人力資源管理績效管理課件

績效管理主要內(nèi)容：一、績效評價的理論框架二、組織績效評價三、員工個人績效評價第三章績效評價（一）績效評價的系統(tǒng)要素

１.評價目標(biāo)２.評價對象３.評價主體４.評價指標(biāo)５.評價標(biāo)準(zhǔn)６.評價方法一、績效評價的理論框架

第三章績效評價二、組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成及設(shè)計要求（一）組織績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成（二）組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求

第三章績效評價評價系統(tǒng)的設(shè)計特征要求：

（１）戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致）（２）反映組織的特征（３）客觀性（４）準(zhǔn)確性（５）可接受性（６）可控性（７）及時性（８）應(yīng)變性

第三章績效評價

*評價過程注意處理的關(guān)系：

（１）可控制和不可控制（２）量化與非量化（３）財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)（４）單一性與多重性

第三章績效評價

（一）績效評價指標(biāo)演變的歷史（二）績效目標(biāo)的選擇及績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)成（三）綜合平衡計分卡——一種典型的績效目標(biāo)體系

第三章績效評價二、組織績效評價(一)引入平衡計分卡(BSC)的戰(zhàn)略思考引入平衡計分卡的背景：90年代初，RoberKaplan和DavidNorton發(fā)展傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在信息社會里，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

第三章績效評價平衡計分卡（BalancedScorecard）平衡計分卡是一種綜合的業(yè)績評價系統(tǒng)，由四部分組成，包括財務(wù)、顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。它通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)活動進行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo),來補充財務(wù)衡量指標(biāo)，而這三方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。

第三章績效評價平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么?顧客角度：客戶是如何看待我們公司？財務(wù)角度：我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？

第三章績效評價（二）平衡計分卡的基本思想

第三章績效評價平衡計分卡股東如何看我們？用戶如何看我們？財務(wù)方面資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力利潤預(yù)測的可靠性訂單的積壓

用戶方面定價指標(biāo)用戶排列順序用戶滿意指標(biāo)市場份額

革新和學(xué)習(xí)方面從新服務(wù)得到的收入（%）改進指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議每位員工創(chuàng)造的收入我們在學(xué)習(xí)和革新方面做得如何？內(nèi)部經(jīng)營方面和用戶溝通的時間投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)項目情況指標(biāo)項目周期平衡計分卡具有“平衡”的特點，即：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡2、所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡3、定量衡量和定性衡量之間的平衡4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡

第三章績效評價平衡計分卡的特點財務(wù)方面：常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。業(yè)務(wù)流程方面：新產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、市場份額、售后服務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等學(xué)習(xí)和成長方面：內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等

第三章績效評價（三）平衡記分卡各部分的衡量指標(biāo)提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程度提高過程質(zhì)量縮短過程周期提高員工技能財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長

第三章績效評價（四）平衡記分卡中的因果關(guān)系1、說明遠(yuǎn)景*闡明遠(yuǎn)景*達(dá)成共識4、反饋與學(xué)習(xí)*明確對遠(yuǎn)景的共識*提供戰(zhàn)略反饋*促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)

3、業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)定目標(biāo)*使戰(zhàn)略新舉措保持一致*分配資源*建立標(biāo)尺2、溝通*溝通與教育*設(shè)定目標(biāo)*把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來平衡計分卡

BSC的四個基本程序

第三章績效評價1.明確組織的使命；2.明確組織戰(zhàn)略：3.明確在財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客等四個方面。哪些方面應(yīng)該做得更好，每一方面的成功驅(qū)動因素是什么？4.制定衡量每一方面的指標(biāo)；5.制定評估平衡計分卡的方案；6.制定行動計劃：7.跟蹤與管理。

第三章績效評價（五）實施平衡計分卡的一般步聚案例1：績效考核的怪圈

第三章績效評價案例1：績效考核的怪圈某公司主要從事文化產(chǎn)業(yè)的商業(yè)連鎖零售。公司在全國范圍內(nèi)擁有多家連鎖店，并建立起了較為完善的人力資源管理體系。但在具體操作運行中發(fā)現(xiàn)原分公司的績效考核方案存在一定的問題，并且開始影響到公司戰(zhàn)略的實施。問題主要表現(xiàn)在，既有績效考核的方案偏重短期財務(wù)考核，只關(guān)注銷售額、店面數(shù)量的增長，盡管這樣適應(yīng)了公司初創(chuàng)期快速占領(lǐng)市場的需要，但卻忽視了長期競爭力等無形資產(chǎn)的定量考核，產(chǎn)生了很多問題。比如，某分公司為追求店面數(shù)量的增長，曾創(chuàng)下了一周內(nèi)有三家店面開張的紀(jì)錄。盡管開店的質(zhì)量不錯，運營狀況較好，但貨物占壓資金較大，超出了原先對該分公司的預(yù)算投資額，造成總部不得不預(yù)算外追加投資，打亂了公司的總體部署。

第三章績效評價

再比如，某分公司為追求銷售額的增長，將連鎖店開進了一家大型商場，該店的銷售額的確非常大，但由于商場的場租很高，月月都沒有利潤，并且商場回款不及時，大量占壓分公司的流動資金，以至于分公司不得不經(jīng)常向總部借款救急。這些狀況導(dǎo)致公司總部在一段時期內(nèi)實際變成了給各分公司救火的消防隊。面對這種失控局面，總部業(yè)務(wù)部出臺了一系列的開店管理辦法，制止亂開店，但這又壓抑了分公司的創(chuàng)業(yè)熱情，分公司管理人員不愿負(fù)責(zé)任，將問題上推，造成一段時間內(nèi)店面增加遲緩，銷售增長緩慢。在這種缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理控制體系下，企業(yè)陷入了“一抓就死，一放就亂”的怪圈，難以對各下屬部門進行有效授權(quán)。

第三章績效評價案例分析考核方案的設(shè)計1、準(zhǔn)備2、訪談3、經(jīng)理討論會4、草案設(shè)計5、就草案征求意見6、形成最終方案7、實施8、定期考察

第三章績效評價1)是一種全方位的管理理念；2)即注重公司過去的業(yè)績，更關(guān)注公司的未來的發(fā)展；3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績效指標(biāo)和行動；4)有助于各級員工對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5)利于公司和員工的學(xué)習(xí)與成長。

第三章績效評價（六）平衡計分卡的優(yōu)點1、運用平衡計分卡的前提（1）組織戰(zhàn)略能層層分解，并能與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個人利益能服從組織的整體利益。（2）四方面的指標(biāo)存在明顯的因果驅(qū)動關(guān)系（3）健全的配套制度（4）各崗位員工都勝任各自工作

第三章績效評價（七）運用平衡計分卡的前提和障礙2、運用平衡計分卡的障礙（1）如何實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接；（2）如何有效的處理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關(guān)系；（3）技術(shù)層面的障礙

第三章績效評價（八）企業(yè)平衡計分卡的設(shè)計

——具體案例案例2：Z公司的考核難題

第三章績效評價案例2：Z公司的考核難題

Z公司是一家使用竹子為主要原料生產(chǎn)紙張的集團公司，它在云南、四川、廣西、貴州等都有下屬造紙企業(yè)。該公司每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流——被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了，或是用于做腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒，農(nóng)民由于農(nóng)忙或陰雨天不愿意去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費用，這樣做有的企業(yè)所付出的成本還不如停工合算。所以，該公司各個廠每年都有停工期，最長的要停5個月。

第三章績效評價

該公司每個地方的造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥拇髴?，能夠穩(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項財政收入。因此當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持。另外，當(dāng)?shù)匾吧褡硬粔蛴?，必須有計劃地建立人工植竹基地，種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進行，所以，每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎哑髽I(yè)和政府的關(guān)系處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各個造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。因此，各廠的產(chǎn)量除了與工人努力、管理水平有關(guān)以外，還與竹原料的供應(yīng)有關(guān)。這里面設(shè)計的相關(guān)事情有：增加農(nóng)民種竹的積極性、處理和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系等。那么，在這種情況下，該從哪些方面來考核每個下屬造紙廠的業(yè)績呢？

第三章績效評價

第三章績效評價財務(wù)角度成本降低竹原料角度收購活動組織政府關(guān)系基地建設(shè)目標(biāo)與戰(zhàn)略內(nèi)部角度內(nèi)部流程技術(shù)能力質(zhì)量控制學(xué)習(xí)與發(fā)展角度員工技能與創(chuàng)造員工滿意度技能培訓(xùn)Z公司的平衡計分卡

一、什么是績效評價（一）績效評價的概念（二）績效評價的行為導(dǎo)向作用（三）績效評價在人力資源管理職能系