基于KPI的績效考核

第十一章系統(tǒng)績效考核技術一

——關鍵績效指標法（KPI）（學員用教材）內(nèi)容提綱什么是關鍵績效指標（KPI）KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標體系的構(gòu)成KPI指標體系的設計程序KPI指標的應用關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（KPI---KeyPerformanceIndex）：是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法。可以從以下三個方面理解其含義：它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標通過在KPI上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經(jīng)營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人?；贙PI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應該采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的指標的來源基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的作用及構(gòu)成通過財務與非財務指標的結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考核（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別關鍵績效指標（KPI）的特點和價值有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關鍵績效指標是用來衡量某崗位或團隊工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效合同的重要組成部分關鍵績效指標的特點關鍵績效指標的價值

關鍵績效指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性內(nèi)容提綱什么是關鍵績效指標（KPI）KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標體系的構(gòu)成KPI指標體系的設計程序KPI指標的應用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理KPI與績效管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關鍵行動對年度目標和對關鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標與計劃/績效監(jiān)控/績效考核/價值分配和人才激勵之間的關系價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。KPI指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析指標的因果關系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能KPI指標形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域績效管理部門和歸口的職能和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標經(jīng)營目標、績效計劃與各類KPI指標之間的關系內(nèi)容提綱什么是關鍵績效指標（KPI）KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標體系的構(gòu)成KPI指標體系的設計程序KPI指標的應用KPI指標體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：一是公司級關鍵績效指標二是部門級關鍵績效指標三是由部門級關鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標公司級關鍵績效指標最為關鍵，為什么？公司關鍵績效指標制定方法公司KPI指標體系的構(gòu)成(部分)

關鍵績效指標應基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并反映關鍵績效驅(qū)動因素總體分解關鍵績效指標戰(zhàn)略反映關鍵績效驅(qū)動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護資源改進技術提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價總銷售收入生產(chǎn)成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價格與進口產(chǎn)品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵人才

關鍵績效指標分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限類型）

界定考核目的策劃細分舉例財務類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報率¨自由現(xiàn)金流¨利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力

¨成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費用¨

市場份額¨

事故率¨

實際資本支出與預算差異¨產(chǎn)量計劃完成率¨

科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓覆蓋率¨

員工滿意度對于財務類指標通過公司年度經(jīng)營目標的分解形成，對于營運類、客戶類指標通過公司年度工作計劃分解形成公司年度計劃公司利潤目標公司凈資產(chǎn)預計公司銷售收入目標公司預計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預測分解-目標組成和設定示意管理費用科研費用公司總部下級各部++財務費用銷售費用++地區(qū)2銷售收入預測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標具體工作計劃衡量公司價值的標準變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標準衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力選擇有限的典型財務類指標生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務類指標的不同行政職務與黨政職務的統(tǒng)一明確界定利潤總額與息稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營單位：對本單位財務結(jié)果負責職能部門與科研單位：對上級單位財務結(jié)果有影響為維持工作目標和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務工作崗位在財務類指標上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務費用有影響力的管理人員，如廠長、財務處長、總會計師息稅前利潤考察其它所有對財務費用無影響力的管理人員選擇財務類指標時應考慮的問題反映崗位獨特的工作成果盡量體現(xiàn)出單位、部門的主要年度目標，數(shù)量不應過多，一般不超過六個特別考慮確定目標值時的難易程度，保證其可行性可能通過崗位主管詳細訪談得出，但應突破崗位主管的個人局限性選擇營運類指標時應考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標黨務工作崗位及人事管理崗位通常承擔較豐富的組織類指標選擇組織類指標時應考慮的問題確定關鍵績效指標的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實的(Realistic)有時間限制性(Time-bound)p269基于****公司整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關與受約人崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬恳磺兄笜送瓿傻淖罱K結(jié)果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務單元業(yè)務計劃監(jiān)管標準及行業(yè)經(jīng)濟技術指標國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標準現(xiàn)有工作績效匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領域借鑒先進經(jīng)驗篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關的指標配合政策與競爭力分析的需要關鍵績效指標的設計來源奧瑞金關鍵業(yè)績指標體系總監(jiān) 市場總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財務總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財務部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費用管理費用市場份額計劃制定準確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財務類業(yè)務類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達標üüüüüüü數(shù)量達標üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü內(nèi)容提綱什么是關鍵績效指標（KPI）KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標體系的構(gòu)成KPI指標體系的設計程序KPI指標的應用無論是應用于組織、部門或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種指標體系：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標和標準；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。按照這樣的指標體系標準，我們可以從以下幾個步驟設計基于關鍵績效指標體系的績效考核體系?；贙PI的績效考核指標體系設計程序1、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設定權重原則例子（通過客戶關系圖，明確工作產(chǎn)出）2、考核指標的建立（p267-268，與前述差異）主要四種類型：數(shù)量質(zhì)量、成本和時限。表11-3

確定指標的原則（見前述）3、設定考核標準指標與標準。表11-5基本標準與卓越標準對績效表現(xiàn)的追蹤4、審核關鍵績效指標（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？（2）關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標進行考核，結(jié)果是否能取得一致？（4）這些指標的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標？（5）是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？（6）是否留下超越標準的空間（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？內(nèi)容提綱什么是關鍵績效指標（KPI）KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標體系的構(gòu)成KPI指標體系的設計程序KPI指標的應用運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標、計劃與KPI指標的確定考核:進行經(jīng)營檢討改進績效進行績效監(jiān)控KPI指標的應用運用KPI考核中的問題1、設定指標存在的問題與解決方法表11-82、引入KPI考核的常見問題

（1）績效考核結(jié)果并不總是很清晰

（2）不知道該如何衡量（3）對團隊的績效考核（4）對指標體系審核的缺失，導致指標和標準與組織目標的不一致性。運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標、計劃與KPI指標的確定考核:進行經(jīng)營檢討改進績效進行績效監(jiān)控KPI指標的應用CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標的確定企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標成功關鍵因素（CSF）財務性KPI非財務性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落核心目標：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關系企業(yè)形象建設投入企業(yè)認知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設人才開發(fā)投資（率）人才供給滿足度開發(fā)達標率人才儲備案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標的確定發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才財務目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。技術目標：掌握最新技術，開發(fā)自有技術員工目標：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產(chǎn)品目標：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務客戶產(chǎn)品技術員工隊伍策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術，開發(fā)自有技術，提高自有技術的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標銷售額利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術收益率員工流失率員工滿意度運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標、計劃與KPI指標的確定考核:進行經(jīng)營檢討改進績效進行績效監(jiān)控KPI指標的應用KPI指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過KPI指標層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，如下圖所示。經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其他當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)收益資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差

經(jīng)營檢討：通過對經(jīng)營過程中的KPI指標的監(jiān)控，找出企業(yè)KPI指標的實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：策略重點與成功關鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負債比率2-速動比率財務部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設備利用率生產(chǎn)部1-設計損失率技術部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設計錯誤再發(fā)生率技術部擴大市場份額1-銷售增長率；2-市場占有率；3-品牌認識度市場部提高客戶服務水平1-投訴處理率；2-客戶回訪率；3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關鍵因素。在此基礎上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標和計劃中去。在進行問題分析時，找出解決問題的成功關鍵因素，明確影響成功關鍵因素變化或改善的KPI指標有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關，哪些KPI指標能反映這些部門在改善成功關鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標、計劃與KPI指標的確定考核：進行經(jīng)營檢討改進績效進行績效監(jiān)控KPI指標的應用年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，必須反映在企業(yè)下一年度經(jīng)營目標與計劃中與KPI指標中。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求行為能力素質(zhì)要求知識技能經(jīng)驗動機個性興趣戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本組織目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價過程說明過程負責人績效衡量指標與改進計劃財務指標目標當前狀況非財務指標目標當前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設備損壞數(shù)量/天85%363%8缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%缺乏標準的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標準程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓提高技能XX/XX/XX企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應立即提出績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃可通過績效改進責任矩陣的方式進行，如下圖所示。運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標和計劃考核：進行經(jīng)營檢討改進績效進行績效監(jiān)控KPI指標的應用按綜合平