EC工程總承包項目管理實施管理

中國勘察設(shè)設(shè)計協(xié)會工工程總承包包工作委員員會專家家中國成達(dá)工工程公司高高級顧問,原副院長、、總工程師師成都寰達(dá)項項目管理咨咨詢有限公公司董事長長、總經(jīng)理理授課主題與與對象業(yè)主代表工程公司DAB業(yè)主工程公司經(jīng)經(jīng)理工程項目經(jīng)經(jīng)理部室主任設(shè)計經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理項目控制經(jīng)經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理IT工程師進(jìn)度工程師師費用工程師師安全工程師師項目秘書EPCTEVC管理主體：：授課對象：：授課內(nèi)容：：（1）工程總承承包項目管管理的基礎(chǔ)知識。（2）工程總總承包項目目管理的關(guān)鍵內(nèi)容。（3）工程總承承包項目管管理的基礎(chǔ)工作?；顒?0%價值80%20%80%20%現(xiàn)代EPC工程總承包包項目管理實實務(wù)第一部分：：工程總承承包項目管管理基礎(chǔ)知知識第二部分：：EPC工程總承包包項目管理理實務(wù)第三部分：：工程總總承包項目目管理基礎(chǔ)礎(chǔ)工作中國成達(dá)工工程公司胡胡德銀銀前言言EPC工程總承包包是工程建建設(shè)項目組組織實施方方式之一，，目前在國際際工程建設(shè)設(shè)市場中大大約占有30%~40%的份額。在我國，EPC工程總承包包市場還不不夠發(fā)育，，隨著我國國改革開放政策策的不斷深深入和我國國加入WTO的推動，工工程總承包的優(yōu)越越性將逐漸漸被認(rèn)識，，市場將逐逐漸擴(kuò)大。。EPC工程總承包項項目管理涉涉及的面很很廣，內(nèi)容容很豐富，，本課程講解其中最最能創(chuàng)造價價值的部分分，即三個個20項內(nèi)容。本次授課三三部分內(nèi)容容之間的關(guān)關(guān)系（一）工程程總承包項項目管理基基礎(chǔ)知識（二）工程程總承包項項目管理（三）工程程公司的基基礎(chǔ)工作（1）項目報價價管理（2）項目初始始階段工作作（3）設(shè)計管理理（4）采購管理理（5）施工管理理（6）開車管理理（7）項目啟動動過程（8）項目策劃劃過程（9）項目實施施過程（10）項目控制制過程（11）項目收尾尾過程（12）項目綜合合管理（13）項目范圍圍管理（14）項目進(jìn)度度管理（15）項目成本本管理（16）項目質(zhì)量量管理（17）項目人力力資源管理理（18）項目信息息溝通管理理（19）項目風(fēng)險險管理（20）項目合同同管理項目管理內(nèi)內(nèi)容產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)過程項目管理理過程（1）組織機(jī)機(jī)構(gòu)（CSOBS）（2）部門職職能（3）崗位職職責(zé)（4）人力資資源（5）物力資資源（6）財力資資源（7）技術(shù)資資源（8）程序文文件（9）作業(yè)指指導(dǎo)文件件（10）《工作手冊冊》（11）質(zhì)量管管理體系系（12）項目管管理體系系（13）CSWBS（14）編碼系系統(tǒng)（15）設(shè)計工工作包辭辭典（16）人工時時定額（17）合格供供貨商名名單（18）施工工工作包辭辭典（19）項目管管理軟件件PMIS（20）公司信信息管理理系統(tǒng)第一部分分工程總承承包項目目管理基基礎(chǔ)知識識工程總承承包項目目管理基基礎(chǔ)知識識1.1什么是項項目1.2項目的基基本特性性1.3什么是工工程項目目1.4兩類項目目過程1.5項目階段段和項目目生命周周期1.6什么是項項目管理理1.7項目管理理的主要要內(nèi)容1.8項目管理理過程組組及子過過程分布布1.9什么是EPC工程總承承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工工程1.11什么是D-B合同項目目1.12工程項目目管理模模式的的演變和和發(fā)展1.13什么是項項目管理理承包PMC1.14什么是項項目管理理服務(wù)PM1.15什么是工工程公司司1.16工程公司司以項目目管理為為中心1.17工程公司司以專業(yè)業(yè)部室管管理為基基礎(chǔ)1.18項目的矩矩陣管理理1.19項目經(jīng)理理負(fù)責(zé)制制1.20工程總承承包和項項目管理理的市場場準(zhǔn)入1.1什么是項項目美國PMI定義:項目是為為完成某某一獨特特的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)所做的的一次性性努力。。*項目是一一個過程程。項目不是是指目的的物；建建設(shè)一座座工廠是是一個項目，工工廠本身身不是一一個項目目。*項目可以以是完成成一個產(chǎn)產(chǎn)品。例如建成成一座工工廠。*項目也可可以是一一項服務(wù)務(wù)。例如組織織一屆奧奧運會。。*項目是一一次性的任務(wù)。。項目有明明確的開開始時間間和明確確的結(jié)束束時間。也也可說是是臨時性性的任務(wù)務(wù)，任務(wù)務(wù)完成項目目就不再再存在。。*項目所完完成的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)是獨獨特的。。任何項目目的產(chǎn)品品都各不相同同；生產(chǎn)產(chǎn)完全相相同產(chǎn)品品的任務(wù)務(wù)（如一一條生產(chǎn)產(chǎn)電視機(jī)機(jī)或汽車車的生產(chǎn)線線）不能能稱為項項目。*項目是非非重復(fù)性性的。任何項目目都不能能重復(fù)。。討論：重重點掌握握項目是是過程，，項目是是一次性性、漸進(jìn)進(jìn)地完成成的。1.2項目的基基本特性性（1）項目的的相對性性。相對于確確定的主主體而存存在。同同一個工工程，業(yè)業(yè)主的工作構(gòu)構(gòu)成業(yè)主主的一個個項目，，承包商商的工作作構(gòu)成承包商的的一個項項目等。。（2）項目的的臨時性性。項目完成成，項目目不復(fù)存存在，項項目組隨隨即解散散。（3）項目的的目標(biāo)性性。項目都有有確定的的目標(biāo)，，如功能能、特性性、效效益等。。（4）項目的的約束性性。項目都有有一定的的約束條條件如，，資源、、環(huán)境等等。（5）項目的的一次性性。項目是漸漸進(jìn)地一一次完成成的，不不能推倒倒重來。。（6）項目的的系統(tǒng)性性和整體體性。項目是一一個系統(tǒng)統(tǒng)工程，，不能打打打停停停。（7）項目的的相對獨獨立性。。在一個組組織內(nèi)，，項目運運行要求求相對獨獨立。（8）項目的的生命周周期性。。項目有起起始、實實施、終終結(jié)過程程，即周周期。（9）項目的的多變性性。外部條件件及階段段結(jié)果的的不確定定性和多多變，使使項目具有多變變性（區(qū)區(qū)別于一一條汽車車生產(chǎn)線線）。（10）項目的的相對重重要性。。項目不是是常規(guī)任任務(wù)，要要求組織織重點保保證。討論：對對項目特特性的無無知，造造成項目目管理的的的盲目目性。1.3什么是工工程項目目（1）工程項項目的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)對象象是工程程。（2）工程項項目以形形成固定定資產(chǎn)為為基本特特征。（3）工程的不不同階段及及其組合，，都可構(gòu)成成單獨的一一個項目。。（4）通常是是一個合同同就是一個個項目。（5）不同的管管理主體構(gòu)構(gòu)成各自的的項目。討論：工程程總承包項項目哪些管管理主體構(gòu)構(gòu)成各自的的項目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）EPCTO（M）BOT1.4兩類項目過過程項目過程可可分為兩類類：（1）創(chuàng)造項目目產(chǎn)品的過過程（EPC），亦可稱稱產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)過程?！祟愡^程，，項目產(chǎn)品品不同，過過程也不同同，例如工工程項目、、軟件開發(fā)項項目、醫(yī)藥藥開發(fā)項目目，它們的的創(chuàng)造項目目產(chǎn)品的過程各不相相同?！祟愡^程，，具體描述（設(shè)計）和和創(chuàng)造（制造和安安裝）項目產(chǎn)品?！祟愡^程，，關(guān)注產(chǎn)品品功能、特性和量質(zhì)。（2）項目管理理過程（PEC）。—此類過程，，對大多數(shù)數(shù)項目都適適用，都有有相同的管管理過程。?！祟愡^程，，描述（計劃）和和組織（管理和控控制）項目目的各項工作。。—此類過程，，關(guān)注項目目的效率和效益。討論：1）把生產(chǎn)過過程混同為為管理過程程。2）重視生產(chǎn)產(chǎn)過程，忽忽視管理過過程。3）結(jié)果是效效率和效益益差。（調(diào)調(diào)概率達(dá)43%）工程項目兩兩類項目過過程的對應(yīng)應(yīng)關(guān)系：討論：上圖圖產(chǎn)品實現(xiàn)現(xiàn)過程——下圖項目管管理過程））。(1)創(chuàng)造項目產(chǎn)產(chǎn)品的過程程（產(chǎn)品實現(xiàn)過過程）立項過程F（可研、批批準(zhǔn)）設(shè)計過程E（文件、圖圖紙）采購過程P（設(shè)備、材材料制造供供應(yīng)）施工過程C（建筑、安安裝）開車過程T（產(chǎn)品）（2）項目管理理過程（對產(chǎn)品實實現(xiàn)過程進(jìn)進(jìn)行管理）實施過程E（Execution)（組織實施施、績效））策劃過程P（Planning)控制過程C（Controlling)收收尾過程程(策劃、計劃劃）（（偏差、糾糾正）（（檢驗、、接收）啟動過程（招標(biāo)、委委托）1.5項目階段和和項目生命命周期（1）為便于管管理和控制制,復(fù)雜項目往往往劃分為為階段進(jìn)行行管理。（2）每個階段段均應(yīng)有切切實的可交交付成果，，例如可行行性研究報報告、工藝設(shè)計、、工程設(shè)計計、采購的的貨物、建建筑安裝工工程等。（3）為提高項項目的整體體效率和效效益，在的前提下，階段段之間實施施交叉；交叉是工程程公司的經(jīng)經(jīng)驗和優(yōu)勢勢，也是工程總總承包的優(yōu)優(yōu)勢。（PE裝置從40個月縮短為為24個月）（4）項目階段段的全體被被稱為項目目生命周期期。討論：1）怎樣掌握握機(jī)會>>威險？2）合理交交叉與“三三邊”的區(qū)區(qū)別？FEPCT工程項目的的生命周期期交叉“機(jī)會>>威險”交叉交叉1.6什么是項目目管理兩份權(quán)威性性“指南””對項目管管理的定義義：（1）ISO10006《《項目管理質(zhì)質(zhì)量指南》，1997?！绊椖抗芾砝硎窃陧椖磕窟B續(xù)過程程中，對項項目的各方方面進(jìn)行策策劃、組織、監(jiān)測測和控制等等活動，以以達(dá)到項目目的目標(biāo)””。（2）美國PMI的PMBOK《項目管理知知識體系指指南》，2000?！绊椖抗芾砝硎菍㈨椖磕抗芾淼闹R、技能能、工具和和技術(shù)，運運用于項目活動動中，以以便滿足和和超過項目目干系人對對項目的需需求和期望”。。討論：ISO10006從項目管理理內(nèi)容角度度定義；PMBOK從項目管理方法法角度定義義。1.7項目管理的的主要內(nèi)容容項目管理的的39個子過程，，按知識領(lǐng)領(lǐng)域劃分，，可歸納為為九個方面面。項目管理項目綜合管管理項目范圍管管理項目進(jìn)度管管理項目費用管管理項目質(zhì)量管管理項目人力資資源管理項目信息管管理項目風(fēng)險管管理項目采購管管理項目計劃編編制項目計劃實實施項目綜合變變更控制項目啟動項目范圍策策劃項目范圍定定義項目范圍驗驗證項目范圍變變更控制項目活動定定義項目活動排排序項目活動周周期估算項目進(jìn)度計計劃編制項目進(jìn)度控控制項目資源策策劃項目費用估估算項目費用預(yù)預(yù)算項目費用控控制項目質(zhì)量策策劃項目質(zhì)量保保證項目質(zhì)量控控制項目組織策策劃項目職員獲獲得項目團(tuán)隊開開發(fā)項目信息溝溝通策劃項目資料分分配和傳遞遞項目效績報報告項目信息管管理收尾項目風(fēng)險管管理計劃項目風(fēng)險識識別項目風(fēng)險定定性分析項目風(fēng)險定定量分析項目風(fēng)險應(yīng)應(yīng)對計劃項目風(fēng)險監(jiān)監(jiān)控項目采購策策劃項目采購文文件編制項目采購招招標(biāo)項目采購評評標(biāo)定標(biāo)項目采購合合同管理項目采購合合同收尾1.8項目管理過過程組及子子過程的分分布項目管理過過程按屬性性被劃分為為5個過程組，它們是：：（1）啟動過程程組—核實項目或或階段可以以啟動，并并批準(zhǔn)實施施。（2）策劃過程程組—對項目或階階段進(jìn)行策策劃，并形形成項目計計劃。（3）實施過程程組—協(xié)調(diào)人員和和其他資源源，執(zhí)行項項目計劃。。（4）控制過程程組—測量和監(jiān)控控，必要時時采取糾正正措施。（5）收尾過程程組—項目或階段段的正式接接收，并達(dá)達(dá)到有序結(jié)結(jié)束。討論：1）科學(xué)的的項目管理理應(yīng)按5個過程組的的規(guī)律進(jìn)行行組織。2）5個過程組的的聯(lián)系是有有規(guī)律的和和相互重疊疊的。啟動過程計劃編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組組計劃編制過程組實施過程組組控制過程組組收尾過程收尾過程組組各過程組的的聯(lián)系各過程組的的重疊返饋返饋1.8項目管理過過程組及子子過程分布布（續(xù)）PMI研究結(jié)果，，項目管理理九個方面面的內(nèi)容（（39個子過程）），分布在5個過程組中中。如下圖圖：項目目開開始始項目目結(jié)結(jié)束束時間間啟動動過過程程組組策劃劃過過程程組組實施施過過程程組組控制制過過程程組組收尾尾過過程程組組（1）啟啟動動過過程程（11）項項目目計計劃劃編編制制（10）費費用用預(yù)預(yù)算算（9）費費用用估估算算（8）資資源源策策劃劃（7）進(jìn)進(jìn)度度計計劃劃編編制制（6）活活動動周周期期估估算算（5）活活動動排排序序（4）活活動動定定義義（3）范范圍圍定定義義（2）范范圍圍策策劃劃核心心過過程程（22）采采購購文文件件編編制制（21）采采購購策策劃劃（20）風(fēng)風(fēng)險險對對策策開開發(fā)發(fā)（19）風(fēng)風(fēng)險險定定量量分分析析（18）風(fēng)風(fēng)險險定定性性分分析析（17）風(fēng)風(fēng)險險識識別別（16）風(fēng)風(fēng)險險計計劃劃（15）職職員員獲獲得得（14）信信息息溝溝通通策策劃劃（13）組組織織策策劃劃（12）質(zhì)質(zhì)量量策策劃劃輔助助過過程程（30）合合同同管管理理（29）評評標(biāo)標(biāo)定定標(biāo)標(biāo)（28）招招標(biāo)標(biāo)（27）資資料料分分配配和和傳傳遞遞（26）團(tuán)團(tuán)隊隊開開發(fā)發(fā)（25）質(zhì)質(zhì)量量保保證證（24）范范圍圍驗驗證證（23）項項目目計計劃劃實實施施（37）風(fēng)風(fēng)險險監(jiān)監(jiān)控控（36）效效績績報報告告（35）質(zhì)質(zhì)量量控控制制（34）費費用用控控制制（33）進(jìn)進(jìn)度度控控制制（32）范范圍圍變變更更控控制制（31）綜綜合合變變更更控控制制（39）管管理理收收尾尾（38）合合同同收收尾尾1.9什么么是是EPC工程程總總承承包包（1）業(yè)業(yè)主主把把工工程程的的設(shè)設(shè)計計、、采采購購、、施施工工全全部部委委托托給給一一家家工程程總總承承包包商商，，總總承承包包商商對對工工程程的的安安全全、、質(zhì)質(zhì)量量、、進(jìn)度度和和造造價價全全面面負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。（2）總總承承包包商商可可以以把把部部分分設(shè)設(shè)計計、、采采購購和和施施工工任任務(wù)務(wù)分分包包給給分承承包包商商承承擔(dān)擔(dān)，，分分包包合合同同由由總總承承包包商商與與分分承承包包商商之之間簽簽訂訂。。（3）分分承承包包商商對對工工程程項項目目承承擔(dān)擔(dān)的的義義務(wù)務(wù)，，通通過過總總承承包包商商對對業(yè)主主負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)。。（4）業(yè)業(yè)主主對對工工程程總總承承包包項項目目進(jìn)進(jìn)行行整整體體的的、、原原則則的的、、目目標(biāo)標(biāo)的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和控控制制，，對對具具體體實實施施工工作作介介入入較較少少。。（5）業(yè)業(yè)主主按按合合同同規(guī)規(guī)定定支支付付合合同同價價款款，，承承包包商商按按合合同同規(guī)規(guī)定定完完成工工程程，，最最終終按按合合同同規(guī)規(guī)定定驗驗收收和和結(jié)結(jié)算算。。討論論：：1）EPC工程程總總承承包包是是業(yè)業(yè)主主項項目目管管理理風(fēng)風(fēng)險險的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移。。1.9什么么是是EPC工程程總總承承包包（（續(xù)續(xù)））———項目目管管理理主主體體之之間間的的關(guān)關(guān)系系雇主主（業(yè)業(yè)主主））雇主主代代表表爭端端裁裁決決委員員會會總承承包包商商ECTVEPCTE——EngineeringP——procurementC——ConstructionT——TestV——Vendor討論論：：1）業(yè)業(yè)主主角角色色。。2）雇雇主主代代表表角角色色（（PM、PMC、工工程程師師））。。3）爭爭議議裁裁決決委委員員會會角角色色。。4）總總承承包包商商角角色色。。5）分分承承包包商商角角色色。。1.9什么么是是EPC工程程總總承承包包（（續(xù)續(xù)））———FIDIC推薦薦的的項項目目管管理理模模式式1999年版版FIDIC合同同條條件件FIDIC合同同條條件件名名稱稱承承包包模模式式（1）施施工工合合同同條條件件（（紅紅皮皮書書））平平行行承承包包ConditionsofContractforConstruction（2）生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備和和設(shè)設(shè)計計-施工工合合同同條條件件（（黃黃皮皮書書））工工程程總總承承包包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交鑰鑰匙匙工工程程合合同同條條件件（（銀銀皮皮書書））工工程程總總承承包包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）簡簡明明合合同同條條件件（（綠綠皮皮書書））適適用用簡簡單單工工程程ShortFormofContract討論論：：FIDIC推薦薦的的3種模模式式中中有有2種屬屬工工程程總總承承包包性性質(zhì)質(zhì)。。1.9什是是工工程程總總承承包包（（續(xù)續(xù)））（1）創(chuàng)創(chuàng)造造項項目目產(chǎn)產(chǎn)品品過過程程的的綜綜合合管管理理（2）項項目目管管理理過過程程的的綜綜合合管管理理討論：：項目目綜合合管理理的重重要性性。綜綜合創(chuàng)創(chuàng)造價價值和和效益益。MEPCT項目經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)綜綜合管管理設(shè)計經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計管管理采購經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)采采購管管理施工經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)施施工管管理開車經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)開開車服服務(wù)管管理項目經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)綜綜合管管理設(shè)計經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)設(shè)設(shè)計管管理采購經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)采采購管管理施工經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)施施工管管理開車經(jīng)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)開開車服服務(wù)管管理MEPCT1.9什么是是EPC工程總總承包包（續(xù)續(xù)）——關(guān)于工工程總總承包包和施施工總總承包包（1）工程程總承承包是是指EPC、D-B、TURNKEY承包。。（2）施工工總承承包是是指由由一個個施工工單位位總承承包全全部施施工工作，，然后后把部部分施施工工工作分分包給給若干干施工工分包包商來完完成。。（3）如果果施工工單位位有能能力承承包EPC、D-B、TURNKEY工程，，同樣樣也屬屬工程程總承承包；；不能能稱為施工工總承承包。。討論：：1）工程程總承承包能能否把把設(shè)計計分包包出去去？2）工程程總承承包是是否可可把全全部工工程分分包出出去？？3）區(qū)別別：—“皮包公公司””；—PMC。1.10什么是是Turnkey交鑰匙匙工程程（1）是EPC工程總總承包包的延延伸；；向前前可延延伸到到可行行性研研究，向向后可可延伸伸到開開車操操作。。（2）承包包商向向業(yè)主主提交交的是是功能能滿足足合同同要求求，配配套設(shè)設(shè)施齊全全，““轉(zhuǎn)動動鑰匙匙”即即可投投入使使用的的工程程。（3）適用用于業(yè)業(yè)主要要求承承包商商有確確定的的工期期、造造價、、質(zhì)量量保證，，而作作為回回報，，業(yè)主主愿意意支付付較高高的承承包費費用的工程程項目目。項項目實實施的的大部部分風(fēng)風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給給承包包商。。（4）業(yè)業(yè)主只只按合合同規(guī)規(guī)定的的工期期、造造價、、質(zhì)量量保證證進(jìn)行行驗收，對對項目目實施施過程程介入入較少少。（5）業(yè)主主、總總承包包商、、分承承包商商之間間的合合同關(guān)關(guān)系與與EPC工程總總承包包相同同。討論：：1）交鑰鑰匙承承包是是工程程總承承包的的模式式之之一。。2）什么么項目目適合合于交交鑰匙匙承包包？1.11什么是是D-B合同項項目（1）D-B（Design-Build)模式式是工工程總總承包包模式式之一一。（2））要求求采購購設(shè)備備較少少的項項目采采用D-B模式式合同同，例例如建筑筑類項項目。。（要要求采采購設(shè)設(shè)備較較多的的項目目采用用EPC模式式合同同）。。（3））成成套設(shè)設(shè)備供供應(yīng)商商負(fù)責(zé)責(zé)設(shè)計計和施施工的的項目目，例例如成成套鍋爐設(shè)設(shè)備，，采用用D-B模模式合合同。。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）業(yè)主主、總總承包商商、分分承包包商之之間的的關(guān)系系與EPC工工程總承包包相同同。（5））美國國Design-BuildInstitute報告，，D-B合同占占全部部建設(shè)合合同的的份額額，已已由1995年的25%上升到到1999年的35%，預(yù)計計到2005年將進(jìn)進(jìn)一步步上升升到45%。討論：：1）D-B承包是是工程總總承包包模式式之一一。2）哪哪些項項目適適用于于D-B承包？1.12什么是是項目目管理理承包包PMC（1）項目目管理理承包包（ProjectManagementContractor-PMC）性性質(zhì)質(zhì)上屬屬于代代理型型的項項目管管理服服務(wù)。。（2）PMC的服務(wù)務(wù)范圍圍、服服務(wù)方方式由由業(yè)主主與承承包商商約定定，通常包包括括可行行性研研究，，業(yè)主主要求求，項項目定定義，，招標(biāo)標(biāo)代理，，設(shè)計計、采采購、、施工工管理理，開開車服服務(wù)；；融資資服務(wù)務(wù)，進(jìn)度、、費用用、質(zhì)質(zhì)量控控制；；安全全管理理，合合同管管理等等。（3）項目目管理理承包包商可可以是是工程程公司司也可可以是是項目目管理理公司司。（4）PMC比咨詢詢型的的項目目管理理服務(wù)務(wù)（PM）要承承擔(dān)更更多的的管理責(zé)責(zé)任任和經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任。。PMC合同規(guī)規(guī)定有有獎罰罰條款款。（5）PMC的報酬酬設(shè)計計通常常采用用；成成本+利潤+獎罰系系統(tǒng)。。討論：：1）PMC與PM的區(qū)別別。2）PMC與工程程監(jiān)理理的區(qū)區(qū)別。。3）哪些些項目目適合合采用用PMC？（大大型復(fù)復(fù)雜項項目，，平行行承包包項目目）。。1.12什么是是項目目管理理承包包PMC（續(xù)））——PMC與EPC項目管管理的的范圍圍討論：：項目目定義義階段段和設(shè)設(shè)計階階段對對工程程費用用的影影響力力最大大。項目啟啟動項目定義義設(shè)計階段段采購階段段施工階段段開車階段段業(yè)主項目目管理PMCEPCEPCT機(jī)會研究究可行性研研究（立項））PMC選擇項目定義義EPC選擇對項目費費用的影影響力曲曲線項目費用用曲線1.12什么是項項目管理理承包PMC（續(xù)）——EPC與PMC的不同點點EPC工程總承承包PMC項目管理理承包1性質(zhì)承承發(fā)發(fā)包咨咨詢服服務(wù)2契約合合同同協(xié)協(xié)議書書3風(fēng)險承承擔(dān)擔(dān)工程承承包風(fēng)險險承承擔(dān)擔(dān)管理責(zé)責(zé)任風(fēng)險險4活動實實施施項目、、完成工工程策策劃劃、監(jiān)督督和控制制5角色賣賣方方角色代代表表業(yè)主（1）PMC的收費標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由于于服務(wù)范范圍差別別很大，，很難用用合同價價的百分分比來計算。有有的資料料介紹項項目管理理收費為為合同價價的3%，不夠合合理。（2）PMC通常采用用：成本本+利潤+獎罰進(jìn)行行計酬（（合理并并風(fēng)險較較少）。。（3）成本=人工時估估算X費率（根根據(jù)崗位位分別計計算）。。（4）利潤通通過談判判確定（（常加到到人工時時費率中中去）。。（5）獎罰金金額通過過談判確確定，進(jìn)進(jìn)度提前前、費用用節(jié)省按按獎勵公公式計算算；進(jìn)度拖延、、費用超超支按罰罰款公式式計算。。通常獎獎罰限額額是對等等的。討論：工工程公司司既能承承擔(dān)EPC，也能承承擔(dān)PMC；項目管管理公司司只承擔(dān)擔(dān)PMC。1.13什么是項項目管理理服務(wù)PM（1）項目管管理服務(wù)務(wù)是專業(yè)業(yè)化的項項目管理理公司，，根據(jù)與與業(yè)主簽簽訂的協(xié)議，，為業(yè)主主提供的的管理服服務(wù)。（2）項目管管理服務(wù)務(wù)的內(nèi)容容，可以以是全過過程的服服務(wù)，也也可以是是分階段的服服務(wù)；可可以是全全方位的的服務(wù)，，也可以以是單項項內(nèi)容的的服務(wù)。（3）項目管管理服務(wù)務(wù)的性質(zhì)質(zhì)，可以以是咨詢詢型的，，也可以以是代理理型的，如下下圖。（4）項目管管理服務(wù)務(wù)可以解解決非專專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)管理項項目和非非專業(yè)人人員管理項目目的問題題。咨詢型項項目管理理服務(wù)代代理型型項目管管理服務(wù)務(wù)業(yè)主業(yè)主設(shè)計設(shè)計采購采購施工施工項目管理理服務(wù)項目管理理服務(wù)2工程公司司項目管管理體系系工程項目目管理模模式的演演變（工工程公司司和工程程總承包包的發(fā)展展）業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司司2工程公司司項目管管理體系系工程項目目管理模模式的演演變（工工程公司司和工程程總承包包的發(fā)展展）對比要素素模模式1模式11模式111（1）業(yè)主機(jī)機(jī)構(gòu)大大中中小?。?）項目管管理專業(yè)業(yè)化低低高高高高（3）設(shè)計的的主導(dǎo)作作用不不能發(fā)揮揮不不能能發(fā)揮能能充充分發(fā)揮揮（4）EPC的協(xié)調(diào)分分離、外外部協(xié)調(diào)調(diào)分分離離、外部部協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一一管理、、內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)（5）項目管管理經(jīng)驗驗一一次性性能能積累豐豐富（6）項目管管理技術(shù)術(shù)水水平低低水水平高水水平高高（7）進(jìn)度難難交叉叉難難交叉能能合理理交叉（8）費用難難控控制較較難控控制能能控制制（9）質(zhì)量各各管管各的質(zhì)量各各管管各的質(zhì)量全全面控制制質(zhì)量（10）投資效益差差較較差好好（11）業(yè)主管理事事繁效益差差事事較較繁效益較差差省省時時、省錢、省省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程項目管理理模式的演變變和發(fā)展對比要素模模式1：業(yè)主或指揮揮部管理模模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大大中中小小業(yè)主，，大PMC（2）項目管理專專業(yè)化低低高高高高（3）設(shè)計的主導(dǎo)導(dǎo)作用不不能發(fā)發(fā)揮不不能發(fā)揮能能充分發(fā)揮（（一個主體））（4）EPC的協(xié)調(diào)分分離、外外部協(xié)調(diào)分分離離、外部協(xié)調(diào)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一管理、內(nèi)內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項目管理經(jīng)經(jīng)驗一一次性性能能積累專專營營，經(jīng)驗豐富富（6）項目管理技技術(shù)水水平低低水水平高水水平高（7）進(jìn)度難難交叉難難交交叉能能合理深深度交叉（8）費用難難控制較較難難控制能能主主動控制（9）質(zhì)量各各管各的質(zhì)量量各各管各的質(zhì)量量全全面面控制質(zhì)量（10）投資效益差差較較差好好（11）風(fēng)險業(yè)業(yè)主大大承包商小業(yè)業(yè)主大承包商商小業(yè)業(yè)主小承包包商大（12）業(yè)主效果事事繁，效效益差事事較繁，，效益較差省省時、省錢、、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程項目管理理模式的演變變和發(fā)展（續(xù)續(xù)）——工程總承包的的經(jīng)濟(jì)增長點點討論：1）工程總承包包業(yè)主是最大大的受益者。。包括費用、、進(jìn)度和質(zhì)量量。2）“假業(yè)主””更多關(guān)心自自身利益。設(shè)計費用施工費用開車費用材料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理費管理費管理費設(shè)計費用材料費用施工費用開車費用協(xié)調(diào)費與浪費費協(xié)調(diào)費與浪費費投資節(jié)省業(yè)主管理模式式總承包管理模模式（1）經(jīng)濟(jì)增長點點：1）工程公司經(jīng)經(jīng)驗；2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；；3）深度交叉；；4）綜合質(zhì)量控控制。5）費用控制的的主動性。（2）效果：1）協(xié)調(diào)費用減減少；2）返工減少；；3）工期縮短；；4）質(zhì)量提高；；5）浪費減少。。承包商利潤1.15什么是工程公公司（1）工程公司是是以工程技術(shù)術(shù)為基礎(chǔ)，具具備設(shè)計、采購、施工或或施工管理、、開車服務(wù)、、項目管理服務(wù)全功能能，為業(yè)主提提供工程建設(shè)設(shè)服務(wù)的專業(yè)化社會組組織。（2）工程公司的的基本特征可可歸納為：1）專營或主營營工程建設(shè)項項目。2）具備MEPCT全功能。3）專長工程技技術(shù)集成。4）專業(yè)技術(shù)人人員齊全。5）有完善的項項目管理體系系。6）以項目管理理為中心。7）實行矩陣式式管理。8）基礎(chǔ)工作扎扎實。9）具備相應(yīng)的的融資能力。。我國與發(fā)達(dá)國國家工程公司司發(fā)育程度的的比較工程咨詢公司司發(fā)達(dá)國家現(xiàn)狀狀我我國現(xiàn)狀推進(jìn)轉(zhuǎn)變建設(shè)指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司司單一功能設(shè)計計院項目管理公司司工程公司專業(yè)施工公司司《美國新聞記錄錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設(shè)設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)設(shè)計企業(yè)的分分布：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、工工程設(shè)計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、建建筑設(shè)計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《美國新聞記錄錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設(shè)設(shè)計企業(yè)及150家全球頂級設(shè)設(shè)計企業(yè)的分分布：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、、工程設(shè)計計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、、建筑設(shè)計計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812《工程新聞記記錄》雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際際設(shè)計企業(yè)業(yè)及150家全球頂級級設(shè)計企業(yè)業(yè)的分布：：A-建筑設(shè)計-ArchitectE-工程設(shè)計-EngineerEC-工程設(shè)計、、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設(shè)計、、工程設(shè)計計-Architect/EngineerEA-工程設(shè)計、、建筑設(shè)計計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設(shè)計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設(shè)計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812

（續(xù)）

THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM

1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多數(shù)頂級承包商同時

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設(shè)計企業(yè)）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功功能能工工程程公公司司的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍序號號業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍可可行行性性研研究究招招標(biāo)標(biāo)代代理理設(shè)設(shè)計計采采購購施施工工管管理理開開車車服服務(wù)務(wù)1咨詢服務(wù)2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司以項項目管理為中中心（1）工程公司專專營工程項目目。（2）項目是工程程公司實現(xiàn)利利潤的載體。。（3）組織機(jī)構(gòu)按按項目的需要要設(shè)置。（4）資源設(shè)計和和儲備按完成成項目的需要要保證。（5）按項目管理理的需要建立立企業(yè)管理體體系。（6）程序和方法法按項目需要要設(shè)計并持續(xù)續(xù)改進(jìn)。（7）政策和措施施支持實現(xiàn)項項目目標(biāo)。1.17工程公司以專專業(yè)部室管理理為基礎(chǔ)（1）按專業(yè)設(shè)置置部室，形成成專業(yè)技術(shù)的的中心。（2）專業(yè)部室是是基礎(chǔ)工作的的中心。（3）專業(yè)部室是是人力資源調(diào)調(diào)度的中心。。（4）專業(yè)部室是是質(zhì)量保證的的中心。（5）專業(yè)部室是是人員培訓(xùn)的的中心。（6）行政、后勤勤管理的中心心。1.18項目的矩陣管管理（1）項目經(jīng)理從從履行合同的的角度對項目目實行連續(xù)的管理和控控制。（2）各專業(yè)部室室對項目實施施提供支持。。（3）雙向保證合合同目標(biāo)的實實現(xiàn)。（4）工程公司對對項目和部室室進(jìn)行雙向考考核。項目管理組織織形式（1）職能型（（2）矩陣型（（3）項目型（事業(yè)部型））項目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項目經(jīng)理（專業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項目經(jīng)理——參加項目工作作的人員工程公司項目目管理矩陣圖圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時的項目組織項目A項目B項目管理部質(zhì)量保證部項目控制部設(shè)計部各設(shè)計室采購部施工管理部開車服務(wù)部項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理理項目控制經(jīng)理理項目設(shè)計經(jīng)理理各專業(yè)負(fù)責(zé)人人項目采購經(jīng)理理項目施工經(jīng)理理項目開車經(jīng)理理項目經(jīng)理項目質(zhì)量經(jīng)理理項目控制經(jīng)理理項目設(shè)計經(jīng)理理各專業(yè)負(fù)責(zé)人人項目采購經(jīng)理理項目施工經(jīng)理理項目開車經(jīng)理理項目矩陣管理理的職責(zé)分工工專業(yè)部室的職職責(zé)項項目部的的職責(zé)（1）向項目組派派出合格的專專業(yè)人員（（1）合同（實施施）的管理（2）調(diào)度人力資資源，保證項項目進(jìn)度（（2）制定項目計計劃（3）確定采用的的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范范（（3）落實人力、、資金、物質(zhì)質(zhì)資源（4）確定項目的的專業(yè)技術(shù)方方案（（4）組織、協(xié)調(diào)調(diào)，實施項目目計劃（5）校審工作成成果，保證成成果質(zhì)量（（5）進(jìn)行進(jìn)度、、費用、質(zhì)量量的監(jiān)測和控制（6）指導(dǎo)和支持持專業(yè)人員的的工作（（6）確保實現(xiàn)項項目目標(biāo)（7）管理專業(yè)人人員，總結(jié)提提高（（7）考核評價項項目組成員的的業(yè)績討論：技術(shù)方方案中涉及技技術(shù)保證問題題專業(yè)室負(fù)責(zé)責(zé)，涉及費用用控制問題項項目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)。項目矩陣管理理的優(yōu)越性（1）有利于有效效利用人力資資源。（2）有利于提高高公司和項目目的技術(shù)水平平。（3）有利于保證證設(shè)計質(zhì)量。。（4）有利于基礎(chǔ)礎(chǔ)工作和經(jīng)驗驗的積累。（5）有利于合同同管理。（6）有利于項目目管理和控制制。（7）有利于從專專業(yè)部室和項項目雙向保證證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。1.19項目經(jīng)理責(zé)任任制（1）經(jīng)授權(quán)代表表工程公司履履行合同。（2）項目經(jīng)理對對實現(xiàn)項目目目標(biāo)負(fù)責(zé)。（3）項目經(jīng)理有有權(quán)使用公司司的資源。（4）項目經(jīng)理有有權(quán)決定合同同范圍內(nèi)的問問題。（5）項目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)得到公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和部室的的支持。（6）公司根據(jù)““項目管理目目標(biāo)責(zé)任書””的規(guī)定對項目經(jīng)理實行行獎懲。討論：項目經(jīng)經(jīng)理責(zé)任制的的落實。業(yè)主主認(rèn)同問題的的解決。1.20工程總承包和和項目管理的的市場準(zhǔn)入——工程總承包的的市場準(zhǔn)入建設(shè)部建市[2003]30號《關(guān)于培培育發(fā)發(fā)展工工程總總承包包企企業(yè)和和項目目管理理企業(yè)業(yè)的指指導(dǎo)意意見》指出：：“鼓勵勵具有有工程程勘察察、設(shè)設(shè)計或或施工工總承承包資質(zhì)的的勘察察、設(shè)設(shè)計和和施工工企業(yè)業(yè)，通通過改改造和和重組，，建立立與工工程總總承包包業(yè)務(wù)務(wù)相適適應(yīng)的的組織織機(jī)構(gòu)、、項目管管理體體系，充實實項目目管理理專業(yè)業(yè)人員，提提高融融資能能力，，發(fā)展展成為為具有有設(shè)計計、采采購、施施工（（施工工管理理）綜綜合功功能的的工程程公司司，在其勘勘察、、設(shè)計計或施施工總總承承包資資質(zhì)等等級許許可的工程程項目目范圍圍內(nèi)開開展工工程總總承包包業(yè)務(wù)務(wù)”。。討論：：1）工程程總承承包不不再單單獨設(shè)設(shè)單位位資質(zhì)質(zhì)管理理，但但須有有相關(guān)關(guān)資質(zhì)質(zhì)。2）建設(shè)設(shè)部關(guān)關(guān)于地地方建建設(shè)管管理部部門要要求設(shè)設(shè)計單單位有有施工工資質(zhì)質(zhì)才能承承擔(dān)工工程總總承包包的答答復(fù)。。1.20工程總總承包包和項項目管管理的的市場場準(zhǔn)入入（續(xù)續(xù)）——項目管管理的的市場場準(zhǔn)入入建設(shè)部部建市市[2003]30號《關(guān)于培培育發(fā)發(fā)展工工程總總承包包企企業(yè)和和項目目管理理企業(yè)業(yè)的指指導(dǎo)意意見》指出：：“鼓勵勵具有有工程程勘察察、設(shè)設(shè)計、、施工工、監(jiān)監(jiān)理資質(zhì)的的企業(yè)業(yè)，通通過建建立與與工程程項目目管理理業(yè)務(wù)務(wù)相適應(yīng)應(yīng)的組組織機(jī)機(jī)構(gòu)、、項目管管理體體系，充實實項目管理理專業(yè)業(yè)人員員，按按照有有關(guān)資資質(zhì)管管理規(guī)規(guī)定在在其資質(zhì)質(zhì)等級級許可可的工工程項項目范范圍內(nèi)內(nèi)開展展相應(yīng)應(yīng)的工程程項目目管理理業(yè)務(wù)務(wù)。””討論：：1）工程程項目目管理理不再再單獨獨設(shè)單單位資資質(zhì)管管理，，但須須有相相關(guān)資資質(zhì)。。第二部部分EPC工程總總承包包項目目管理理實務(wù)務(wù)EPC工程總總承包包項目目管理理的主主要內(nèi)內(nèi)容創(chuàng)造項項目產(chǎn)產(chǎn)品的的過程程項項目目管理理過程程項項目管管理的的主要要內(nèi)容容2.1項目報報價管管理2.7項目啟啟動2.12項目綜綜合管管理2.2項目初初始階階段工工作2.8項目策策劃2.13項目范范圍管管理2.3設(shè)計管管理2.9項目實實施2.14項目進(jìn)進(jìn)度管管理2.4采購管管理2.10項目控控制2.15項目成成本管管理2.5施工管管理2.11項目收收尾2.16項目質(zhì)質(zhì)量管管理2.6開車管管理2.17項目人人力資資源管管理2.18項目信信息溝溝通管管理2.19項目風(fēng)風(fēng)險管管理2.20項目合合同管管理討論：：1）完整整的EPC工程項項目管管理應(yīng)應(yīng)包括括以上上20項內(nèi)容容。EPC工程總總承包包項目目過程程和內(nèi)內(nèi)容的的交叉叉關(guān)系系討論：：工程程公司司總承承包的的優(yōu)勢勢和效效益在在于綜綜合和和交叉叉。產(chǎn)品實實現(xiàn)過過程項目管管理過過程項目管管理內(nèi)內(nèi)容項目報報價工工作初始階階段工工作采購購（制造造）設(shè)計計施工工（建建筑、、安裝裝）開車車啟動過程策劃過程實施過程控制過過程收尾過過程項目綜綜合管管理項目范范圍管管理項目進(jìn)進(jìn)度管管理項目成成本管管理項目質(zhì)質(zhì)量管管理項目人人力管管理項目信信息管管理項目風(fēng)風(fēng)險管管理項目采采購管管理創(chuàng)造項項目產(chǎn)產(chǎn)品過過程（（產(chǎn)品品實現(xiàn)現(xiàn)過程程）2.1項目報報價管管理2.2項目初初始階階段的的工作作2.3設(shè)計管管理2.4采購管管理2.5施工管管理2.6開車管管理2.1項目報報價管管理2.1.1項目報報價管管理組組織系系統(tǒng)2.1.2項目報報價經(jīng)經(jīng)理2.1.3項目報報價程程序2.1.4項目報報價估估算2.1.1報價管管理組組織系系統(tǒng)銷售售部部報價價部部項目目部部控制制部部設(shè)計計部部采購購部部施工工部部開車車部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)主銷售代代表報價經(jīng)經(jīng)理報價經(jīng)經(jīng)理商務(wù)建建議書書技術(shù)建建議書書項目實實施建建議書書投標(biāo)資資格資資料財務(wù)稅務(wù)保險估算進(jìn)度討論：1）專職的報報價部門的的必要性。。2）報價支持持系統(tǒng)的重重要性。3）銷售部與與報價部是是否可合并并？2.1.2項目報價經(jīng)經(jīng)理（1）三種任命命方式：1）專職報報價經(jīng)理（移交給）項目經(jīng)理。。2）專職項目目經(jīng)理擔(dān)任任報價經(jīng)理理（繼任為））項目經(jīng)理。。3）專職報價價經(jīng)理、項項目經(jīng)理（繼轉(zhuǎn)為））項目經(jīng)理。。（2）專職報價價經(jīng)理的重重要作用：：1）保證報價價的水平和和質(zhì)量，既既能中標(biāo)又又能盈利；；2）盡量避免免潛在風(fēng)險險，報價往往往是潛在在風(fēng)險的決決定因素；；3）專職報價價經(jīng)理有利利于積累經(jīng)經(jīng)驗，臨時時安排報價價經(jīng)理往往往要付出高高昂的代價價；4）要求報價價經(jīng)理有預(yù)預(yù)見性和迅迅速決策，，比對項目目經(jīng)理要求求更高。討論：報價價經(jīng)理的三三種任命方方式哪種方方式最好？？2.1.3項目報價程程序業(yè)主業(yè)主詢價銷售代表建議審議否不審決定投標(biāo)否否不投標(biāo)投標(biāo)主管審批報價經(jīng)理策略會議報價計劃開工會議分包會議建議書初稿部門審核風(fēng)險分析技術(shù)建議書書實施建議書書風(fēng)險備忘錄錄報價估算商務(wù)建議書總部審核綜合風(fēng)險分析（銷售代表表）（報價經(jīng)理理）（報價經(jīng)理理）是否會審價格委員會不要要標(biāo)價是否執(zhí)行部門審否執(zhí)行部門審是標(biāo)價的建議書銷售代表報價書商務(wù)信標(biāo)價的建議書銷售代表工藝設(shè)計采購施工開車估算進(jìn)度財務(wù)稅務(wù)融資保險法律專利費用審核會詢價評審委員會評審決策風(fēng)險備忘錄初稿討論：程序設(shè)設(shè)計應(yīng)完善，，可根據(jù)項目目的規(guī)模和復(fù)復(fù)雜程度適度度簡化。2.1.4項目報價估算算（1）報價估算的的構(gòu)成：報價=成本+風(fēng)險+利潤。討論：1）成本估算應(yīng)應(yīng)完整、準(zhǔn)確確。2）風(fēng)險因素應(yīng)應(yīng)逐項定性和和定量。3）利潤應(yīng)根據(jù)據(jù)經(jīng)營策略確確定。4）FIDIC合同條件規(guī)定定合同總價中中應(yīng)列入暫列款款?；境杀举M管理費風(fēng)險費(未可預(yù)見費)利潤合同價格（2）成本估算的的注意事項1）充分理解詢詢價文件的內(nèi)內(nèi)容（包括業(yè)業(yè)主要求、招標(biāo)書等）。。2）成本估算的的依據(jù)資料應(yīng)應(yīng)達(dá)到足夠的的深度。3）成本估算切切忌漏項。4）采用歷史資資料和模版（（CheckList）。5）采用“基準(zhǔn)準(zhǔn)日”時的估估算值，考慮慮90天的報價有效期。6）公司管理費費通常攤?cè)肴巳斯r費率。。7）報價估算的的分解應(yīng)符合合投標(biāo)者須知知的要求。8）項目成本估估算不宜由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定定。討論：1）“基準(zhǔn)日””的概念。2）國外項目的的報價成本估估算應(yīng)取得工工程所在國的的有關(guān)資料。（續(xù)）開口價價合同與固定定價合同的報報價估算報價階段基礎(chǔ)工程設(shè)計計階段詳細(xì)工程設(shè)計計階段施工階段開車階段報價估算初期控制估算算批準(zhǔn)的控制估估算初期控制估算算首次核定估算算二次核定估算算（工藝設(shè)計））開口價固定價簽訂合同工藝發(fā)表基礎(chǔ)工程設(shè)計計發(fā)表詳細(xì)工程設(shè)計計發(fā)表施工完成試運行完成討論：工程總總承包合同報報價估算，其其基