六西格瑪培訓(xùn)A

SixSigma

六西格瑪培訓(xùn)

6s馬馳1六西格瑪綠帶培訓(xùn)課程目錄第一章：什么是

6Sigma第二章：實(shí)施6Sigma的六大步驟第三章：項(xiàng)目立項(xiàng)選擇第四章：改善團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作第五章：定義階段(Define)第六章：測量階段(Measure)第七章：分析階段(Analyze)第八章：改善階段(Improve)第九章：控制階段(Control)第十章：文化的變革第十一章：回顧與展望2引言

歡迎您參加6Sigma綠帶課程，當(dāng)你完成此課程，你將具備了6SigmaGreenBelt（綠帶人員）資格，在推動(dòng)6Sigma的過程中，主要是擔(dān)任BlackBelt（黑帶人員）助手的角色，運(yùn)用一些改善工具與方法，使各項(xiàng)改善項(xiàng)目能順利展開。3第一章何謂6sigma？4目

標(biāo)了解6Sigma的來由了解6Sigma效益了解6Sigma的企業(yè)文化了解6Sigma統(tǒng)計(jì)的意義5質(zhì)量的發(fā)展歷史統(tǒng)計(jì)品管 - 1940年代實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理 - 1950年代戴明管理原則朱蘭三部曲全面質(zhì)量管制 - 1960年代CWQC - 1970年代全面質(zhì)量管理 - 1980年代授與美國國品獎(jiǎng)以統(tǒng)計(jì)輔助管理零缺點(diǎn) SixSigma - 1990年代6ABriefHistoryofSixSigma

SixSigma簡史

StartedbyRobertGalvin—Motorola(1987)FollowedbyLarryBossidy—AlliedSignal

(nowHoneywell)(1991)EncouragedJackWelch—GeneralElectric(1995)WhoencouragedKenChenault—AmericanExpressandGeorgeFisher—KodakFollowedbymanyothers7?起源

?高層領(lǐng)導(dǎo)（BobGalvin;1987年）

?專才培訓(xùn)（P.C；M.B.B;B.B;G.B；Motorola大學(xué)）

?選擇項(xiàng)目，進(jìn)行改善

?追求卓越的6步驟

?6sigma文化Motorola的6Sigma8MotorolaResults產(chǎn)品變異

4.2

5.5材料變異

3.1

4.6財(cái)務(wù)結(jié)帳時(shí)間

9days

1day專利申請登錄建檔2+years

90days1987199691999Honeywell/AlliedSignal

AnnualReportLawrenceBossidy

Chairmanofthe

BoardLarryBossidy于1991年擔(dān)任總裁，于1999年底，AlliedSignal市場價(jià)值增長819%，例如：1991年投資$1,000元，在1999年成為現(xiàn)值$10,180元，可視為6Sigma之十倍改善。101998GeneralElectricAnnualReport

JohnF.Welch,Jr.

ChairmanoftheBoardandCEO我們曾投資超過20億美金，而目前財(cái)務(wù)報(bào)酬率已經(jīng)有倍數(shù)的反饋—1998年節(jié)省了7億5000萬美金。11從1996年開始推行6Sigma已經(jīng)五年，在1999年時(shí)已產(chǎn)生了超過20億美金的效益。JackWelch描述6Sigma是：這是GE最具挑戰(zhàn)及提升報(bào)酬率的動(dòng)力。1999

GeneralElectricAnnualReport

JohnF.Welch,Jr.

ChairmanoftheBoardandCEO12GEPerformanceResults

營業(yè)額：

盈余：

每股凈利：（單位十億美金）99989796955yrs$111.6$100.5$90.8$79.2$60.1+86%$10.7$9.3$8.2$7.3

$6.6

+62%$3.22$2.8$2.46$2.16$1.93+67%131999AmericanExpressAnnualReport

KennethI.Chenault

President&COO從1998年我們開始推行6sigma項(xiàng)目至今已有卓越的改善成效及在不同領(lǐng)域節(jié)省成本，于250個(gè)項(xiàng)目中已有31個(gè)在1999年底完成，共為公司節(jié)省1億多美金。141999KodakAnnualReport

GeorgeM.C.Fisher

ChairmanoftheBoard我們組織內(nèi)認(rèn)證超過了300位黑帶與質(zhì)量改進(jìn)推動(dòng)者推動(dòng)2000多個(gè)6Sigma改善方案，已獲得超過一億美金的成本節(jié)省15九點(diǎn)連線一筆劃的4條直線連接9點(diǎn).........16WhatIs6(何謂6)？Amanagementphilosophythatusescustomer-focusedmeasurementandaggressivegoal-settingtodrivebreakthroughperformancein

demonstratedandvalidatedbusinessresults. (是應(yīng)用衡量顧客的焦點(diǎn)

和設(shè)定積極的目標(biāo)

來突破企業(yè)營運(yùn)績效

的一種管理哲學(xué))17品質(zhì)階層國家質(zhì)量獎(jiǎng)

衡量企業(yè)策略(strategic)水平SixSigma

衡量企業(yè)戰(zhàn)術(shù)(tactical)水平ISO9001:2000

衡量企業(yè)系統(tǒng)(system)水平SPC/SQC

衡量企業(yè)操作(operation)水平18策略性6Sigma的兩個(gè)構(gòu)面6σ策略面經(jīng)營策略經(jīng)營管理層的驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的選擇資源的配置(人員、工具、資金)減少費(fèi)用支出資源COPQRTYDPMOσlevelCp/Cpk,Pp/Ppk問題解決的統(tǒng)計(jì)方法．顧客關(guān)心,Yes．績效提升,Yes縮短周期時(shí)間降低不良率提高獲利率測量面策略性6σ：結(jié)合經(jīng)營智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改善組織的效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏的局面。19SixSigma的基準(zhǔn)質(zhì)量是客戶所定義的-Customer工作執(zhí)行于“流程”當(dāng)中-Process重要的是完成事物的時(shí)間-Cycletime事物應(yīng)加以測量與比較-Measurable20>10%企業(yè)平均頂級企業(yè)內(nèi)部+外部修理成本<1%標(biāo)桿21醫(yī)師開處方箋付款處理訂單開立雜志校稿電話轉(zhuǎn)接企業(yè)平均航空公司行李處理頂級企業(yè)美國航班飛行意外標(biāo)桿3622對質(zhì)量的沖擊

你從3Sigma的供應(yīng)商可獲得什么?每年20000次發(fā)生錯(cuò)誤的藥品處方每月發(fā)生49次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落每月發(fā)生一小時(shí)的飲用水不安全每年內(nèi)有8.6小時(shí)電話或電視斷訊

你從6Sigma的供應(yīng)商可獲得什么?25年發(fā)生一次錯(cuò)誤的藥品處方100年發(fā)生3次新生兒被醫(yī)生或護(hù)士掉落16年發(fā)生一秒的飲用水不安全100年內(nèi)電話或電視斷訊少于6秒23

你從6Sigma的供應(yīng)商可獲得什么?

10年內(nèi)美國所有機(jī)場共發(fā)生一次著陸時(shí)長或過短20年內(nèi)發(fā)生一次錯(cuò)誤的外科手術(shù)每年的信件中遺失35件注：美國的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

你從3Sigma的供應(yīng)商可獲得什么?每天美國所有機(jī)場共發(fā)生2次著陸時(shí)長或過短每周500次發(fā)生錯(cuò)誤的外科手術(shù)每小時(shí)的信件中遺失2000件對質(zhì)量的沖擊24營運(yùn)流程－改善循環(huán)設(shè)計(jì)&系統(tǒng)展開生產(chǎn)&系統(tǒng)確認(rèn)系統(tǒng)&生產(chǎn)改善管理的達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際成本

$1無附加價(jià)值活動(dòng)

$2$3系統(tǒng)實(shí)施加速縮短期間25傳統(tǒng)質(zhì)量成本失敗成本以前的理念失敗成本0%Quality20%40%60%80%100%Quality26SixSigma質(zhì)量成本失敗成本35476失敗新的理念0%Quality20%40%60%80%100%Quality27質(zhì)量的成本以成本去維持或符合顧客之需求符合性:保證做這些工作第一次就正確的成本預(yù)防鑒定非符合性:工作沒有在第一次就做正確的成本內(nèi)部失敗外部失敗28內(nèi)部失敗成本因?yàn)閮?nèi)部缺點(diǎn)或交付到顧客前發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤所花費(fèi)成本挑選分類失效分析報(bào)廢重工修理重新檢驗(yàn)與測試等級降低停工

29外部失敗成本因?yàn)橥獠咳秉c(diǎn)或交付顧客后發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤所花費(fèi)成本保固抱怨的處理被送回的產(chǎn)品折扣失效分析報(bào)廢30鑒定成本為了決定一致性的程度所花費(fèi)的成本維持與校正檢驗(yàn)與測試的設(shè)備使用在檢驗(yàn)及測試的材料及供應(yīng)品流程輸入的檢驗(yàn)與測試流程輸出的檢驗(yàn)與測試產(chǎn)品驗(yàn)證31預(yù)防成本預(yù)防或降低評估及失敗成本所花費(fèi)的成本質(zhì)量規(guī)劃新產(chǎn)品設(shè)計(jì)審查流程規(guī)劃流程控制質(zhì)量系統(tǒng)稽核訓(xùn)練供應(yīng)商資格評估及重評估32作業(yè)練習(xí)

分類:預(yù)防(Prevention,P)，鑒定(Appraisal,A)，內(nèi)部失敗(Internalfailure,I)，外部失敗(Externalfailure,X)在質(zhì)量部門中員工接受訓(xùn)練售后服務(wù)的人工、材料費(fèi)材料理化檢驗(yàn)的費(fèi)用員工改寫顧客不正確的地址33分類:預(yù)防(P),鑒定(A),內(nèi)部失敗(I),外部失敗(X)顧客退回不良的產(chǎn)品工程師檢查設(shè)計(jì)圖或藍(lán)圖量測設(shè)備之設(shè)計(jì)與發(fā)展費(fèi)用交通運(yùn)輸作業(yè)成本(接上頁.)作業(yè)練習(xí)34分類:預(yù)防(P),鑒定(A),內(nèi)部失敗(I),外部失敗(X)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師進(jìn)行系統(tǒng)測試質(zhì)量稽核成本次級品降價(jià)求售所造成的損失質(zhì)量工程師規(guī)劃檢驗(yàn)及測試點(diǎn)(接上頁.)作業(yè)練習(xí)35了解6Sigma的概念項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練工具顧客焦點(diǎn)過程過程過程過程承諾溝通資源領(lǐng)導(dǎo)36顧客焦點(diǎn)

顧客聲音(資料搜集)評估關(guān)鍵需求(資料分析)CTQs1.調(diào)查5.抱怨2.訪談6.免費(fèi)專線3.焦點(diǎn)群組7.顧客端工作4.員工反饋……分類、研究產(chǎn)品質(zhì)量？交貨期？價(jià)格？服務(wù)CTQs一覽表重要度？優(yōu)先級？(HOUSEOFQUALITY)37下一個(gè)操作買主公眾誰是你的顧客?38以銀行為例，誰是你的顧客?作業(yè)練習(xí)

39顧客需求準(zhǔn)時(shí)送達(dá)OnTimeDelivery無缺點(diǎn)ZeroDefect運(yùn)輸缺點(diǎn)潛在缺點(diǎn)長期缺點(diǎn)盡速完成Speed降低售價(jià)CostSaving40過程為產(chǎn)出結(jié)果而投入的因素，其集合就是流程結(jié)果(或輸出)可以是產(chǎn)品服務(wù)結(jié)果可用下列項(xiàng)目評估質(zhì)量Quality周期時(shí)間CycleTime成本CostMachinesMethodsand

ProceduresMaterials,Parts,orInputMenandWomenCausesEffect41SixSigma團(tuán)隊(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)層總裁事業(yè)群１副總裁事業(yè)群２副總裁工程副總裁質(zhì)量副總裁生產(chǎn)副總裁事業(yè)處１事業(yè)處２事業(yè)處３廠１廠２廠３制造工程品管財(cái)務(wù)、、、、、、高層領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)事業(yè)群領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)事業(yè)處領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)廠領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)42SixSigma團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目中各角色的關(guān)系MBBChampionBlackBeltGreenBelt436Sigma在統(tǒng)計(jì)上方面定義正態(tài)曲線

-4-3-2-10+1+2+3+43-SIGMA能力99.73%良率規(guī)格下限規(guī)格上限+5+6-5-644假如流程從未亂過,則“4Sigma”是充分的!但是…假如有混亂發(fā)生呢?-2sm+2sUSLLSLCp=0.67-3s+3sCp=1.00-4s+4sCp=1.33-5s+5sCp=1.67-6s+6sCp=2.00為什么SixSigma?45混合分配TIME流程干擾一個(gè)流程在短暫時(shí)期間內(nèi)小的偏移是不易被發(fā)現(xiàn)的1.5s

偏移有50/50發(fā)現(xiàn)出界的機(jī)會(huì)流程應(yīng)是足夠地穩(wěn)健，即使如此的偏移人不會(huì)產(chǎn)生不合格品查出干擾46一個(gè)穩(wěn)健之流程,它對擾亂是很不敏感的對SixSigma而言,連流程擾亂都不會(huì)產(chǎn)生缺點(diǎn)-2+2-3+3-4+4-5+5-6+6USLLSLCp=1.00Cp=1.33Cp=1.67Cp=2.00308,540ppm66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm穩(wěn)健的流程47COMPOSITEDISTRIBUTIONTIME未改善前,干擾的趨勢累積的像雜草一樣,結(jié)果導(dǎo)致不可預(yù)料之流程流程的績效48TolerancePerformanceLongTermVariationCapabilityShortTermVariationTargetingRobustness我們的目標(biāo)！49#ofparts (%overallyieldwith1.5sigmashift)orsteps±3

±4

±5

±6

1 93.32 99.38 99.98 99.9996610 50.09 93.96 99.77 99.996650 3.15 73.24 98.84 99.983100 0.10 53.64 97.70 99.966500 – 4.44 89.02 99.8301,000 – 0.20 79.24 99.6615,000 – – 31.24 98.314

10,000 – – 9.76 96.66

50,000 – – – 84.36總良率vs.SigmaLevel50改善倍數(shù)PPMSigmaImprovement66,8103—-6,210410.8X233526.7X3.4668.5X.0197178.9X51

3.4ppm

每百萬個(gè)產(chǎn)品中，最多只有3.4個(gè)產(chǎn)品不良每百萬次的操作(作業(yè))中，

最多只有3.4次操作(作業(yè))錯(cuò)誤。6Sigma(的統(tǒng)計(jì)意義)就是526Sigma是一種追求高質(zhì)量，以數(shù)據(jù)導(dǎo)向之做法，利用項(xiàng)目執(zhí)行用來分析與解決問題之根源，減少變異，以6Sigma為標(biāo)竿，規(guī)劃