師級串講：企業(yè)人力資源規(guī)劃

39/39第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃常見組織結構的選擇：直線制：領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構；最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構；優(yōu)點：結構簡單、指揮統(tǒng)一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。缺點：缺乏分工、權力集中；適用：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)。直線職能制：以直線制為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導；職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業(yè)和部門是指導關系，而非領導關系。集權與分權相結合；適于：規(guī)模中等的企業(yè)。事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。二、制約組織結構的六個方面：信息溝通：貫穿于治理活動的全過程。技術特點：要緊包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容；經(jīng)營戰(zhàn)略：是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的要緊標志；治理體制；5、企業(yè)規(guī)模6、環(huán)境變化。三、部門結構的不同模式：（了解優(yōu)缺點）以工作和任務為中心——直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等，即廣義的職能制組織結構模式。優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺點：個人不了解整體任務缺乏連續(xù)性。企業(yè)規(guī)模較小時，能有效保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)；以成果為中心——事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點：個體了解自己的任務又了解整個企業(yè)的任務；既具高度的穩(wěn)定性，又具較強的適應性。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采納。缺點：機構設置多，治理費用高。以關系為中心——契約制：特大企業(yè)或項目中采納。有用性差，明確性、穩(wěn)定性。四、部門結構選擇考慮的因素：1、規(guī)模大?。盒　怨ぷ骱腿蝿諡橹行?；大——以成果為中心；特大——以關系為中心；2、性質(zhì)：利潤為中心——事業(yè)部制；成本或責任為中心——直線制或直線職能制。3、技術狀況：4、成員素養(yǎng)：高——以成果為中心；五：正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)；非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識的體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。六：系統(tǒng)的反映組織結構的主是資料：1、工作崗位講明書；2、組織體系圖；3、治理業(yè)務流程圖。七、美國企業(yè)治理史學家鈔票德勒聞名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。八、組織外部環(huán)境：給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主是社會力量，直接或間接地阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略治理。阻礙因素：1、政治和法律環(huán)境；2、經(jīng)濟環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、社會文化環(huán)境；5、自然環(huán)境。九、崗位分析的研究任務：1、崗位技術：對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般講明；2、崗位要求：通過崗位描述，進一步講明擔負某一崗位工作的職員所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。中心任務：保證事得其人、人盡其才、人事相宜。分析結果：工作講明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。十、改進崗位設計的內(nèi)容（可從幾方面入手）：擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。A工作擴大化：通過重新設計使原有工作包含多項內(nèi)容。橫向工作合并；縱向崗位合并；B工作豐富化：通過減少工作層級，改變職員受人指定工作的立場；工作滿負荷3、勞動環(huán)境的變化十一、崗位工作設計的目標：最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能適當滿足職員的個人進展要求。泰勒倡導的科學治理原理是系統(tǒng)設計工作的最早方法之一，差不多方法是工作簡單化。十二、人力資源規(guī)劃：狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和進展目標動身，依照其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)以后進展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。廣義：企業(yè)所有各類人力資源打算的總稱。按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內(nèi)），介于兩者間的中期打算。按內(nèi)容分：戰(zhàn)略進展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、職員開發(fā)規(guī)劃。十三、組織人事規(guī)劃包括：（了解3點的具體意思）組織結構調(diào)整變革打算。勞動組織調(diào)整進展打算。勞動定員定額打算：企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，采納科學合理的方法，為生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成某項工作任務所規(guī)定的活勞動消耗量的限額。十四、崗位分析：是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及職員承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作講明書等人事文件的過程。十五、勞動定員：是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，是企業(yè)用人的數(shù)據(jù)與質(zhì)量的界限。合理的勞動定員的作用：1、是企業(yè)用人的科學標準；2、是勞動工資打算的基礎；3、是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的要緊依據(jù)；4、有利于企業(yè)加強治理；5、有利于提高職員隊伍的素養(yǎng)。勞動定員的原則：必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；各類人員的比例要協(xié)調(diào)要做到人盡其才，人事相宜要制造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。十六、勞動定額：是在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。表現(xiàn)形式：時刻定額、產(chǎn)量定額。勞動定額的作用：1、是組織和動員寬敞職員努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；2、是編制打算與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；3、是正確組織勞動與合理定員的基礎。勞動定額的種類：現(xiàn)行定額、打算定額、不變定[額、設計定額。十七、勞動定員定額的標準：分類：1、按使用范圍，全國通用標準、用行業(yè)通用標準、企業(yè)標準；2、按綜合程度，單項標準、綜合標準。形式：單位用工標準（是定員定額的要緊形式，包括單位產(chǎn)量用工標準、單臺設備用工標準、崗位用工標準等）和服務比例標準。十八、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流淌（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）。預測方法：人力資源信息庫法：是計算機運用于企業(yè)人事治理的產(chǎn)物，是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個職員的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技能清單和治理能力清單。治理人員接替圖表法預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。十九、阻礙外部勞動力供給的因素：1、人口政策及人口現(xiàn)狀；2、勞動力市場發(fā)育程度；3、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。二十、人力資源需求預測的方法：集體預測法：即德爾菲法是歸納專家對阻礙組織進展的某一問題的一致意見的程序化方法?；貧w分析法：是依照數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨勢分析。勞動定額法：N=W/q(1+R)轉換比率法：企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示以后的經(jīng)營活動所需要的各種職員的數(shù)量。計算機模擬法：最復雜也最精確的一種方法。二十一、制度化規(guī)范化治理：以制度規(guī)范為差不多手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的治理方式，制度化治理。通常稱作“官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國馬克斯·韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采納的一種治理方式。與傳統(tǒng)的以非正式權威為主的治理相比，制度化治理更具優(yōu)越性。二十二、工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體操縱，個案執(zhí)行”。另P41三大差不多項目必須看小內(nèi)容。招聘與配置一、知識點：1、人力資源治理活動及其結果受宏觀經(jīng)濟條件、勞動力市場、法律法規(guī)等外部環(huán)境因素的阻礙，還受組織的目標、政策、組織文化、治理方式等內(nèi)在因素的阻礙。2、勞動力市場狀況是阻礙招聘打算設計的一個要緊因素。3、招聘工作的目標，確實是成功地選擇和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。4、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用職員，實現(xiàn)組織目標。5、招聘工作的核心：實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來。6、人與事的質(zhì)量配置不符情況：a現(xiàn)有人員素養(yǎng)低于現(xiàn)任崗位的要求：采納職業(yè)培訓或降職等來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；b現(xiàn)有人員素養(yǎng)高于現(xiàn)任崗位的要求：提升到更高的崗位擔任工作以發(fā)揮他們更大的潛力。7、招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。招聘需求產(chǎn)生緣故：（領會）a組織人力資源自然減員；b組織業(yè)務量的變化使現(xiàn)有的人員無法滿足需要；c現(xiàn)有人力資源配置狀況不合理。工作分析的差不多流程：1、預備時期：確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定所欲收集的信息；選擇收集信息的方法。2、實施時期：與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作打算；實際收集和分析工作信息。3、結果形成時期：與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務講明書；形成任職條件講明。4、應用與反饋時期：職務講明書的使用培訓；使用職務講明書的反饋與調(diào)整。工作分析的要緊目的：（了解）為空缺崗位招聘職員（獲得崗位的工作職責，對任職者的要求）確定績效考核的標準確定薪酬體系培訓與開發(fā)工作分析的差不多方法：觀看法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法。人員招聘：廣義包括招聘預備、招聘實施（招聘活動的核心，最關鍵一環(huán)）和招聘評估三個時期；狹義即指招聘的實施時期、其間要緊包括招募、選擇、錄用三個步驟。招聘策略：包括地點策略、時刻策略、渠道和方法的選擇、宣傳戰(zhàn)略的選擇等。招聘打算：包括1、人員需求清單；2、招聘信息公布的時刻和渠道；3、招聘團人選；4、招聘者的選擇方案；5、招聘的截止日期；6、新職員的上崗時刻；7、招聘費用預算；8、招聘工作時刻表；9、招聘廣告樣稿。招聘渠道選擇步驟：（了解順序、明白）1、分析單位的招聘要求；2、分析招聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選擇對應的媒體公布信息；6、收集應聘者資料獵頭公司的工作程序：（明白P59-60）內(nèi)、外部招聘的利弊：（看看P61圖，明白何人適于內(nèi)部招聘：與辦公室工作性質(zhì)相似的，單位經(jīng)理、主管首選內(nèi)部；何人適于外部招聘：生產(chǎn)服務、專業(yè)技術、銷售類）七、不同招聘方法適用的招聘對象：公布廣告：適于中上級人員；（了解P63媒體）借助一般中介機構：適于中下級人員，不適于熱門、高級人員。獵頭公司：適于熱門、尖端人員；不適于中下級人員。上門招聘：適于初級專業(yè)人員；不適于有經(jīng)驗的人員。熟人推舉：適于專業(yè)人員；不適于非專業(yè)人員。八、人員選擇常見方法：筆試：最古老最差不多的方法。基礎知識、素養(yǎng)能力。面試：最常見的方法。綜合素養(yǎng)。情境模擬：特不有效的方法。工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素養(yǎng)。心理測試：較先進的方法。優(yōu)點：客觀、確定，可比較性。九、不同素養(yǎng)要求需采納的最佳測試方法：經(jīng)營治理能力：情境模擬中的文件筐法；人際關系能力：情境模擬中的無領導小組討論法；智力狀況：筆試法等；工作動機：心理測試、情境模擬、面試等；心理素養(yǎng)：心理測試中的投射測驗等；工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述（BD）軀體素養(yǎng)：體檢。十、面試考官偏見阻礙面試的情況：（必須會解釋）第一印象：即首因效應，即依照開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。對比效應：即相對前一個同意面試的應聘者來評價目前正在同意面試應聘者的傾向。暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷動身去評價應聘者其他方面。錄用壓力：上級對招聘結果有定額要求或時刻緊迫，為完成招聘任務而加快速度，急于求成。十一、專門招聘政策：1991-4-15國務院公布《禁止使用童工規(guī)定》。《勞動法》第15條規(guī)定：“禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。文藝、體育和特種工藝單位招用，必須依照國家有關規(guī)定，履行審批手續(xù)，并保障其同意義務教育的權利?！闭衅概_、港、澳居民須在公開招聘三周之后。十二、招聘應變方案：（了解）1、備選方案（也適于供不應求）：調(diào)配其他部門人員；加班；轉包；查找大學生等兼職人員；租賃職員；工作重新設計。2、招聘需求為正值供不應求（選擇題）外部招聘；內(nèi)部招聘；內(nèi)部晉升；技能培訓3、招聘需求為負值供過于求（選擇題）招聘凍結；提早退休；增加無薪假期；裁員。十三、標準化的離職作業(yè)程序：填寫離職單、離職面談、核準離職申請、業(yè)務交接、辦公用品移交、監(jiān)督交接、人員退保、離職生效、資料存檔，以及整合離職緣故等。由人力資源專業(yè)人員進行的離職面談為最重要的一環(huán)。職員辭職緣故：推力，本組織工作不順心；另一家公司的拉力。降低職員流失的精神激勵措施：P80必須看明白理解十四、困難組織的留人措施：1、即要加強激勵，又要鼓舞競爭；2、既要關懷愛護，又要教育引導；3、既要充分放手，又要有效制約；4、既要講人情，也要有制度保證。培訓與開發(fā)一、起草培訓制度的內(nèi)容要求：制定企業(yè)職員培訓制度的依據(jù)；實施企業(yè)職員培訓的目的或宗旨；企業(yè)職員培訓制度實施方法；企業(yè)培訓制度的核準與施行；企業(yè)培訓制度的解釋與修訂。二、具體培訓制度的起草與解釋分哪些制度？（一）培訓服務制度是培訓治理的首要制度培訓服務制度條款：職員正式參加培訓前，依照個人的組織需要向培訓治理部門或部門經(jīng)理提出申請；在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)約簽訂手續(xù)；培訓服務協(xié)約簽訂后方可參加培訓。培訓服務協(xié)約條款：參加培訓的申請人；參加培訓的項目和目的；參加培訓的時刻、地點、費用和形式等；參加培訓后要達到的技術或能力水平；參加培訓后要在企業(yè)服務的時刻和崗位；參加培訓后假如出現(xiàn)違約的補償；部門經(jīng)理人員意見；參加人與培訓批準人的有效法律簽署。起草一份培訓制度——三級答案。（二）入職培訓制度解釋：是規(guī)定職員上崗之前和任職之前必須通過全面的培訓，沒有通過全面培訓的職員不得上崗和任職。它體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。（三）培訓激勵制度解釋：企業(yè)培訓制度的要緊目的是激勵各個利益主體參加培訓的積極性。激勵包括三方面：對職員的激勵；對部門及其主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵。（四）培訓考核評估制度解釋：評估作為培訓進展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)差不多是業(yè)內(nèi)的共識。目的既是檢驗培訓的最終效果，同時為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)，也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。培訓評估考核必須100%進行，同時要標準一致，過程開放、公平。（五）培訓獎懲制度解釋：獎懲制度是保障前面幾項培訓治理制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結果的獎懲標準，假如獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。（六）培訓風險治理制度內(nèi)容：通過制度規(guī)避培訓風險需考慮兩點：一是企業(yè)依照《勞動法》與職員建立相對穩(wěn)定的勞動關系；二是依照具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。三、起草與修訂培訓制度的要求：（簡單看內(nèi)容）戰(zhàn)略性、長期性、適用性。四、企業(yè)培訓制度：培訓制度：即能夠直接阻礙與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。它要緊包括培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓的具體制度和政策是企業(yè)職員培訓工作健康進展的全然保證，涉及兩個培訓主體——企業(yè)和職員。目的：使雙方的目標和利益盡量相容，要緊是調(diào)動職員參與培訓的積極性。崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最差不多和最重要的組成部分。按職務崗位進行培訓，事實上質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素養(yǎng)。崗位培訓制度化核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。由治理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度，崗位資格證書等一系列配套制度組成。實施教育培訓是職員培養(yǎng)的重要手段。五、職員進展打算的制定是職員培養(yǎng)的前提條件。制定步驟：1、進行職員需求分析；2、設計人員培養(yǎng)方案和進展打算；3、行動方案的設計與開發(fā)；4、對人才培養(yǎng)與進展活動的實施與治理；5、對人才培養(yǎng)情況進行評估。六、職員進展規(guī)劃的層次和內(nèi)容：1、按規(guī)劃的層次，分三個層面：A整體進展打算：涉及企業(yè)培訓形勢分析、培訓總體目標、企業(yè)培訓資源、企業(yè)培訓策略等全局性的指導。B培訓治理打算：是指導性打算，聯(lián)系整體進展打算和部門培訓打算的關鍵；C部門培訓打算：是培訓整體打算得以貫徹的差不多保障。2、按規(guī)劃的時刻，分三個部分：A長期進展規(guī)劃：明確培訓的方向性、目標與現(xiàn)實之間的差距和資源的配置（阻礙培訓結果的關鍵因素）B中期培訓規(guī)劃：是長期打算的進一步細化，又為培訓實施打算提供了參照物C短期（特定項目）培訓打算：培訓實施打算最重要的兩個考慮因素是可操作性和效果。確定培訓對象：（當其需，當其時，當其位，當其愿）（一）運用績效分析方法：步驟（看會內(nèi)容即可）績效考評能夠提供職員現(xiàn)有績效水平的有關證據(jù)。（二）運用任務與能力分析方法：重點在于如何提供改善和提高的機會。此法分析培訓需求可分為三類：（多選）重復性需求、短期性需求、長期性需求（三）依照組織進展需要分析：步驟1、確認培訓標準；2、確認培訓能夠解決的問題；3、確認培訓資源；4、依照組織需要確定培訓需求和培訓對象；要點：1、職員個人績效差距分析：P94-95看明白2、確定培訓需求和對象，需從幾方面考慮：P95-96明白3、最需要培訓的三種人：通過必備技能缺項測試，確定需要補充單項技能的人；因組織需要，要擢升、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人；因組織需要，或因個人長遠進展的需要而需要培訓的人。4、培訓需要分析的實施程序（P97看看）培訓需求分析：是推斷是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求的層次分析：1、組織層次分析：確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，以保證培訓打算符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求；2、工作崗位層次分析：確定各個工作崗位的職員達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。3、職員個人層次分析：確定職員目前的實際工作績效與企業(yè)的職員績效標準對職員技能的要求這間是否存在差距。培訓方法的分類與選擇：（必須會）1、針對事實和概念的教育培訓：講義法、項目指導法、演示法、參觀等；2、針對解決問題的能力培訓：案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務游戲法等；3、針對制造性的培訓：頭腦風暴法、形象訓練法、等價交換的考慮方法等；4、針對技能培訓：實習或練習、工作傳授法、個人指導法、模擬訓練法等；5、針對態(tài)度、價值觀及陶冶人格情操教育的培訓：面談法、集體討論法、集體決策法、職務角色扮演法、悟性訓練法、治理方格理論培訓等；6、針對差不多能力的開發(fā)：自我開發(fā)的支持、OJT、將集中培訓運用在工作中的跟蹤培訓等。十一、培訓方法：（明白并會解釋每種方法，及優(yōu)缺點和適用范圍P104-112）十二、制定培訓規(guī)劃的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應、務求實效。十三、培訓內(nèi)容的開發(fā)考慮三點：要適應需求；要突出能力；要具有超前性。十四、選擇培訓機構的決策基礎：培訓內(nèi)容；同意課程培訓的學員；企業(yè)自身特點。十五、設置培訓課程的差不多環(huán)節(jié)：課程定位——確定目標——注重策略——選擇模式——進行評價差不多原則：符合企業(yè)和學習者的需求；符合成人學習者的認知規(guī)律（要緊原則）；體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的差不多目標（進行人力資源開發(fā)）。十六、培訓評估層次與方法：（P133列表）十七、培訓評估：是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。培訓效果：是指企業(yè)和受訓者從培訓當中獲得的收益。培訓成果分為：認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率。全程評估的三個時期：培訓前的評估、培訓中的評估、培訓后的評估。承前啟后作用的評估——年度績效考核評估。培訓效果評估的作用：1、有助于樹立結果為本的意識；2、有助于扭轉目標錯位的現(xiàn)象；3、是提高培訓質(zhì)量的有效途徑。培訓效果評估的內(nèi)容：1、培訓目標達成情況評估；2、培訓效果效益綜合評估；3、培訓工作者的工作績效評估?？冃е卫硪弧⒖冃е卫淼目偭鞒蹋侯A備時期、實施時期、考評時期、總結時期、應用開發(fā)時期二、績效治理的對象：全體成員。要緊參與者：1、考評者：涉及各層級治理人員（主管），人力資源部專職人員；2、被考評者本人：涉及全體職員；3、被考評者同事：涉及全體職員；4、被考評者的下級：涉及全體職員；5、企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關聯(lián)的外部人員。二、設計考評方法的差不多原則：1、成果產(chǎn)出可有效測量的工作，采納——結果導向的考評方法；、2、考評者有機會有時刻觀看下書刊號的需要考評的行為時——行為導向法3、上述兩情況都存在，采納兩類或某中某類考評方法；上述兩情況都不存在，采納品質(zhì)特征導向的考試方法。例：一線人員——結果導向法；大公司的總經(jīng)理、治理人員、專業(yè)人員——行為或品質(zhì)特征導向法；低層次的一般職員——行為或特征導向法。三、績效考評的類型：1、上級考評：占60%~70%；2、同級考評：占10%左右；3、下級考評：10%左右；4、自我考試：10%左右；5、外人考試。四、績效考評的效標：（看明白）1、特征性效標：側重職員的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等；2、行為性效標：側重考量職員的工作方式和工作行為，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤為重要，如服務型、支持型工作。3、結果性效標：側重考量職員的工作結果，與先設立的標準結果做對比。工作標準一般包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面。職員績效的內(nèi)涵：工作態(tài)度是能力向業(yè)績轉化的中介。五、績效實施時期，有效的績效治理系統(tǒng)通過四個環(huán)節(jié)提高職員績效：目標第一，打算第二，監(jiān)督第三，指導第四。六、保證績效公平性，應確立兩個保障系統(tǒng)：公司職員績效評審系統(tǒng)（功能：監(jiān)督部門領導有效組織考評工作；針對考評中的問題專項研究提出對策；復審復查考評結果保證公平公正；調(diào)查甄不嚴峻爭議的考評結果，防止沖突。）公司職員申訴系統(tǒng)（功能：同意職員提出異議，發(fā)表意見和看法；給考評者約束和壓力，使其慎重從事，重視信息證據(jù)；減少矛盾沖突，將不利阻礙降到最低。）七、績效治理的總結時期：是績效治理循環(huán)期行將結束的一個重要的時期。人力資源部門應對企業(yè)績效治理體系進行一次全面的診斷與分析?？冃е卫淼淖罱K目標：為了促進企業(yè)與職員的共同提高和進展?？冃г\斷：對企業(yè)績效治理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面檢測與分析的過程。要緊內(nèi)容：1、對企業(yè)績效治理制度的診斷；2、對企業(yè)績效治理體系的診斷；3、對績效考評指標和標準體系的診斷；4、對考評者全面全過程的診斷；5、對被考評者全面全過程的診斷；6、對企業(yè)組織的診斷。八、績效應用時期（是績效治理的終點，又是新的績效治理工作特環(huán)的始點）從四方面入手推動績效治理的順利開展：考評者績效治理能力開發(fā)；被考評者職業(yè)技能開發(fā)：目的在于激勵職員不斷增長自己的才能，在促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和進展的同時，使職員獲得同步的提高和進展。企業(yè)績效治理的雙重功能：為企業(yè)重要的人事決策提供依據(jù)；為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和制造性，行使開發(fā)企業(yè)職員潛能的職能?？冃е卫淼南到y(tǒng)開發(fā)；企業(yè)組織的績效開發(fā)。九、保證企業(yè)績效治理制度和治理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采納“抓兩頭、吃中間”的策略，具體方法：獲得高層領導的全面支持：沒有企業(yè)高層的支持，企業(yè)績效治理的系統(tǒng)將寸步難行；贏得一般職員的理解和認同：提高職員參與績效治理的積極性和主觀能動性；尋求中間各層治理人員的全心投入：加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高治理水平，使每個中層主管都成為積極有效的考評者。十、績效面談的兩項預備工作：可提高和保證績效面談的質(zhì)量和效果擬定面談打算；2、收集各種與績效相關的信息資料績效面談按內(nèi)容區(qū)分：打算面談、指導面談、考評面談、總結面談。十一、績效反饋的差不多要求：針對性、真實性、及時性、主動性、能動性。十二、績效改進：確認組織或職職員作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的緣故，制定并實施有針對性的改進打算和策略，不斷提高企業(yè)職員競爭優(yōu)勢的過程。十三、分析工作績效差距的方法：目標比較法：考評期內(nèi)職員實際工作表現(xiàn)與打算的目標進行對比；水平比較法：考評期內(nèi)職員實際業(yè)績與上一期（或去年同期）業(yè)績進行比較；橫向比較法：各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行對比。十四、績效考試的方法：（一）行為導向型主觀考評法：1、排列法（排序法、簡單排列法）：依照職員整體表現(xiàn)按優(yōu)劣順序排列。簡單易行，省時刻；不能用于不同部門的職員比較。2、選擇排列法（交替排列法）：選擇最優(yōu)最劣分列兩頭，依次向中間排。較為有效，可用到自我考評，同級考評，下級考評等。3、成對比較法（配對比較法、兩兩比較法）：逐個針對某一要素，將所有人員逐一比較，從最優(yōu)到最劣排序；最后匯總求出考試要素的平均排序值。能發(fā)覺職員某方面出色或不足，但僅適用少量人員的考評。4、強制分布法（強迫分配法、硬性分布法）：職員的能力行為等必須呈正態(tài)分布，可幸免考證者過分嚴厲或寬容。（二）行為導向型客觀考評法：1、關鍵事件法：強調(diào)選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型關鍵性事例作為考試的內(nèi)容和標準。優(yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容是一年內(nèi)的整體表現(xiàn)；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)記錄。缺點：觀看記錄費時費勁；能作定性分析不能作定量分析；不能區(qū)分工作行業(yè)的重要性程度，不能在職員間進行比較。2、行為錨定等級評價法（行為定位法、行為決定性等級量表法）：有效結合了關鍵事件法和等級評價法?？荚u的精確度高，具有良好的反饋功能，良好的連貫性和可靠性。3、行為觀看法：依照職員某一行為發(fā)生頻率多少進行打分。4、加權選擇量表法：（三）結果導向型評價方法：1、目標治理法：步驟（戰(zhàn)略目標設定；組織規(guī)劃目標；實施操縱）職員參與的過程，故積極性高，少失誤，易反饋。難以進行職員或部門間的橫向比較，不能為晉升提供依據(jù)。2、績效標準法：適于非治理崗位的職員，需較高的治理成本。3、直接指標法：需建立健全各種原始記錄，特不是一線人員的統(tǒng)計工作。4、成績記錄法：被考評者自行記錄成績，上級主管驗證真實準確性，外部專業(yè)評估決定績效的大小。薪酬福利治理一、薪酬：是職員為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣酬勞與實物酬勞的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。二、薪酬治理：與企業(yè)進展是相輔相成的，具有一定的周期性。內(nèi)容：崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬打算、薪酬結構、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等。原則：1、對外具有競爭力——支付相關于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；2、對內(nèi)具有公正性——支付相當于職職員作價值的薪酬；3、對職員具有激勵性——適當拉開職員之間的薪酬差距。三、崗位評價：評估崗位的價值。對象是崗位而非個人。崗位評價的方法：（P179表，記?。徫慌帕蟹ǎ阂环N簡單的崗位評價方法。定限排列法；b.成對排列法；崗位分類法：按一個假設的量表，把工作崗位劃分為幾個類不，每個類不常有明確的界限，有時舉例加以講明。要素比較法：（注意監(jiān)督程度的四個層次：職務越高，監(jiān)督越少；職務越低，監(jiān)督越多）要素計點法：由人力資源專業(yè)界定薪酬要素，對權重最高的要素賦值100%。崗位評價的原則：針對崗位而非職員；讓職員積極參與崗位評價工作，便于認同評價結果；崗位評價的結果應該公開。四、崗位分析方法和概述：（P177表，記?。┯^看法、面談法、工作日寫實法、典型事例法、問卷調(diào)查法。注意：P178、P180共三個圖。起薪點=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）頂薪點=平均薪酬×（1+薪幅百分率/2）五、薪酬市場調(diào)查工作程序：確定調(diào)查的目的整體薪酬水平的調(diào)整；薪酬差距的調(diào)整；確定調(diào)查的目的薪酬晉升政策的調(diào)整；具體崗位薪酬水平的調(diào)整。確定調(diào)查范圍確定調(diào)查范圍確定調(diào)查的企業(yè)；確定調(diào)查的崗位；確定調(diào)查的數(shù)據(jù)；確定調(diào)查的時刻段。選擇調(diào)查方式企業(yè)之間的相互調(diào)查；托付調(diào)查；選擇調(diào)查方式統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)調(diào)查公開的信息；問卷調(diào)查。統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列（低薪25%、一般企業(yè)50%、高薪75%）頻率分析（企業(yè)無準確薪酬水平數(shù)據(jù)，只了解平均薪酬時適用）、回歸分析、制圖。六、薪酬中意度調(diào)查工作程序：確定調(diào)查對象；2、確定調(diào)查方式；3、確定調(diào)查內(nèi)容。七、薪酬結構：指職員薪酬的各構成項目及各自所占的比例。合理的組合薪酬結構：是既有固定薪酬部分，如差不多工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。薪酬比例：固定薪酬按崗位評估靜態(tài)50%；浮動薪酬按工作表現(xiàn)動態(tài)40%；專門津貼按個人情況10%。（一）傳統(tǒng)的薪酬結構1、以績效為導向——計件工資、銷售提成工資、效益工資等。特點：薪酬依照近期勞動績效變化而變化；優(yōu)點：激勵效果好；缺點：職員重眼前利益輕長期進展，無學習動力；重個人業(yè)績，輕視合作交流。適合企業(yè)：任務飽滿、有超額工作必要；績效能自我操縱，職員可通過主觀努力改變績效等。2、以工作為導向——崗位工資制、職務工資制等。

特點：薪酬隨職務或崗位重要程度、高低等變化；優(yōu)點：利于激發(fā)職員的工作熱情和責任心；缺點：無法反映同一職務上職員的貢獻差不；適合企業(yè)：各工作之間的責、權、利明確的企業(yè)。3、以能力為導向——職能工資、能力工資、技術等級工資等。特點：依照職員所具務的工作能力與潛力來確定；優(yōu)點：利于激勵職員提高技術、能力；缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，薪酬成本高；適合企業(yè)：技術復雜程度高、勞動熟練程度差不大的企業(yè)，或處在困難期，急需提高核心能力的企業(yè)。4、組合薪酬結構——崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等；特點：將薪酬分解成幾個組成部分，分不依據(jù)績效、技術和培訓水平、職務、年齡和工齡等因素確定薪酬額。優(yōu)點：全面考慮了職員對企業(yè)的投入。適合企業(yè)：適用于各種類型的企業(yè)。（二）新型薪酬結構短期激勵薪酬：固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等；長期激勵薪酬：股票期權、股票增值權、虛擬股票等。高級治理人員：長期激勵部分比重大；中級治理人員：長期激勵部分比重小。八、薪酬結構從性質(zhì)上劃分類型：（注意P200表格）高彈性類——以績效為導向的薪酬結構，職員的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。高穩(wěn)定類——年功工資，職員的薪酬與實際績效關系不太大，要緊取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，差不多工資所占比重相當大。折衷類——以能力為導向的薪酬、以崗位為導向的薪酬及組合薪酬結構，既有高強性成分以激勵職員提高績效，又有高穩(wěn)定成分以促使職員注意長遠目標。九、薪酬等級類型：1、分層式薪酬等級：企業(yè)包括的薪酬等級較多，呈金字塔排列，職員薪酬水平的提高是隨著個人崗位級不向上進展而提高的。在成熟的等級型企業(yè)中常見。2、寬泛式薪酬等級：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，職員薪酬水平提高既能夠是因為個人崗位級不向上進展而提高的，也能夠是橫向工作調(diào)整而提高的。在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。十、薪酬浮動幅度：是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也能夠指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次這間的薪酬差距。十一、薪酬制度：大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術（業(yè)務）等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規(guī)定的。必須明確的內(nèi)容：薪酬分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、薪酬等級及級差、獎金、津貼、過渡方法、其他規(guī)定等。十二、薪酬制度的調(diào)整：職員的薪酬并不是固定不變的，是不斷調(diào)整的。1、工資定級性調(diào)整；2、物價性調(diào)整；3、工齡性調(diào)整；4、獎勵性調(diào)整；5、效益性調(diào)整；6、考核性調(diào)整。調(diào)整薪酬時應注意與職員的溝通十三、企業(yè)成本（費用）總額：在財務損益表上為銷售成本（直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費用）和期間費用（銷售費用、治理費用和財務費用）的本年累計數(shù)。十四、企業(yè)人工成本總額：反映一個企業(yè)在一定時刻內(nèi)所支出的全部人工成本。人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動酬勞總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動愛護費用+住房費用+其他人工成本。1、從業(yè)人員酬勞總額：（在崗位職職員資總額和其他從來人員的勞動酬勞）工資總額=計時工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津帖和補貼、加班加點工資、專門情況下支付的工資等。（了解不包括的18種P207）2、社會保險費用：差不多養(yǎng)老保險、差不多醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險等強制性差不多保險，以及企業(yè)依法設立的各項補充保險（商業(yè)保險）等。3、福利費用：醫(yī)藥費、醫(yī)護人職員資、醫(yī)護經(jīng)費、職員因工負傷赴外地就醫(yī)路費、職員生活困難補助、在職員集體福利設施內(nèi)工作的人職員資及其他國家規(guī)定的福利支出。十五、人工費用比率=（人工費用/職員總數(shù)）÷（銷售收入/職員總數(shù)）=薪酬水平÷單位職員銷售收入（營業(yè)收入）勞動分配率：企業(yè)獲得的純收入中用于職員薪酬分配的份額。人工費用比率=增加值率×勞動分配率十六、職員福利：包括社會保險福利（差不多養(yǎng)老保險、差不多醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等），用人單位集體福利（1、按享受范圍劃分：全員性福利、專門群體福利；2、按是否涉及財物劃分：經(jīng)濟性福利、非經(jīng)濟性福利）福利的屬性：是間接的薪酬，是低差異、高剛性的。福利治理的優(yōu)點：對企業(yè)獲得社會聲望，增強職員信任感和依戀感，合理避稅又不降低職員實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。對職員，福利保險一經(jīng)確定不大會取消，較工資獎金更恒定、更可靠，可為職員退休生活及不可預測事件提供保障。十七、確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。勞動關系治理一、勞動合同的法定條款：1、勞動合同期限；2、工作內(nèi)容；3、勞動愛護和勞動條件；4、勞動酬勞；5、社會保險；6、勞動紀律；7、勞動合同終止的條件；8、違反勞動合同的責任。勞動合同的約定條款：試用期；2、培訓（雙方可約定培訓的條件、培訓期的工資待遇、培訓費用的支付