對標管理相關知識學習手冊

對標管理相關知識學習手冊目錄一、對標管理的概念 -1-二、對標管理的內(nèi)容及分類 -1-1、內(nèi)部對標 -1-2、競爭性對標 -2-3、行業(yè)或功能對標 -2-4、操作性對標 -2-三、對標管理的作用及影響 -3-1、對標管理是企業(yè)提高績效的工具 -3-2、對標管理是企業(yè)推進資源整合及業(yè)務流程重組的工具 -3-3、對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具 -3-4、對標管理是企業(yè)增進學習與推動創(chuàng)新的工具 -4-5、對標管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具 -4-四、對標管理的實施步驟 -4-1、確定目標 -4-2、建立對標團隊 -5-3、收集必要的數(shù)據(jù) -5-4、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù) -6-5、學習及改進 -6-6、持續(xù)進行對標管理 -7-五、在實施對標管理時應當注意的問題 -7-1、重視資訊管理在對標管理中起著基礎性的作用 -7-2、比較目標的選擇要恰當 -8-3、模仿及創(chuàng)新并舉 -8-4、員工是最終實踐者 -8-5、要及比較目標建立起互利互動的伙伴關系 -9-六、對標管理易產(chǎn)生的幾種誤區(qū) -9-1、將“對標”及“達標”混淆 -9-2、僅對技術經(jīng)濟指標進行對標 -10-3、標桿選擇只局限于競爭對手，且只求“最好” -10-4、將預算完成情況等同于對標 -11-5、“自上而下”進行對標 -11-6、對標“重結(jié)果，輕過程” -11-7、對標管理及企業(yè)績效考核兩條線 -12-8、認為對標管理是大企業(yè)的事情 -12-七、對標管理典型案例 -13-1、創(chuàng)新型廣電傳媒對標管理的方法 -13-2、柳鋼能效對標情況 -14-3、中國煙草企業(yè)實施對標管理的保障措施 -15-一、對標管理的概念對標管理,也稱標桿管理。就是以優(yōu)秀的企業(yè)或機構(gòu)作為學習的榜樣或標桿,對照其經(jīng)營業(yè)績或管理程序,找出本企業(yè)管理的差距,并參考標桿企業(yè)或機構(gòu)的成功經(jīng)驗,制定并實施改進措施,從而提高本企業(yè)經(jīng)營管理水平的一種管理活動。二、對標管理的內(nèi)容及分類1、內(nèi)部對標內(nèi)部對標管理是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準的對標管理,是最簡單易操作的對標管理方式之一,內(nèi)部對標管理通過辨識內(nèi)部績效對標的標準,確立內(nèi)部對標管理的主要目標,一方面可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享,另一方面,可以辨識企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐,然后推廣到企業(yè)的其他部門。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。2、競爭性對標對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品與市場。及競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。3、行業(yè)或功能對標就是公司及處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。4、操作性對標操作性對標管理,是一種注重公司整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作,找出達到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程對標管理與業(yè)務對標管理。其中,流程對標管理是從具有類似流程的公司中發(fā)掘出最有效的操作程序,使企業(yè)通過改進核心過程提高業(yè)績。三、對標管理的作用及影響1、對標管理是企業(yè)提高績效的工具對標管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑,企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作以及需要改進的地方,從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略、可達目標來改進與提高企業(yè)的經(jīng)營績效。2、對標管理是企業(yè)推進資源整合及業(yè)務流程重組的工具通過考察標桿企業(yè)的管理程序、業(yè)務流程與組織職能結(jié)構(gòu),能幫助本企業(yè)優(yōu)化組合資源,建立先進合理的業(yè)務流程,從而大大提高企業(yè)運營效率。3、對標管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具通過研究標桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗與市場戰(zhàn)略,有助于企業(yè)認清市場的發(fā)展規(guī)律,動態(tài)掌握市場環(huán)境的變遷,制定出更為有效的發(fā)展戰(zhàn)略。其次競爭者可能維持某種現(xiàn)狀,通過對標管理,企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)與應用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略,超越競爭者。4、對標管理是企業(yè)增進學習與推動創(chuàng)新的工具企業(yè)可以通過對標管理方法,克服不足,增進學習,使企業(yè)不斷跟蹤了解標桿企業(yè)的最佳實踐與最新動態(tài),確保本企業(yè)對新觀念、新技術與新趨勢的敏感性與開放性,使企業(yè)成為學習型組織,推動企業(yè)創(chuàng)新。5、對標管理是企業(yè)實行全面質(zhì)量管理的工具對標管理是任何全面質(zhì)量管理活動的主要內(nèi)容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好,就必然要遵循對標管理的概念與方法。四、對標管理的實施步驟1、確定目標確定戰(zhàn)略目標、提供宏觀調(diào)控、總體對標方向指導，確保對標計劃及公司的戰(zhàn)略一致。開展標桿管理之前，企業(yè)如何做到目標明確，統(tǒng)一思想觀念與建立必要的機構(gòu)是必不可少的，具體地講，就是讓企業(yè)各級人員理解標桿管理的重要性與基本知識，標桿管理工作直接參及人員理解標桿管理的操作思路、掌握標桿管理的相關工具。同時，企業(yè)要成立標桿管理領導小組，標桿管理辦公室，標桿管理工作小組，明確各類指標歸口管理單位，編制企業(yè)現(xiàn)狀分析報告、標桿管理工作計劃。2、建立對標團隊團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序與環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具與技術、交流能力、公司背景與系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。3、收集必要的數(shù)據(jù)首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換與對標合作伙伴。中國海洋石油總公司在開展標桿管理工作中，選擇的對標對象是世界排名第14位的挪威國家石油公司而非殼牌等排名第1、第2位的而企業(yè)。中海油總裁傅成玉解釋說：“這就像賽跑，現(xiàn)在我是第20名，那么我追趕的對象首先不是第1名、第2名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發(fā)展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性與可學性?！?、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)……通過對標分析，中海油認識到了自己及世界水平之間的差距，從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理與科研等方面進行了深入地探索與改革。5、學習及改進企業(yè)通過對標分析，明晰及標桿對象間的差距后，組織相關人員擬定改進方案，制定實施計劃，實施績效改進。美的電器公司以戴爾的供應商管理庫存為標桿進行標桿分析后發(fā)現(xiàn)，15%距離在三天以上車程的遠程供應商是影響庫存管理的關鍵。于是美的在順德總部建立倉庫，再把這些倉庫租賃給供應商，庫存成本仍由供應商承擔，這樣美的公司的資金占用率降低了，庫存成本也下降了。6、持續(xù)進行對標管理企業(yè)在減少及最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程，必須及時評價，持續(xù)改進。最早開展標桿管理工作的施樂公司，在1976年同日本同行對標，改變產(chǎn)品預算標準、降低產(chǎn)品成本后，又通過標桿管理在1982年向比恩公司學習庫存管理，在1989年向西恩爾公司物流管理……五、在實施對標管理時應當注意的問題1、重視資訊管理在對標管理中起著基礎性的作用標桿企業(yè)的選擇需要依據(jù)所收集來的優(yōu)秀企業(yè)的詳細業(yè)績資料與產(chǎn)生業(yè)績的過程資訊,這樣才能找準標桿并進行科學的對比分析,找到本質(zhì)問題以及產(chǎn)生的原因,從而才能真正解決問題。2、比較目標的選擇要恰當許多企業(yè)最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標,這一做法在某些情況下非常有效。然而,在多數(shù)情況下,理想的比較目標應是完全不同產(chǎn)業(yè)的公司,因為同一產(chǎn)業(yè)的公司會傾向于以同樣的方式來做同樣的工作——產(chǎn)業(yè)內(nèi)的“近親繁殖”容易出現(xiàn)問題。因此,尋找產(chǎn)業(yè)外的公司來做比較對象,通?？梢缘玫礁?、更實用的信息。3、模仿及創(chuàng)新并舉在對標管理的過程中有些企業(yè)沒有分析清楚企業(yè)或者系統(tǒng)需要優(yōu)化的關鍵點,有的企業(yè)提出的方案不具有可操作性,甚至有些不切實際等等。這些企業(yè)當中有很大一部分忘記了對標管理方法的根本點,那就是模仿及創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復過程。片面理解對標管理法而遠離創(chuàng)新,不但及對標管理法的初衷背道而馳,而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經(jīng)濟有效的手段,而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。4、員工是最終實踐者員工是對標管理的最終實踐者,企業(yè)應當讓員工認識到企業(yè)目前所處的狀況,認識到不實施對標管理未來將會發(fā)生什么,讓一線員工認識到實施對標管理的重要性與必要性,對標管理法在實施過程中才會更好地發(fā)揮作用。5、要及比較目標建立起互利互動的伙伴關系如何讓第一流的企業(yè)愿意讓另一家企業(yè)學它的經(jīng)驗呢?關鍵是互助互利,就是確保每一方都感到雖然他們向其它企業(yè)提供了信息,但自己同時也得到了信息。六、對標管理易產(chǎn)生的幾種誤區(qū)1、將“對標”及“達標”混淆對標，是指及優(yōu)秀的競爭對手或行業(yè)標桿企業(yè)進行對比，尋找差距，制定并實施改進措施，從而實現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營管理水平的持續(xù)循環(huán)提升的過程。達標，是指達到規(guī)定的標準，例如污染物排放達標等，是為完成管理目標而推行的檢查、驗收、評比、定級與評優(yōu)為手段的活動。前者是主動的進取行動，后者是對規(guī)定的執(zhí)行。2、僅對技術經(jīng)濟指標進行對標由于技術經(jīng)濟指標是可量化的，對標操作簡單快捷，許多企業(yè)設計的對標指標體系僅僅包括技術經(jīng)濟指標，這是對對標內(nèi)涵的片面理解。對標管理不僅可以瞄準標桿企業(yè)的技術經(jīng)濟指標，還可以對比創(chuàng)新理念、技術裝備、研發(fā)設計、工藝保障、產(chǎn)品標準、節(jié)能減排、經(jīng)營機制、規(guī)模水平、人力資源等方面。但是值得注意的是，并不是企業(yè)的方方面面都要進行對標，企業(yè)經(jīng)營模式、企業(yè)文化等因具有特殊性，不能、也沒必要納入對標體系。3、標桿選擇只局限于競爭對手，且只求“最好”許多企業(yè)認為只有同行業(yè)的競爭對手才具有可比性，而且只有同最優(yōu)秀的對手對比才有意義。其實不然，選擇競爭對手作為對標標桿只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。同時，由于“最好”的企業(yè)及本企業(yè)相比，可能在收入、規(guī)模、員工數(shù)量、所處生命周期階段、市場區(qū)域情況等存在很大差異，指標的可比性較差，因此對標標桿的選擇應遵循“最好的不一定是最佳，合適才是最好的”原則。4、將預算完成情況等同于對標有的企業(yè)由于對概念的理解錯誤或者是為了應付檢查，將指標同預算指標進行對比，美其名曰“對標”，結(jié)果100%指標超過或達到預算指標，這是極其荒謬的。真正意義的對標管理，應該是將本企業(yè)的指標同標桿企業(yè)進行對比，關鍵在于尋找差距，分析原因，制訂方案，采取措施，改善提高，如此循環(huán)，實現(xiàn)持續(xù)改進。5、“自上而下”進行對標所謂“自上而下”對標是指上級單位“幫助”下屬企業(yè)進行對標，他們收集下屬企業(yè)的信息，及行業(yè)標準值或優(yōu)秀企業(yè)進行對標，得出下屬企業(yè)所處的位置，進而評定下屬企業(yè)所處的等級。這也是對對標管理的狹隘理解。對標管理應該以企業(yè)為主，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況確定對標指標體系，選擇對標標桿，制定趕超策略。上級單位可以扮演監(jiān)督、指導與事后檢查、考核的角色，而絕不能“反客為主”。6、對標“重結(jié)果，輕過程”有的企業(yè)只在年終（中）將指標進行對比，得到一個對標結(jié)果，作為考核評價的依據(jù)，完全抹殺了對標管理持續(xù)改進的初衷。對標管理應該是一種活動（行動），是一個由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)、循環(huán)的過程，每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能取得理想的效果，而不能只關注某一時點數(shù)據(jù)。7、對標管理及企業(yè)績效考核兩條線將對標管理情況納入企業(yè)績效考核體系中，形成一個有機的整體，并及激勵機制相掛鉤，才能推進對標管理活動的有效開展。此外，對標管理考核除了要關注指標的絕對值（時點值）外，更重要的是考核相對值，即對標活動開展前后指標的改善程度。只有相對數(shù)才能真正反映對標管理效果。8、認為對標管理是大企業(yè)的事情最早開展對標管理的是一些大型企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)。有人以此推斷：對標管理是大企業(yè)的事情，及小企業(yè)無關。其實，不僅小企業(yè)需要對標，政府機關同樣需要對標。處于快速成長期的中小企業(yè)，通過有選擇地開展對標活動，建立及優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，學習先進的管理方法與技術，才能不斷提升自身的績效水平。政府機關通過開展對標活動，才能不斷提高工作效率與服務水平。對標管理，是一種有效的現(xiàn)代管理方法，應該正確認識其內(nèi)涵，避免上述誤區(qū)的發(fā)生，切實發(fā)揮對標管理應有的促進企業(yè)持續(xù)學習與改進的作用。七、對標管理典型案例1、創(chuàng)新型廣電傳媒對標管理的方法廣電傳媒根據(jù)自身實際與戰(zhàn)略追求，考察國內(nèi)外先進媒體，將定位接近的同類先進媒體選為追趕的目標。一是建立對標團隊，營造學習與趕超的對標文化氛圍。二是精確解讀、持續(xù)性的比較分析。衡量自身及標桿對象的差距，從上文提到的對標內(nèi)容詳細分析標桿的優(yōu)勢及其成因，找出綜合性的差距與關鍵性的弱項，為改進現(xiàn)狀、追趕目標提供考評的依據(jù)。三是追標及校標。在創(chuàng)新目標制定之后，組織落實計劃、制定措施、分解指標，對照標桿完善自身缺失的標準、缺少的環(huán)節(jié)，并刪除原有的不增值環(huán)節(jié)，制定明確的績效考評標準，將參及與競爭相結(jié)合，使變革制度化，通過內(nèi)在變革塑造競爭優(yōu)勢，最終形成自己的獨特模式。四是持續(xù)改進不斷發(fā)展。標桿管理是一項持續(xù)的調(diào)查、學習與改進的過程，是一種激發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的工具，通過實現(xiàn)、趕超一個又一個可信、可行的目標，廣電傳媒尋求增長的內(nèi)部潛力將被不斷激發(fā)。對標管理是一種打破封閉式管理的實用方法，可以為廣電媒體提供客觀有效的、既具有挑戰(zhàn)性又切實可行的衡量標準，使廣電傳媒不斷改進、科學發(fā)展、少走彎路，進入追趕并超越國內(nèi)外行業(yè)先進的良性循環(huán)。2、柳鋼能效對標情況對標管理的關鍵，在于選擇與確定標桿。它要求在管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，達到最優(yōu)模式與最優(yōu)標準，把企業(yè)發(fā)展的壓力與動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員與員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力與競爭力。柳鋼在開展能效對標管理的工作中，堅持結(jié)合企業(yè)自身特點，確定以國內(nèi)同行前三水平作為自己的首先學習對象，通過分析確定了噸鋼綜合能耗、主要工序的能耗、噸鋼新水消耗量等指標作為學習的主題。分析查找自身存在的問題，確定以管理創(chuàng)新、技術改造、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、淘汰落后工藝作為能效對標的主要途徑。