EPC總承包管理優(yōu)缺點介紹(圖文并茂)

EPC模式的先行者者制作人：吳珺珺濱誠信創(chuàng)新超超越共贏贏EPC是英文：Engineer，Procure，Construct頭字母縮寫。。另解為：electronicproductcode。其中文含義義是對一個工工程負責進行行“設計、采采購、施工””，與通常所所說的工程總總承包含義相相似。PrefacePage前言頁ContentsPage目錄頁

EPC模式的介紹第一部分

EPC模式的優(yōu)缺點第二部分EPC模式基本定義1.1設計采購施工工/交鑰匙工程總總承包，即工工程總承包企企業(yè)按照合同同約定，承擔擔工程項目的的設計、采購購、施工、試試運行服務等等工作，并對對承包工程的的質量、安全全、工期、造造價全面負責責。EPC總承包模式是是當前國際工工程承包中一一種被普遍采采用的承包模模式，也是在在當前國內建建筑市場中被被我國政府和和我國現行《建筑法》積極倡導、推推廣的一種承承包模式。這這種承包模式式已經開始在在包括房地產產開發(fā)、大型型市政基礎設設施建設等在在內的國內建建筑市場中被被采用。EPC設計采購施工試運行勘察EPC模式合同關系1.2業(yè)主監(jiān)理單單位EPC承包商商專業(yè)承承包商商供應商商…………EPC承包模模式中中實施施階段段的工工程造造價控控制。。EPC承包模模式中中，工工程造造價的的合理理確定定與有有效控控制十十分重重要。EPC模式合同結構形式表現1.3交鑰匙匙總承承包設計—采購總總承包包(E-P)采購—施工總總承包包(P-C)設計—施工總總承包包(D-B)建設—轉讓(BT)等相關模式式EPC模式中實施階段的工程造價控制1.4通過招標投投標確定施施工單位嚴格控制制設計變變更和現現場簽證證。通過有效效的合同同管理控控制造價價010203EPC項目竣工工階段的的造價控控制04EPC工程總承包建設模式流程1.51機會研究3項目評估立項5談判合同簽訂

初步設計施工圖設計7試運行2可行性研究4項目實施準備6工程施工設備采購安裝典型EPC合同8交鑰匙竣工投產EPC工程總承包項目管理計劃解決方案1.6風險管理理EPC項目管理理過程1.編制風險險、管理理計劃；；2.識別風險險；3.風險分析析；4.風險應對對；采購管理理1.編制采購購計劃；；2.管理計劃劃；范圍管理理1.收集需求求；2.確定范圍圍；3.工作分解解；進度管理理1.定義活動動；2.活動排序序；3.估算資源源；4.估算時間間；5.進度計劃劃；成本管理理、質量量管理1.估算成本本；2制定預算算；3.規(guī)劃質量量；人員管理理、溝通通管理1制定人力力；2.規(guī)劃溝通通；跟蹤與控控制設計采購施工EPC工程總承包實施過程解決方案1.7質量管理理實施質量量保證采購管理理實施采購購人員管理理1.組建團隊隊；2.建設團隊隊；3.管理團隊隊溝通管理理1.發(fā)布消息息；2.管理干系系人期望望；合同管理理過程設計采購施工EPC項目的跟蹤與控控制1.核實范圍圍2.控制范圍圍3.控制進度度4.控制成本本5.質量控制制6.績效報告告7.監(jiān)控風險險8.管理采購購EPC工程總承包跟蹤與控制1.8EPC實施過程程設計采購施工項目跟蹤蹤與控制制1.核實范圍2.控制范圍3.控制進度4.控制成本5.質量控制6.績效報告7.監(jiān)控風險8.管理風險9.管理采購10.接口監(jiān)控1.變更管理2.項目管理計劃劃（更新）3.項目成果4.工作績效測量量結果5.成本測算6.質量控制測量量結果7.風險登記冊8.采購文檔EPC工程總承包合同管理與風險分析1.9合同風險合同簽訂風險險合同執(zhí)行階段段風險施工風險采購風險設計風險投標報價風險險投標前風險成本風險管理質量風險管理進度風險管理SHE風險管理合同管理履約管理變更管理爭議解決方案案成本管管理質量管管理進度管管理SHE管理EPC工程總承包投標階段解決方案1.10技術解解決方方案管理解解決方方案協調控控制組織計劃成本分分析標高金金分析析設計采購施工設計資源業(yè)主需求識別設計方案可建造性采購需求及策略業(yè)主需求實現途徑解決施工中技術難題施工方案可行性商務解解決方方案經驗分包設計階段內部協調與控制采購階段內部協調與控制施工階段內部協調與控制設計、采購、施工協調與銜接進度控制質量與安全控制成本組成費率生命周期成本分析價值增值點判斷風險識別報價模型選擇設計、采購、施工進度管理團隊組織結構分包策略經驗策略投標解決方案EPC工程總承包的優(yōu)點2.1強調和和充分分發(fā)揮揮設計計在整整個工工程建建設過過程中中的主主導作作用。。對設設計在在整個個工程程建設設過程程中的的主導導作用用的強強調和和發(fā)揮揮，有有利于于工程程項目目建設設整體體方案案的不不斷優(yōu)優(yōu)化。。010203主要優(yōu)優(yōu)勢有效克克服設設計、、采購購、施施工相相互制制約和和相互互脫節(jié)節(jié)的矛矛盾，，有利利于設設計、、采購購、施施工各各階段段工作作的合合理銜銜接，，有效效地實實現建建設項項目的的進度度、成成本和和質量量控制制符合合建設設工程程承包包合同同約定定，確確保獲獲得較較好的的投資資效益益。建設工工程質質量責責任主主體明明確，，有利利于追追究工工程質質量責責任和和確定定工程程質量量責任任的承承擔人人。EPC工程總承包的成本優(yōu)勢2.2項目啟動-項目定義-設計階段-采購階段-施工階段-開車階段機會研研究、、可行行性研研究（（立項項）選選擇PMC項目定定義選選擇EPC項目定定義階階段和和設計計階段段對工工程費費用的的影響響力最最大，，體現現PMC的價值值對項目目費用用的影影響力力曲線線項目費費用曲曲線EPC工程總承包的成本優(yōu)勢2.3協調與與浪費費業(yè)主管管理費費開車費費用施工費費用材料費費用業(yè)主管管理模模式總承包包管理理模式式A：效益益增長長點1.工程公公司經經驗2.內部協協調3.深度交交叉4.綜合質質量控控制5.費用控控制的的主動動性B：效果果1.協調費費用減減少2.返工減減少3.工期縮縮短4.質量提提高5.浪費減減少投資節(jié)節(jié)省010203040506設計費費用協調與與浪費費+承包商商管理理費+利潤業(yè)主主管管理理費費開車車費費用用施工工費費用用材料料費費用用010203040506設計計費費用用“假假業(yè)業(yè)主主””機機制制，，造造成成業(yè)業(yè)主主更更多多關關心心當當事事人人利利益益，，不不接接受受總總承承包包EPC工程總承包的成本優(yōu)勢2.4對比要素業(yè)主或指揮部業(yè)主加PM業(yè)主加EPC業(yè)主機構大中小業(yè)主、大PMC項目管理專業(yè)化低高高設計主導作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個主體）EPC協調分離、外部協調分離、外部協調統(tǒng)一管理、內部協調項目管理經驗一次性能積累專營。經驗豐富項目管理技術水平低水平高水平高進度控制難交叉難交叉能合理深度交叉費用控制難控制較難控制能主動控制質量控制各管各的質量各管各的質量全面控制質量投資效益差較差好風險業(yè)主大、承包商小業(yè)主大、承包商小業(yè)主小、承包商大業(yè)主效果事繁、效益差事較繁、效益較差省時、省錢、省力EPC工程總承包的工期優(yōu)勢2.55大工期期優(yōu)優(yōu)勢勢3.能夠夠較較好好地地將將工工藝藝設設計計與與設設備備采采購購及及安安裝裝緊緊密密結結合合起起來來。。4.有利利于于推推動動管管理理現現代代化化2.避免免機機構構臃臃腫腫，，層層次次重重疊疊，，管管理理比比例例失失調調，，提提高高工工作作效效率率1.業(yè)主主只只需需一一次次招招選選擇擇一一個個EPC承包包商商5.EPC模式式發(fā)發(fā)揮揮設設計計的的主主導導作作用用EPC工程總承包缺點2.6業(yè)主主主主要要是是通通過過EPC合同同對對EPC承包包商商進進行行監(jiān)監(jiān)管管，，對對工工程程實實施施過過程程參參與與程程度度低低，，控控制制力力度度較較低低。。0102業(yè)主主將將項項目目建建設設風風險險轉轉移移給給EPC承包包商商，，因因此此對對承承包包商商的的選選擇擇至至關關重重要要，，一一旦旦承承包包商商的的管管理理或或財財務務出出現現重重大大問問題題，，項項目目也也將將面面臨臨巨巨大大風風險險。。0304與傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的建建設設模模式式區(qū)區(qū)別別比比較較大大，，傳傳統(tǒng)統(tǒng)行行業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)主主比比較較難難以以理理解解和和配配合合承承包包商商的的工工作作。。EPC承包包商商責責任任大大，，風風險險高高，，因因此此承承包包商