華為歷史發(fā)展和企業(yè)運行機制分析

華為歷史展和企業(yè)運機制分析華為，一匹黑馬的成長歷程鳥瞰通信設(shè)備行業(yè)進入到信息社會以后由于信息越來越易于復(fù)制和傳播海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等巨頭的硬件或軟件服務(wù)使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落通過這種方式美政府事實上具有了無限獲取信息的能力于是通信設(shè)備行業(yè)的市場化運作導(dǎo)致競爭加劇的同時技技術(shù)的進步也帶動著產(chǎn)業(yè)競爭的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇訊設(shè)備制造業(yè)市場需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結(jié)合并進一步對市場形成快速的反饋哪個企業(yè)就能在市場中獲得先機。以華為技術(shù)有限公司(以下簡“華為)為代表的我國通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場競爭，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商年銷售額280億美元從銷售額來看華為與行業(yè)老大愛立信僅一步之遙盡管愛立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢但在開放和公平的市場環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。作為國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國家政策重點支持的產(chǎn)業(yè)，受國家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出國家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推“信息化帶動工業(yè)化”進程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見稿)以下簡稱《規(guī)劃)中“寬帶中國”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時間內(nèi)陸續(xù)頒布《規(guī)劃》提出“十二五”期間我國通信行業(yè)將進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。《規(guī)劃》對“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下到2021年，各類業(yè)務(wù)收入超過1.5萬億元;累計投資規(guī)模超過2萬億元，將帶動信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級。”1/8

這“利好政策在促進通信業(yè)快速發(fā)展規(guī)范通信行業(yè)市場的同時無疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬在今年11月8日剛出爐中民營企強單中為以1851.76億元營業(yè)收入登頂縱觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會中國統(tǒng)計協(xié)會北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商其營業(yè)范圍包括交換、傳輸無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品在通訊設(shè)備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部100多個分支機構(gòu)業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，華為在無線接入網(wǎng)占市場份額，僅次于愛立信，位列全球第二;在光傳輸市場以44%的份額領(lǐng)跑全球市場占全球第一，并率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識到：業(yè)務(wù)突破需要厚實的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場擴張的機遇在企業(yè)內(nèi)部華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略機制理和支撐等內(nèi)“軟實力兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。華為戰(zhàn)略篇華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗，幫助不同地區(qū)的人們平等自由地接入到信息社會消除數(shù)字鴻溝為應(yīng)對日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)華為通過領(lǐng)先的綠色解決方案幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會、經(jīng)濟和環(huán)境效益。2/8

正如華為的使命所講“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”，在華為發(fā)展的各個時期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場的需求從客戶出發(fā)從市場著眼最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創(chuàng)始人看到城以及農(nóng)村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來了機會。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門檻低，承受風(fēng)險小。其次，農(nóng)村對于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實用。1992年，華為開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。隨著自有資金實力不斷增強華為發(fā)動城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成至此華為正式將市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國主要城市。1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從到2000年的高速增長以后入了長達兩年的衰退轉(zhuǎn)型期互聯(lián)網(wǎng)以及無線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向改變了客戶對于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶、新的市場要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場新一輪爭奪戰(zhàn)中去。一場轉(zhuǎn)型爭奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時打響華為高層注意到當(dāng)公司規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進的管理制度體系。1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD(IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(IntegratedSupplyChain集成供應(yīng)鏈)、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，和ISC是其中的重點。整3/8

個業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。通過此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用年時間使公司各項工作與國際接軌管理水平達到國際標(biāo)準(zhǔn);市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化華為在2006年年報中預(yù)測：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強、更有效節(jié)約成本的全IP網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)固定、移動網(wǎng)絡(luò)的融合，是運營商未來成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來幾年，IP和移動技術(shù)的驅(qū)動下，基于全IP的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢。為應(yīng)對全IP網(wǎng)絡(luò)運營的大勢，華為從年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提供產(chǎn)品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運營的高速發(fā)展列車。在華為的國際化進程中第三階段的剝離與合并意味著華“一家國際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國內(nèi)領(lǐng)先地位的同時，迅速拓展國際市場。從數(shù)據(jù)來看華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰(zhàn)略“四步走”方案：第一步，實現(xiàn)從本土公司到跨國公司的跨越;第二步構(gòu)建從低端到高端的國際市場營銷服務(wù)體系;第三步打造多元化的國際生產(chǎn)研發(fā)體系;4/8

第四步，從銷售走向營銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。任正非常說實際上中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著在國際化過程中華為公司只要更加扎實和富有成效的推進便不難達到這個目標(biāo)。2008年-至今：云計算戰(zhàn)略華為云計算戰(zhàn)略包括三個方面構(gòu)建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保;推動業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化促進各個行業(yè)應(yīng)用向云計算遷移開放合作構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。華為云計算解決方案包括云平臺解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務(wù)器集群、百萬的存儲能力、百T級網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計算數(shù)據(jù)中心可以通過標(biāo)準(zhǔn)接口開發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。華為的電信應(yīng)用云解決方案包括云計算業(yè)務(wù)交付平臺和系統(tǒng)幫助構(gòu)建包括“客戶、運營商、開發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運營商可以借助華為提供的可運營可管理的云應(yīng)用超市提供豐富的云服務(wù)實現(xiàn)快速上市和快速盈利;最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務(wù)全球百萬開發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶營銷支撐。開放與合作是云計算領(lǐng)域中的核心理念基于開放的云平臺華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。華為機制篇華為對人才體系建設(shè)的重視可說是與生俱來在剛起步的階段華為就把研發(fā)部門的發(fā)展放在首位并將企業(yè)的另一個人才重點定位于經(jīng)營但是在企業(yè)的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長的發(fā)動機，華為的解決辦法可以用“機制人制”來概括。在不斷學(xué)習(xí)國外管理體系來提高華為管理機制的同時任正非也認(rèn)為外國的先進管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況不能教條主義華為的方法是堅決推5/8

行已經(jīng)策劃好的任職資格管理然后個別處理特殊情況的員工最后展開全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來主義”強調(diào)“把發(fā)達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結(jié)合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。會升值的“白條”華為的首次機制變革發(fā)生在年，當(dāng)時剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場擴張圈地的絕佳機會迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金但是好的技術(shù)人員和銷售人員需要高薪才能留住斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。1997年，華為出臺《員工持股規(guī)定》說明，“將員工利益和企業(yè)長期利益結(jié)合在一起增強員工對公司的歸屬感長遠發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度形成有競爭和激勵效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股元通過員工的持股分紅當(dāng)然年底分紅的時候并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來越多。據(jù)《華為的世界》觀察，從年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權(quán)投資回報率最達到，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在左右。全員持股使得員工對公司的責(zé)任感和忠誠度得到提升在企業(yè)運做的各個環(huán)節(jié)中員工都會考慮盡量節(jié)省開支并創(chuàng)造利潤因為他們都知道華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。而全員持股更加重要而深遠的意義在于體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以“股東的雙重身份這樣一來員工主動將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力掛鉤在出差業(yè)務(wù)談判時更多地站在公司的立場上為公司節(jié)約資金提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。6/8

裁員過“冬”的智慧華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰(zhàn)略但是這個戰(zhàn)略的奏效取決于公司對員工的高額分紅這個外界看來不可能實現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約年。隨著國際競爭的加劇銷售價格回落中國的人力資源成本也在逐年上升利潤攤薄和增長放緩成為企業(yè)遲早必須面對的現(xiàn)實司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求隨著華為銷售額的上升企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大企業(yè)中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15%人數(shù)以千計。競聘機制剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題業(yè)里官只能越做越大工資只能越升越高免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定引入內(nèi)部競爭提升內(nèi)部組織活力具體做法是這樣的任正非讓市場部所有正職干部從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告然后采取競聘方式答辯公司根據(jù)情況準(zhǔn)其中的一份報告。結(jié)果在競聘考核中，約的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機會的均等這種看激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機制的“公平”。在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子也為華為干“能上能下制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定任正非是個深念舊情的人基本上不主張直接裁員的精簡方案在他看來采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式企業(yè)拿出一筆費用來支持老員工既保護了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。7/8

2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作