論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用-正

論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用——正論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用——正論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用——正資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用——正版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的作用摘要：激勵(lì)是現(xiàn)代管理學(xué)的重要內(nèi)容，體現(xiàn)了“人本主義”的管理理念。在現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及管理中，激勵(lì)機(jī)制的合理運(yùn)用是能否調(diào)動(dòng)員工積極性、提高公司效益的關(guān)鍵。人力資源管理的核心是激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵(lì)機(jī)制的建立和運(yùn)作是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的關(guān)鍵所在，激勵(lì)成為企業(yè)制度的必然安排。激勵(lì)是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。企業(yè)要想有進(jìn)一步發(fā)展，亟待解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一在于企業(yè)的人力資源開發(fā)、培養(yǎng)和有效利用，而實(shí)現(xiàn)人力資源整體效益的提高，必須建立一套完整、有效的激勵(lì)機(jī)制。本文結(jié)合作者所在企業(yè)的激勵(lì)實(shí)例研究了激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的推進(jìn)作用及意義。關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制企業(yè)管理作用一、激勵(lì)機(jī)制概述（一）激勵(lì)機(jī)制的原理所謂激勵(lì)機(jī)制，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激勵(lì)機(jī)制可以使員工自覺(jué)地努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并通過(guò)績(jī)效考評(píng)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和自豪感，從而增強(qiáng)員工的自信，強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。在激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生的過(guò)程中，主要的激勵(lì)理論有：心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論；美國(guó)行為學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論，指激勵(lì)因素和保健因素和美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論。（二）激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)管理中的重要意義激勵(lì)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于激勵(lì)水平的高低。無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵(lì)起工作動(dòng)機(jī)的員工所掌握，否則這些資源不可能付諸使用，所以說(shuō)“管理深處是激勵(lì)”。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的重要意義主要有：1、競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨激烈的需要全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流已經(jīng)到來(lái)，各個(gè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)日趨加劇。企業(yè)為了生存和發(fā)展，就需要最大限度的激勵(lì)各類員工，充分挖掘他們內(nèi)在的潛力，不斷提高工作質(zhì)量和自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、員工的自身素質(zhì)不斷提升的需要隨著新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用，企業(yè)各類員工的業(yè)務(wù)知識(shí)和綜合素質(zhì)需要不斷的提高和更新。只有建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制才能建立良好的學(xué)習(xí)氣氛，給員工的學(xué)習(xí)帶來(lái)壓力和動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，使員工的綜合素質(zhì)得到不斷提高，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求。3、吸引和留住優(yōu)秀人才的需要目前很多企業(yè)都存在人才流失的現(xiàn)象，企業(yè)留不住人才，有很大程度上說(shuō)明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)了問(wèn)題。企業(yè)人員流動(dòng)率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)了很大危害，同時(shí)也影響企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降?，F(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵(lì)人，留住人，發(fā)展人”，面對(duì)國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身的績(jī)效問(wèn)題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理者迫切需要解決的問(wèn)題。4、企業(yè)提高績(jī)效的需要目前很多企業(yè)存在績(jī)效不高、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的問(wèn)題，盡管問(wèn)題的原因是多方面的，但企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制是其中一項(xiàng)很重要的內(nèi)容。如果這種狀況持續(xù)下去，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展就會(huì)受到很大的影響和制約，這種局面改觀的前提就是要建立和完善企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制。二、企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的方法任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。在企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有以下幾種：

（一）薪酬激勵(lì)1985年以前，我國(guó)在企業(yè)實(shí)行等級(jí)薪金制度。1985年后，開始對(duì)工資制度進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，不再對(duì)企業(yè)的內(nèi)部分配制度作統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)可自主決定內(nèi)部的薪酬制度。1993年后，在企業(yè)外部形成了“市場(chǎng)決定工資，企業(yè)自主分配，國(guó)家監(jiān)督調(diào)控”的工資機(jī)制，對(duì)內(nèi)企業(yè)有權(quán)決定員工的薪酬模式和具體分配形式。八冶建設(shè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)這些年來(lái)的改革，企業(yè)的薪酬制度不斷發(fā)展和完善，主要的薪酬模式有崗薪工資和計(jì)件工資兩種。但根據(jù)專業(yè)分工的不同和施工地區(qū)的不同，即便在同一個(gè)企業(yè)的不同的分、子公司之間區(qū)別也很大。這是最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)手段，因?yàn)閱T工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。在八冶公司中體現(xiàn)的尤為明顯。因?yàn)榻ㄖ挝坏奶厥庑裕匠甑募?lì)可以使在外施工的員工心理得到一定程度的滿足，從而激發(fā)他們的工作積極性。報(bào)酬與人的生存需要是密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。合理薪酬的制定要遵循以下幾個(gè)方面：

1、在保證公平的前提下提高薪酬水平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對(duì)薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵(lì)性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對(duì)外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對(duì)內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻(xiàn)定薪酬。如果員工感覺(jué)報(bào)酬分配不公，他們就會(huì)感覺(jué)不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。

但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵(lì)效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工會(huì)有優(yōu)越感，認(rèn)識(shí)到企業(yè)對(duì)自己的重視，有較高的工作積極性。

2、薪酬要與企業(yè)績(jī)效掛鉤

要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵(lì)性，薪酬系統(tǒng)必須與企業(yè)績(jī)效結(jié)合起來(lái)?？?jī)效薪酬可以把公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，員工為自己目標(biāo)奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。在八冶公司的薪酬體系中，各單位、各項(xiàng)目部的績(jī)效薪酬是薪酬體系中的一個(gè)重要部分。以前的績(jī)效薪酬的制定雖然也按照個(gè)人能力和貢獻(xiàn)的大小來(lái)劃分，但是沒(méi)有從根本上將公司與員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，因?yàn)閱T工只要上班，企業(yè)不論盈虧就要給其支付相應(yīng)的工資。為了有效的運(yùn)用薪酬來(lái)激勵(lì)員工，公司在各項(xiàng)目部推行小組承包制和項(xiàng)目股份制。這兩項(xiàng)措施都很好的將員工薪酬和企業(yè)績(jī)效統(tǒng)一起來(lái)了，員工工資水平的高低取決于自己工作業(yè)績(jī)的高低，小組是干多少拿多少，項(xiàng)目部按照工程結(jié)算后的盈利狀況拿相應(yīng)的獎(jiǎng)金績(jī)效工資。在實(shí)施過(guò)程中還規(guī)定了科學(xué)的考評(píng)體系，會(huì)由相關(guān)部門定期對(duì)其作出考核評(píng)定。在績(jī)效薪酬實(shí)施過(guò)程中一定要有科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，否則，會(huì)影響績(jī)效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。

3、適當(dāng)拉開薪酬層次

反差對(duì)比可以建立更為持久的動(dòng)力。拉開薪酬層次可以鼓勵(lì)后進(jìn)者，勉勵(lì)先進(jìn)者。但是，層次不要拉開太大，否則會(huì)影響薪酬的公平性。另外，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵(lì)薪酬措施才會(huì)有效。薪酬激勵(lì)是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵(lì)手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。八冶公司薪酬系統(tǒng)就是由固定薪酬和浮動(dòng)工資、績(jī)效工資構(gòu)成。在薪酬層次的設(shè)計(jì)中按照崗序來(lái)設(shè)計(jì)，相鄰的崗序之間相差50—100元，既有層次，又不會(huì)相差太大影響到工資的公平性。美國(guó)治理學(xué)家皮特曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就會(huì)不正?！币虼穗S著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)代制度的不斷完善，很多企業(yè)員工的激勵(lì)模式已經(jīng)不再單一的使用物質(zhì)手段，還開始注重別的激勵(lì)的內(nèi)容。除了傳統(tǒng)的工作、獎(jiǎng)金、福利外，還增加了帶薪休假、職位晉升、外出培訓(xùn)、授予榮譽(yù)等內(nèi)容。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)工作積極性。我們還有很多不足之處需要改進(jìn)，所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)員工激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候一定要注重整體設(shè)計(jì)。因?yàn)榧?lì)模式單一，很難激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。（二）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。八冶公司的人員構(gòu)成主要是管理人員和工人組成，在公司的發(fā)展過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)都是由一線的員工中產(chǎn)生。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的提拔不會(huì)只限于管理人員，這會(huì)充分調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。因?yàn)楫?dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。（三）培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)當(dāng)今知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。公司每年都會(huì)定期舉行各種技師證書取證和技能證書取證培訓(xùn)工作，使員工的技能得到認(rèn)可，激勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦蟹e極學(xué)習(xí)。在公司內(nèi)部舉行的公開選舉后備科技干部，是對(duì)員工的一種發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)，只要工作年限夠，甚至對(duì)于優(yōu)秀人才可以不做工作年限的限制，都可以進(jìn)行后備科級(jí)干部的考試、面試。這是一種有效公平的激勵(lì)手段，可以使員工公平競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)工作積極性。（四）榮譽(yù)和提升激勵(lì)榮譽(yù)是企業(yè)對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，公司每年都給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。（五）負(fù)面激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。公司對(duì)于不合格的領(lǐng)導(dǎo)的降職、對(duì)于不作為分公司的合并撤銷都是負(fù)面激勵(lì)的手段。此外，還有尊重激勵(lì)、參與激勵(lì)、工作激勵(lì)等多種激勵(lì)方式。三、企業(yè)管理中激勵(lì)機(jī)制的誤區(qū)（一）管理意識(shí)落后有的企業(yè)，尤其是我國(guó)的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無(wú)激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。

（二）企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象

不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬，沒(méi)有結(jié)合自己的實(shí)際情況。激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來(lái)制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。

（三）激勵(lì)措施的無(wú)差別化

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們的激勵(lì)，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如公司推行的項(xiàng)目股份制就屬于長(zhǎng)期激勵(lì)的一種。

（四）激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

公司對(duì)于不合格領(lǐng)導(dǎo)的降職和不作為分公司的合并撤銷都屬于懲罰措施。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。

（五）激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過(guò)程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒(méi)有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。

這一點(diǎn)很多公司做的還有欠缺，制定激勵(lì)措施后，對(duì)于產(chǎn)生的效果很多時(shí)候都沒(méi)有反饋。

g.重激勵(lì)輕約束

在中國(guó)的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才；民營(yíng)企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才?？梢?，只強(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來(lái)約束員工行為，取得了很大的成功。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。

（六）過(guò)度激勵(lì)

有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。四、對(duì)于提升激勵(lì)機(jī)制作用的建議（一）轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵(lì)理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念,樹立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。要通過(guò)對(duì)不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵(lì)機(jī)制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后,必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴(yán)格執(zhí)行長(zhǎng)期堅(jiān)持。(二)充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。每個(gè)員工的思想、性格、學(xué)識(shí)、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同，千差萬(wàn)別,企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制也要正視個(gè)性差異，區(qū)別對(duì)待。年輕的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而中年員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。(三)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵(lì)溝通機(jī)制企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制,形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制,這樣員工就會(huì)產(chǎn)生覺(jué)得被信任和被尊重的感覺(jué),意識(shí)到管理層樂(lè)于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流，員工就會(huì)有效地激勵(lì)自己。(四)培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵(lì)職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵(lì)因素,對(duì)員工具有很大的激勵(lì)作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵(lì)的意識(shí),讓員工意識(shí)到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識(shí)地對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé),獨(dú)立工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí),也獨(dú)立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任,對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情,同時(shí)要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動(dòng)權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問(wèn)題的決策權(quán),使職工個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來(lái),群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作,也會(huì)在工作中不斷提高自己,不斷激勵(lì)自己。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)會(huì)樂(lè)在其中,熱愛(ài)自己的工作,千方百計(jì)地把工作做得完美出色。對(duì)有一定能力的職工,要給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來(lái),達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。(五)建立健全薪酬體系,采用多種激勵(lì)方式全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容,前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項(xiàng)屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種,對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策,憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn),獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等。俗話說(shuō)“小功不獎(jiǎng)則大功不立,小過(guò)不戒則大過(guò)必生”只有做到獎(jiǎng)功罰過(guò)、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情,形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。(六)為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)中主要部分,是人力資源管理中的一個(gè)重要的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化是無(wú)形的,但其激勵(lì)作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。未來(lái)的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn),要尊重并充分利用人際差異,就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來(lái)統(tǒng)一人們的價(jià)值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力來(lái)吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長(zhǎng)、發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn),都需要一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),為了更好地激勵(lì)員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛(ài)企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境，人性化的管理氛圍。對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進(jìn)行大力的表彰,對(duì)安于現(xiàn)狀、得過(guò)且過(guò)、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng),開闊他們的精神境界。(七)為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)明智的企業(yè),應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身、的有針對(duì)性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),將短期專職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu),不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì),使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富,激發(fā)他們熱愛(ài)企業(yè)的精神。通過(guò)全方位的培訓(xùn),使員工的知識(shí)技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點(diǎn),提高其知識(shí)技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時(shí)不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。五、結(jié)論總之,企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵(lì)體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制是管理人的藝術(shù),是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。參考文獻(xiàn)[1]張福樨，安桐森：《管理中的情理法》[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2007[2]馮化平編譯《打破常規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)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。董事長(zhǎng)表明了心跡:要控制這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)[9]。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%,鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友也與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)30萬(wàn)元，配備公車、司機(jī)和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及元老，卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題咸豐集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底從上述案例，我們可以看到，該公司潛伏的嚴(yán)重生存危機(jī)主要來(lái)自于其激勵(lì)機(jī)制。具體講包括：第一，薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。首先是員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。其次是在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。最后是獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。咸豐公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。第二，干部任用不合理。主要體現(xiàn)在引進(jìn)人才與員工提升不均衡,任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。引進(jìn)人才與員工提升不均衡表現(xiàn)在：咸豐公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司做出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊[10]。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)在：由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)個(gè)人的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書。第三，績(jī)效評(píng)估不公平。在咸豐公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)?？?jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)干部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。第四，沒(méi)有實(shí)行員工持股激勵(lì)制度。針對(duì)不同的對(duì)象可以設(shè)計(jì)不同的持股形式，這樣既可以把員工現(xiàn)在的工作績(jī)效與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益緊密相連，又可以激勵(lì)員工努力做好現(xiàn)有的工作，吸引人才，留住人才、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而公司王董自己持有90%的股份，讓員工認(rèn)為公司效益好壞與自己無(wú)關(guān)。咸豐集團(tuán)解決方法的研究（1）完善薪酬制度,使其科學(xué)化和合理化本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。一般地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些[11]。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。（2）對(duì)企業(yè)人力資源制定合理的評(píng)價(jià)體系,加強(qiáng)員工考核職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)?？梢酝ㄟ^(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)，職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的方法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。（3）優(yōu)化人力資源晉升機(jī)制員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么是績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖[12]。對(duì)有潛力的員工可以提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開展工作。咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制改革后的成效該集團(tuán)公司激勵(lì)機(jī)制改革以后取得了迅速、驕人的業(yè)績(jī)，員工的工作積極性得到了很大的提高，于此同時(shí)，該集團(tuán)的銷售業(yè)績(jī)也突飛猛進(jìn)。這與其領(lǐng)先的人力資源管理理念和人力資源管理激勵(lì)實(shí)踐是分不開的。集團(tuán)公司成立人力資源委員會(huì)和人力資源中心，視團(tuán)隊(duì)和人才為企業(yè)決定資本，視管理能力取勝、管理水平升級(jí)為企業(yè)重要資本，是精神文化和規(guī)則制度為企業(yè)關(guān)鍵資本，將人力資源與人力資本管理體系列入公司的十大制度系統(tǒng)。認(rèn)識(shí)到激勵(lì)是集團(tuán)人力資源管理體系的重要組成部分，將激勵(lì)機(jī)制貫穿于集團(tuán)吸納人才、培養(yǎng)人才、用好人才、留住人才、流動(dòng)人才之中，推動(dòng)集團(tuán)人力資源管理體系發(fā)展。在公司制定的薪酬福利管理制度、獎(jiǎng)懲制度、財(cái)富俱樂(lè)部管理制度以及各項(xiàng)實(shí)施細(xì)則中，明確地確定了集團(tuán)人力資源委員會(huì)、集團(tuán)總裁、人力資源中心、下屬各集團(tuán)公司總經(jīng)理、各集團(tuán)公司人力資源管理部門等部門的組織管理及權(quán)限，從而體現(xiàn)了公司管理層對(duì)人力資源管理的高度重視。該公司承認(rèn)和尊重每一個(gè)職員的集體主義與個(gè)人主義雙重價(jià)值權(quán)利，在尊重個(gè)人利己主義權(quán)利的基礎(chǔ)上，積極鼓勵(lì)其集體主義的精神，通過(guò)有效平衡兩種權(quán)益關(guān)系，形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，通過(guò)建立合理的精神激勵(lì)機(jī)制和物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)職員潛能，把職員的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中。公司強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。堅(jiān)持“人才優(yōu)先于資本”的發(fā)展理念；為職員提供“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)內(nèi)具有不公均性”的薪酬福利，即集團(tuán)的薪酬水平在同行業(yè)中總體水平是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，集團(tuán)不搞平均主義，強(qiáng)調(diào)效率，效益至上。對(duì)于咸豐集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議通過(guò)上述案例介紹，我建議咸豐集團(tuán)在員工激勵(lì)時(shí)應(yīng)處理好下面幾對(duì)關(guān)系：（1）處理好個(gè)別激勵(lì)與一般激勵(lì)的關(guān)系,即激勵(lì)的適應(yīng)性問(wèn)題在企業(yè)組織對(duì)員工的激勵(lì)中最常見的是忽視激勵(lì)方法的適用對(duì)象,用同樣的方法去激勵(lì)不同層次、不同經(jīng)歷、不同職務(wù)的員工,這是激勵(lì)認(rèn)識(shí)中的誤區(qū)。對(duì)企業(yè)員工在使用激勵(lì)方法的時(shí)候,一定要考慮每個(gè)員工的具體需要而制定相應(yīng)的措施,做到對(duì)癥下藥。比如對(duì)普通員工實(shí)行計(jì)件工資的績(jī)效薪金制,對(duì)各級(jí)主管則實(shí)行按利分紅等績(jī)效薪金制,對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工授予突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng),在工作能力、職業(yè)道德等相同的條件下,評(píng)先評(píng)優(yōu)提拔優(yōu)先考慮資歷較深者等等。（2）處理好激勵(lì)方法中的公平性問(wèn)題人人都關(guān)心的一件事是相對(duì)于自己所處的參照群體中的其它人而言,自己所受的待遇屬于何種水平,公平問(wèn)題貫穿企業(yè)人力資源管理過(guò)程中的全過(guò)程。如果制定的激勵(lì)機(jī)制使員工受到不公平待遇,他們的勞動(dòng)積極性、主動(dòng)性就會(huì)下降,甚至采取辭職、偷竊企業(yè)財(cái)物,破壞企業(yè)產(chǎn)品,暗中擾亂企業(yè)正常的生產(chǎn)秩序等方式進(jìn)行報(bào)復(fù)。因此我們企業(yè)組織在制定激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候一定要處理好公平性問(wèn)題。確保激勵(lì)機(jī)制的公平的根本辦法是盡可能將激勵(lì)制度化、規(guī)范化,如某項(xiàng)革新能帶來(lái)多少利潤(rùn),就按利潤(rùn)的比例提取獎(jiǎng)金;如果是精神文明的成績(jī),則可類推出幾等獎(jiǎng),按等級(jí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。（3）要處理好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的關(guān)系給予員工物質(zhì)激勵(lì)是許多企業(yè)組織常用的激勵(lì)方式,但一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而忽視精神激勵(lì),只會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生