新大包商的核心技術(shù)

蛻變—密新大包商的核心技術(shù)

日期：2012-06-0622:16來源：中國營銷傳播網(wǎng)作者：鄒周鄧波

又見大包商

大包商其實不是一種商人，而是指一種商貿(mào)企業(yè)的營銷方式，即通過對餐飲終端進行大規(guī)模買斷經(jīng)營，獲取利潤。

2004年前，它炙手可熱，"大包商〃三個字似乎具備了特別的魔力，每一個餐飲、夜店的酒水供應(yīng)商都為之癡迷。那些沒有做“大包〃的，都在不斷探聽一些知名大包商的銷售數(shù)字和運營細節(jié)，并且嘗試在自己企業(yè)模仿和實踐。

時間到了2008年，它卻銷聲匿跡，幾乎沒有人再提起"大包商七進入門檻高、資金占用量大、風(fēng)險高等問題與它如影隨形。短短幾年時間，大包商從魅力無限變成了食之無味棄之可惜的“雞肋〃。

以浙江為例，2003年、2004年是大包商發(fā)展的高峰期，當(dāng)時積極對餐飲終端進行大包的有浙江商源、杭州新友、吉馬杭州分公司、杭州地達等多家知名企業(yè)，以前兩者最盛。到2008年，人們提起杭州餐飲大包商時基本只談地達了。而從全國市場來看，在2007年之后，消費環(huán)境和企業(yè)競爭都出現(xiàn)變化，大多數(shù)商貿(mào)企業(yè)逐漸退出了這個行列，這種模式似乎被市場拋棄。

不過，在去年年底和今年初的行走中，記者發(fā)現(xiàn)，在不少地區(qū)，大包商不但沒有消失，反而有重拾升勢的征兆，只不過表現(xiàn)為核心城市退出，地、縣級市場方興未艾的狀態(tài)。在不少地級、縣級市場，大包商模式幫助商貿(mào)企業(yè)獲得了高速發(fā)展。大包商并非我們想象的已經(jīng)是一種沒落的營銷方式，而是經(jīng)過了一場蛻變，與過去的大包商形成了“新〃與“舊〃的區(qū)別。

那么，新大包商們是怎么做的？又是如何規(guī)避或者克服以往弊端的呢？其中的關(guān)鍵點和營銷核心是什么？

一個成功新大包商樣本

江浙之富庶，長旺縣（化名）是一個典型。浙江省長旺縣，地理位置在杭州和蘇州之間，全國百強縣排名前60位，2007年人均收入接近20000元，當(dāng)?shù)匾蛞蛔靸r數(shù)億元（另說是十幾億元）的公用建筑而一度成為網(wǎng)民關(guān)注的熱點。酒水商歐陽剛（化名）從少年時代起就在這里生活和工作。2006年，他轉(zhuǎn)成長旺本地的大包商，2008年他的泰山特曲以壓倒性優(yōu)勢成為當(dāng)?shù)刈顬闀充N的品牌，而他的公司銷售額突破3000萬元，自己也從一名普通經(jīng)銷商變成當(dāng)?shù)財?shù)一數(shù)二的大戶。

精心準備

歐陽剛，現(xiàn)在40多歲，接觸酒水時間近二十年，早年進入長旺一家著名的水泥集團就職，在集團下屬三產(chǎn)部門從事接待和酒水購銷工作。后來改制，在歐陽剛的努力下，這個三產(chǎn)部門漸漸成為歐陽剛自己所有的一家商貿(mào)企業(yè)。

改制后，歐陽剛并沒有徹底離開水泥公司，期間還有很長一段時間一邊經(jīng)營企業(yè)一邊在水泥集團工作。這樣奇特的經(jīng)歷，帶給了歐陽剛很大的便利，大型企業(yè)工作和經(jīng)商的雙重身份，使得歐陽剛對長旺方方面面的把握游刃有余。但沒有與水泥集團完全脫鉤，也分散了他很大一部分精力，以至于企業(yè)在前幾年發(fā)展得并不大。不過這并不代表他對自己的公司沒有想法。

他認為，如果要做白酒，一定要從杭州新友的產(chǎn)品或者浙江商源的產(chǎn)品中來選擇，這兩家市場反應(yīng)快，手法有前瞻性，屬于他想要的典型合作伙伴，同時這兩家企業(yè)旗下有不少都是名牌和銷量的“雙料冠軍〃產(chǎn)品，這也正是他想要做的。

基于這種判斷，歐陽剛代理的產(chǎn)品有泰山特曲、雪花啤酒、威龍葡萄酒、娃哈哈飲料以及其他一些產(chǎn)品。

對于合作伙伴和代理產(chǎn)品的精挑細選，是歐陽剛成功大包的兩大基礎(chǔ)。這兩點，對于大多數(shù)經(jīng)銷商而言并不稀奇，他們大多深有體會，但是，歐陽剛選擇合作伙伴和產(chǎn)品的標(biāo)準卻與大多數(shù)經(jīng)銷商不同，這就是新大包商成功的關(guān)鍵點之一。我們將在后文中詳細談到。

強勢出手

長旺縣城內(nèi)共有星級酒店三家，好的B類店10多家，C類店無數(shù)。2004年歐陽剛代理了泰山特曲，2005年泰山特曲的8年陳正式在長旺投入和起步，隨后歐陽剛以每家A類店百萬余元的費用開始大包。以國際大酒店、紅玫瑰大酒店為例，費用投入均上百萬元，酒店內(nèi)所有酒水由歐陽剛供貨，酒店方不承諾銷量，僅出讓酒水供應(yīng)權(quán)。這樣一來，三家A類店的費用就是300多萬元，按通常的情況算，酒水毛利在10%多一點，這已經(jīng)意味著他的總銷售額必須超過3000萬元才能保本。

從好的方面看，由于長旺市場普遍接受A、B類店酒水加價率高的情況，歐陽剛在這兩類店的毛利率遠遠高于“通常情況下〃的標(biāo)準；從不好的角度看，由于銷量有限，產(chǎn)出有可能無法抵消成本。做大包商，最大的風(fēng)險就是"開弓沒有回頭箭”，歐陽剛這三四百萬元一旦投入就意味著可能虧損。事實上，做勢或者做品牌并不是經(jīng)銷商的分內(nèi)職責(zé)，很難得到上游廠家或者供貨商的支持，經(jīng)銷商投入越多，風(fēng)險也就越大。但"要做勢就要做品牌，必須這么做〃，歐陽剛認定，這是成為區(qū)域寡頭必由之路。

新大包原理

歐陽剛的大包店，跟廠家運作盤中盤模式一一動用大量資源啟動小盤樹立品牌，再通過外圍銷售實現(xiàn)價值有些類似，也是通過大包店建立市場形象，然后再推進全流通實現(xiàn)銷量。不同之處在于，他在樹一個品牌的同時，以不同種類的多個品牌的銷售和由此得來的盈利來分解進店成本，同時讓A、B類店以外的分銷渠道、流通渠道來擴大和分享這些品牌提升帶來的現(xiàn)實利潤，讓這部分的利潤來解放A、B酒店的巨大成本。

事實上，開始在A類店大包之前，歐陽剛在當(dāng)?shù)匾约班l(xiāng)鎮(zhèn)上就已經(jīng)有很多二批商，這是歐陽剛敢于推行大包的底氣。之所以要大包，出發(fā)點只有一個：通過資金轟炸，從高端酒店和大型單位入手，樹立品牌知名度，為二批商炸開動銷之路。

按照歐陽剛的設(shè)想，成功執(zhí)行大包模式的結(jié)果是宏偉的：形成一張屬于大包商的全網(wǎng)，從餐飲到分銷、流通，從餐飲渠道產(chǎn)品變成全流通產(chǎn)品，當(dāng)?shù)厍乐系慕^大部分重要角色盡在掌握之中，各環(huán)節(jié)利潤都能保證，大包商策動整個市場銷售通路，區(qū)域壁壘被成功建立，后來者難以攻破。

事實證明，他的設(shè)想成功了。從2006年第一年大包到現(xiàn)在，盡管也有一些其它品牌在做這方面的嘗試，長旺市場局部戰(zhàn)爭不斷，但沒人能真正撼動歐陽剛在長旺的地位，也沒有哪一個品牌能撼動泰山特曲在長旺的地位。這使得泰山特曲在長旺的發(fā)展形勢異常喜人，從2006年開始，每年銷售額成倍增長，2008年泰山特曲在長旺銷售額突破三千萬元。雖然準確數(shù)據(jù)難以查證，但當(dāng)?shù)靥┥教厍慕^對優(yōu)勢，足以說明歐陽剛?cè)缿?zhàn)略的成功。

目前，近年來發(fā)展迅猛的洋河藍色經(jīng)典也在猛攻長旺市場，主推產(chǎn)品價位與五糧春相當(dāng)，搶下了不少五糧春的地盤。從調(diào)查情況來看，洋河的動作還未真正影響到歐陽剛的大包模式。歐陽剛認為這種“玩法〃盡管成本高，但自己可控制，也算得心應(yīng)手。只要不出政策性風(fēng)險，餐飲渠道的自帶酒水不全面放開，上游的供應(yīng)商能與時俱進，自己再漸漸補充一些新產(chǎn)品，這條路就沒有根本性的問題，頂多是適時升級而已。

新大包商的三項修煉

歐陽剛是當(dāng)下還在進行大包營銷模式的眾多經(jīng)銷商中的一個，他們的操作模式和核心思想大致相同。從歐陽剛的操作中，我們不難看出大包商們的操作遠非重金買店、占有渠道得天下這么簡單，而是玩一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅首先關(guān)乎經(jīng)銷商自己的實力，還得看產(chǎn)品和品牌在當(dāng)?shù)氐倪m應(yīng)性，還有供應(yīng)商的配合能力等等相關(guān)因素。

因此，不能粗暴地用成本太高或者餐飲渠道價值在下降等可能導(dǎo)致一些經(jīng)銷商大包不成功的原因，來否定大包商的價值。在浙江、在江蘇、在很多市場，特別是一些二線、三線市場，這樣的大包商還很多。一些上游生產(chǎn)企業(yè)和品牌營運商的區(qū)域經(jīng)理們，多數(shù)還會以能找到這樣的經(jīng)銷商而自豪。

但現(xiàn)在的大包商畢竟已經(jīng)不同于往日的大包商，要真正在大包模式上取得成功，還要看三方面的修煉。

第一項修煉：確定兩大適應(yīng)性

作為一種營銷模式和工具，大包模式不可能放之四海而皆準。比如同是浙江的經(jīng)銷商，對于浙江商源而言，大包商的運作模式早已過時，因此其老早就淡化這種運作模式，轉(zhuǎn)而構(gòu)建品牌運營和終端銷售平臺；而歐陽剛則通過運作大包模式，實現(xiàn)了企業(yè)突破。由此可見，大包模式的適應(yīng)性很明顯，那么，要運作大包模式，有什么條件必須要滿足呢？

市場適應(yīng)性

大包模式對市場有非常明顯的要求。其一，在一些較發(fā)達的大城市，如果不是參與得早，根本不可能大包下全部或者大多數(shù)有影響力的A、B店。有經(jīng)銷商給記者算了一筆賬，要在成都這樣小盤很大的城市操作這一系統(tǒng)，僅僅包店估計就得動用上億的資金。其二，自帶現(xiàn)象不能太嚴重。如果自帶現(xiàn)象太嚴重，即便大包A、B類店之后，沒有一定的銷量也就談不上樹立品牌、增加品牌在主流人群中的影響力。歐陽剛說，如果自帶都普及了，送百萬資金給酒店就是傻瓜。其三，當(dāng)?shù)夭荒苡懈畹俟痰哪撤N酒水消費文化和酒水勢力，比如在山東，濟南有趵突泉、臨沂有浮來春、聊城有東阿王，這些有品牌把守的市場上大包同樣難以成功。

總結(jié)：適合運用大包商營銷模式的市場特點：城市規(guī)模不是太大，沒有太強勢的品牌，小盤不是太大、太分散，酒水自帶現(xiàn)象不嚴重，經(jīng)濟較為發(fā)達的二、三線城市。

操作者適應(yīng)性

在以往，圈內(nèi)談及大包商時，多在強調(diào)其經(jīng)濟實力，特別是資金充裕。的確，剛開始這一模式時，強調(diào)資金的重要性有其現(xiàn)實意義。但到了現(xiàn)在，僅僅有資金實力已經(jīng)遠遠不夠，拿大把鈔票在餐飲渠道打了水漂的人大有人在。在今天，大包商營銷模式已經(jīng)對操作者本身提出了更高的要求，需要操作者本身有非常強的綜合能力。這些能力包括酒水營銷的專業(yè)能力，有一定的資金實力，必須相當(dāng)熟悉當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣和擁有一定人脈關(guān)系（甚至可以說，操作者本身所有的社會交際圈決定了大包的成本和效果）。不僅如此，操作者還需具有非常強的溝通和整合能力，包括判斷產(chǎn)品的準確眼界。在這一模式系統(tǒng)中，操作者本身不僅是主導(dǎo)者，同時還是各種資源調(diào)動的協(xié)調(diào)者，只要有一個環(huán)節(jié)或者渠道參與者出現(xiàn)狀況，都可能影響最終的效果。做大包商就像做一道大菜，任何一個環(huán)節(jié)和食材都可能導(dǎo)致佳肴變味。

總結(jié)：錢多人傻都能做大包的時代已經(jīng)過去。操作者應(yīng)該是真正的行家里手，是有資金、有人脈、懂酒、協(xié)調(diào)能力強的集大成者。

第二項修煉：選定兩大要素

大包商模式需要整合的外部核心資源主要有兩點：一是產(chǎn)品組合；二是合作伙伴。其實，任何時候，這兩點都是外部核心資源。但是，對這兩大核心資源的選擇標(biāo)準不同，應(yīng)用方法不同，成為新大包商與以往大包商的主要差異。

組建各有優(yōu)勢的產(chǎn)品系

即便是在大包最為簡單粗放的2003年、2004年間，也不是什么產(chǎn)品都適合做大包的。送進大包店的產(chǎn)品，是一個悉心挑選的結(jié)果。如果產(chǎn)品是扶不起的阿斗，花再多的資金也無益。對經(jīng)銷商來講，需要用到的產(chǎn)品并不只是一個品牌，而是一個品牌組合，不只是一類產(chǎn)品，而是涵蓋酒水各大類別。這其中，需有一到兩個一旦推行成功就可以獲取豐厚利潤的主打產(chǎn)品，最好是白酒，其他類別的

酒水也可以。不過，相對來講白酒的效果更為明顯，葡萄酒目前消費氛圍不及白酒，而啤酒、飲料雖然量大但單瓶價格低，總銷售額突破難度大。

主打產(chǎn)品的特征是產(chǎn)品品質(zhì)沒有問題，有一定的品牌背書，在A、B類推行不失身份，同時還容易被大眾消費者接受，可變成流通產(chǎn)品。需要注意的是，產(chǎn)品再有特點，但如果曲高和寡，就并不適合做大包的主打產(chǎn)品。在新大包商看來，在全渠道不能上量，大包就沒有意義。至于其他組合銷售的產(chǎn)品，要求符合當(dāng)?shù)厥袌鲂枰黉N成本不是太高，廠家有適當(dāng)?shù)闹С謩t更優(yōu)。

參照前面歐陽剛的案例，我們可以更加清晰地認識這一點。在歐陽剛2004年正式接手泰山特曲之前，泰山特曲已經(jīng)從上一輪牛市下來進入頹勢，市場漸成另一競爭品牌伊力特的天下。簽下合作合同后，歐陽剛沒有花大力氣推以前的老產(chǎn)品，而是集中精力推新品泰山特曲8年陳，在分銷渠道快速完成了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和鋪貨。大包酒店促使泰山特曲8年陳能迅速被主流人群接受，在分銷渠道實現(xiàn)快速動銷。但僅僅有一支白酒還不行，大包費用還需要其他產(chǎn)品支持和分擔(dān)。因此在葡萄酒方面，歐陽剛選用了知名度高、價位適中、當(dāng)?shù)厝丝诟薪邮懿⑶沂袌龇磻?yīng)速度最快的威龍；在啤酒方面，他選擇了在多個市場已接近壟斷強勢，浙江卻表現(xiàn)一般的雪花；在飲料方面，選用當(dāng)?shù)刂雀撸幸欢ㄖС值耐薰?/p>

總結(jié)歐陽剛進大包店的產(chǎn)品，我們不難發(fā)現(xiàn)：其組合產(chǎn)品齊全，而且每個品牌都有其明顯優(yōu)勢，泰山特曲在浙江行銷多年，有營銷力，威龍價位低銷量大，雪花欲搶占市場廠家有一定支持，娃哈哈推廣阻力小等等，歐陽剛這一系列推向市場的武器算搭配得當(dāng)，性能較為精良。

選擇快速響應(yīng)的供應(yīng)商

一個成功的大包商是一個整合者，能把上游資源、酒店資源、社會資源和渠道資源有機整合在一起，最后炒熱一個品牌得到一個市場。在這個過程中，僅僅依靠大包商的推動是不夠的，必須有協(xié)同者才可能成功。而協(xié)同者中，最基本的一類是供應(yīng)商。

還是以長旺歐陽剛的案例來看。歐陽剛土生土長在長旺，又在當(dāng)?shù)卮笮推髽I(yè)任職，經(jīng)營酒水多年，社會資源和渠道資源都有，酒店資源也有部分，但上游資源卻很難說。

不僅歐陽剛是這樣，全國的多數(shù)酒水經(jīng)銷商都是這樣。歐陽剛就認為選擇合適的產(chǎn)品供應(yīng)商，比選擇產(chǎn)品都還要重要，因為產(chǎn)品再好也在人家手上，如果選擇的供應(yīng)商和合作伙伴有問題，再好的產(chǎn)品都是問題產(chǎn)品。

仔細審視歐陽剛的合作伙伴，幾乎沒有一家真正意義上的強勢企業(yè)。這是他嘗試的結(jié)果。多數(shù)強勢企業(yè)，如張裕、王朝、長城，其市場反應(yīng)速度不是很快，這不僅跟企業(yè)機制有關(guān)，也跟強勢企業(yè)對市場的劃分有關(guān)。強勢企業(yè)牽扯的精力多，不可能有立刻響應(yīng)一個縣級市場經(jīng)銷商需要的系統(tǒng)。但顯然，歐陽剛認為一旦沒有這個響應(yīng)機制和配合機制，將使他的系統(tǒng)價值大打折扣，因此在葡萄酒品牌上他選擇了行銷速度快的威龍，選擇其他的合作伙伴時歐陽剛同樣有這樣的考慮。

第三項修煉：提升運作能力

建立時間管理觀念

大包商實際是一種與時間賽跑的游戲，當(dāng)年度時間結(jié)束時，游戲終止，盈利還是虧損一目了然。并且在這一系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的過程中，如果時間控制不當(dāng)，會留下太多可能被攻擊的后門。如在A、B店內(nèi)做不好必要的細節(jié)，酒店方不滿意，銷售會艱難甚至可能導(dǎo)致酒店方繼續(xù)索要費用；而分銷渠道難以形成氛圍，則很容易被競爭品牌搶奪先機，使投入的大包費用變得毫無意義。

歐陽剛大包的操作周期都以年為單位，共12個月，到了第二年又必須重新談合同交費用。酒水供應(yīng)權(quán)僅在這12個月有效，要使得大包有價值有意義，歐陽剛就必須充分利用時間。耽擱或者浪費1個月，就意味著月包店成本繼續(xù)增加。據(jù)介紹，如果主推產(chǎn)品泰山特曲8年陳在半年內(nèi)不能完成預(yù)期的目標(biāo)，如果主銷的其他產(chǎn)品威龍、雪花、娃哈哈半年內(nèi)不能完成預(yù)期的銷量，則意味著包店將嚴重虧損。因此，時間是大包營銷方式的生命線！全系統(tǒng)能否高效運轉(zhuǎn)是關(guān)鍵。據(jù)歐陽剛總結(jié)，影響效率的首先是自身企業(yè)內(nèi)部是否有足夠的能力來操作，其次是各大產(chǎn)品的上游也就是合作伙伴能否快速反應(yīng)，前者自己可控，而后者則要看雙方的實力和價值觀是否一致。

對多數(shù)經(jīng)銷商而言，代理一個產(chǎn)品，三個月甚至半年才啟動多的是。真正嚴格按照年度計劃，把計劃分解成月度計劃、周計劃來執(zhí)行考核的商貿(mào)企業(yè)不多，更別說嚴格控制銷售人員Traveltime（在途時間）和worktime（工作時間），考核銷售人員時間效率了。高效率要求，是多數(shù)商貿(mào)企業(yè)難以達到的高標(biāo)準。

提升銷售團隊能力

要控制好時間效率，除了建立時間管理的觀念和制度，經(jīng)銷商自身能力也必須不斷升級，不斷提升各種人員的營銷能力和職業(yè)素養(yǎng)，把服務(wù)當(dāng)作一種技術(shù)來不斷精進。

這需要做兩個方面的工作，首先是大包店里的營銷工作。這包括在店內(nèi)的陳列、促銷和回款，跟核心消費群的溝通和接納他們的意見。需要面對的對象不僅有酒店方的各種角色的人員還包括消費者。這些都是細節(jié)制勝的具體工作，不僅需要與之相關(guān)的工作人員有非常高的專業(yè)能力，還需要較好個人素質(zhì)。這一環(huán)節(jié)解決不了，大包店的銷量就成空談，分銷渠道的壓力會更大。

其次是C類店和流通渠道的適時跟進，與A、B店以最快的速度"里應(yīng)外合〃。一般來講，做分銷渠道和