“寶瑪”模式的大賣場經營分析之道

“寶瑪”模式的大賣場經營之道寶瑪模式的啟發(fā)寶潔公司與沃爾瑪建立的“寶瑪模式”，不僅僅更加了解零售商的需求，同時也拉近了與零售商之間的關系。1987年由寶潔副總裁路.普立特切特（LouPritchett）與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆.沃爾頓（SamWalton）見面開始合作進展到現(xiàn)在，雙方不但相互連接著電腦系統(tǒng)，還共同分享銷售數(shù)據(jù)以及市場打算等等。據(jù)寶潔負責市場的副總裁描述講，這更像一場婚姻?！坝械臅r候你想要撕裂對方的喉嚨，然而其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”的確如此，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。在寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鬟^程中，他積極吸取來自零售終端的建議和意見，當對方提出寶潔的產品容易失竊，便及時將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，如此就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時，寶潔還專門為沃爾瑪設計一些產品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產品顯著不同，也取得了不錯的成功。兩家公司還經常聯(lián)合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門關心沃爾瑪設定能夠順便宣傳寶潔產品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質疏松為題在全國各沃爾瑪?shù)曜鲚喕匦麄??！皨雰旱谝弧币彩菐蛯氝m品牌贊助的關于兒童免疫力、安全設備和健康飲食的活動。寶潔與沃爾瑪?shù)暮献髦圃炝酥圃焐膛c零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親熱接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店（CostcoWholesale）、塔吉特（TargetCorp.）還有法國的家樂福（Carrefour）都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區(qū)域。不僅能如此，寶潔的商品在與其他零售商的合作中也總是占有主動地位，處于談判的上風。而同樣的生產廠商，同樣的快速消費品，卻不得不屈從賣場苛刻的條件？寶潔憑借什么秘訣在與零售商的合作中處于優(yōu)勢地位呢？他是如何做到這一步的？從顧客必需品到賣場必需品首先，寶潔公司在選擇產品上煞費苦心上，其全線的商品如洗發(fā)水、護法素、牙膏、香皂、沐浴露等差不多上都屬于快速消費品，就連后來收購的吉列剃須刀和金霸王電池，這些商品類不差不多上人們生活中的一些必需品，是任何一個賣場所必需經營的品類，從而保證了一定的產品“出鏡率”。盡管如此，在今天生產能力過剩的年代，盡管品類是消費者的生活必需品，但未必該品牌確實是零售賣場的必選品牌。寶潔是如何將其商品由顧客的必需品轉移為賣場的必需品呢？第一，天時——寶潔公司強大的廣告策略。隨著寶潔公司在國內市場的不斷擴大，其在廣告市場上的投入也是巨大的。美國市場調查機構TNS媒體數(shù)據(jù)公司最近公布了美國市場的廣告支出情況，寶潔公司以29.2億美元再次摘得全美最大廣告客戶的桂冠。在中國，2004年寶潔以3．8515億元奪得央視黃金段位廣告招標會2005年“標王”。寶潔公司付出巨額資金投入的目的確實是在消費者心目中先建立購物前的第一印象。盡管有一段時刻，寶潔產品曾經受到來自舒蕾等國內品牌商品在銷售終端的攔截，然而不可否認，寶潔產品在消費者心目中的性價比和品牌優(yōu)勢是遠遠高于國內的眾多品牌。當寶潔公司意識到終端攔截的重要性的時候，產品的銷售額也獲得了大幅度的回升。第二，地利——寶潔公司對消費者的滲透能力寶潔公司之因此不斷走向成功，講到底并沒有什么秘訣，確實是許多經營者掛在嘴邊的那句話——消費者至上。只是，這一理念已不折不扣地落實到每一個環(huán)節(jié)之中。早在1934年年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業(yè)界領先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。起初，公司雇用了“現(xiàn)場調查員”，逐門逐戶進行采訪，征詢家庭主婦對產品性能的喜好和建議。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。記得寶潔產品剛踏入中國市場的時候，其產品市場份額較低，定價較高。為了讓消費者驗證其產品質量。寶潔在國內一線都市的中大型小區(qū)和商場大量散發(fā)其小包裝的試用產品，從而建立消費者關于使用寶潔產品的信心。依靠這兩種手段，從而保證了寶潔產品來自于消費者的拉動力，那個拉力是與大賣場進行博弈的力量之源，完成了從消費必需品向賣場必需品的第一步轉變。從賣場必需品到賣場熱賣品當消費者適應了在每一家賣場看到寶潔品牌，將寶潔產品視為標桿商品的時候。自然，寶潔產品也成為了零售商的心目中的賣場必需品。然而寶潔產品成為賣場必需品只是產品銷售預備的第一步，更關鍵的是如何將賣場的必需品轉化為賣場的熱銷品。但在零售商看來，寶潔產品雖是必需品，卻又是一個令零售商頭疼的“熱山芋”。一方面，寶潔產品的供貨價格依照商品的結算周期長短，予以不同層級的返點返利。零售商要想獲得更多的商品毛利和價格優(yōu)勢，就必須盡快結款。另一個方面，寶潔產品的價格毛利較低，零售商通過該品牌商品的銷售難以獲得應有的商品毛利。因此，在零售商看來商品結算期短帶來的銷售壓力以及毛利過低帶來的商品獲利能力較低的壓力令零售商一籌末展?，F(xiàn)在，寶潔必須解決零售商的難題，否則將會嚴峻阻礙商品的銷售。那個問題的關鍵確實是如何提高商品銷售量或者提高終端渠道的獲利能力。我們看看現(xiàn)實中的插曲——一個消費者手持促銷DM單在各個商場中搜尋寶潔的產品，關于他來講差不多適應于依照促銷信息選購產品了。這是因為每一份DM刊上都有寶潔產品的身影，在消費者所在的商圈范圍內，總是有零售賣場在以低價格進行銷售，選擇寶潔這類生活必需產品的理由之一確實是看看各個商場的促銷幅度。但寶潔產品的高出鏡率也在消費者心目中建立了一個扭曲的價格形象，即產品的實際零售價格高于消費者的心理價格。而這是一個危險的信號，因為對零售賣場的毛利構成了威脅，因此關于零售商來講也是一個為難的情況，必須在銷售量和毛利水平之間作出平衡。造成寶潔產品實際銷售價格過低的禍首不是零售商，而是寶潔。由于零售商會定期采取商品的促銷活動來吸引消費者前來購物，寶潔公司為了保證其市場占有率而頻繁的與零售商談判，安排其品牌商品上DM刊物促銷，同時承諾會予以相應的市場支持、人員支持或者額外的傭金支持。例如：假如建議零售商將價格降低6％，自己承擔3％的費用支持等等，在這種主動要求促銷支持的情況下，零售商往往會受其誘惑。假如促銷支持仍然打動不了零售商的心，那么他會告訴零售商寶潔的商品具有多么、多么強的價格敏感度，假如進行商品價格調整，將會帶來多少的銷售收益和顧客流量。價格敏感度是所有市場銷售人員尤其是零售商和供應商必須關注的因素。因為價格敏感度將會決定零售商或者廠商的商品促銷是否成功的關鍵。當供應商應該明白他們產品的價格敏感度，如此有助于他們在與零售商合作進行定價時候做出決定，這關心他們明白是否應該有自己來策劃承擔持續(xù)的降價或者因為這只是對零售商有利從而應該由零售商來承擔。在過去的兩年中，AC尼爾森公司差不多在亞洲進行了數(shù)百次的定價模型案例的操作，顯示，除了亞洲市場的多樣性以外，大部分的類不的價格彈性系數(shù)是相對較低的，其中70%的商品低于2.0，還有35%低于1.0%，類不平均彈性為1.5%，也確實是講，價格總體下降1%，只能是平均銷售額提升1.5%。矛盾的是，盡管許多快速消費品的價格彈性顯得相對較低，然而這并一定意味著個不的品牌關于價格的變動不敏感，在亞洲，品牌商品的平均彈性為2.3。也確實是品牌商品1%的降價能夠帶來2.3%的銷售額提升。在一定的范圍以內，當品牌的價值越大，其商品的價格彈性也就越大。寶潔這一擁有巨大市場品牌價值的產品因而也就首當其沖的成為各種促銷上刊商品。隨著零售商一浪高過一浪的促銷熱潮的到來，寶潔產品也自然成為了每一個零售門店的熱銷產品。讓自己的商品擁有更多的排面全球每年有數(shù)萬種的新產品推出，而這些當中并非所有都能存活下來，只有極少數(shù)一些商品能夠成功。依照法國研究公司SAFRES以9年的時刻追蹤新產品上市之后的結果，他們發(fā)覺45%的新產品會失敗而從市場上消逝。29%的產品只能維持2-3年的壽命。長期下來只有26%會存活。在那個供大于求的飽和市場中，超市的商品治理強調的是必須有一個商品下架，另一個才能上架。而新產品上架不是擠進現(xiàn)有的空余位置，確實是減少排面數(shù)最多的產品的位置。而寶潔產品不僅僅依靠單純的促銷來保證其業(yè)內老大的位置，其還擁有的專業(yè)的品類治理能力。品類治理包括了高效的商品分類、高效的商品引入促銷、高效的商品陳列和高效的商品配送四個環(huán)節(jié)。然而最為寶潔和零售商所關注確實是假如高效的商品陳列。因為關于零售賣場來講，賣場的零售空間是有限的，如何在有限的空間內陳列績效比更多的商品以及如何樣才能占據(jù)更多的終端陳列是雙方都在考慮的問題。那么如何讓自己的商品擁有更多的陳列排面呢？因此，寶潔公司提出了品類治理的策略，在寶潔公司所提出的高效商品陳列中指出：零售商要考慮從顧客的角度動身，以商品的不同業(yè)績表現(xiàn)衡量商品的陳列面積。關于市場上的主流品牌就應當予以重視，保證第一品牌的陳列排面。在這種情況下，一個品牌的商品要想占據(jù)更多的陳列排面，其最簡單的理由確實是自己是市場領導品牌，它需要也值得如此數(shù)量的排面。當新品進入的時候，請勿動市場領導品牌的歪腦筋，正確的建議是刪掉周轉率低的垃圾品牌產品。因此，有專門多零售資深人士認為，寶潔公司所提出的品類治理是在挾消費者以令零售超市。表面上打著以消費者的購物打算為動身點，賣場的陳列應當以消費者為主。然而在那個以消費者為上的全然之下埋藏著的更深寓意是：零售商一味跟隨消費者的興趣愛好，將有可能會喪失自己關于零售商的阻礙力。同時，寶潔這種大型廠商通過廣告和與消費者的互動達到阻礙消費者，達成阻礙賣場終端陳列的目的。限制新品牌和聯(lián)合促銷策略2005年，寶潔以購并吉列阻礙了整個業(yè)界，合并后的公司將在市值和營收方面超過英荷競爭對手“聯(lián)合利華”(Unilever)，成為業(yè)內最大企業(yè)。合并后公司的營業(yè)收入將約600億美元，擁有21個營業(yè)收入超過10億美元以上的品牌，并在旗下匯聚一些全球最聞名的消費品牌，包括幫寶適尿布、鋒速3剃須刀和金霸王電池。在業(yè)內面對這一擁有更加強大，擁有更多品牌的巨無霸時，寶潔卻宣布預備收縮產品產品線，令業(yè)界大跌眼鏡。什么緣故？因為寶潔在研發(fā)方面面臨著艱巨的挑戰(zhàn)。15年來公司只成功開發(fā)出一個新品牌，確實是“速易潔”（Swiffer）除塵器。吸取研發(fā)成本過高的教訓，寶潔不贊成將大量的研發(fā)基金用于開發(fā)新品牌上，而是堅持好鋼用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的進一步開發(fā)中。利用現(xiàn)有的品牌資源擴大市場占有率比開發(fā)新的產品更有可行性。寶潔正在將不同品牌產品的技術特點進行二次整合開發(fā)，借以服務于更多的顧客。例如，可能會將玉蘭油的護膚技術用于吉列女性剃須刀，因為剃須刀正日益加入護膚細節(jié)。也許用不了多久，我們就能夠看到融合了更多的護膚概念的吉列剃須刀的產品展現(xiàn)在超市的貨架上……同時，寶潔也在日益加大產品的聯(lián)合營銷力度，比如將一種新香型的汰漬洗衣液與Bounty纖維柔順劑共同出售，或將玉蘭油、佳潔士牙齒增白貼和潘婷洗發(fā)水共同出售，因為女性的一次護膚理容過程就可能同時需要這三種產品。通過其下屬的一系列品牌的聯(lián)合促銷，滿足消費者的全方位的需求，也給零售賣場帶來更多的市場競爭力。多品牌的組合威力無疑大大加重寶潔公司進入不同規(guī)模的賣場砝碼。任何一個賣場可能會忽視一個單品，然而專門難不重視如此一個擁有明星團隊的品牌組合。寶潔公司的CEO雷富禮認為：寶潔應對沃爾瑪?shù)牟呗圆皇遣扇⌒U橫的與對方重新談判，而是要讓每個產品都有特色和價值。如此，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。防備失控給你的競爭對手寶瑪模式的成功得益于品類治理和自動補貨方式的成熟與推廣，同時寶潔與各大零售企業(yè)的聯(lián)系和溝通也更加緊密。但在這場強強聯(lián)合的背后，同時還存在著一場意義重大的相互博弈。出于供應鏈整合和資源優(yōu)化的目的，零售企業(yè)不再像往常那樣廣泛招攬供應廠商，而是有目的的逐步汰換，且其汰換的速度差不多逐步放慢，原本在零售企業(yè)手中的大型廠商的市場份額越來越重，甚至出現(xiàn)某個品類確實是依靠某一個或者兩個供應廠商生存，假如合作出現(xiàn)問題，就會帶來滅頂之災。相同的道理，關于廠商來講，選擇什么樣的零售商作為自己的戰(zhàn)略合作伙伴，與戰(zhàn)略伙伴的關系應當如何處理，雙方的地位是什么樣的可能更加關懷，怎么講在這場博弈的戰(zhàn)爭中，假如你將自己的命脈交給了對手，那么你可能就只能被對手牽著鼻子走了。在這場操縱與被操縱的戰(zhàn)役中，零售商日益獲得了特不明顯的主動，終端零售商市場的集中程度遠遠大于快速消費品行業(yè)。在澳大利亞，前4個重點零售客戶占有了多數(shù)供應商全國銷售額的75％，英國6大重點零售客戶占了全國90％的銷售額，還有一些大型重點零售客戶一夜之間就能夠改變市場格局。重點零售客戶關于所在銷售渠道和市場阻礙力遠遠比傳統(tǒng)的小銷售客戶要重大、更深遠。英國供應商與大型零售商的依靠性要緊食品零售商占供應商銷售額的平均比例（％）占英國零售商的比例（％）前1位38.432.2前2位56.946.8前3位68.756.4前4位79.163.3前5位86.268.5資料來源：CompetitionCommission2000通過平均計算