文獻綜述 論我國國有企業(yè)激勵框架的構(gòu)建分析研究

論我國國有企業(yè)整體激勵框架的構(gòu)建文獻綜述激勵的內(nèi)涵“激勵”一詞是心理學上的術(shù)語，是指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力，即內(nèi)驅(qū)力，使人達到一種興奮狀態(tài)，從而把外部的刺激轉(zhuǎn)化為個人的自覺行動。從完整意義上說，激勵包括激發(fā)和制約兩層含義，這兩層含義具有內(nèi)在的統(tǒng)一性。現(xiàn)代組織的激勵，就是通過設計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性的措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的一系列活動。有激勵就必須有約束，建立激勵機制的同時必須建立約束機制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。怎樣將人的創(chuàng)造力和潛力充分發(fā)揮出來，關(guān)鍵是人才激勵和約束機制的構(gòu)建。這一定義包含下面幾個方面的內(nèi)容:第一，激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。第二，科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵,又要對不符合企業(yè)期望的行為進行懲罰。第三,激勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程,包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為后果的評價等。因此,激勵工作需要耐心。第四,信息溝通貫穿于激勵工作的始末,激勵制度的宣傳、對企業(yè)員工的解,對員工行為過程的控制和對員工行為后果的評價等,都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢、及時、準確、全面,直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。第五,激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時,也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標,即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。2.我國國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀已初步見建立了現(xiàn)代企業(yè)制度這些年，我國為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范公司治理機構(gòu)，已制定了一系列的法律、法規(guī)。據(jù)已頒布的《公司法》規(guī)定，公司治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會、監(jiān)事會三個機構(gòu)組成。股東會由出資者組成，是公司的權(quán)力機構(gòu)，決定公司的重大事項；董事會由股東選舉產(chǎn)生，是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，對股東大會負責；監(jiān)事會由股東和公司職工組成，是公司內(nèi)部的監(jiān)督機構(gòu)。現(xiàn)在，已有許多公司制企業(yè)是從計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)改制而來的。可見，國企改革還是具有一定的成效的，在組織結(jié)構(gòu)方面正在向國外的公司靠攏，而這也為我們學習國外公司的激勵機制打下了基礎[1]。（2）年薪制我國實行年薪制把經(jīng)營者的收入分為基本收入和風險收入兩部分。以年度為單位，視企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營難度確定經(jīng)營者的基本收入，根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)保值增值情況決定經(jīng)營者風險收入的工資制度。深圳、上海、北京、湖北、江蘇等各省市先后對年薪制進行了試點。在試點中各地做法各異，其中深圳市的試點最為系統(tǒng)。一般地，年薪制作為企業(yè)經(jīng)營者個人收入方式的一種安排，具有高薪高酬的特點。但現(xiàn)實中的年薪制所確定的年薪額度不能完全有效、充分地調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營能力至最大化[2]。吳丹指出，在國有企業(yè)公司化改造后，由于出現(xiàn)了“新三會”(股東會、董事會與監(jiān)事會)和“老三會”(黨委會、職代會與工會）并存的現(xiàn)象，在企業(yè)經(jīng)營者的界定上比較模糊，使得年薪制的實施對象不明確。潘華勝指出，目前國企高管年薪制的組成一般比較單一，而基本薪酬在高管年薪制所占的比例之與普通員工慕本薪酬比例較高，導致普通員工因基本薪酬與高管之間的過大差距而降低了工作積極性，使得績效管理流于形式，起不到應有的作用。方厚政指出,一些企業(yè)實際利潤的增降同國企經(jīng)營者的年薪增減并不同步的，此外．由于企業(yè)年薪支付基本采用現(xiàn)金支付．經(jīng)營者在其經(jīng)營任期內(nèi)就會“竭澤而漁”．追求企業(yè)的短期利潤,不注重企業(yè)長期發(fā)展．減少企業(yè)的長期投資，如技術(shù)開發(fā)、規(guī)模擴展等，使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力大大消弱。（3）經(jīng)營者持股和股票期權(quán)所謂股權(quán)激勵是指企業(yè)經(jīng)營者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式，來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵行為。股權(quán)激勵的核心是將激勵對象對個人利益最大化的追求轉(zhuǎn)化為對企業(yè)利益最大化的追求或者使這兩種追求方向一致；使企業(yè)的利益增長成為經(jīng)營者和企業(yè)員工個人利益的增函數(shù)，以減少經(jīng)理人短期行為，降低代理成本。與國外的“經(jīng)理股票期權(quán)”相比，我國的實踐頗具中國特色：①為了適應國企改革的需要，“經(jīng)理股票期權(quán)”不僅適用于國家控股的上市公司和非上市的股份有限公司，而且還被適用于國有獨資的有限責任公司；②在我國，為了加強對國企經(jīng)營者的約束，使其個人利益與企業(yè)利益一致，凡是實行“經(jīng)理股票期權(quán)”的企業(yè)，其主要經(jīng)營者必須實際購買本企業(yè)股票，即實行“期股”[2]。程仲鳴、夏銀桂對2001-2006年實施股權(quán)激勵的國有上市公司研究得出，對經(jīng)理人股權(quán)激勵以減低代理成本，提高企業(yè)價值在不同控制級次及控制方式企業(yè)中有差異；實施股權(quán)激勵的經(jīng)理人持有公司權(quán)益與其他情況下的高管持股相比，對公司價值有明顯的改善作用。陳桂生與張蕾認為，弱競爭性的經(jīng)理人市場及國有控股上市公司特有的“行政任命制”，使得國企高管政府化現(xiàn)象嚴重致使很多高管可以“高枕無憂”，即使業(yè)績不夠出色，也很少面臨被解職的風險，從而導致股權(quán)激勵的效果下降。賀彥韜指出，我國股票市場有效性弱，股價不能反映企業(yè)真實價值，公司股價與公司長期價值很大程度上不一致。即使企業(yè)經(jīng)理人努力工作，企業(yè)績效有明硅的增長，股價也并不隨之波動，使得企業(yè)經(jīng)理人關(guān)注的重點偏離了企業(yè)價值這一長期日標而追求短期目標，進而有操縱盈余、增加非經(jīng)常性損益、披露信息不足、投資不足以及減少現(xiàn)金股利發(fā)放的動機，使股權(quán)激勵失去原有的作用。（4）聲譽或榮譽機制黨的十五屆四中全會已明確指出：“對企業(yè)的領導人不再確定行政級別”。因此，一方面原有政治聲譽激勵約束作用逐漸淡化；另一方面新的職業(yè)聲譽機制還沒有建立，不存在保證企業(yè)經(jīng)營者具有長遠預期的制度，不存在聲譽機制發(fā)揮作用的有效的經(jīng)理市場。在傳統(tǒng)計劃體制下，由于人們過于強調(diào)精神激勵，而忽視了物質(zhì)激勵，結(jié)果適得其反，造成了人們的逆反心理，使得榮譽之類的精神激勵形式實際上失去了應有的激勵作用。彭彩鳳指出，展開以企業(yè)家精神為核心的價值理論激勵，對優(yōu)秀的企業(yè)家在社會上營造“企業(yè)家光榮”的氛圍，提高他們的政治地位以及授予他們各種榮譽稱號，使他們感到社會的承認和自我價值的實現(xiàn)。馬玉波認為，企業(yè)文化具有導向、激勵和教育功能，可以增強企業(yè)成員的內(nèi)聚力，增強激勵效果，將激勵機制融入企業(yè)文化建設中，培育信任、寬容、忠誠的企業(yè)文化至關(guān)重要。3.關(guān)于國有企業(yè)激勵機制的完善思考薪酬組成結(jié)構(gòu)吳丹指出，關(guān)于與職工收入的差距問題．應注意以下幾點：①是要合理確定經(jīng)營者收入與企業(yè)職工收入的比例，目前差距不宜太大；②是要合理確定企業(yè)副職、黨組織負責人的工資收入水平．可考慮按適當?shù)陀诮?jīng)營者年薪收入水平發(fā)放；③是要合理確定其高、中、低層管理人員和主要專業(yè)技術(shù)骨干的工資收入標準，形成梯次結(jié)構(gòu)。朱阿麗指出，在不同時期和不同的外部環(huán)境，不同組織部門，不同的崗位類別，員工對薪酬的期望都是不同的，其中包括薪酬的構(gòu)成、不同崗位薪酬水平的差距等，因此薪酬結(jié)構(gòu)的組成也應相應地改變。溫玉莎認為企業(yè)應該樹立“多勞多得、按貢獻取酬”的分配觀念，形成安全工資、工時工資、項目工資、技改工資等多種形式的工資分配格局，使職工收入與本部門實行工作緊密結(jié)合?？冃Э己讼到y(tǒng)建立績效考核制度要考慮一下幾條原則：①適應企業(yè)發(fā)展和工作需要；②公平、公正和實事求是的原則；③實行分級考核覆蓋全員的原則；④薪酬分配與各項任務指標完成緊密結(jié)合的原則；⑤考核結(jié)果與評先樹優(yōu)、末位淘汰相掛鉤的原則。杜金卿認為，對國有企業(yè)經(jīng)營者的考核評價應當包括資產(chǎn)（原值、凈值）增值率、利潤增長率、銷售收入的增長率等。而且，對經(jīng)營者業(yè)績的考評應由獨立的市場中介機構(gòu)依法進行并提出報告，經(jīng)政府專門的國有資產(chǎn)經(jīng)營委托機構(gòu)確認并按合同約定給予兌現(xiàn)年薪、股權(quán)。非物質(zhì)激勵對于經(jīng)營者的非物質(zhì)激勵，在聲譽機制上，程志國指出，國有企業(yè)應該建立聲譽檔案，劃分聲譽等級，實行分期記錄，分期考核的長期激勵與約束。同時，聲譽與長期利益相結(jié)合，隨著經(jīng)營者聲譽水平的提高，他們獲得的利益滿足也應該不斷增加，從而形成一種良性循環(huán)，滿足經(jīng)營者的精神需求。王沖認為管理者應當注意控制企業(yè)內(nèi)部的整體情緒，每天可采取一些獨特的趣味方式（例如眼保健操），也可在企業(yè)內(nèi)部開設一些興趣社團，適當?shù)亟M織員工進行一些業(yè)余愛好活動，增加員工與員工之間，員工與上級之間的熟悉度與認可度，營造一個輕松、自由、團結(jié)的企業(yè)環(huán)境氛圍。針對員工的“工作疲勞綜合癥”，易善秋認為工作擴大化(增加所需完成工作的類型)、工作豐富化(增加工作的決策權(quán))以及工作輪換等等都可以有效地解決工作疲勞綜合癥狀，并獲得員工的持續(xù)的努力。企業(yè)文化吳天保認為，鑄就以人為本的文化基石，就要做到：①關(guān)心人，愛護人，努力滿足員工物質(zhì)文化生活需求；②培養(yǎng)人，提高人，滿足員工渴單成才的需要；③尊重人，信任人，滿足員工參與管理的愿望；④教育人，塑造人，打造企業(yè)共同價值觀。李玉紅指出，企業(yè)文化的開拓與創(chuàng)新，國有企業(yè)就應對長期發(fā)展過程中形成的不同的價值觀進行整合，精心提煉出適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等，并努力使之轉(zhuǎn)變成全體員工的共識，化為員工的自覺行動，貫徹到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)。參考文獻[1]溫玉莎.國有企業(yè)激勵機制的探討.全國商情·理論研究.2007,1:43-45[2]李曉宏.基于內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化的國有企業(yè)改革研究[M].天津.天津大學.2009[3]吳丹.完善國有企業(yè)經(jīng)營者年薪制的思考[J].浙江金融.2009,1:47-48[4]潘華勝.淺談國有企業(yè)高管的年薪制[J].科技創(chuàng)新導報.2010.16:215[5]方厚政.實施年薪制的“八大困惑"[J].價值工程.2009,3:147-149[6]程仲鳴夏銀桂.制度變遷、國家控股與股權(quán)激勵[J].南開管理評論.2008,4:89-96[7]程仲鳴張蕾.國有企業(yè)股權(quán)激勵問題與出路[J].合作經(jīng)濟與科技.2008.8(上):74-75[8]賀彥韜.國有企業(yè)股權(quán)激勵存在的問題與解決方法[J].新財經(jīng).2010.3(上):62-63[9]韓彩鳳.采購管理內(nèi)涵及相關(guān)概念研究評述[J].商場現(xiàn)代化,2008,36:67-68.[10]易善秋.論非物質(zhì)激勵在人力資源管理中的運用[J].總裁,2009,7:6-7[11]王沖.非物質(zhì)激勵的企業(yè)文化建設探究[J].文化經(jīng)濟,2010,22:267[12]吳天保.堅持以人為本、重建國有企業(yè)的企業(yè)文化[J].求實,2008,z2:262[13]李玉紅.淺談我國國有企業(yè)文化建設理念[J].現(xiàn)代商業(yè),2010,30;139-140[14]HYPE