激勵理論與務(wù)實(shí)課件

2022/11/171你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）2022/11/111你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人2022/11/172艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性”，而調(diào)動員工積極性正是激勵的主要功能。激勵涉及了一個組織的各個方面，值得從各個角度進(jìn)行深入的研究。2022/11/112艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積2022/11/173主要內(nèi)容：一、激勵與激勵機(jī)制二、激勵過程與基本模型三、需要的分類四、激勵理論的三大類型五、給予員工物質(zhì)激勵的依據(jù)六、組織中的心理契約七、員工激勵的具體措施八、激勵策略九、員工激勵方法十、

人才類別與激勵十一、激勵員工士氣的十大法則2022/11/113主要內(nèi)容：一、激勵與激勵機(jī)制2022/11/174什么叫激勵：激勵調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C(jī)制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機(jī)，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵力量的大小決定了員工朝著某個目標(biāo)持續(xù)努力的程度。一、激勵與激勵機(jī)制2022/11/114什么叫激勵：激勵調(diào)動人的積極性，發(fā)揮其2022/11/175怎樣激勵員工的問題，曾使幾代管理人困惑乃至失敗。這個問題即使不算神秘，但也確實(shí)難于解決。其原因之一在于激勵主要來源于個人內(nèi)部，而不能被直接觀察。再者，大多數(shù)管理人員無力改變雇員的基本個性特征。他們所能做的不過是采用各種刺激（或建立一種機(jī)制）將員工的潛力引向組織目標(biāo)。這種機(jī)制就叫“激勵機(jī)制”2022/11/115怎樣激勵員工的問題，曾使幾代管理人困惑2022/11/176什么叫激勵機(jī)制？激勵機(jī)制是指組織按照積極性的運(yùn)動規(guī)律對員工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運(yùn)行制度和管理方法。是不是科學(xué)合理的？2022/11/116什么叫激勵機(jī)制？激勵機(jī)制是指組織按照積2022/11/177企業(yè)為什么要建立激勵機(jī)制？1、人的最低生存條件已基本保證，對組織的期望提高了；2、智力勞動的比重、程度提高，傳統(tǒng)的監(jiān)督和刺激方法的效能降低；3、人的素質(zhì)提高，對個人發(fā)展的要求提高，在實(shí)際工作中很難滿足；4、社會交流與溝通的增加使得影響積極性的因素更加復(fù)雜、繁多。5、對社會地位的評價標(biāo)準(zhǔn)隨著個人價值觀的變化而變化，對組織的要求多樣化。2022/11/117企業(yè)為什么要建立激勵機(jī)制？1、人的最低2022/11/178激勵的內(nèi)容包括……

激發(fā)

導(dǎo)向

保持激勵的組成三要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn)將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性2022/11/118激勵的內(nèi)容包括……激發(fā)導(dǎo)向2022/11/179差異員工對工作的滿意感對工作的期望

報酬工作本身提升管理同事工作條件實(shí)際工作狀況

報酬工作本身提升管理同事工作條件為什么要進(jìn)行激勵？2022/11/119差異員工對工作對工作的期望報2022/11/1710影響工作滿意度的因素薪酬（有競爭力、公平）福利工作條件管理制度外界市場環(huán)境物質(zhì)因素歸屬感被認(rèn)同成就感與領(lǐng)導(dǎo)、同事的關(guān)系精神因素職業(yè)生涯發(fā)展能力發(fā)展組織有發(fā)展前途組織發(fā)展與個人發(fā)展聯(lián)系在一起發(fā)展因素2022/11/1110影響工作滿意度的因素薪酬（有競爭力、2022/11/1711你特別關(guān)注的因素？對薪酬激勵的滿意度（工資、獎金、勞保）對工作特點(diǎn)及回報的滿意度（工作環(huán)境、心理挑戰(zhàn)性、人職匹配、個人發(fā)展、發(fā)揮了我的能力和特長）對團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍的滿意度（員工之間充分交流，能夠互相提供有助于改進(jìn)工作的信息）對領(lǐng)導(dǎo)行為的滿意度（領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、授權(quán)指導(dǎo)）對管理制度的滿意度（公司考勤、獎懲、福利、信息流通、公司有合理的申訴和投訴機(jī)制）2022/11/1111你特別關(guān)注的因素？對薪酬激勵的滿意度2022/11/1712未滿足的需要動機(jī)行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到受到達(dá)到未達(dá)到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生討論：在這個過程中，企業(yè)應(yīng)該做些什么？二、激勵過程基本模型2022/11/1112未滿足的需要動機(jī)行為目標(biāo)滿足挫折新2022/11/1713需要動機(jī)刺激行為目標(biāo)需要引起動機(jī)、動機(jī)導(dǎo)致行為、行為帶來結(jié)果；動機(jī)的主要來源：內(nèi)在原因、外在原因。產(chǎn)生動機(jī)的根本原因是人身的生理和心理的需要；行為有其方向性，是有目標(biāo)的，是達(dá)到目標(biāo)的一種手段；行為是需要引導(dǎo)，也是可以引導(dǎo)的。2022/11/1113需要動機(jī)刺激行為目標(biāo)需要引起動機(jī)、動2022/11/17141、外在性需要

這類需要所指向的目標(biāo)，是當(dāng)事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的。在組織中，外在性需要是靠組織所掌握和分配的資源（或獎酬）來滿足的。2、內(nèi)在性需要

由工作本身提供滿足的需要。三、需要的分類（按需要獲得滿足的來源分2022/11/11141、外在性需要三、需要的分類（按需要2022/11/1715概念：

通常指由工資、獎金、住房及其他各種福利待遇等物質(zhì)性資源來滿足的需要。物質(zhì)性資源的特點(diǎn)：（1）它們是客觀的，可以感知和測量的。（2）它們是消耗性的，分掉一點(diǎn)少一點(diǎn)，成本較高。（3）資源有限，分配具有競爭性。（4）這類資源具有通用性。外在性需要——物質(zhì)性的需要2022/11/1115概念：外在性需要——物質(zhì)性的需要2022/11/1716概念：

通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關(guān)系、信任、認(rèn)可表揚(yáng)、尊重、榮譽(yù)等社會感情性的資源來滿足的需要。社會感情性資源的特點(diǎn)：（1）抽象性、不易測量、象征性，需靠人的主觀感受與體驗(yàn)去領(lǐng)會和獲得。（2）無需成本，數(shù)量無限。（3）具有互增性。（4）專有性。外在性需要——社會情感性需要2022/11/1116概念：外在性需要——社會情感性需要2022/11/1717內(nèi)在性需要——過程導(dǎo)向的內(nèi)在需要概念：

這種內(nèi)在性需要靠工作活動本身所蘊(yùn)藏的因素來滿足工作本身的趣味性；工作的挑戰(zhàn)性；工作活動所具有的培養(yǎng)性；工作活動提供的交往機(jī)會。特點(diǎn)：（1）這種需要的滿足不僅與是否存在外在誘激物無關(guān)，而且也與工作任務(wù)的成敗無關(guān)。（2）活動本身是否有趣和吸引人，全在當(dāng)事者本人的愛好、判斷與價值觀，不存在客觀的、絕對的評價標(biāo)準(zhǔn)。如：2022/11/1117內(nèi)在性需要——過程導(dǎo)向的內(nèi)在需要概念2022/11/1718內(nèi)在性需要——結(jié)果導(dǎo)向性需要概念：這種內(nèi)在性需要只有在工作任務(wù)完成時才會感到滿足。特點(diǎn)：（1）所依據(jù)的成就主要由當(dāng)事者按自己的標(biāo)準(zhǔn)做判斷；（2）這種內(nèi)在激勵不僅在任務(wù)完成時能夠起作用，更重要的是，在任務(wù)尚未完成或遭挫折時，對活動結(jié)果的向往也鼓舞著人百折不回地前進(jìn)。2022/11/1118內(nèi)在性需要——結(jié)果導(dǎo)向性需要概念：這2022/11/1719理論類型內(nèi)容型（需要型）

過程型

調(diào)整型

研究重點(diǎn)

代表理論激勵內(nèi)容：引發(fā)動機(jī)的因素動機(jī)形成過程：行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為實(shí)現(xiàn)激勵目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期望公平強(qiáng)化挫折激勵過程四、激勵理論的三大類型2022/11/1119理論類型內(nèi)容型（需要型）2022/11/1720馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥可利蘭的成就需要理論阿爾德弗的ERG理論（一）內(nèi)容型激勵理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2022/11/1120馬斯洛的需要層次理論（一）內(nèi)容型激勵2022/11/1721生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要1、馬斯洛的需要層次論模型2022/11/1121生理需要安全需要社交需要尊重需要自我2022/11/1722需要層次理論對我們有啟發(fā)意義的幾個方面（1）馬斯洛提出人的需要有一個從低級到高級的發(fā)展過程。這一過程的一般趨勢在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的。（2）馬斯洛的需要層次論指出了在每一時期，都是一種需要占主導(dǎo)地位，而其他需要則處于從屬地位。在企業(yè)管理工作中，要了解員工在某一時期的主導(dǎo)需要，才能有針對性地做好管理工作。（3）與其它需要理論相比，馬斯洛的需要層次理論對于人的需要的分類比較細(xì)致。對需要層次理論的分析與評價2022/11/1122需要層次理論對我們有啟發(fā)意義的幾個方2022/11/1723戴維斯（K.Davis）對美國的情況的估計。如下表：

2022/11/1123戴維斯（K.Davis）對美國的情況2022/11/1724需要層次理論的缺點(diǎn)（1）注意了物質(zhì)對精神的決定作用,忽略了精神對物質(zhì)的反作用（2）建立在自我為中心的假定之上（3）需要層次論只注意了一個人各種需要之間的縱向聯(lián)系，忽視一個人在同一時間存在多種需要，及動機(jī)間的沖突。各種需求有強(qiáng)弱之分,并不是0-1變量。（4）并不是低層次的需求才需要錢錢是怎么來的?錢用來干什么?（5）忽視文化、歷史及人的社會實(shí)踐等其它因素的影響對需要層次理論的分析與評價2022/11/1124需要層次理論的缺點(diǎn)（1）注意了物質(zhì)對2022/11/1725

馬斯洛的需要層次理論在組織管理中的應(yīng)用需求層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實(shí)、住房設(shè)施安全需求社會需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求職位保障、勞動保護(hù)、社會保障、保險友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽(yù)、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機(jī)會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機(jī)會2022/11/1125馬斯洛的需要層次理論在組織管理2022/11/17262022/11/11262022/11/17272、赫茨伯格的雙因素論

美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。2022/11/11272、赫茨伯格的雙因素論美國心2022/11/1728保健因素不滿足不滿意感

滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足沒有滿意感

滿足滿意感≠不滿意2022/11/1128保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿2022/11/17292022/11/11292022/11/1730導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就

（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論2022/11/1130導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素52022/11/17313、成就需要理論

成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于20世紀(jì)50年代提出。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。

2022/11/11313、成就需要理論

成就需要理論是麥克2022/11/17322022/11/11322022/11/1733成就需要理論的基本含義（1）

權(quán)力需要——具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。

（2）

友誼需要——麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。

2022/11/1133成就需要理論的基本含義（1）

權(quán)力需2022/11/1734成就需要理論的基本含義（3）

成就需要——具有成就需要的人表現(xiàn)為：1）對工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失敗2）熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)3）敢于冒風(fēng)險，不以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計4）愿意承擔(dān)所作的工作的個人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。

2022/11/1134成就需要理論的基本含義（3）

成就需2022/11/1735對成就需要理論的評價

成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)也就不盡相同，對此，麥克利蘭未作充分表述。麥克利蘭認(rèn)為，一個公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會高于世界平均水平。2022/11/1135對成就需要理論的評價

成就需要2022/11/17364、ERG理論（存在需要、關(guān)系需要和成長需要）

ERG理論的基本內(nèi)容

ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。

（1）

存在需要——

（2）

關(guān)系需要——

（3）

成長需要——

2022/11/11364、ERG理論（存在需要、關(guān)系需要和2022/11/1737

對ERG理論的評價

阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對不同需要之間聯(lián)系的限制較少。

2022/11/1137

對ERG理論的評價

阿爾德2022/11/1738ERG理論的特點(diǎn)有：

（1）不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序。認(rèn)為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。

（2）當(dāng)較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。

（3）某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會減弱，還可能會增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了2022/11/1138ERG理論的特點(diǎn)有：

（1）不強(qiáng)調(diào)需2022/11/1739ERG理論的特點(diǎn)圖

2022/11/1139ERG理論的特點(diǎn)圖

2022/11/1740***ERG理論與需求層次理論的比較（表）

需求層次理論ERG理論生理需要生存需要安全（對物的）需要安全（對人的）需要社交需要相互關(guān)系需要尊重（受之于他人的）需要尊重（自己確認(rèn)的）需要發(fā)展需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2022/11/1140***ERG理論與需求層次理論的比2022/11/17412022/11/11412022/11/1742前提是管理者先要深入分析情況，克服主觀性1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動特征、文化特征、時代特征2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進(jìn)變革激勵內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示（1）2022/11/1142前提是管理者先要深入分析情況，克服主2022/11/1743中美員工對需求的排序：美國職工的前6位需要依次為：能有所作為，獲得自我實(shí)現(xiàn)感；能作出成績、獲得成就感；能發(fā)揮才能；能從事具有挑戰(zhàn)性的工作；能做有意義的工作；工資和獎金比較高中國員工的前7位需要是：工資和獎金比較高；能發(fā)揮才能；能有所作為；獲得自我實(shí)現(xiàn)感；福利待遇較好；能體現(xiàn)個人價值；工作有保障，職業(yè)穩(wěn)定2022/11/1143中美員工對需求的排序：美國職工的前62022/11/17442002年初的社會調(diào)查某調(diào)查公司對全國31個直轄市和各省會城市的13350人進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查的目的是了解市民擇業(yè)時看重的因素：第一位：這項工作能否帶來豐厚的薪金收入；50.8%第二位：工作的穩(wěn)定性；41.9%第三位：專業(yè)對口，能充分發(fā)揮個人的潛能；30.0%第四位：能為個人發(fā)展帶來良好的前景；22.4%能提供完善的福利待遇；15.8%2022/11/11442002年初的社會調(diào)查某調(diào)查公司對全五、給予員工物質(zhì)激勵的依據(jù)企業(yè)為什么給你錢？給多給少的依據(jù)是什么？五、給予員工物質(zhì)激勵的依據(jù)企業(yè)為什么給你錢？給多給少的依2022/11/17461、基于成員資格和資歷的獎勵固定工資，并隨資歷增加優(yōu)點(diǎn)工資有保障，可能會吸引求職者基于資歷的獎勵可減少流動率缺點(diǎn)對工作績效沒有激勵作用讓績效差者不愿意離開2022/11/11461、基于成員資格和資歷的獎勵固定工資2022/11/17472、基于能力的獎勵強(qiáng)調(diào)可能導(dǎo)致優(yōu)良績效的特點(diǎn)基于技能的薪酬薪酬隨著所學(xué)技能的增加而增加優(yōu)點(diǎn)員工應(yīng)變能力更強(qiáng)，素質(zhì)更高，可雇性更長缺點(diǎn)潛在主觀性強(qiáng)，培訓(xùn)成本較高2022/11/11472、基于能力的獎勵強(qiáng)調(diào)可能導(dǎo)致優(yōu)良2022/11/17483、基于工作狀況的獎勵基于工作評估的獎勵優(yōu)點(diǎn):工作評估會盡量保持薪酬的公平性激勵為晉升而進(jìn)行競爭缺點(diǎn):員工會夸大職責(zé)，秘藏資源造成不同等級間的心理距離2022/11/11483、基于工作狀況的獎勵基于工作評估的組織獎勵股票期權(quán)利潤分成團(tuán)隊獎勵收入分成特別資金個人獎勵計件工資傭金獎勵工資獎金4、基于績效的獎勵組織獎勵股票團(tuán)隊獎勵收入分成個人獎勵計件工資4、基于績2022/11/1750員工能力如何評估？員工績效如何評估？需要建立一套科學(xué)、合理的績效評估體系2022/11/1150員工能力如何評估？員工績效如何評估？2022/11/1751能力評價能力評價項目和比重

表現(xiàn)力/交涉力(管理統(tǒng)帥力)副科長及以下科長及以上能力評價項目301010101010103030201020100100

職務(wù)知識

理解/分析力

判斷力

企劃力

(戰(zhàn)略設(shè)定能力)

業(yè)務(wù)履行(促進(jìn))力解決課題能力合計2022/11/1151能力評價能力評價項目和比重

表現(xiàn)力2022/11/1752評價項目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?②是否掌握與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等內(nèi)容，并靈活運(yùn)用?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運(yùn)用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力(※戰(zhàn)略設(shè)定能力)設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力(※管理統(tǒng)帥力)對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?2022/11/1152評價項目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行2022/11/1753績效行為價值觀(Values)特性(Traits)使命(mission)信念(Belief)性格(Personality)動機(jī)(Motives)看不見的

看得見的開發(fā)的可能性大開發(fā)的難度大K(Knowledge)S(Skill)A(Attitude)COMPETENCY能力的冰山理論2022/11/1153績效行為價值觀信念看不見的看得2022/11/1754評價項目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。

①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度

①在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度

①是否嚴(yán)格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?2022/11/1154評價項目著眼點(diǎn)◆Safety-.優(yōu)2022/11/1755IBM的薪酬制度基本月薪--------對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同綜合補(bǔ)貼-------對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持春節(jié)獎金-------讓員工過一個好年休假津貼------為員工報銷休假的費(fèi)用浮動獎金------當(dāng)公司完成既定效益目標(biāo)時發(fā)出銷售獎金-----銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵住房資助計劃-------公司撥出一定的數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題2022/11/1155IBM的薪酬制度基本月薪------2022/11/1756IBM的薪酬制度醫(yī)療保險計劃-------員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決退休金計劃-------積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障其它保險-------包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關(guān)心員工每時每該的安全休假制度------鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定節(jié)假日外，還有帶薪年假、探親假、婚假等員工俱樂部------公司為員工組織各種集體活動，以加強(qiáng)團(tuán)隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛活動、體育活動、大型晚會、集體旅游。2022/11/1156IBM的薪酬制度醫(yī)療保險計劃----2022/11/1757問題：你選哪一號靶投擲？靶號選擇說明了什么？內(nèi)容型激勵理論對管理者的啟示（3）

靶號ABCDE

距離2m3m5m8m16m

命中率>90%80%50%<10%0

獎勵30元50元100元220元600元2022/11/1157問題：你選哪一號靶投擲？靶號選擇說明2022/11/17581、弗隆姆的期望理論2、亞當(dāng)斯的公平理論主要研究動機(jī)形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。（二）過程型激勵理論2022/11/11581、弗隆姆的期望理論主要研究動機(jī)形成2022/11/1759A、平時成績較好，有可能各門功課都考95分以上B、獎勵的東西是小孩最想要的C、父親說話向來都是算數(shù)的D、上述三種情況同時存在一位父親為了鼓勵小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：如果在下學(xué)期每門功課都考試95分以上，暑假就到西雙版納去旅游。在下述什么情況下，小孩會受到激勵而用功學(xué)習(xí)？2022/11/1159A、平時成績較好，有可能各門功課都考2022/11/1760個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵2022/11/1160個人努力個人績效組織獎勵個人目標(biāo)期望2022/11/1761效價（V）：指組織獎勵在當(dāng)事者心目中的相對價值。即二階結(jié)果對自己有多大價值。個人目標(biāo)效價V-基本公式：激勵=效價*期望（M=V·E）-基本公式的擴(kuò)展：激勵=效價*關(guān)聯(lián)性*期望值（M=V·I·E）期望值（E）：指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）：指達(dá)到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵（二階結(jié)果）的主觀概率。個人努力期望值E組織獎勵工具值I個人績效2022/11/1161效價（V）：指組織獎勵在當(dāng)事者心目中2022/11/1762期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率（0——1）。個人努力個人績效受能力、性格、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、難易、環(huán)境等多種因素的影響。討論：為什么有期望值（E）存在？2022/11/1162期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某2022/11/1763工具值（I）指達(dá)到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵（二階結(jié)果）的主觀概率（0——1）。討論：為什么有工具值（I）存在？2022/11/1163工具值（I）指達(dá)到既定績效水平后，能2022/11/17641）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）個體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對自己是否有利）期望理論的假設(shè)前提2022/11/11641）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)22022/11/17651、提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進(jìn)行激勵？2022/11/11651、提高員工的期望水平，解決員工個人2022/11/1766比塞爾是西撒哈拉沙漠中的一個小村莊，它靠在一塊1.5平方公里的綠洲旁，從這里走出沙漠一般需要三晝夜的時間。可是在肯.萊文1926年發(fā)現(xiàn)它之前，這兒的人沒有一個走出沙漠。據(jù)說，不是他們不愿意離開那兒，而是嘗試過很多次沒有走出去。因?yàn)閺哪莾簾o論從哪個方向走，最后還是回到綠洲附近?？?萊文對此難以置信，于是他親自作了個試驗(yàn)，從北塞爾向北走，結(jié)果三天半就走了出來。那么為什么世世代代的比塞爾人卻始終走不出那片沙漠呢？原來，比塞爾一直不認(rèn)識北斗星，在茫茫大漠上，沒有方向的他們只能憑感覺向前走。然而在一望無際的大漠中，一個人如果沒有固定方向的指引，他回走出一個大大小小的圓圈，最終回到他起步的地方。但是，自從肯.萊文發(fā)現(xiàn)那個村莊之后，他便將識別北斗星的方法交給了當(dāng)?shù)氐木用瘢热麪柸艘蚕嗬^走出了他們世代相守的沙漠。如今的比塞爾已經(jīng)成了一個旅游勝地，每一個到達(dá)比塞爾的人都會發(fā)現(xiàn)一座紀(jì)念碑，碑上刻著醒目的文字：“新生活是從選定方向開始的”。2022/11/1166比塞爾是西撒哈拉沙漠中的一個小村莊，2022/11/1767目標(biāo)對績效的影響目標(biāo)績效傾向于具體而清晰較高模糊較低困難而具有挑戰(zhàn)性較高容易而麻煩較低由員工參與設(shè)置較高由管理層自上而下設(shè)置較低員工能夠接受較高員工拒絕接受較低附帶獎賞條件較高與獎賞無關(guān)較低2022/11/1167目標(biāo)對績效的影響高低適度的挑戰(zhàn)性的不可能的最優(yōu)目標(biāo)

難度區(qū)域目標(biāo)難度對績效的影響目標(biāo)難度工作績效高低適度的挑戰(zhàn)性的不可能的最優(yōu)目標(biāo)

難度區(qū)域目標(biāo)難度對績效的2022/11/1769彼得·德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的理論”“每一項工作都必須是為達(dá)到總目標(biāo)而展開”。而且基于“只要目標(biāo)明確，人人都有自我管理能力”的假設(shè)，企業(yè)層層目標(biāo)，組成一個相互支撐的目標(biāo)體系。2022/11/1169彼得·德魯克1954年在《管理的實(shí)踐2022/11/1770

德魯克認(rèn)為，組織的目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則該領(lǐng)域必然會被忽視。組織的各級管理人員只有通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，并以目標(biāo)的達(dá)成情況衡量組織成員貢獻(xiàn)的大小，才能保證一個組織的整體目標(biāo)的達(dá)成。2022/11/1170德魯克認(rèn)為，組織的目的和任務(wù)，2022/11/17712、I的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。

（1）首先建立公正的獎酬制度。（2）管理者要信守諾言。（3）對所有下屬一視同仁。建立一套完善的機(jī)制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。3、提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。2022/11/11712、I的提高，使員工完成任務(wù)后能確2022/11/1772揭榜的積極性有多?廠里正式張榜招賢，宣布誰能解決三車間工藝上那個老大難的技術(shù)問題，就發(fā)給獎金8000元，決不食言云云。小吳看了，在心理捉摸開了：這問題正巧是他在大學(xué)里寫畢業(yè)論文時選的題目，來廠后自己對它又很感興趣，私下搜集了一些數(shù)據(jù)，查過一些參考文獻(xiàn)，對解決它有了一些朦朧的設(shè)想。當(dāng)然把握并不太大，別人已干了好幾年沒解決，人家就是“廢物”？所以只能說有一半把握吧！可是，就算我解決了又怎么樣呢？不錯，既然出了告示，這8000元獎金大概跑不了，可是自己并不缺錢用，不稀罕這獎金。當(dāng)然解決了它是對國家建設(shè)的一個貢獻(xiàn)，但跟他的抱負(fù)比，只能算小事一件罷了。去鉆研這問題，要費(fèi)一番腦筋，倒是有點(diǎn)吸引力的，還能接受鍛煉、長知識。不過，估計這方面的收獲也不會太大......對了，最要緊的是這事的成功與否，對他跟組里同事的關(guān)系會有什么影響，對這一點(diǎn)小吳是十分關(guān)心的。啊呀，真要搞成了，那人家會不會說我“好出風(fēng)頭”、“財迷心竅”？壞了，多半會有人妒忌我、譏諷我、暗自給我一下子，那就得不償失了。不過，2022/11/1172揭榜的積極性有多?2022/11/1773獎酬R取值范圍給國家建設(shè)做貢獻(xiàn)工作本身興趣與挑戰(zhàn)榮譽(yù)與同事關(guān)系獎金績效期望Ei

0～10.5獎酬期望Ii-1～+10.20.30.5-0.81獎酬效價Vi0～10.80.50.210.2

問題：小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。我真攻下了這一關(guān)，全廠聞名，廣播站也會報道。但這又有啥了不起呢？切不可圖虛名而招實(shí)禍呵！何況，若失敗了，多么丟臉，人家會笑話我“不自量力”的......他反復(fù)推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，還是不揭？現(xiàn)在根據(jù)他這一番考慮，用期望論模型的術(shù)語和概念來加以表達(dá)，歸納在下表中：2022/11/1173獎酬R取值范圍給國家建設(shè)做貢獻(xiàn)2022/11/1774M=Ei×∑Ii*Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番計算的結(jié)果，激勵水平是一個負(fù)值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是，他太重視跟同事的關(guān)系，又估計干成之后多半（八成）會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。

為什么Ei取值范圍未包括負(fù)值在內(nèi)？因?yàn)楣烙嫾词闺y題沒解決，也不至于造成事故或損失，所以不會出現(xiàn)負(fù)值。

2022/11/1174M=Ei×∑Ii*Vi=0.5[2022/11/1775公平理論平等是人的天性之一公平是所得與付出之比Fairness=output/input人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平在不公平的社會人人都想少干2022/11/1175公平理論平等是人的天性之一公平是所得2022/11/1776分配公平感

分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機(jī)、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。公平理論2022/11/1176分配公平感公平理論2022/11/1777相對性

不平是比較出來的，是社會比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性

完全因個人特點(diǎn)而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性

人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴(kuò)散性

人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平感的特點(diǎn)2022/11/1177相對性分配公平感的特點(diǎn)2022/11/1778

當(dāng)事人A結(jié)果O投入I參照者B結(jié)果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型2022/11/1178當(dāng)事人A參照者BA同B比較OA2022/11/1779公平理論中的投入與回報投入回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機(jī)會個人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需關(guān)注的個別結(jié)果進(jìn)行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對方的項目。2022/11/1179公平理論中的投入與回報投入回報年齡出2022/11/1780公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配公平和程序公平2022/11/1180公平可以分為分配公平和程序公平。分配2022/11/1781如何讓員工感到程序公平讓員工在決策過程中有發(fā)言權(quán)，尤其是諸如薪酬設(shè)計、績效標(biāo)準(zhǔn)制訂等重要的管理措施的決策中有參與的機(jī)會。讓員工有修正程序和改正差錯的機(jī)會，在管理政策或措施的實(shí)施過程中，需要使員工有機(jī)會修訂程序或改正差錯，從而使他們體驗(yàn)到程序的公平。使管理政策和規(guī)章制度保持一貫性，特別是使獎勵政策和薪酬制度保持穩(wěn)定，并且建立規(guī)范的政策修訂制度，這是樹立程序公平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。使組織決策減少偏差，公正地處理部門之間的利益沖突，這是保證形成程序公平的重要條件。2022/11/1181如何讓員工感到程序公平讓員工在決策過2022/11/1782對亞當(dāng)斯的公平理論的補(bǔ)充說明1、實(shí)際上，結(jié)果變量O不一定總是正值。（獎酬與代價）2、工作投入I也分為積極和消極兩種。（幫忙與幫倒忙，成事不足，敗事有余）3、亞當(dāng)斯理論的建立雙方機(jī)會相等為前提，即比較的雙方有平等的競爭機(jī)會。否則談結(jié)果平等就失去意義4、分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性應(yīng)引起足夠重視。（特別要保證其透明性和公開性）5、作分配公平性分析后，常常作歸因推斷。怎么歸因？感到公平時，多歸為內(nèi)因，其中歸于具體的內(nèi)源性個人因素（如勤奮、能力等）多余抽象的個人因素（如運(yùn)氣好）；感到不公平時，則多歸于外因，其中歸于具體因素（如領(lǐng)導(dǎo)品德、能力等）多于抽象因素。6、資源分配者在事前是否作過一定承諾（或明或暗）。如果不符期望，不平感會更強(qiáng)烈。2022/11/1182對亞當(dāng)斯的公平理論的補(bǔ)充說明1、實(shí)際2022/11/1783對公平是否敏感的三種類型*仁慈者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比低于其他人。*公平敏感者：他們希望自己的產(chǎn)出/投入比是平等的。*特權(quán)者：他們寧愿自己的產(chǎn)出/投入比高于其他人2022/11/1183對公平是否敏感的三種類型*仁慈者：他2022/11/1784

1、從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲（OA）或增大對方貢獻(xiàn)（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻(xiàn)（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費(fèi)原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。

2、從心理上改變對這些變量的認(rèn)識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q）

3、改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。

4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復(fù)公平感？2022/11/11841、從實(shí)際上擴(kuò)大自己所獲（OA）2022/11/1785企業(yè)應(yīng)該注意些什么？（1）企業(yè)的獎酬制度要有明確一致的指導(dǎo)原則，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。貫徹效益優(yōu)先，兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度。（2）獎酬制度（薪酬管理制度）要有民主性與透明性。（3）領(lǐng)導(dǎo)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等上來。（4）加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。2022/11/1185企業(yè)應(yīng)該注意些什么？（1）企業(yè)的獎酬2022/11/1786（三）調(diào)整型激勵理論2022/11/1186（三）調(diào)整型激勵理論2022/11/17872022/11/11872022/11/1788某廠長說：如果哪個企業(yè)職工是干多少活，拿多少錢，這個企業(yè)一定不能發(fā)展。美國硅谷的所有高技術(shù)企業(yè)人員都在加班，我這個企業(yè)什么錢都發(fā)，就是不發(fā)加班費(fèi)。去年統(tǒng)計，高級管理人員的平均工作時間，要比上班時間多50分鐘。你對上面這段話有何看法？2022/11/1188某廠長說：如果哪個企業(yè)職工是干多少活2022/11/1789能去激勵別人本身就是一種健康的心態(tài)，看到別人的進(jìn)步就是激勵者最大的收獲，激勵不是用骨頭去讓狗干活更努力；能被別人激勵同樣是一種健康的心態(tài)，我們能從他們那里獲得力量和鞭策；能自己激勵自己的人是上進(jìn)的，這不是阿Q精神。

——佚名

2022/11/1189能去激勵別人本身就是一種健康的心態(tài)，2022/11/17901、心理契約的含義心理契約指交往的雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技術(shù)能力、績效表現(xiàn)、薪金、工作條件及思想情感方面達(dá)成的相互承諾。企業(yè)管理者與員工間的交換物質(zhì)層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約六、組織中的心理契約2022/11/11901、心理契約的含義心理契約指交往的雙2022/11/1791問題：組織對員工有什么期望？忠誠無私支持服從愿意加班保守組織機(jī)密勝任穩(wěn)定職業(yè)化規(guī)范化守紀(jì)律支持領(lǐng)導(dǎo)接受職位變化保護(hù)公司聲譽(yù)體現(xiàn)組織形象好團(tuán)隊成員與人合作態(tài)度積極有集體意識參與培訓(xùn)擁有專業(yè)技能離職前預(yù)先通知在組織中至少工作兩年2022/11/1191問題：組織對員工有什么期望？忠誠無私2022/11/1792問題：員工對組織有什么期望？高薪金績效獎酬迅速提升有培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會工作穩(wěn)定符合生涯發(fā)展人事關(guān)懷專業(yè)對口決策協(xié)商及時反饋負(fù)責(zé)任工作充實(shí)參與社會聯(lián)系人事政策公平高度理解工作有價值委以重任給員工自主權(quán)效益工資至少一年的工作保障2022/11/1192問題：員工對組織有什么期望？高薪金績2022/11/1793心理契約研究背景80年代中期以來，各種新技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變，給組織發(fā)展帶來了巨大的壓力。為了保持競爭，迎接挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)，特別是美國和英國的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作模式上不得不作重大調(diào)整：如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的應(yīng)用等等。2022/11/1193心理契約研究背景80年代中期以來，各2022/11/1794導(dǎo)致勞動力富裕，組織內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生變化，雇傭雙方原有的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，他們因而對組織失去信任，對工作缺乏安全感，同時對組織內(nèi)的分配不公感到憤怒，雇員對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再像以前那樣努力了。調(diào)整的結(jié)果是？2022/11/1194導(dǎo)致勞動力富裕，組織內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生變2022/11/1795為了使企業(yè)保持競爭力，組織又需要雇員更加努力地去工作，以更充沛的精力幫助企業(yè)去競爭、去創(chuàng)新、去發(fā)展。由此，可以看出??????心理契約的研究抓住了時代的精髓，其中最關(guān)鍵的是它體現(xiàn)了雇傭關(guān)系的變化。另一方面企業(yè)有何要求？2022/11/1195為了使企業(yè)保持競爭力，組織又需要雇員2022/11/17962、可以規(guī)范員工的行為職員以組織對自己所負(fù)的責(zé)任來衡量自己對組織的每一行為，以其作為調(diào)節(jié)自己行為的標(biāo)準(zhǔn)。3、可使員工對發(fā)生在組織中的事件產(chǎn)生情感性反映1、可以減少雙方的不安全感因?yàn)檎絽f(xié)議不可能涉及關(guān)系的方方面面，而心理契約可以填補(bǔ)留下的空白。心理契約有何作用？2022/11/11962、可以規(guī)范員工的行為職員以組織對自2022/11/17971、心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此破壞會導(dǎo)致信任的動搖，對契約關(guān)系的重新確定，強(qiáng)烈的情緒反映（如被背叛感和被欺騙感）及其他外顯行為。心理契約的破壞對組織行為的影響？2、心理契約的破壞會導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少。與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿意和留職意愿呈負(fù)相關(guān)。3、心理契約受到嚴(yán)重破壞時，雇員與組織之間的關(guān)系會變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。4、心理契約的破壞會導(dǎo)致三種行為結(jié)果：或公開談判、或調(diào)整工作投入、或辭職。2022/11/11971、心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，2022/11/1798小案例：組織承諾您是一家大型制藥公司的高級經(jīng)理，聘用了一位在該行業(yè)被譽(yù)為“新星”的藥劑師。您公司在聘用這個人時花了很多錢，希望他能在您公司工作很多年時間。但這位藥劑師似乎對任何公司都不怎么忠實(shí)，也缺乏認(rèn)同。為了提高該員工對組織忠誠度，你可以做點(diǎn)什么？2022/11/1198小案例：組織承諾您是一家大型制藥公司2022/11/1799組織歸屬感研究的背景

組織歸屬感或組織承諾（organizationalcommitment）是西方組織行為學(xué)特別是美國的組織行為學(xué)界研究的一個熱點(diǎn)，從60年代到80年代，美國企業(yè)中大中學(xué)校畢業(yè)的年青職工的離職率達(dá)50%，這不僅大大增加了招聘、培訓(xùn)等人事管理成本，而且喪失了極可貴的人力資源。后來，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，員工組織歸屬感的研究有深遠(yuǎn)的意義。組織承諾（組織歸屬感）你有歸屬感嗎？在學(xué)校，在單位，在家里。怎么才有歸屬感？2022/11/1199組織歸屬感研究的背景組織承諾（組織歸2022/11/17100*組織承諾的內(nèi)涵：1、認(rèn)可—對組織目標(biāo)與價值觀所表現(xiàn)出的強(qiáng)烈信念、接受與承諾2、投入—愿意為組織利益付出巨大努力3、忠誠—渴望保持在該組織中的成員身份組織承諾的定義：組織歸屬感是指個體對特定組織的認(rèn)同與歸屬。組織承諾（組織歸屬感）優(yōu)秀的員工為什么離職？2022/11/11100*組織承諾的內(nèi)涵：組織承諾的定義：2022/11/17101離職原因分析工資待遇不合理福利措施不完善工作地點(diǎn)不良工作壓力過大對企業(yè)缺乏信心內(nèi)部人事制度不佳人際關(guān)系不融洽常有“懷才不遇”之感公司之間的競爭專業(yè)不對頭家庭生活因素影響自我追求和發(fā)展2022/11/11101離職原因分析工資待遇不合理福利措施2022/11/17102離職對企業(yè)的影響分析1、培訓(xùn)費(fèi)用損失2、職位空缺損失3、新員工費(fèi)用損失4、帶走公司的客戶5、增強(qiáng)競爭對手的核心競爭力6、引起“多米諾骨牌”效應(yīng)7、增大“培訓(xùn)風(fēng)險”8、形成“庸才沉淀”2022/11/11102離職對企業(yè)的影響分析1、培訓(xùn)費(fèi)用損2022/11/17103離職率與職工隊伍穩(wěn)定的關(guān)系

離職人數(shù)離職率=——————*100%

企業(yè)平均人數(shù)離職率職工隊伍狀況

〈5%穩(wěn)定5%—10%正常10%—20%不穩(wěn)定

〉20%危險衡量企業(yè)離職率的一般標(biāo)準(zhǔn)2022/11/11103離職率與職工隊伍穩(wěn)定的關(guān)系2022/11/17104（1）順從或交換階段。員工雖然順從了組織要求的態(tài)度和行為，并以共同的信念為基礎(chǔ)，但只不過是為了獲得組織掌握的某種獎酬，因此公開表示的行為和內(nèi)心的態(tài)度可能并不一致。

（2）敬重性與仰慕性階段

員工是為了建立或保持與企業(yè)的親密的、使人滿意的關(guān)系而參與并接受企業(yè)的影響；他可能對自己成為該企業(yè)的一員而感到驕傲，尊重它的價值觀和成就，但卻不把它視為自己的。（3）內(nèi)在化或一致化階段。

員工已將組織的目標(biāo)與價值觀轉(zhuǎn)化為自己的目標(biāo)與價值觀，個人與組織在心理上已融為一體，不分彼此。組織歸屬感的形成2022/11/11104（1）順從或交換階段。組織歸屬感的2022/11/17105組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具體可測的結(jié)果性行為變量來實(shí)現(xiàn)可操作化。這些變量應(yīng)以必要的效度反映組織歸屬感，西方常用的指標(biāo)有兩個：員工缺勤率和離職率。盧盛忠和余凱成教授提出了兩大類指標(biāo)：（1）主觀性結(jié)果變量：對個人與組織關(guān)系的認(rèn)識；無償為組織做出額外奉獻(xiàn)的愿望與行為；自覺的成本意識與節(jié)約精神；對組織聲譽(yù)與財產(chǎn)的保護(hù)；對質(zhì)量的責(zé)任心；創(chuàng)新與鉆研；自覺遵守組織的政策、規(guī)章、紀(jì)律等。（2）客觀性結(jié)果變量：生產(chǎn)率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建議及發(fā)明創(chuàng)造等硬指標(biāo)。如何測量組織歸屬感?2022/11/11105組織歸屬感是抽象的，必須依靠一些具2022/11/17106七、員工激勵的具體措施1：

目標(biāo)激勵——通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動力，努力完成任務(wù)。2：

示范激勵（榜樣激勵）——通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。3：

尊重激勵——（支持性激勵）尊重各級員工的價值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。

2022/11/11106七、員工激勵的具體措施1：

目標(biāo)激2022/11/17107七、員工激勵的具體措施4：

參與激勵——建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

5：

榮譽(yù)激勵——對員工勞動態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

2022/11/11107七、員工激勵的具體措施4：

參與激2022/11/17108七、員工激勵的具體措施6：

關(guān)心激勵——對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。7：

競爭激勵——提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

8：

物質(zhì)激勵——增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

2022/11/11108七、員工激勵的具體措施6：

關(guān)心激2022/11/17109七、員工激勵的具體措施9：

信息激勵——交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。10：

文化激勵——包括各種文化娛樂活動等。11：

自我激勵——包括自我賞識、自我表揚(yáng)、自我祝賀。12：

處罰——對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

2022/11/11109七、員工激勵的具體措施9：

信息激2022/11/17110八、激勵策略

1.

創(chuàng)造公平競爭環(huán)境激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.

激勵要把握最佳時機(jī)

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

2022/11/11110八、激勵策略

1.

創(chuàng)造公平競爭環(huán)2022/11/17111八、激勵策略3.

激勵要有足夠力度。對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。

4.

激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

2022/11/11111八、激勵策略3.

激勵要有足夠力度2022/11/17112八、激勵策略5.

物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。6.

推行職工持股計劃使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。7.

構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。2022/11/11112八、激勵策略5.

物質(zhì)獎勵與精神獎2022/11/17113九、員工激勵方法1、目標(biāo)趨同法2、利用整合法——職工持股，單位產(chǎn)品工資制、年薪制3、情感感染法4、人格影響法5、素質(zhì)提高法6、末位淘汰法7、邊際分析法8、行為矯正法2022/11/11113九、員工激勵方法1、目標(biāo)趨同法2022/11/17114十、

人才類別與激勵

人才模型高工作熱情低

低工作能力高III型人才高熱情、低能力I型人才高熱情、高能力IV型人才低熱情、低能力II型人才低熱情、高能力2022/11/11114十、

人才類別與激勵2022/11/17115Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

2022/11/11115Ⅰ型人才：

高熱情、高能力

2022/11/17116Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）

挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。--必要時在報酬上適當(dāng)刺激。--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

2022/11/11116Ⅱ型人才：

低熱情、高能力

這類人2022/11/17117Ⅱ型人才（2）

勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

2022/11/11117Ⅱ型人才（2）

勿留性。

--對難2022/11/17118Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

2022/11/11118Ⅲ型人才：

高熱情、低能力

這是較2022/11/17119Ⅳ型人才：

低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）

有限作用。

--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

--首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）

解雇辭退。

2022/11/11119Ⅳ型人才：

低熱情、低能力

對這類2022/11/17120十一、激勵員工士氣的十大法則１、親自向員工的杰出工作表現(xiàn)表示感謝，一對一的親自致謝或書面致謝。２、花些時間傾聽員工的心聲。３、對個人、部門及組織的杰出表現(xiàn)，提供明確的回饋。４、積極創(chuàng)造一個開放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點(diǎn)子和積極的主動性。５、讓每一位員工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。６、讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。７、肯定、獎勵及升遷等，都應(yīng)以個人工作表現(xiàn)及工作環(huán)境為基礎(chǔ)。８、加強(qiáng)員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感。９、提供員工學(xué)習(xí)新知及成長的機(jī)會，告訴員工在公司的目標(biāo)下，管理者如何幫助其完成個人目標(biāo)，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。１０、慶祝成功--無論是公司、部門或個人的表現(xiàn)，都應(yīng)挪些時間給團(tuán)隊，來舉辦士氣激勵大會或相關(guān)活動。2022/11/11120十一、激勵員工士氣的十大法則１、親2022/11/17121

曾是美國首富的石油大亨保羅.蓋蒂，年輕時家境并不富裕，耕作著一大片收成很差的旱田。有時為了挖水井，田里會冒出黑濃的液體，后來才知道是石油。于是水井變油井，旱田變油田，雇工開采起石油來。保羅.蓋蒂沒事便到各油井去巡視，每次都看到浪費(fèi)和閑人，他都要把工頭找來，要求消除浪費(fèi)和閑人。然而，下次再去，浪費(fèi)、閑人如故。保羅.蓋蒂百思不得其解：為何我不常來，都看得出浪費(fèi)和閑人，而那些工頭天天在此，卻視而不見？我再三告之都不見改善？后來，保羅.蓋蒂遇到一位管理專家，便向他請教。專家只有一句話，便點(diǎn)醒了保羅.蓋蒂。他說：“那是你自己的油田”。保羅.蓋蒂醒悟了，立即找來各工頭，向他們宣布：“從此油田交與各位負(fù)責(zé)經(jīng)營，收益的25%由各位全權(quán)分配?！睆拇?，保羅.蓋蒂再到油田去巡視，不僅浪費(fèi)、閑人絕跡，而且產(chǎn)出大大幅增加。后來，保羅.蓋蒂兼并了不少油田，成了石油王國。管理者不是在耕自己的田2022/11/11121曾是美國首富的石油大亨保羅.蓋2022/11/17122

有一個富翁，特別喜歡吃烤鴨，于是重金聘請了一個大名鼎鼎的烤鴨大廚師，每天專門為他烤一只鴨。大廚師名不虛傳，烤出的鴨皮脆肉滑，香噴可口。但富翁是個出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鴨，但從來沒有說一句贊美的話。不知怎么的，大廚師后來烤出的鴨，都只有一條腿。富翁覺得很奇怪，但礙于身份不便過問。但過了很久，烤出的鴨還是一只腿。富翁實(shí)在忍不住了，就問廚師“你烤的鴨怎么只有一條腿，那一條腿跑到哪里去了？”廚師說“哎呀！你不知道，這些鴨子都只有一條腿，不信，我?guī)闳タ纯??！备晃坍?dāng)然不相信，就跟著廚師到后院去看。這時因天氣炎熱，所有的鴨子都縮了一條腿在樹蔭下站著休息。廚師說“你看，鴨子都只有一條腿”。富翁氣不過，馬上用巴掌使勁地拍了幾下，鴨子受到驚嚇，都伸出另一條腿，紛紛躲避。富翁說“你看，鴨子不是有兩條腿嗎？”廚師答道“是的，如你早鼓掌的話，鴨子早就是兩條腿了”。缺乏鼓勵和贊賞2022/11/11122有一個富翁，特別喜歡吃烤鴨2022/11/17123例如：商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵500金，但沒有人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：

A、500金的效價太低B、居民對完成要求的期望很低

C、居民對得到報酬的期望很低D、槍打出頭鳥，大家都不敢嘗試?yán)纾寒?dāng)一位30-40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對他的最有效的激勵應(yīng)該是(注意：并不排斥其他方面的適當(dāng)獎勵)：

A、高額獎金B(yǎng)、配備最好的研究條件C、提職D、精神獎勵(如評為勞模)居民對得到報酬的期望很低配備最好的研究條件2022/11/11123例如：商鞅在秦國推行改革，他在城門2022/11/17124例如：從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是：

A、目標(biāo)效價高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

B、期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵

C、存在著負(fù)效價，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意

D、應(yīng)把目標(biāo)效價和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合例如：以下那種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋：A、一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物

B、窮人很少參加排場講究的社交活動

C、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤

D、一個安排需求占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作應(yīng)把目標(biāo)效價和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合C、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤

2022/11/11124例如：從期望理論中，我們得到的最重2022/11/17125例如：中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明：

A.雙因素理論在中國不怎么適用

B.保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同的國家是不一樣的

C.防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用

D.將獎金設(shè)計成為激勵因素本身就是錯誤的例如：河南省某煙廠連年虧損，原因之一是80%以上職工有偷拿成品煙的現(xiàn)象，這已成為一種不良的風(fēng)氣。新上任的王廠長開會研究解決偷煙問題的辦法，大家提出了四種方案，請你選擇效果最好的一種方案：

A.嚴(yán)格治廠，規(guī)定凡偷拿成品煙者，一律下崗。

B.加大罰款力度，規(guī)定偷1包煙，罰10包煙的錢，即偷一罰十。

C.先大造輿論，抨擊偷煙行為，提倡“敬業(yè)愛廠”精神，黨員、干部帶頭“不拿廠里一支煙”。隨著偷煙人數(shù)的減少，逐步加大對偷煙者的懲罰力度。

D.設(shè)立舉報箱，對舉報者給予重獎，將偷煙者罰款的大部分獎給舉報者。防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要作用C.先大造輿論，抨擊偷煙行為，提倡“敬業(yè)愛廠”精神，黨員、干部帶頭“不拿廠里一支煙”。隨著偷煙人數(shù)的減少，逐步加大對