態(tài)和劇烈變化的）：(1)個人的任務(wù)將會不斷地被重新定義，以適應(yīng)新情況(2)角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使技術(shù)和商業(yè)性的任務(wù)可以在任何地方得到安排(3)橫向而非垂直溝通(4)較少強(qiáng)調(diào)命令，更加重視建議和信息(5)更加注重責(zé)任與激勵，較少強(qiáng)調(diào)服從和忠誠。彼得斯：他認(rèn)為一個成功的企業(yè)將呈現(xiàn)以下八種品質(zhì)：(1)貴在行動(2)貼近客戶(3)自主創(chuàng)新(4)以人促產(chǎn)(5)身體力行，價值驅(qū)動(6)不離本行(7)精兵簡政(8)寬嚴(yán)并濟(jì)第三章管理理論概述伯恩斯和司托克：研究與勞倫斯和洛希很相似，但他們更關(guān)注在電子特征領(lǐng)導(dǎo)理論：與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，試圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的理想的個性特征風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論：與人際關(guān)系學(xué)派密切相關(guān)，他們試圖找出最適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，這個理論重點解釋了有效的領(lǐng)導(dǎo)就是選擇實用且適用的方式來處理多維度的問題。16種人格因素測驗：卡特爾開發(fā)出的一種測試，用以確定個人的人格以及他們是否適合從事管理工作外向型：這種類型的人往往愛交際、容易沖動。內(nèi)向型：這種類型的人往往安靜、孤僻。壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力和指揮源于對員工進(jìn)行自上而下的激勵、威脅和懲罰；溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團(tuán)隊合作的跡象；生產(chǎn)效率低。仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：與壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)有些類似，但是它有更多與下屬交流的機(jī)會，并且對下厲有更多的授權(quán)；可能有關(guān)于報酬、懲罰和威脅的一整套制度；生產(chǎn)效率比較高，但是會伴隨著高的缺勤率和高的人員流動率等問題。

協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)：在這種方式中，組織的目標(biāo)是與下屬進(jìn)行討論之后設(shè)置的；有著更多的雙向信息溝通；存在更多的團(tuán)隊合作；生產(chǎn)效率較高，缺勤率較低。

參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)：這種方式一直被視為下屬參與的理想方式；上級、下級、同事之間進(jìn)行溝通；將提供各種方式的激勵；生產(chǎn)效率最高，缺勤率和人員流動率低。以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮任務(wù)需要和團(tuán)隊需要，但是除了這兩種需要外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須考慮個人需要。

有利情境：出現(xiàn)良好的關(guān)系、高任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)大的職權(quán)。不利情境：領(lǐng)導(dǎo)者不受歡迎、無任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有職權(quán)。

第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格特征領(lǐng)導(dǎo)理論：與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，試圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁領(lǐng)導(dǎo)：一個人有能力影響團(tuán)隊其它成員為實現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿做出貢獻(xiàn)的動態(tài)過程。(1)這是個動態(tài)過程，在不同的環(huán)境中，不能只存在單一的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法，為適應(yīng)環(huán)境，有可能發(fā)展出一系列的領(lǐng)導(dǎo)方式(2)領(lǐng)導(dǎo)者最基礎(chǔ)的作用是帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)(3)團(tuán)隊成員所面對的環(huán)境，有可能強(qiáng)烈地影響著他們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)活動作出反應(yīng)。影響領(lǐng)導(dǎo)過程的四個關(guān)鍵變量：(1)領(lǐng)導(dǎo)者(2)任務(wù)或目標(biāo)(3)團(tuán)隊成員(4)環(huán)境或情境第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)：一個人有能力影響團(tuán)隊其它成員為實現(xiàn)事先約定的目標(biāo)而自愿領(lǐng)導(dǎo)者的類型：(1)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者具有通過人格魅力影響他人的能力(2)傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者：這些領(lǐng)導(dǎo)者的地位是通過繼承獲得的(3)情景型領(lǐng)導(dǎo)者：這種領(lǐng)導(dǎo)類型的出現(xiàn)是因為發(fā)展變化的特定情景。(4)職位領(lǐng)導(dǎo)者：有時他們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者，這與他們在管理或監(jiān)督角色中被賦予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利密不可分(5)職能型領(lǐng)導(dǎo)者：這種類型領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由他們所完成的任務(wù)而不是性格特點決定的第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的類型：第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：(1)領(lǐng)導(dǎo)者擁有正面的自我形象，通常來源于真實的能力和通往成功的現(xiàn)實手段(2)領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，這意味著他們很少在處理眼前困難上花費過多的時間(3)領(lǐng)導(dǎo)者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框去思考”(4)領(lǐng)導(dǎo)者在一些領(lǐng)域具有專業(yè)知識，且善于表達(dá)他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個清晰的可行性方案(5)領(lǐng)導(dǎo)者通常具有革新和創(chuàng)新思維(6)領(lǐng)導(dǎo)者有能力感知并且適應(yīng)變革(7)他們通常態(tài)度很積極，反應(yīng)很迅速。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論：特征領(lǐng)導(dǎo)理論，風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論特征領(lǐng)導(dǎo)理論：與科學(xué)管理學(xué)派密切相關(guān)，他們試圖找出有效領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的理想的個性特征。實踐證明很難找出這些特征，并且迄今也沒有發(fā)現(xiàn)理想的組合。盡管如此，卡特爾與伊森克的理論仍然是有價值的。風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論：與人際關(guān)系學(xué)派密切相關(guān)，他們試圖找出最適合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。結(jié)果表明，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者來說，個性特點并不是很重要，而領(lǐng)導(dǎo)方式卻非常重要。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，這個理論重點解釋了有效的領(lǐng)導(dǎo)就是選擇實際且適用的方式，來處理多維度的問題。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論：特征領(lǐng)導(dǎo)理論，風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論，權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論第四章領(lǐng)卡特爾-對比領(lǐng)導(dǎo)人共有的特征。16種人格因素測驗。首先從16種主要人格特征中選擇能夠反映待測試的人性格的分?jǐn)?shù)；其次把分?jǐn)?shù)與16種特征相結(jié)合，確定待測試人的性格全貌；最后將結(jié)果與理想的數(shù)據(jù)圖表對比，判斷待測試人是否適合領(lǐng)導(dǎo)者的職位。存在的問題有：一個人在測驗時給出的答案是不可信的，他們會選擇自己想要的結(jié)果，因此會得出一個關(guān)于個人性格的錯誤描述。

伊森克-性格矩陣圖?？v坐標(biāo)內(nèi)向-外向，橫坐標(biāo)穩(wěn)定-不穩(wěn)定。一象限不穩(wěn)定-內(nèi)向(安靜，死板，焦慮，喜怒無常)，二象限穩(wěn)定-內(nèi)向(被動，可靠，溫和，冷靜)，三象限穩(wěn)定-外向(無憂無慮，隨和，反應(yīng)敏捷，健談)，四象限不穩(wěn)定-外向(不安，易興奮，易變，易怒)。這個矩陣通常也被用于商業(yè)情境中第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格卡特爾-對比領(lǐng)導(dǎo)人共有的特征。16種人格因素測驗。第四章領(lǐng)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論專制-民主式麥格雷戈-X/Y理論X理論：假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。這些人也缺乏雄心壯志，也不愿承擔(dān)責(zé)任，抵觸工作場所中的任何改變。Y理論：基于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。這個理論假設(shè)人們喜歡工作，并且參加工作能夠帶給他們滿足感，這些人愿意主動承擔(dān)責(zé)任并以自我實現(xiàn)為動機(jī)。X理論與Y理論：X理論的管理者傾向于集權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者采用這種方式來確保工作進(jìn)程平穩(wěn)順暢地運行。Y理論管理者注重個人參與決策過程，這種領(lǐng)導(dǎo)者最適合的方式是民主式。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)理論第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格利克特-四種獨立的管理方式：仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)，參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式與X理論有很多重疊的部分，而參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式與Y理論非常接近。壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式是髙度的任務(wù)導(dǎo)向，而參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式是高度的員工導(dǎo)向。坦南鮑姆和施米特-基于獨裁與民主之間一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。選擇領(lǐng)導(dǎo)方式有影響的四個變量：1.領(lǐng)導(dǎo)者—他們的人格特點、價值觀和天賦。2.下屬-他們的技能、經(jīng)驗和態(tài)度。3.形勢—組織的文化、時間壓力的存在和責(zé)任與權(quán)力的層次。4.環(huán)境—生物群體壓力的需求、教育標(biāo)準(zhǔn)的改變和工會代表的壓力。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格利克特-四種獨立的管理方式：第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式包括：管理者制定并宣布實施決策；管理者向下屬展示決策；管理者宣布自己的決策并征求意見；管理者概述決策，征求意見，將修改的決策作為結(jié)果；管理者提出問題，征求意見，做出決策；管理者允許下屬討論和做決定；管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式包括：第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格員工-任務(wù)方式布萊克和莫頓-兩種基本的領(lǐng)導(dǎo)維度彼此之間是相互獨立運行的，它們分別是對生產(chǎn)的關(guān)系和人的關(guān)心。管理方格(1.1)貧乏型管理-對生產(chǎn)和人都低關(guān)心-領(lǐng)導(dǎo)者在任何領(lǐng)域都付出極少的努力。并以最低限度的努力確保工作的完成。(1.9)鄉(xiāng)村俱樂部型管理-對生產(chǎn)低關(guān)心，對人高關(guān)心-領(lǐng)導(dǎo)者對員工的需要關(guān)懷備至，并創(chuàng)造了一個舒適的工作環(huán)境，但對工作的關(guān)心極少。(9.1)任務(wù)型管理-對生產(chǎn)高關(guān)心，對人低關(guān)心-領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心任務(wù)完成，極少與下屬進(jìn)行互動。(5.5)中庸之道型管理-對兩個維度適度關(guān)心-領(lǐng)導(dǎo)者有能力保持當(dāng)前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡。(9.9)團(tuán)隊型管理-對生產(chǎn)高關(guān)心，對人高關(guān)心-這個領(lǐng)導(dǎo)者有能力很好地將對員工的激勵和對工作的完成相結(jié)合，打造出高效率的團(tuán)隊。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格員工-任務(wù)方式第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格瑞丁-在布萊克、莫頓基礎(chǔ)上引進(jìn)第三維度效率。產(chǎn)生八種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。中心表格建立基本領(lǐng)導(dǎo)方式，縱向關(guān)系導(dǎo)向，橫向任務(wù)導(dǎo)向。密切者：高關(guān)系低任務(wù)；整合者：高關(guān)系高任務(wù)。分立者：低關(guān)系低任務(wù)。盡職者：低關(guān)系高任務(wù)。左上確定能否適應(yīng)情境的領(lǐng)導(dǎo)方式，外不適應(yīng)，內(nèi)適應(yīng)。右下，外低效率，外高效率。8種領(lǐng)導(dǎo)方式的概括：發(fā)展者:適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式。執(zhí)行者：適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式。官僚者：適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式。仁慈專制者：適應(yīng)情境與高效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式。傳教士：不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的密切型方式。妥協(xié)者：不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的整合型方式。失職者：不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的分立型方式。獨裁者：不適應(yīng)情境與低效領(lǐng)導(dǎo)的盡職型方式。；第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格瑞丁-在布萊克、莫頓基礎(chǔ)上引進(jìn)第三維度效率。產(chǎn)生八種不同的領(lǐng)阿德埃爾：以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)。阿德埃爾的假設(shè)是相比于其他特殊的人格特征，領(lǐng)導(dǎo)更加關(guān)心適當(dāng)?shù)男袨?。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮任務(wù)需要和團(tuán)隊需要，還要加入個人需要，有效的領(lǐng)導(dǎo)者要保持以上需要的平衡。阿德埃爾認(rèn)為，沒有一種唯一的領(lǐng)導(dǎo)方式比其他任何領(lǐng)導(dǎo)方式更合適。有效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者能夠較快適應(yīng)組織所面臨的特定情境。費德勒-沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式能適應(yīng)全部情景，有效率的領(lǐng)導(dǎo)者需要采用實用、適用的方式，必須根據(jù)所面對的有利或者不利情境而采取合適的方式。研究認(rèn)為，任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和不利的情境下效果更好。關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，適合處于中度的情境。有效領(lǐng)導(dǎo)必須注意的因素：有利或不利的情境；所承擔(dān)的任務(wù)難度；領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職位權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系。第四章領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格阿德埃爾：以行為為中心的領(lǐng)導(dǎo)。阿德埃爾的假設(shè)是相比于其他特殊激勵：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機(jī)是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動,它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。有形目標(biāo)：如更高的報釀。無形目標(biāo)：如同亊的認(rèn)可。內(nèi)容理論：包括傳統(tǒng)理論與人際關(guān)系理論提出了“是什么在激勵人們”的問題。這些理論因為假設(shè)所有個體都有一系列的需求與期望，而他們都可以通過工作過程中不斷實施的影響加以實現(xiàn)，所以內(nèi)容理論經(jīng)常被歸為需求理論。這些理論假設(shè)所有個體都會對給出的激勵因素作出同樣的反應(yīng)，因此認(rèn)為開發(fā)單一的能夠?qū)θ縿趧诱弋a(chǎn)生效果的激勵方法是可行的。過程理論：包括復(fù)雜人理論。這種理論相對于需求的實現(xiàn)更關(guān)注激勵的過程，因此它要回答的基本問題是“如何激勵人們”?人際關(guān)系理論：為了形成一種勞動者的社會需要能夠得到滿足的機(jī)制，在勞動過程中建立社會關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團(tuán)體是必要的。復(fù)雜人理論：激勵理論中最為現(xiàn)代的，其觀點是個體因所面臨的環(huán)境發(fā)生變化而導(dǎo)致需求變化，因此正確激勵員工的方法不止一種。生理需求：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處。安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威脅侵害。社交需要：包括友誼、社會關(guān)系和情感。尊重需要：包括對認(rèn)可與尊重的渴望。自我實現(xiàn)需要：出現(xiàn)在個體滿足于在工作過程中實現(xiàn)其全部潛力的時候。間詢自由：與個體在工作相關(guān)事務(wù)及工作環(huán)境的公平性方面表達(dá)意愿的能力相關(guān)。求知需要：與求知和探索新環(huán)境的需要以及自我實現(xiàn)需要密切相關(guān)。激勵因素：包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步，這些因素與工作內(nèi)容相聯(lián)系。保健因素：包括收人、工作條件、公司政策和人際關(guān)系，這些因素與工作的外部環(huán)境相關(guān)。工作內(nèi)容豐富化：賦予員工個體更多的責(zé)任感以增加他們的成就感。工作擴(kuò)大化：增加員工個體的工作任務(wù)，這些工作任務(wù)與員工已經(jīng)從事的工作類似。期望理論：個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。內(nèi)在報酬：那些通過實現(xiàn)個人需要而享有的回報，如自尊和個人的成長。外在報酬：那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。

第五章激勵理論激勵：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機(jī)是人們內(nèi)在的需求激勵三種類型：(1)傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟(jì)人理論：泰羅和麥克雷格(2)人際關(guān)系理論：梅奧(3)復(fù)雜人理論：費魯姆。這些立論也可以分為兩大類：內(nèi)容理論(包括1和2)和過程理論(3)主要的激勵理論：泰羅的相關(guān)科學(xué)理論麥克雷格的X理論和Y理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論阿吉里斯的成熟理論麥克萊蘭的成就需要理論弗魯姆的期望理論第五章激勵理論激勵三種類型：第五章激勵理論泰羅：認(rèn)為唯一能夠激勵員工的因素就是貨幣，因此激勵行為變成了一個簡單的為員工提供增加收入機(jī)會的過程。這個過程通過單位工資率和紅利計劃的調(diào)整來實現(xiàn)。麥克雷格：在如何激勵員工方面，麥克雷格給出了兩種相反的觀點。如果認(rèn)同X理論，那么如同泰勒一樣，增加員工的收入就可以激勵他們。但是如果員工更多表現(xiàn)為Y理論的員工，那么對待他們的方式就有所不同了。員工將會追求額外需要、獨立性和自我價值的實現(xiàn)。第五章激勵理論泰羅：認(rèn)為唯一能夠激勵員工的因素就是貨幣，因此激勵行為變成了馬斯洛認(rèn)為每個人的需求都有層次性：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。在此基礎(chǔ)上又增加了兩種需求作為社交需求的延伸：問詢自由和求知需求。對馬斯洛需求層次質(zhì)疑的觀點：每個個體的需求不同，這意味著個體可能將按照不同于馬斯洛提出的順序，以尋求這些需求的滿足；理論過于簡單，缺陷在于沒有認(rèn)識到自我實現(xiàn)是非常復(fù)雜的需求，而且難以實現(xiàn)；個體會試圖在同一時間上尋求一種以上需求的滿足；相同的需求對于不同的個體，會導(dǎo)致不同的反應(yīng)；通過工作過程中的各種因素就能滿足全部的需求似乎是不可的；許多個體對低層次需求感到滿意，便不愿再追求高層次需求的實現(xiàn)。第五章激勵理論馬斯洛認(rèn)為每個人的需求都有層次性：生理需求、安全需求、社交需赫茲伯格認(rèn)為：有一些固定的因素使人們趨向于達(dá)到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系。他將前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素他的雙因素理論表面，對工作內(nèi)容與工作外部環(huán)境的規(guī)劃都是必要的，疏于這兩個要素將導(dǎo)致員工在工作中的不滿意和效率低下。管理者應(yīng)該在工作中引進(jìn)工作內(nèi)容豐富化和工作擴(kuò)大化作為常規(guī)行為。同時認(rèn)為，工作輪崗，即員工從一項工作轉(zhuǎn)到另一項工作，能夠賦予個體強(qiáng)烈的歸屬感，獲得工作滿意感。第五章激勵理論赫茲伯格認(rèn)為：有一些固定的因素使人們趨向于達(dá)到工作滿意，同樣阿吉里斯：研究著重于個體與組織需要。他認(rèn)為，許多員工在工作中所表現(xiàn)出來的冷漠不是員工變懶或是對工作不感興趣，而是因為對待他們的方式不恰當(dāng)麥克萊蘭：存在一系列影響個體工作的關(guān)鍵需要，特別對成就、權(quán)力、歸屬的需要。具備高成就需要的個體可能表現(xiàn)出如下特征：(1)他們會尋找為最終結(jié)果承擔(dān)個人責(zé)任的任務(wù)。(2)他們會尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作。(3)他們喜歡冒險和創(chuàng)新的工作(4)他們需要個人績效的細(xì)節(jié)反饋。(5)他們趨向于不太關(guān)心自己與別人的從屬關(guān)系或社會需要。麥克萊蘭理論認(rèn)為，識別高成就需要的員工，并把他們安排至合適的崗位上是必要的，有時這樣做是困難的。第五章激勵理論阿吉里斯：研究著重于個體與組織需要。他認(rèn)為，許多員工在工作中弗魯姆：第一個研究激勵過程理論的人，集中關(guān)注個體被激勵的過程。他假設(shè)個體有能力選擇目標(biāo)并通過實現(xiàn)目標(biāo)來獲得報酬。因為個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為，所以這種理論被稱為期望理論。理論的核心是三個變量：努力、績效、報酬。努力或激勵行為只有在個體相信努力不僅會帶來有效的工作績效，而且可以獲得與他們所付出努力相稱的有吸引力的報酬是才會發(fā)生。報酬可以是內(nèi)在的也可以是外在的。期望理論的主要內(nèi)容：弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值(效價)和期望概率(期望值)的乘積。用公式表示就是：動機(jī)=效價×期望值×工具性。其中：工具性是指能幫助個人實現(xiàn)的非個人因素，如環(huán)境、任務(wù)工具等。第五章激勵理論弗魯姆：第一個研究激勵過程理論的人，集中關(guān)注個體被激勵的過程內(nèi)在報酬和外在報酬的激勵方式：內(nèi)在報酬是那些通過實現(xiàn)個人需要而享有的回報，比如自尊和個人的成長。個體對這些內(nèi)在的報酬有一定的控制，因此他們能決定自己是否在工作中努力；外在報酬是那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。內(nèi)在報酬被為能夠更好地激勵員工。c.z理論：日本式管理模式,威廉大內(nèi)日本式管理(Z理論)優(yōu)點:(1)為核心員工提供終身雇傭制(2)晉升通常產(chǎn)生在職的員工中(3)長期成長的期望取代短期獲利的目的(4)核心員工55歲強(qiáng)制退休的政策(5)鼓勵雇用臨時員工(6)在組織內(nèi)部鼓勵按照層級進(jìn)行決策(7)所有部門都鼓勵團(tuán)隊合作(8)管理層與雇員之間有高度信任(9)與集體責(zé)任相比,個人成就不是很重要(10)職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范(11)實施家長式的管理模式(集權(quán)模式)(12)將績效考評看作是一個長期的過程。第五章激勵理論內(nèi)在報酬和外在報酬的激勵方式：內(nèi)在報酬是那些通過實現(xiàn)個人需要物質(zhì)報酬：計時工資，計件工資，傭金，酬金，額外福利，獎勵計劃計時工資：用以支付員工在工作中所付出的時間量?？梢圆扇≈芄べY或者月工資的形式，并且是以標(biāo)準(zhǔn)工作周為參考來制定的計件工資：按事先約定的單價，根據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的報醐。有時它也被稱為根據(jù)結(jié)果支付報酬傭金：這種支付手段通常用于獎勵銷售人員，它與計件工資十分相似。傭金的支付是銷售人員利潤的分成。酬金：一種在完成事先約定任務(wù)后的一次性支付報酬。酬金的數(shù)量取決于任務(wù)的工作量、完成任務(wù)的時間量以及任務(wù)的難易程度。額外福利：除工資或薪金以外的報酬。它包括個人醫(yī)療保險、公司車輛、抵押借款或貸款。優(yōu)點：提供額外福利比高工資更有效的，使員工認(rèn)為他們已在組織內(nèi)達(dá)到了一定地位；缺點：會導(dǎo)致員工間的嫉妒；在一定情況下，，會產(chǎn)生納稅責(zé)任。個人獎勵計劃：當(dāng)員工個人完成設(shè)定的目標(biāo)時對他發(fā)放獎金。團(tuán)體獎勵計劃：當(dāng)工作團(tuán)隊完成他們的目標(biāo)時對他們發(fā)放獎金。公司全員的獎應(yīng)計劃：當(dāng)整個公司完成產(chǎn)出目標(biāo)時給予的獎勵。省時計劃：員工在少于標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成設(shè)定任務(wù)時給予獎勵。毎日定額計劃：這個計劃基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。如果目標(biāo)被完成，員工就能獲得事情約定的報酬。利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯(lián)系。同意延期的股份信托基金計劃：在這個計劃下公司把一定比例的利潤轉(zhuǎn)化成信托基金即購買公司股份。然后，這些股份以事先約定的比率分給員工們。績效工資計劃：將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯(lián)系。這個計劃需要審核每名員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績效等級。封閉原則：每項工作應(yīng)包括那些需要完成的產(chǎn)品或過程的所有任務(wù)。

工作輪換：員工從一個工作崗位轉(zhuǎn)移到另一工作崗位上。

工作擴(kuò)大化：給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。水平載荷：工作擴(kuò)大化的另一種表述。工作豐富化：旨在為員工提供承擔(dān)工作責(zé)任的機(jī)會，它垂直化地拓展了員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務(wù)，因此有時被稱為工作的垂直拓展。團(tuán)隊：由員工組成的小組，小組中的毎一名成員有著共同的特定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)所要承擔(dān)的共同責(zé)任。質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。小組中的成員關(guān)系通常是自愿的，并且在絕大多數(shù)情況下沒有正式的小組領(lǐng)導(dǎo)。小組鼓勵暢所欲言。質(zhì)量圈被認(rèn)為給員工提供了激勵，因為員工處在能夠直接影響他們工作的位置。對勞資雙方而言，致力于維持生產(chǎn)過程的質(zhì)量水平同樣重要目標(biāo)管理：徳魯克提出的概念，他認(rèn)為有必要為所有員工設(shè)定目標(biāo)或指標(biāo)。第六章激勵實踐物質(zhì)報酬：計時工資，計件工資，傭金，酬金，額外福利，獎勵計劃計時工資(優(yōu)點：1.簡單易行2.確保員工有穩(wěn)定的收入3.雇員不會草率急促地趕進(jìn)度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作4.在團(tuán)隊時，很難精確地衡量團(tuán)隊中每一名成員的貢獻(xiàn)，這時計時工資便成為一種選擇)計件工資(缺點：1.不得人心，因為當(dāng)機(jī)器發(fā)生故障時員工無法正常工作2.可能引發(fā)一種趨勢，員工因急促地工作而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降3.最后可能引發(fā)另一種趨勢，使全體員工間會引起妒忌，因為能力強(qiáng)的員工比能力弱的掙得多)獎勵計劃：一種用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。獎勵計劃的三種類型：個人獎勵計劃，團(tuán)體獎勵計劃和公司全員的獎勵計劃。第六章激勵實踐計時工資(優(yōu)點：1.簡單易行2.確保員工有穩(wěn)定的收入3.雇員雇主激勵雇員的獎勵計劃：1、計件工資計劃，超額完成，支付獎金(激勵員工增加產(chǎn)量的有效方法，弊端是因為趕時間而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的降低)2、每日定額工作(員工有穩(wěn)定的收入，穩(wěn)定的產(chǎn)生水平使協(xié)調(diào)活動變得簡單)3、利潤分享(可能失去動力，獎金要上稅，另一種簡單的利潤分享計劃是同意延期的股份信托基金計劃)4、績效工資計劃(存在的問題：一方面，衡量績效較為困難，而且關(guān)于績效的等級存在爭議，另一方面，當(dāng)處在最低績效等級的員工感到可能會失去晉升機(jī)會時，這個計劃可能會變得僵化和失效)第六章激勵實踐雇主激勵雇員的獎勵計劃：第六章激勵實踐每日定額工作：解決計件工資制度問題的一種替代計劃。這個計劃是基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。如果目標(biāo)完成，員工就能獲得事先約定的報酬，這就意味著員工有穩(wěn)定的收入，因此他們能夠?qū)ψ约旱奈磥碇贫ㄓ媱潯９芾碚吣軌蚋玫貫閱T工的工資或薪酬制定預(yù)算，而且穩(wěn)定的產(chǎn)出水平會使協(xié)調(diào)活動變得簡單?？冃ЧべY計劃：績效工資計劃將每名員工的報酬直接與他們的工作中的績效相聯(lián)系。這個計劃需要審核每名名員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績效等級。只要員工生產(chǎn)出績效等級要求的產(chǎn)量水平，他們就會獲得與這個等級相應(yīng)的獎金。如果他們沒有完成目標(biāo)，他們將被劃分在較低的等級中，并且將獲得較低的獎金。這個計劃存在一些問題：一方面，衡量績效較為困難，而且關(guān)于績效等級也存在爭論；另一方面，當(dāng)處在最低績效等級的員工們感到他們可能會失去晉升機(jī)會時，這個計劃可能會變得僵化和失效。第六章激勵實踐每日定額工作：解決計件工資制度問題的一種替代計劃。這個計劃是獎勵計劃在應(yīng)用時存在的問題：(1)獎勵計劃的成功取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行,一旦生成過程中斷，獎勵計劃失效(2)收入水平的波動一定與生產(chǎn)水平有關(guān)。許多計劃過于復(fù)雜，不受員工歡迎(3)大多數(shù)獎勵計劃適用于那些重復(fù)性且墨守成規(guī)的工作情況?？赡軙?dǎo)致勞動者的厭倦，員工們的工作生活質(zhì)量將因此降低(4)不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃可能會導(dǎo)致分歧，這時，要采用團(tuán)體或公司范圍的獎勵計劃來克服第六章激勵實踐獎勵計劃在應(yīng)用時存在的問題：第六章激勵實踐非物質(zhì)獎勵的工作設(shè)計如何進(jìn)行工作設(shè)計的5項原則：(1)每項工作應(yīng)包括完成一件產(chǎn)品或一種活動過程所需的全部任務(wù)。這一原則又是被稱為封閉原則(2)監(jiān)督應(yīng)保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團(tuán)隊對他們完成的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)(3)采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴(kuò)大員工的工作范圍(4)員工們應(yīng)該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法(5)工作組應(yīng)得到鼓勵，這促進(jìn)了員工間的交流與協(xié)作第六章激勵實踐非物質(zhì)獎勵的工作設(shè)計第六章激勵實踐工作設(shè)計與再設(shè)計的實現(xiàn)途徑，提高工作滿意感的方法：(1)工作輪換(2)工作擴(kuò)大化：增加員工個體的工作任務(wù)，這些工作任務(wù)與員工已經(jīng)從事的工作類似。盡管對于員工來說，這些并不算極大的挑戰(zhàn)，但可能使員工感到一定的認(rèn)可。從而產(chǎn)生工作滿意感。(3)工作豐富化：賦予員工個體更多的責(zé)任感，以增加他們的成就感，它會提供給員工極高的工作滿意度。工作輪換的優(yōu)點：工作形式多樣化，減少工作的單調(diào)程度，增加他們的工作技能。工作輪換的缺點：沒有證據(jù)表明在短期內(nèi)崗位輪換能帶來生產(chǎn)力的大幅提高。但有一些在證據(jù)表明，員工不喜歡不斷變化的工作崗位所帶來的不確定性，他們因此會變得失去動力。第六章激勵實踐工作設(shè)計與再設(shè)計的實現(xiàn)途徑，提高工作滿意感的方法：第六章激團(tuán)隊工作確保團(tuán)體工作順利進(jìn)行的因素(1)必須有明確的授權(quán)范圍，所有的成員和組織中其他團(tuán)隊都要了解此授權(quán)范圍(2)團(tuán)隊必須有明確的目的及強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)(3)團(tuán)隊成員必須有適當(dāng)?shù)募寄?、?jīng)驗以及達(dá)到目標(biāo)的決心(4)組織必須提供給團(tuán)體充分的資源，以便他們來完成任務(wù)(5)組織與團(tuán)體之間必須有明確的溝通途徑(6)團(tuán)隊中應(yīng)分享知識與信息(7)每一個團(tuán)隊成員必須被分配一個團(tuán)隊角色。證明團(tuán)體運轉(zhuǎn)有效性的指標(biāo)：(1)在團(tuán)體成果前，所有的成員都是平等的(2)成員間有相互信任感(3)成員能在內(nèi)部解決任何沖突(4)團(tuán)隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。第六章激勵實踐團(tuán)隊工作第六章激勵實踐目標(biāo)管理管理者工作包含五項主要任務(wù)：(1)需要設(shè)定組織目標(biāo)，然后將它們轉(zhuǎn)化為實施計劃(2)需要建立能夠有效實施的活動來對工作進(jìn)行組織(3)需要將工作告知員工并提供激勵(4)需要建立判定每個員工表現(xiàn)的目標(biāo)或者尺度(5)對開發(fā)員工的潛能負(fù)有責(zé)任。目標(biāo)管理需要按照七個階段進(jìn)行(1)定義每個人責(zé)任和績效的關(guān)鍵點(2)定義和識別可能導(dǎo)致整個計劃失敗的關(guān)鍵點(3)定義和識別衡量的方法，分為兩個獨立的因素，其一需要建立績效考評標(biāo)準(zhǔn)，其二需要建立指示績效的關(guān)鍵點，并將其作為獎勵的依據(jù)(4)定義和識別幾個關(guān)鍵的產(chǎn)出點，通常不超過兩個(5)確定行動計劃和恰當(dāng)?shù)目荚u期，需要逐項列出并且包括每個員工和管理者的行動細(xì)節(jié)(6)建立一個年度績效評審機(jī)制，員工的成果將和階段一中的績效關(guān)鍵點進(jìn)行比較，員工的成績將被評估出來(7)修訂目標(biāo)并且提出一系列新的目標(biāo)。第六章激勵實踐目標(biāo)管理第六章激勵實踐正式或官方團(tuán)體：由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務(wù)。因此，正式或官方團(tuán)體構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的一部分，并且這些團(tuán)體有管理其行為的正式法規(guī)，將安排有關(guān)行為規(guī)范的會議。非正式或非官方團(tuán)體：由具有相同興趣的人組成，就像名稱所體現(xiàn)的那樣，這種類型的團(tuán)體并不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分。這些團(tuán)體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。團(tuán)體內(nèi)舉行的會議往往不是提前安播的，并且經(jīng)常以一種非正式談話的形式來進(jìn)行。非正式團(tuán)體可分類為初級團(tuán)體和次級團(tuán)體。初級團(tuán)體：團(tuán)體有很少的成員和很密切的接觸。次級團(tuán)體：團(tuán)體的規(guī)模相對初級團(tuán)體較大，而且成員之間有較少的接觸。形成期：團(tuán)體成員第一次相見并且開始逐漸相互認(rèn)識。團(tuán)體目標(biāo)和團(tuán)體結(jié)構(gòu)存在不確定性。幾乎還沒有建立任何準(zhǔn)則，或者如果有的話，就會根據(jù)此準(zhǔn)則來做出團(tuán)體決策。風(fēng)暴期：在此階段，當(dāng)團(tuán)體成員提出各自的觀點時會發(fā)生頻繁的分歧。而且當(dāng)團(tuán)體內(nèi)的角色被分配時，也很有可能發(fā)生權(quán)力爭奪。

規(guī)范期:在此階段，團(tuán)體的工作模式已經(jīng)建立起來，并且行為標(biāo)準(zhǔn)也達(dá)成了一致。表現(xiàn)期:期團(tuán)體已經(jīng)逐漸發(fā)展成一個有凝聚力的團(tuán)體，并且能夠集中精力去實現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)第七章團(tuán)體行為與沖突正式或官方團(tuán)體：由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務(wù)。因此調(diào)整期：(散會期)當(dāng)他們完成任務(wù)之后，此階段便與臨時團(tuán)體的解散相關(guān)聯(lián)。對于組織來說，通過組建新團(tuán)體來設(shè)法保留其成員的專業(yè)知識及經(jīng)驗是十分重要的。不發(fā)達(dá)團(tuán)隊：目標(biāo)不明確，獲委任的領(lǐng)導(dǎo)往往要做出所有的決策。實驗團(tuán)隊：更加公開地處理問題，團(tuán)體成員往往會彼此傾聽。鞏固團(tuán)隊：團(tuán)體成員之間有更多的互動和合作，將會達(dá)成一致的目標(biāo)，一些規(guī)則也會到位。成熟團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會起促進(jìn)作用，團(tuán)體成員以一種靈活的方式工作。其它團(tuán)體成員的感受會被考慮到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則的基礎(chǔ)上。環(huán)境因素：包括客觀因素以及組織的文化和傳統(tǒng)。主席(協(xié)調(diào)者)：主席的角色是主持會議和協(xié)調(diào)活動。這個主席必須是一個能夠與其它人共同工作的克己奉公的人。實干家(貫徹者)：這個角色與管理有關(guān)。這個人需要井井有條，并且能夠?qū)⑺枷牒湍繕?biāo)轉(zhuǎn)化成個體的工作和任務(wù)。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。塑造者：這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應(yīng)該是以任務(wù)為驅(qū)動，并且還常常被描述為“行動的力量”。培養(yǎng)者：這個角色常由性格內(nèi)向的個體來擔(dān)任。他們往往智力超群并且富有想象力。他們經(jīng)常是思想的來源。資源調(diào)査者：團(tuán)隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何創(chuàng)意，但是他們是一個有益的聯(lián)系源。很重要的是，這個團(tuán)體使用他們的才能來獲得該任務(wù)所需的資源。第七章團(tuán)體行為與沖突調(diào)整期：(散會期)當(dāng)他們完成任務(wù)之后，此階段便與臨時團(tuán)體的解

監(jiān)督評價者：這個角色要求個人擅長分析，但是不一定要有創(chuàng)造性。他們會因為解決問題而變得振奮鼓舞，也撞長發(fā)現(xiàn)缺點和錯誤。他們在與其它團(tuán)體成員交往時一點也不圓滑。協(xié)力工作者：關(guān)心整個團(tuán)體的需要而不是任務(wù)。他們會花費大量的時間來支持其它的團(tuán)體成員，但是很少提出自己的觀點。只有當(dāng)他們不在，或者他們常常被稱為“沉默的人”時，他們才會被注意到。完善者：完全專注于任務(wù)，并且會推動其它團(tuán)體成員如期完成目標(biāo)。這個角色需要的是非常注重細(xì)節(jié)并且不介意自己在其他成員中不受歡迎的人。專家：只有在需要專家意見時這個人才會加人團(tuán)隊，如當(dāng)需要財務(wù)或者法律等方面的建議時。理想團(tuán)隊：由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其它每個種類的一名或多名成員組成。沖突：可以被定義為一個過程，它產(chǎn)生于當(dāng)一個人或團(tuán)體覺察到另一個人或團(tuán)體已經(jīng)或者即將對這個人或團(tuán)體關(guān)心的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時。建設(shè)性沖突：能夠為組織帶來好處，因為它能挑戰(zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法。它可以引入新觀點及解決問題的新辦法。它也能鼓勵創(chuàng)造，創(chuàng)新和改變，并且能促使一個更加開放的溝通系統(tǒng)的產(chǎn)生。破壞性沖突：帶來的后果是對組織產(chǎn)生損害。它很可能會破壞人際關(guān)系，將注意力從手頭上的任務(wù)轉(zhuǎn)移，瓦解團(tuán)體凝聚力以及使個人和團(tuán)體彼此疏遠(yuǎn)。紀(jì)律：可以被定義為組織的這樣一種情形，即有秩序，組織成員具有理性的行為方式并且與組織可以接受的行為標(biāo)準(zhǔn)相一致。紀(jì)律可分為積極紀(jì)律和消極紀(jì)律。積極紀(jì)律：在員工被鼓勵遵守良好的商業(yè)慣例和可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)時產(chǎn)生，它常常涉及到更多的培訓(xùn)以及用理性和一致的方式執(zhí)行規(guī)則和條例的需要。消極紀(jì)律：管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標(biāo)準(zhǔn)。這些措施可以是懲罰、威懾或者改革的形式，例如員工可能會被降薪、被排除在晉升行列之外、被降職、被迫改變他們的行為、面臨解雇第七章團(tuán)體行為與沖突監(jiān)督評價者：這個角色要求個人擅長分析，但是不一定企業(yè)環(huán)境中的團(tuán)體有以下幾個共同特點：(1)成員有共同的興趣和目標(biāo)(2)團(tuán)體成員會討論共同感興趣的事情(3)團(tuán)體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準(zhǔn)則(4)團(tuán)體行為對團(tuán)體中的所有成員產(chǎn)生影響。團(tuán)體的形成團(tuán)體準(zhǔn)則是指團(tuán)體成員所期望的社交行為和工作行為的常用標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊凝聚力是指團(tuán)隊在一起的能力和團(tuán)隊吸引新成員的能力。第七章團(tuán)體行為與沖突企業(yè)環(huán)境中的團(tuán)體有以下幾個共同特點：第七章團(tuán)體行為與沖突圖克曼認(rèn)為團(tuán)體的形成經(jīng)歷五個階段：形成期-風(fēng)暴期-規(guī)范期-表現(xiàn)期-調(diào)整期伍德考克的團(tuán)體發(fā)展模型：不發(fā)達(dá)團(tuán)體，實驗團(tuán)體，鞏固團(tuán)體，成熟團(tuán)體有效團(tuán)體和無效團(tuán)體的特點有效團(tuán)體的特點：(1)非正式的，輕松的氣氛(2)團(tuán)體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率(3)團(tuán)隊目標(biāo)對于團(tuán)體內(nèi)的所有成員來說都是十分清晰的，并且員工承諾度很高(4)團(tuán)體成員往往能夠互相傾聽并且尊重其他人的觀點(5)沖突被看作是有益的并且被作為解決問題的一種方法(6)多數(shù)決定是協(xié)商一致達(dá)成的，很少通過正式投票來解決問題(7)觀點是公開和自由地表達(dá)出來的(8)任何一名團(tuán)體成員都有可能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而不只是主席(9)團(tuán)體負(fù)責(zé)監(jiān)控自身的工作進(jìn)程和行為。無效團(tuán)體的特點：(1)緊張的氣氛和一些不耐煩的團(tuán)體成員(2)討論往往被少數(shù)團(tuán)體成員控制(3)目標(biāo)不明確或者員工承諾度很低(4)很少有傾聽或尊重(5)沖突被避免并且讓沖突破壞任務(wù)的實現(xiàn)(6)有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受(7)個人感情被隱藏起來，個人可能會成為受批評的對象(8)只能出主席來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)(9)團(tuán)體將會避免任何有關(guān)自身行為討論第七章團(tuán)體行為與沖突圖克曼認(rèn)為團(tuán)體的形成經(jīng)歷五個階段：形成期-風(fēng)暴期-規(guī)范期-表團(tuán)體的效率在一個團(tuán)體內(nèi)工作的員工的效率應(yīng)當(dāng)從兩個重要的方面考慮：團(tuán)體達(dá)成目標(biāo)的能力和團(tuán)體使其成員感到滿意的能力。麥格雷格認(rèn)為兩個因素影響了團(tuán)體變成有效團(tuán)體的能力：直接約束和團(tuán)體激勵與溝通。直接約束包括：第一，團(tuán)體規(guī)模。第二，任務(wù)性質(zhì)。第三，團(tuán)體成員。第四，環(huán)境因素。這些因素決定了團(tuán)體如何實現(xiàn)目標(biāo)，如果存在太多障礙，團(tuán)體激勵與溝通有可能客服這些困難。團(tuán)體建設(shè)(貝爾賓的團(tuán)隊角色)主席(協(xié)調(diào)者)，實干家(貫徹者)，塑造者，培養(yǎng)者，資源調(diào)査者，監(jiān)督評價者，協(xié)力工作者，完善者，除了上述八個補充專家。第七章團(tuán)體行為與沖突團(tuán)體的效率第七章團(tuán)體行為與沖突團(tuán)隊建設(shè)的結(jié)論：一個理想的團(tuán)隊由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者、一名監(jiān)督評價者以及其它每個種類的一名或多名成員組成。他還認(rèn)為，一個人有可能擔(dān)任不止一種類型的角色，但是他們一次只能擔(dān)當(dāng)一種角色。如果他們試圖擔(dān)當(dāng)?shù)诙N角色，那么他們很可能在這兩個角色的扮演上都失敗。非正式團(tuán)體：滿足團(tuán)體成員的心理需求而組成的，此觀點包含的內(nèi)容有：團(tuán)體的成員身份意味著某種地位，這將增強(qiáng)成員的自尊心；團(tuán)體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性；團(tuán)體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到滿足；在團(tuán)體中能夠集思廣益，因此它提供了一個解決問題的平臺。第七章團(tuán)體行為與沖突團(tuán)隊建設(shè)的結(jié)論：一個理想的團(tuán)隊由一名主席或塑造者、一名培養(yǎng)者沖突(建設(shè)性沖突和破壞性沖突)：1.產(chǎn)生沖突的原因：(1)組織內(nèi)存在部門化和特殊化(2)所涉及的工作的特性(3)管理層和員工所追求的目標(biāo)正式目標(biāo)不同(4)個人角色和團(tuán)體角色不明確(5)部門界限和個人界限不明確(6)合同關(guān)系不明確(7)個人同時承擔(dān)不同的角色(8)管理層隱藏目標(biāo)(9)介人對他們在組織內(nèi)的地位有不同的看法(10)個人對他們在自己的工作中所做出的努力有不同看法(11)個人對他們在組織內(nèi)所承擔(dān)角色的權(quán)威和權(quán)力的級別有不同的看法。沖突的特點包括：(1)缺乏溝通，缺少橫向溝通渠道(2)存在部門、團(tuán)體和個人層面的對抗(3)存在部門、團(tuán)體和個人層面的妒忌(4)人際糾紛(5)人際糾紛和爭執(zhí)(6)普遍需要仲裁以及人事部的頻繁干預(yù)(7)普遍反對變革(8)員工的士氣低落(9)員工有高度的失敗感(10)個人似乎不愿意與其他人分享信息(11)信息將有被扭曲的趨勢，無論是有意或無意的(12)管理層有可能會嚴(yán)格遵守規(guī)則和條例(13)大量使用非正式溝通渠道，比如小道消息(14)個人、團(tuán)體或部門可能感覺受到了輕視，他們可能會制定自己的目標(biāo)并且對其他人隱藏(15)由于試圖保護(hù)自己的領(lǐng)土，各部門之間可能會建立壁壘。如何解決沖突：每個沖突的案例都應(yīng)該分別處理，并且應(yīng)該找出沖突的起因，制定一個適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。重要的是，卷入沖突的所有各方面都接受這個解決方法。管理人員往往會采取紀(jì)律措施來解決沖突。員工被鼓勵遵守良好的商業(yè)慣例和可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)，這就是積極紀(jì)律。消極紀(jì)律涉及到管理人員采取糾正措施，以確保員工符合要求標(biāo)準(zhǔn)。第七章團(tuán)體行為與沖突沖突(建設(shè)性沖突和破壞性沖突)：1.產(chǎn)生沖突的原因：(1)組人力資源組織開發(fā)：確保組織的變化沒有對員工產(chǎn)生負(fù)面影響的各種方法。軟規(guī)劃：關(guān)于如何激勵員工和滿足員工需求的規(guī)劃，它開發(fā)樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象和企業(yè)文化，并通過培訓(xùn)開發(fā)員工。硬規(guī)劃：關(guān)于確定未來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。它包括以下內(nèi)容：分析目前的雇傭需求，預(yù)測員工未來的需求，預(yù)測員工未來的供給以及預(yù)測未來的離職率。離職率：離開組織的人數(shù)占全體人數(shù)的百分比。核心員工：在組織中是多技能的，因而能夠完成多種任務(wù)，他們大部分是全職員工。外圍員工：臨時工和兼職人員。招募：人力資源管理部門工作的重要組成部分，因為招到的人為最佳入選是至關(guān)重要的。任務(wù)分析：研究組成工作的所有任務(wù)，所有的工作由一系列任務(wù)組成。任務(wù)：被界定為導(dǎo)致目標(biāo)達(dá)成的行為集合。行為分析：對行為更為深人地研究，為如何完成任務(wù)提供了更為淸晰的畫面。技能分析：找出完成工作所需要的所有技能，包括身體技能，智力技能和心里技能。角色分析：確定能完成工作所需要的職責(zé)、責(zé)任和行為?？冃Х治觯捍_定判斷員工能否完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。技能評審：查看所有員工的人事記錄、工作評價記錄和現(xiàn)有的工作描述。獵頭：聯(lián)系給工作開價的個體的機(jī)構(gòu)行為。打聽巡視：大公司訪問大學(xué)，努力吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生的行為。申請表：提供個人詳細(xì)信息，如年齡、住址和家庭背景。也提供申請者的教育信息、從業(yè)經(jīng)歷、目前的雇傭期、生活經(jīng)歷和閑暇興趣。第八章人力資源規(guī)劃人力資源組織開發(fā)：確保組織的變化沒有對員工產(chǎn)生負(fù)面影響的各種短清單：一般列有10到12個候選人，經(jīng)過進(jìn)一步篩查，減少到大約6個人左右，邀請他們參加面試。能力傾向測驗：用以測評申請者解決商務(wù)問題的水平。成就測驗：用以測評個體運用已掌握技能的能力。

智力測驗：用以測評申請者頭腦靈活性方面的整體水平。個性測驗：用以測評個體的個性特征。暈輪效應(yīng)：當(dāng)候選人提供的答案是他們所認(rèn)為的組織的要求，而非真實的答案，暈輪效應(yīng)就產(chǎn)生了。又稱“光環(huán)效應(yīng)“，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對他人的認(rèn)知判斷首先是根據(jù)個人的好惡得出的，然后再從這個判斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。選擇中面試：用來選擇最適宜的候選人，即能有效開展工作，與組織匹配良好的候選人。一對一的面試：面試中最普遍的形式。在這類面試中，申請者們由一個考官進(jìn)行面試。小組面試：面試中有兩個或更多個面試考官，其中往往有一個來自組織的用人部門。雇傭合同：包括雇傭條件、工作期限、公司紀(jì)律和申訴程序。第八章人力資源規(guī)劃第八章人力資源規(guī)劃人力資源的職責(zé)包括：(1)人力資源規(guī)劃(2)招募與選擇(3)上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)(4)晉升與轉(zhuǎn)崗(5)雇用的評價和終止(6)紀(jì)律(7)雇用的報酬和條件(8)包括健康和安全問題的工作條件(9)職業(yè)發(fā)展和員工福利(10)工資談判和員工代表。除以上職能，還有應(yīng)對組織中的變化，對有關(guān)人員的策略開發(fā)，有時這一職能被稱為人力資源的組織開發(fā)

人力資源管理職能的作用與背景：(1)隨著制造型國家數(shù)量的增多，全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展導(dǎo)致雇用條件更加的不穩(wěn)定，雇主和雇員都在思考如何管理這種變化的趨勢(2)開發(fā)新技術(shù)的加速意味著組織必須引進(jìn)新的策略和政策，以確保變化對組織的平穩(wěn)運行不會產(chǎn)生負(fù)面影響(3)人力資源管理研究的進(jìn)展使得組織能采用更先進(jìn)的方法解決人員問題。人類資源規(guī)劃分為兩類：按照內(nèi)容分為軟規(guī)劃和硬規(guī)劃。按照時間長短分為短期規(guī)劃和長期規(guī)劃，短期規(guī)劃是針對組織即時的勞動力需求的，長期規(guī)劃是針對未來的勞動力需求的。第八章人力資源規(guī)劃人力資源的職責(zé)包括：第八章人力資源規(guī)劃進(jìn)行人力資源規(guī)劃的方法或功能：(1)將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)(2)組織以外有許多因素會影響組織業(yè)績。監(jiān)控這些因素，發(fā)現(xiàn)它們的近期變化是很重要的(3)組織了解目前員工的需求很重要，因為通過滿足員工的需求，員工可以被激勵(4)預(yù)測組織未來人員需求很重要(5)對目前組織中勞動力供給的分析將產(chǎn)生有價值的信息，確定組織正常的離職率也很重要，因為它能夠幫助組織建立替換策略(6)預(yù)測勞動力的外部供給將如何變化也很重要，組織需知道需求勞動力是否能夠正常供給。第八章人力資源規(guī)劃進(jìn)行人力資源規(guī)劃的方法或功能：第八章人力資源規(guī)劃人力資源管理部門可以從各方面人員那獲取信息，包括：工作的當(dāng)前任職者；任職者的上司；與任職者一同工作的同時；工作分析人員影響人力資源規(guī)劃的幾個因素：(1)市場的變化意味著預(yù)測不準(zhǔn)確的(2)不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以利用的勞動力供給進(jìn)入了當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌?3)給勞動力市場帶來的有意義的變化(4)在最初擬定規(guī)劃時不可能預(yù)測到的金融問題。第八章人力資源規(guī)劃第八章人力資源規(guī)劃招募過程經(jīng)過的階段：工作分析-工作描述-人員任職條件-工作評價。第一個階段是工作分析。工作分析研究工作需要什么，它將包括開展工作所需具備的技能和培訓(xùn)，以及需要完成的任務(wù)的詳細(xì)情況。為了確定工作所涉及的內(nèi)容。人力資源管理部門可以從各方面人員那獲取信息(第一，工作的當(dāng)前任職者，第二，任職者的上司，第三，與任職者一同工作的同時，第四，工作分析人員)。收集信息后可以按照五種方式分析工作(第一，行為分析，第二，行為分析，第三，技能分析，第四，角色分析，第五，績效分析)第二階段是工作描述。工作描述文件描述了工作的目的、職責(zé)，工作條件以及雇主對員工的期望。它能幫助人力資源管理部門確定空缺崗位的任職資格。它可當(dāng)做判斷在職人員是否按要求開展工作的參照依據(jù)。它也經(jīng)常用作編寫操作手冊的依據(jù)。第三個階段是擬定人員任職條件。人員任職條件列出了勝任工作所需要具備的個人特征人員任職條件：(1)成就(2)一般智力(3)特殊才能(4)興趣(5)稟性(6)工作狀態(tài)第四個階段是工作評價。工作評價用于比較組織中的工作，然后判斷崗位在組織結(jié)構(gòu)中的位置。它也可用來決定員工的薪酬和所授予的地位。工作評價將每個工作分解成技能、責(zé)任、知識和任務(wù)等關(guān)鍵因素。第八章人力資源規(guī)劃招募過程經(jīng)過的階段：工作分析-工作描述-人員任職條件-工作評內(nèi)部招募的優(yōu)點與缺點優(yōu)點：(1)提供雇員職業(yè)發(fā)展通道(2)上崗引導(dǎo)時間較短(3)管理人員了解候選人，因此他們選錯人的機(jī)會很少(4)內(nèi)部招募比外部招募要快還有便宜缺點：(1)可能在員工中引發(fā)一些問題，一些員工認(rèn)為自己被忽視(2)內(nèi)部招募限制了可以申請空缺崗位的候選人的數(shù)目(3)管理人員了解候選人可能不具備外部候選人具有的品質(zhì)(4)如果將工作給了內(nèi)部候選人，將產(chǎn)生新的空缺需要填補(5)如果管理人員認(rèn)為沒有合適的內(nèi)部候選人，他們將進(jìn)行外部招募，這樣浪費了大量時間和精力(6)內(nèi)部候選人可能已經(jīng)形成了些不好的工作習(xí)慣，他們將會被帶到新的工作中。外部招募的方法：一.商業(yè)性就業(yè)機(jī)構(gòu)；二.專業(yè)招募機(jī)構(gòu)和工作中心；三，職業(yè)服務(wù)中心；四，青年培訓(xùn)計劃；五，獵頭；六，“打聽巡視”第八章人力資源規(guī)劃內(nèi)部招募的優(yōu)點與缺點第八章人力資源規(guī)劃選擇：第一步是制作由候選人填寫的申請表。申請表的主要目的是確定出與現(xiàn)有的或以前準(zhǔn)備好的人員任職條件最吻合的人。公司收到申請表后分類篩選，并產(chǎn)生一個進(jìn)入下一步篩查的候選人名單，稱作短清單。第二階段是測試。對申請者的能力提供客觀的判斷。測試的種類(能力傾向測驗，成就測驗，智力測驗，個性測驗)企業(yè)面試的兩種主要類型(1)一對一面試是面試中最普遍的形式。(2)小組面試中有兩個或更多的面試考官，這種面試在組織招聘髙級人才時被廣泛地使用第八章人力資源規(guī)劃選擇：第八章人力資源規(guī)劃上崗引導(dǎo)：對所有新入職員工進(jìn)行的最初的培訓(xùn)。在一個新職位上的最初幾周里，新員工面臨一些問題，這是新員工人職的關(guān)鍵期。由于上崗引導(dǎo)可以幫助新員工順利渡過人職關(guān)鍵期，所以上崗引導(dǎo)是重要的。上崗引導(dǎo)內(nèi)容很少與工作崗位相關(guān)，更多的是與整個組織有關(guān)。組織培訓(xùn)：如果生產(chǎn)方式或組織目標(biāo)發(fā)生了變革，就需要組織培訓(xùn)。也就是說，如果組織最近采用了全面質(zhì)量管理方法，將會要求所有組織員工都接受這種新的工作方法的培訓(xùn)。

部門培訓(xùn)：需求與部門不能達(dá)到其目標(biāo)有關(guān)。一旦被確定認(rèn)為根本原因，就可以開展培訓(xùn)來解決問題。個人技能SWOT分析：顯示員工個人技能和興趣的坐標(biāo)圖。SWOT目標(biāo)：目標(biāo)應(yīng)是明確的、可衡量的、可達(dá)到的、現(xiàn)實的和適時的。層疊式培訓(xùn)：由在某一特定領(lǐng)域已經(jīng)接受過培訓(xùn)的人去指導(dǎo)其他新手。真實經(jīng)驗階段：一個人處于學(xué)習(xí)新事物的狀態(tài)。觀察和反饋階段：之所以稱之為觀察和反饋，是因為在這一階段人在回顧經(jīng)驗。形成概念和歸納概括階段：一個人在接受或拒絕經(jīng)驗。新環(huán)境中的概念應(yīng)用階段：一個人在考慮怎樣應(yīng)用其所學(xué)。員工考評：組織人事職能的一個重要組成部分。考評的目的是為了確定員工如何有效地完成了他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來幫助員工實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)?？荚u表：包括三個重要組成部分：考評的中心，考評是以員工工作本身為中心的；考評的標(biāo)準(zhǔn)，為評定績效選擇考評標(biāo)準(zhǔn)；績效等級，用于評定績效。第九章上崗引導(dǎo)，培訓(xùn)和考評上崗引導(dǎo)：對所有新入職員工進(jìn)行的最初的培訓(xùn)。在一個新職位上的上崗引導(dǎo)包括哪些內(nèi)容：(1)組織的歷史概況(2)組織的結(jié)構(gòu)(3)人事政策(4)員工可以獲得和福利和服務(wù)(5)工作場所中的健身設(shè)施(6)部門