XX企業(yè)文化診斷成果匯報(bào)課件

中國電信企業(yè)文化診斷

項(xiàng)目成果匯報(bào)

中國電信企業(yè)文化診斷項(xiàng)目聯(lián)合工作組2002年12月19日和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.LTD1中國電信企業(yè)文化診斷

項(xiàng)目成果匯報(bào)匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議

2匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述2一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述1、文化研究的基本方法2、工作方法3、項(xiàng)目安排4、項(xiàng)目成果3一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述1、文化研究的基本1、文化研究的基本方法—方法論什么是文化？文化是一個企業(yè)的主流觀念（或理念或價值觀）以及一個企業(yè)的主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。個人行為主要是個人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度。文化的好壞之判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？一個企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個企業(yè)文化好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)競爭能力。凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進(jìn)的文化，否則就是落后文化。文化建設(shè)的目的是什么？文化建設(shè)要圍繞企業(yè)的競爭力提升來建立一套觀念體系和行為準(zhǔn)則體系。根據(jù)我們的看法，企業(yè)競爭力的分析構(gòu)架主要可以從企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（G）、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（P）、企業(yè)的企業(yè)家（E）和企業(yè)的資源（R）四個角度去分析。這種結(jié)構(gòu)被稱為企業(yè)競爭力提升的GREP結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)文化建設(shè)是圍繞企業(yè)在上述四個方面的競爭能力的提高來建立一套觀念與行為體系的工作。文化診斷做什么？文化診斷要做的事情是根據(jù)企業(yè)競爭力的提升方向（或改進(jìn)方向），確證企業(yè)在觀念和行為方面存在的差距。因?yàn)槠髽I(yè)競爭力的分析框架被界定為GREP，因此，文化診斷主要是看企業(yè)文化與GREP競爭力改進(jìn)要求有什么差距。41、文化研究的基本方法—方法論什么是文化？文化是一個企業(yè)的1、文化研究的基本方法—方法圖示戰(zhàn)略（遠(yuǎn)景、目標(biāo)）現(xiàn)有的競爭力結(jié)構(gòu)（GREP分析)企業(yè)文化現(xiàn)狀（理念和行為）建立基于競爭力的企業(yè)文化提升企業(yè)的競爭力（GREP改進(jìn)）戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)認(rèn)定和改良文化診斷文化建設(shè)認(rèn)定和改進(jìn)51、文化研究的基本方法—方法圖示戰(zhàn)略現(xiàn)有的競爭力結(jié)構(gòu)企業(yè)文1、文化研究的基本方法—GREP競爭力分析框架維度要素維度要素

G（治理結(jié)構(gòu)）(Governance)股權(quán)關(guān)系

E（企業(yè)家）(Entrepreneur)企業(yè)家動力機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)權(quán)力分配后備隊(duì)伍的培養(yǎng)

R（資源）(Resource)人力資源

P（產(chǎn)品與服務(wù)）(Product)行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇定位選擇政府資源競爭方法選擇品牌資源主要環(huán)節(jié)的能力與使用，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售能力等客戶資源網(wǎng)絡(luò)資源61、文化研究的基本方法—GREP競爭力分析框架維度2、工作方法問卷調(diào)查深度訪談特別選取中國電信有代表性的7個點(diǎn)進(jìn)行訪談，包括集團(tuán)公司、北京、廣東、上海、湖南、云南和甘肅。其中共訪談126名企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開16次員工代表、大客戶代表及電信分局座談會，共整理訪談記錄6卷，約220萬字。針對中國電信集團(tuán)公司、北京電信及21個省級電信公司，代表性抽樣發(fā)放了10009份企業(yè)文化診斷調(diào)查問卷，實(shí)際回收有效樣本為9711份，回收率達(dá)到97.02%。72、工作方法問卷調(diào)查深度訪談特別選取中國電信有代表性的7個點(diǎn)

3、項(xiàng)目安排—工作進(jìn)度進(jìn)度：人員：和君創(chuàng)業(yè)：

彭劍鋒教授（和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁，高級咨詢師）文躍然教授（和君創(chuàng)業(yè)合伙人，高級咨詢師）米黎鐘博士（高級咨詢師）劉志偉博士（高級咨詢師）徐維宇博士、閔罡咨詢師、宋亮咨詢師、馮長征咨詢師周歡咨詢師、史惠咨詢師、林振輝咨詢師

睿哲速記：速記員若干名、數(shù)據(jù)錄入員若干名第1階段調(diào)查/訪談（9.2-10.25）第2階段撰寫報(bào)告初稿（10.26-11.7）

第3階段討論修改（11.8-11.24）

第4階段定稿匯報(bào)（11.25-12.19）

83、項(xiàng)目安排—工作進(jìn)度第1階段第2階段83、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查完成工作問卷設(shè)計(jì)9.1-9.15根據(jù)企業(yè)文化的基本研究思路和GREP競爭力理論，設(shè)計(jì)企業(yè)文化診斷問卷發(fā)放并回收問卷9.16-10.10數(shù)據(jù)錄入設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析模板對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，包括單題分析、結(jié)構(gòu)匯總分析、按7背景因素做分類分析、理念和行為驗(yàn)證分析等撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告10.26-12.7根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（初稿）討論并最終定稿數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計(jì)分析10.1-10.25時間2周4周4周6周針對集團(tuán)公司及22個省級電信公司發(fā)放問卷10009份回收有效問卷9711份93、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查完成工作問卷設(shè)計(jì)9.1-9.15根據(jù)3、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)1）★問卷總計(jì)發(fā)放10，009份，問卷發(fā)放最多的是廣東，共1，000份，最少的是西藏，共100份；實(shí)際回收9，711份，回收率達(dá)到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率達(dá)到了100%。問卷發(fā)放比例及回收情況103、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)1）★問卷總計(jì)發(fā)放10，009份3、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)2）

公司層級分布服務(wù)年限分布管理層級分布接受問卷調(diào)查的人員：集團(tuán)公司：90人省級公司領(lǐng)導(dǎo)：78人地市分公司領(lǐng)導(dǎo)：282人……113、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)2）公司層級分布服務(wù)年限分布管3、項(xiàng)目安排—深度訪談完成工作時間整理訪談記錄形成診斷報(bào)告廣東訪談9.16-9.20.召開五次座談會（高層、員工、大客戶代表、番禺分局、白云分局）訪談14名中高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司訪談9.23-9.27集團(tuán)公司（含北京電信）共訪談28名中高層領(lǐng)導(dǎo)上海、湖南訪談10.14-10.18上海訪談25名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表、東區(qū)電信局）湖南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表和句唐分局）云南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開兩次座談會（員工代表和大客戶代表）甘肅訪談15名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表）和定西電信局）云南、甘肅訪談10.21-10.2510.26-11.25整理訪談記錄，定稿，編寫訪談記要和訪談綜述撰寫文化診斷報(bào)告（初稿）討論修訂，形成修改稿，向相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)做初次匯報(bào)對診斷報(bào)告討論最終定稿根據(jù)多方修改意見修改初稿，形成文化診斷報(bào)告（修改稿）討論最終定稿1周1周1周1周4周3周11.26-12.19123、項(xiàng)目安排—深度訪談完成工作時廣東訪談9.16-9.204、項(xiàng)目成果全程訪談記錄整理稿（6卷，約220萬字）企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（定稿）中國電信企業(yè)文化診斷報(bào)告（定稿）134、項(xiàng)目成果全程訪談記錄整理稿（6卷，約220萬字）13匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議

14匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述14二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價1、企業(yè)競爭力評價2、企業(yè)文化的基本特征3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因4、主要文化現(xiàn)象5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果15二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價1、企業(yè)競爭力評價15圖示：企業(yè)文化診斷報(bào)告的基本邏輯企業(yè)的競爭力評價（GREP分析）競爭力提升要點(diǎn)配合競爭力提升需要的企業(yè)文化（理念和行為）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化的基本特征主要文化現(xiàn)象企業(yè)發(fā)展階段/行業(yè)經(jīng)營特性與文化的成因總結(jié)：企業(yè)文化現(xiàn)狀的優(yōu)勢和劣勢對比差距提出改進(jìn)建議競爭力評價文化現(xiàn)狀分析提出比照競爭力改進(jìn)要求的文化診斷結(jié)果形成符合企業(yè)競爭力提升的新型企業(yè)文化理念體系16圖示：企業(yè)文化診斷報(bào)告的基本邏輯企業(yè)的競爭力評價競爭力提升要1、企業(yè)競爭力評價—說明說明：按照GREP競爭力結(jié)構(gòu)中的4個維度和17個要素以及相配套的等級評定量表，我們對企業(yè)的競爭力現(xiàn)狀作出了一個基本的評定。我們用“”表示競爭力的等級：其中5顆表示“優(yōu)秀”，為最高等級，之后依次遞減，4顆表示“好”，3顆表示“一般”，2顆表示“差”，1顆表示“很差”。企業(yè)競爭力治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品與服務(wù)資源企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)動力機(jī)制權(quán)力分配行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇定位選擇前端市場能力后端支撐能力人力資源品牌資源資本資源客戶資源網(wǎng)絡(luò)資源政府資源管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家后備隊(duì)伍171、企業(yè)競爭力評價—說明說明：按照GREP競爭力結(jié)構(gòu)中的41、企業(yè)競爭力評價—治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（G）競爭力評價競爭力等級產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)過度集中，國有股一股獨(dú)大，決策風(fēng)險(xiǎn)高，缺乏效率。企業(yè)需承擔(dān)社會責(zé)任，缺乏自主經(jīng)營權(quán)。動力機(jī)制1、企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵機(jī)制；2、中高層管理人員的收入水平不具有外部競爭力；3、內(nèi)部收入差距不大，收入沒有市場化。權(quán)力分配1、集團(tuán)公司和各省公司的權(quán)力分配不合理；2、企業(yè)前端與后臺的權(quán)力分配不合理；3、權(quán)責(zé)不對等，權(quán)責(zé)邊界不清晰；4、企業(yè)沒有建立正常的公開處理權(quán)力沖突的機(jī)制。注：其中5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。181、企業(yè)競爭力評價—治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（G）競爭力評價競爭力1、企業(yè)競爭力評價—產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)（P）競爭力評價競爭力等級行業(yè)選擇電信行業(yè)是穩(wěn)步增長的基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)，是有增長潛力的行業(yè)。行業(yè)的競爭在逐步加劇。產(chǎn)品選擇1、按照BCG矩陣，固話是金牛類產(chǎn)品，數(shù)據(jù)和無線市話是明星類產(chǎn)品，IP長話是問題類產(chǎn)品。2、優(yōu)勢業(yè)務(wù)面臨很強(qiáng)的替代性競爭和價格競爭。3、企業(yè)缺乏缺乏明確的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品選擇策略。定位選擇企業(yè)缺乏系統(tǒng)的市場定位策略和定位決策，對于每類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)沒有細(xì)化明確的市場定位。前端市場能力企業(yè)的前端市場能力薄弱，如沒有明確的市場戰(zhàn)略，營銷人員素質(zhì)遠(yuǎn)不能滿足競爭要求，營銷方式不靈活，市場預(yù)測調(diào)查不夠，市場反應(yīng)和決策速度不夠迅速等。后臺支撐能力企業(yè)的后臺支撐能力非常強(qiáng)大，豐富的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的技術(shù)人才是兩個非常關(guān)鍵的因素。191、企業(yè)競爭力評價—產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)（P）競爭力評價競1、企業(yè)競爭力評價—資源資源（R）競爭力評價競爭力等級人力資源技術(shù)人才企業(yè)技術(shù)人才豐富，在長期發(fā)展過程中，積聚了一批最優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、網(wǎng)絡(luò)管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。市場人才企業(yè)長期沒有競爭觀念和營銷概念，缺乏優(yōu)秀的市場運(yùn)作和市場營銷人才。人力資源管理制度企業(yè)在人力資源管理制度方面嘗試創(chuàng)新，但仍沒有建立系統(tǒng)完善的具有競爭力的人力資源管理制度。資本資源企業(yè)長期是粗放投資，預(yù)算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。資本資源的使用效率低，缺乏有效的資本積聚戰(zhàn)略和低成本財(cái)務(wù)管理策略。政府資源企業(yè)與政府長期建立的合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。但企業(yè)缺乏明確有效的政府資源使用策略。201、企業(yè)競爭力評價—資源資源（R）競爭力評價競爭力等級人力

1、企業(yè)競爭力評價—資源（續(xù)）客戶資源1、中國電信擁有最強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關(guān)系。目前她擁有1.79億固定電話用戶，1500萬數(shù)據(jù)通信用戶。2、客戶結(jié)構(gòu)復(fù)雜，客戶群中低端用戶數(shù)目多，ARPU值偏低。3、企業(yè)的客戶，尤其是大客戶有流失的傾向。網(wǎng)絡(luò)資源1、企業(yè)擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)資源，目前中國電信占有全國70%的長途干線；企業(yè)的本地網(wǎng)在各大運(yùn)營商中是最為完整的。2、南北拆分后，企業(yè)在北方的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢喪失。而且，隨著各運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)逐步形成規(guī)模，企業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢面臨被削弱的威脅。資源（R）競爭力評價競爭力等級品牌資源”中國電信“是老品牌，但在品牌宣傳和推廣方面不及其他新興的電信運(yùn)營商，企業(yè)缺乏整體的品牌推廣戰(zhàn)略。21

1、企業(yè)競爭力評價—資源（續(xù)）客戶資源1、中國電信擁有最1、企業(yè)競爭力評價—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)（E）競爭力評價競爭力等級企業(yè)家企業(yè)的高層管理者富有創(chuàng)新精神，具有戰(zhàn)略眼光，如積極推動上市和企業(yè)BPR流程再造的舉措。管理團(tuán)隊(duì)1、管理人員多為技術(shù)人才出身，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。2、企業(yè)缺乏一支職業(yè)化的經(jīng)理人員隊(duì)伍，管理人員的職業(yè)化程度不高。后備隊(duì)伍的培養(yǎng)1、企業(yè)沒有明確的接班人計(jì)劃和后備隊(duì)伍的培養(yǎng)計(jì)劃。2、后備隊(duì)伍的選拔機(jī)制還存在問題。221、企業(yè)競爭力評價—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)（E）1、企業(yè)競爭力評價—競爭力提升要點(diǎn)競爭力維度競爭要素競爭力提升要點(diǎn)治理結(jié)構(gòu)（G）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)動力機(jī)制建立有效的經(jīng)理人員動力機(jī)制權(quán)力分配建立優(yōu)化的組織構(gòu)架產(chǎn)品和服務(wù)（P）競爭方式發(fā)育和培養(yǎng)超出競爭對手的市場能力企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)（E）管理團(tuán)隊(duì)全面提升各級經(jīng)理人員的職業(yè)化水平資源（R）人力資源建立適應(yīng)競爭的HR制度建立一只高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍資本資源建立一套基于低成本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理制度政府資源建立與政府互動的機(jī)制客戶資源保舊添新的客戶資源策略品牌資源將品牌作為主要的競爭手段231、企業(yè)競爭力評價—競爭力提升要點(diǎn)競爭力維度競爭要素競爭力2、企業(yè)文化的基本特征診斷結(jié)果1、理念先進(jìn)、行為落后；2、地區(qū)間的文化差異并不是按照“東中西”分布；3、存在需要重點(diǎn)關(guān)注的人群；4、重點(diǎn)問題是治理結(jié)構(gòu)問題。242、企業(yè)文化的基本特征診斷結(jié)果1、理念先進(jìn)、行為落后；242、基本特征之一：“理念先進(jìn)、行為落后”通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)文化最基本的特征是“理念先進(jìn)、行為落后”。1、“理念先進(jìn)、行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持2、沖突—主要的理念與行為的差異表現(xiàn)252、基本特征之一：“理念先進(jìn)、行為落后”通過訪“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持我們進(jìn)行了四組配對研究。每一組都包括互相對應(yīng)的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認(rèn)為應(yīng)該是什么？”,判定為行為的問題提法是“在您的企業(yè)中，實(shí)際是怎樣做的？”。統(tǒng)計(jì)規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認(rèn)同遠(yuǎn)高于對行為的評價。理念（認(rèn)同度）行為（評價）公司競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢（83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作做的很好（24%）處理沖突，公開機(jī)制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開處理沖突的機(jī)制（18%）讓顧客滿意，應(yīng)優(yōu)化服務(wù)交付過程（65%）目前的服務(wù)交付過程讓客戶滿意（47%）營銷人員收入應(yīng)取決于業(yè)績（89%）營銷人員業(yè)績目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)（13%）26“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持我們進(jìn)行了四組配對研究。每“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持（續(xù)1）27“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持（續(xù)1）27“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持（續(xù)2）根據(jù)對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過88%的被調(diào)查者者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。

28“理念先進(jìn)，行為落后”的統(tǒng)計(jì)支持（續(xù)2）根據(jù)對理念和沖突—主要的理念和行為的差異表現(xiàn)理念先進(jìn)文化需求客戶導(dǎo)向企業(yè)行為市場主導(dǎo)主動改革流程文化效益意識變革創(chuàng)新危機(jī)意識整體利益收入合理差距行為落后文化缺位技術(shù)主導(dǎo)機(jī)關(guān)作風(fēng)官商做法被動變革職能文化“老大”心態(tài)粗放投資制度慣性局部利益平均主義29沖突—主要的理念和行為的差異表現(xiàn)理念先進(jìn)文化需求客戶導(dǎo)向企業(yè)沖突：文化需求與文化缺位文化需求文化缺位VS.企業(yè)的各層各類人員都對企業(yè)文化有非常迫切的需求。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，大家都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)非常重要，認(rèn)為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，讓企業(yè)全體員工朝著一個共同的目標(biāo)奮斗。特別是當(dāng)企業(yè)在從壟斷走向參與全面市場競爭的過程中，企業(yè)迫切需要建立一套具有中國電信特色，符合企業(yè)競爭力提升要求的統(tǒng)一的價值觀和行為體系。員工對于什么是中國電信的企業(yè)文化深感困惑和迷惘。大家都認(rèn)為不能說中國電信沒有一點(diǎn)企業(yè)文化的基礎(chǔ)，但又確實(shí)看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導(dǎo)大家的工作。在實(shí)際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現(xiàn)在企業(yè)各個經(jīng)營管理層面，散現(xiàn)在員工的日常工作和學(xué)習(xí)之中，都只是一些零散的、直觀的和感性的認(rèn)識。企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)、整體的思考和規(guī)劃。30沖突：文化需求與文化缺位文化需求文化缺位VS.企業(yè)的各層各類沖突：客戶導(dǎo)向與官商做法客戶導(dǎo)向官商做法VS.中國電信的官商意識來源于她曾有過的壟斷地位和政府的定價保護(hù)政策。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶要打電話，企業(yè)就會有高額的收益。特別是在通信服務(wù)短缺的時期，消費(fèi)者裝電話還要求中國電信。長期以來，中國電信是有服務(wù)卻沒有服務(wù)意識，被消費(fèi)者稱為“坐商”、“官商”。電信的社會形象和公眾形象很差，人們對電信的服務(wù)很不滿意。目前電信行業(yè)的競爭已非常激烈。企業(yè)再也不能“坐”以待斃，否則就會被其他運(yùn)營商擊垮。各大運(yùn)營商的技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)水平實(shí)力基本相當(dāng)，資源的競爭已不再是主要的競爭手段，最后的競爭就是靠服務(wù)的競爭。誰服務(wù)做的好，誰就能在競爭中取勝。這就要求員工徹底地摒棄官商做法，增強(qiáng)服務(wù)意識，樹立“客戶導(dǎo)向”，“市場導(dǎo)向”的觀念。但目前并不是所有的電信員工都認(rèn)識到要用心服務(wù)，以客戶為導(dǎo)向，因此服務(wù)態(tài)度仍不能令客戶滿意。31沖突：客戶導(dǎo)向與官商做法客戶導(dǎo)向官商做法VS.中國電信沖突：企業(yè)行為與機(jī)關(guān)作風(fēng)企業(yè)行為機(jī)關(guān)作風(fēng)VS.中國電信要適應(yīng)市場競爭，轉(zhuǎn)制為真正的企業(yè)，就必須按照企業(yè)的思路來運(yùn)作，來經(jīng)營，來管理。企業(yè)化的行為必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機(jī)制做保障，同時企業(yè)還必須要建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊(duì)伍。目前中國電信在很多方面依然沿用過去在郵電部的做法。機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低；官本位思想嚴(yán)重，過分地看重官和權(quán)，部門利益高于企業(yè)利益；有強(qiáng)烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象依然非常嚴(yán)重。32沖突：企業(yè)行為與機(jī)關(guān)作風(fēng)企業(yè)行為機(jī)關(guān)作風(fēng)VS.中國電信要適應(yīng)沖突：市場主導(dǎo)與技術(shù)主導(dǎo)市場主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)VS.在目前的市場競爭格局中，各大電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和技術(shù)實(shí)力已經(jīng)非常接近。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。因此，企業(yè)必須確立以市場為導(dǎo)向的競爭觀，要注重發(fā)育超出競爭對手的市場能力，同時要注重對市場營銷人才和市場運(yùn)作人才的補(bǔ)充、培養(yǎng)和吸納。企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術(shù)先進(jìn)，網(wǎng)絡(luò)先進(jìn)，企業(yè)才能向前發(fā)展。企業(yè)堅(jiān)持一貫的技術(shù)路線，卻忽視對市場能力的培養(yǎng)和提升，對強(qiáng)調(diào)“市場主導(dǎo)”并沒有準(zhǔn)確清楚的認(rèn)識和相應(yīng)的制度保障。33沖突：市場主導(dǎo)與技術(shù)主導(dǎo)市場主導(dǎo)技術(shù)主導(dǎo)VS.在目前的市場競沖突：主動改革與被動變革主動改革被動變革VS.在市場競爭中，誰能先行一步，進(jìn)行主動出擊、主動改革，誰就能搶占更多的市場份額。中國電信必須及時扭轉(zhuǎn)其被動防御的市場策略，主動應(yīng)對市場競爭，主動進(jìn)行企業(yè)的變革創(chuàng)新。企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。來自外部的推動并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工的抱怨心理很重，缺乏主動變革的意識，習(xí)慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運(yùn)營商的不公平競爭。34沖突：主動改革與被動變革主動改革被動變革VS.在市場競爭中，沖突：流程文化與職能文化流程文化職能文化VS.中國電信現(xiàn)有的組織架構(gòu)是按照職能劃分的，各職能部門的條塊分割非常明顯。部門與部門之間互設(shè)壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機(jī)制。為提高企業(yè)運(yùn)行效率，應(yīng)倡導(dǎo)流程式管理，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程要形成閉環(huán)。流程文化強(qiáng)調(diào)四方面的理念：（1）市場導(dǎo)向；（2）職責(zé)明確；（3）團(tuán)隊(duì)協(xié)作；（4）溝通學(xué)習(xí)和知識共享。35沖突：流程文化與職能文化流程文化職能文化VS.中國電信現(xiàn)有的沖突：危機(jī)意識與“老大”心態(tài)危機(jī)意識“老大”心態(tài)VS.中國電信的“老大”心態(tài)來源于她長期所處的壟斷地位。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務(wù)體系和固網(wǎng)優(yōu)勢，外來的新進(jìn)入者根本就不可能動搖其堅(jiān)實(shí)的地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的“老大”心態(tài)還依然存在。在市場競爭中習(xí)慣處于守勢，很少采取主動進(jìn)攻、主動出擊的市場策略。市場競爭日益加劇，各大運(yùn)營商的業(yè)務(wù)搶奪和客戶搶奪都非常激烈，對中國電信原有的市場地位造成巨大的威脅。中國電信必須強(qiáng)化危機(jī)意識，并要將這種危機(jī)意識迅速轉(zhuǎn)化為對市場的主動出擊和主動占領(lǐng)，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。36沖突：危機(jī)意識與“老大”心態(tài)危機(jī)意識“老大”心態(tài)VS.中國電沖突：效益意識與粗放投資效益意識粗放投資VS.中國電信在進(jìn)入競爭時代之后最缺乏的理念是成本觀和效益觀。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計(jì)成本的盲目擴(kuò)張，企業(yè)最終會走向失敗。企業(yè)必須確立正確的效益觀和低成本競爭觀，并要落實(shí)到具體的投融資決策和財(cái)務(wù)管理行為中去。

中國電信是靠大規(guī)模的投資網(wǎng)絡(luò)建設(shè)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，其粗放經(jīng)營、粗放投資和不計(jì)成本、盲目擴(kuò)張的意識非常明顯。企業(yè)沒有成本觀念，缺乏合理科學(xué)的預(yù)算規(guī)劃，鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，大多數(shù)員工缺乏主動節(jié)省成本開支的意識。37沖突：效益意識與粗放投資效益意識粗放投資VS.中國電信在進(jìn)入沖突：變革創(chuàng)新與制度慣性變革創(chuàng)新制度慣性VS.中國電信是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，有很多明顯的歷史積弊。在新的市場競爭形勢下，有些制度規(guī)定、理念行為已遠(yuǎn)不能適應(yīng)競爭要求。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項(xiàng)制度和機(jī)制進(jìn)行改革、修訂和完善。長期以來，企業(yè)形成了一套固有的行為模式和制度模式。但隨著新的競爭環(huán)境出現(xiàn)，企業(yè)中某些制度和規(guī)定已經(jīng)明顯不符合企業(yè)競爭力的要求，無法適應(yīng)新的競爭形勢的發(fā)展。但嚴(yán)格的制度對企業(yè)行為方式和行為習(xí)慣造成的影響是長期的，深刻的。傳統(tǒng)制度慣性的存在會對企業(yè)的機(jī)制創(chuàng)新形成巨大的阻滯。38沖突：變革創(chuàng)新與制度慣性變革創(chuàng)新制度慣性VS.中國電信是傳統(tǒng)沖突：整體利益與局部利益整體利益局部利益VS.企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為唯一目標(biāo)。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。處理好企業(yè)利益和個人利益的沖突是企業(yè)文化必須要考慮的問題。在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經(jīng)有了非常清楚和準(zhǔn)確的認(rèn)識，也表示愿意接受一些先進(jìn)的理念。但一旦落實(shí)到具體行動上，特別是當(dāng)改革與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。39沖突：整體利益與局部利益整體利益局部利益VS.企業(yè)的維系和發(fā)沖突：收入合理差距與平均主義收入合理差距平均主義VS.企業(yè)仍存在平均主義的做法。企業(yè)內(nèi)部的收入沒有市場化，高端人員的收入低于市場水平，低端人員的收入高于市場水平，收入拉不開差距，企業(yè)內(nèi)部的收入差距僅為3-5倍。很多員工仍報(bào)有平均主義的思想，對正在進(jìn)行的薪酬制度改革表示不理解。為更好地激勵優(yōu)秀人才，體現(xiàn)人才價值，實(shí)行以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的報(bào)酬制度，合理的拉開收入差距是非常必要的。40沖突：收入合理差距與平均主義收入合理差距平均主義VS.企業(yè)仍

2、基本特征之二：關(guān)注地區(qū)差異通過統(tǒng)計(jì)和訪談，我們認(rèn)為中國電信企業(yè)文化的地區(qū)差異有如下基本特征：1、地區(qū)差異并不是按照東中西分布，認(rèn)為東部發(fā)達(dá)地區(qū)的文化（觀念和行為）一定比西部地區(qū)先進(jìn)的判斷是錯誤的；2、中國電信各省公司之間對于文化問題的觀點(diǎn)有比較明顯的差異。理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義。這個特征表明，在進(jìn)行文化建設(shè)時，要根據(jù)不同地區(qū)的差異有針對性地推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。412、基本特征之二：關(guān)注地區(qū)差異通過統(tǒng)計(jì)和訪談，我們地區(qū)差異特征—東中西的差異并不明顯對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖?？梢姡瑬|中西（各區(qū)域）對于企業(yè)文化的認(rèn)同和理解并沒有明顯的差異。42地區(qū)差異特征—東中西的差異并不明顯對不同地域的受訪者，地區(qū)差異特征—各省的差異比較明顯中國電信各省公司對于文化問題的觀點(diǎn)有比較明顯的差異（如下圖例舉）。在進(jìn)行文化建設(shè)時，應(yīng)關(guān)注省與省之間的差異。對“服務(wù)上強(qiáng)調(diào)大客戶價值，對一般客戶可以降低一些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”的認(rèn)同程度比較對“報(bào)酬與期望比較一致”的認(rèn)同程度比較43地區(qū)差異特征—各省的差異比較明顯中國電信各省公司對于文根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關(guān)注。他們的理念與行為的差異是最明顯的。在以管理層級為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是集團(tuán)中層、省級公司領(lǐng)導(dǎo)。在以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是高學(xué)歷的人群。1.730.561.040.911.050.810.00.51.01.52.02.5集團(tuán)公司中層干部省級公司領(lǐng)導(dǎo)省級公司中層干部地市分公司領(lǐng)導(dǎo)地市公司中層干部普通員工高差異人群中，集團(tuán)公司中層干部的數(shù)量是總體樣本集團(tuán)公司中層干部的1.73倍，大大高于其他職務(wù)人群的相對大小，值得重點(diǎn)關(guān)注。高差異人群中，省級公司領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)量是總體樣本省級公司領(lǐng)導(dǎo)的0.56倍，大大低于其他職務(wù)人群的相對大小，值得重點(diǎn)關(guān)注。高差異人群中，高學(xué)歷人群的數(shù)量是總體樣本高學(xué)歷人群的1.47倍，大大高于其他學(xué)歷人群的相對大小，值得重點(diǎn)關(guān)注。2、基本特征之三：存在需要重點(diǎn)關(guān)注的人群44根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看2、基本特征之四：治理結(jié)構(gòu)我們認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)問題是治理結(jié)構(gòu)

1、根據(jù)訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結(jié)構(gòu)的五類問題中，企業(yè)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)同存在的差異最明顯。2、多數(shù)員工對治理結(jié)構(gòu)問題的認(rèn)知有限，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題是競爭力改進(jìn)的重要關(guān)注點(diǎn)；3、治理結(jié)構(gòu)問題的改革難度最大，因?yàn)槠涿媾R的約束最大；4、治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)對于企業(yè)競爭力的提升具有非常重要的意義。因此，在文化建設(shè)中應(yīng)強(qiáng)化確立正確的治理結(jié)構(gòu)觀念和行為。452、基本特征之四：治理結(jié)構(gòu)我們認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)關(guān)注3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示準(zhǔn)軍事化政企合一轉(zhuǎn)型過渡改革重組混合多元的企業(yè)文化表現(xiàn)準(zhǔn)軍事化、機(jī)關(guān)文化、壟斷特性、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)主導(dǎo)、服務(wù)文化……4個發(fā)展階段與行業(yè)特性構(gòu)成5個主要的文化來源形成混合文化特征行業(yè)經(jīng)營特性463、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示準(zhǔn)軍事化政企合一

3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示（續(xù)）準(zhǔn)軍事化（1949-1980）政企合一（1980-1998）改革重組（1998-2001）準(zhǔn)軍事化機(jī)關(guān)文化壟斷特性技術(shù)主導(dǎo)服務(wù)文化與政府關(guān)系緊密，承擔(dān)普遍服務(wù)的義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)干部多來自機(jī)關(guān)，“機(jī)關(guān)作風(fēng)”嚴(yán)重；近親繁殖，憑關(guān)系辦事；論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，官本位思想嚴(yán)重，重規(guī)模不重效益，各部門之間互設(shè)壁壘，缺乏信息共享機(jī)制……。全程全網(wǎng)，統(tǒng)一協(xié)作性強(qiáng)。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維和網(wǎng)絡(luò)管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導(dǎo)向的機(jī)制和意識……。令行禁止，組織紀(jì)律性強(qiáng)、整齊劃一，步調(diào)一致、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神強(qiáng)，員工的奉獻(xiàn)精神和愛崗敬業(yè)精神強(qiáng)。但各部門只對本部門職能負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)的統(tǒng)一性差……?！袄洗笮膽B(tài)”；“等靠要”思想嚴(yán)重；長期粗放投資，不計(jì)成本，沒有合理的預(yù)算規(guī)劃等，鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重；缺乏主動營銷和主動應(yīng)對競爭的意識……。轉(zhuǎn)向以客戶服務(wù)為導(dǎo)向，提倡用心服務(wù)、用戶至上，真誠為客戶服務(wù)等以黨政軍服務(wù)為核心，半軍事化組織、完全壟斷加指令性計(jì)劃，增長極其緩慢人民郵電為人民，政企合一，通訊服務(wù)極度短缺，粗放式的高投入、高增長新的監(jiān)管體制與政策，政企分開，電信拆分，開放的競爭格局形成，低資費(fèi)、低利潤的緩慢增長行業(yè)先進(jìn)的文化代表發(fā)展階段文化來源具體表現(xiàn)世界級電信企業(yè)轉(zhuǎn)型過渡（2002-）由長期壟斷和被動改革向主動競爭過渡，企業(yè)處于痛苦的轉(zhuǎn)型時期未來？47

3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因—圖示（續(xù)）準(zhǔn)軍事化政企合文化現(xiàn)象依據(jù)1、高度認(rèn)同上市改制2、高度認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)人的價值3、領(lǐng)導(dǎo)人的非貨幣報(bào)酬動機(jī)非常充足4、高度認(rèn)同團(tuán)隊(duì)精神

5、權(quán)責(zé)劃分不清晰，希望用制度來規(guī)范權(quán)力分配6、對先進(jìn)理念的認(rèn)同與自身利益本位的不一致性7、評價機(jī)制有依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡的傾向1、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)同上市舉措2、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)為各級領(lǐng)導(dǎo)人的努力和能力在很大程度上影響了中國電信的績效4、93%的被調(diào)查者認(rèn)為“協(xié)作精神比個人能力更重要”5、40%左右的被調(diào)查者認(rèn)為各級公司上下之間的權(quán)力分配“不合理”3、“我們對激勵要素有一個統(tǒng)計(jì)排序，金錢因素排得很靠后。”---集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)4、“想做好事情必須團(tuán)結(jié)一致，減少內(nèi)耗?！?---甘肅省公司領(lǐng)導(dǎo)4、主要文化現(xiàn)象——治理結(jié)構(gòu)1、“上市不僅僅是融資，更重要的是轉(zhuǎn)換機(jī)制?！?---集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)7、70%左右的被調(diào)查者認(rèn)為評價依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡6、“大家都說BPR好，但革命一旦革到自己頭上，都往后退縮?！?---集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)48文化現(xiàn)象依據(jù)1、高度認(rèn)同上市改制2、高度認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)人的4、主要文化現(xiàn)象——資源依據(jù)文化現(xiàn)象1、“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢直接來源于人才優(yōu)勢。人才走了，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢也徹底喪失了?！?--云南省公司中層領(lǐng)導(dǎo)3、“不該花的錢被大把大把地花掉了?！?--上海員工座談會4、“企業(yè)的發(fā)展不是怕競爭對手，而是怕來自于政府的干預(yù)，特別是國有企業(yè)。”---集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)1、高度認(rèn)同人力資源在未來競爭中的重要性2、認(rèn)為沒有建立起有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、資本使用效率不高

4、未能意識到要充分利用政府資源來提升競爭能力6、未能充分運(yùn)用品牌競爭策略

7、員工的實(shí)際收入與期望不一致2、60%左右的被調(diào)查者認(rèn)為沒能建立起有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、75%的被調(diào)查者認(rèn)為資本使用效率不高7、61%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、69%的集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為“收入與自己的期望不一致”6、近40%的被調(diào)查者認(rèn)為沒能充分運(yùn)用品牌競爭策略5、70%的被調(diào)查者認(rèn)為政府的監(jiān)管政策極大地束縛了企業(yè)的競爭力5、過于強(qiáng)調(diào)政府管制政策對企業(yè)競爭力的不利影響1、83%的被調(diào)查者認(rèn)為公司的競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢494、主要文化現(xiàn)象——資源依據(jù)文化現(xiàn)象1、“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢直4、主要文化現(xiàn)象——企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)文化現(xiàn)象1、“經(jīng)歷了五次分拆，留下來的都是優(yōu)秀人才。”---甘肅省公司領(lǐng)導(dǎo)2、“我們現(xiàn)在在培訓(xùn)方面，普遍對中高級管理人員進(jìn)行MBA核心課程的培訓(xùn)，去年我們辦了七期工商管理培訓(xùn)?！?---集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)1、中國電信擁有一支經(jīng)受了鍛煉的管理團(tuán)隊(duì)，整體素質(zhì)比較高2、注重管理隊(duì)伍的培訓(xùn)3、對管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化程度評價不高3、只有48%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、44%集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為中國電信的管理團(tuán)隊(duì)具有職業(yè)化水平504、主要文化現(xiàn)象——企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)依據(jù)文化現(xiàn)象1、4、主要文化現(xiàn)象——產(chǎn)品和服務(wù)依據(jù)文化現(xiàn)象4、“我們積極開展小靈通業(yè)務(wù)以應(yīng)對競爭。”----甘肅省公司中層領(lǐng)導(dǎo)8、“移動聯(lián)通比我們做得好，他們有統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略。中國電信沒有一桿子到底的營銷戰(zhàn)略。”---上海市公司中層領(lǐng)導(dǎo)1、對行業(yè)危機(jī)、競爭態(tài)勢有清醒的認(rèn)識2、普遍支持繼續(xù)保持優(yōu)勢業(yè)務(wù)3、低成本觀念深入人心

4、積極尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)5、客戶服務(wù)流程不暢6、絕大部分被調(diào)查者認(rèn)為“市場營銷人員素質(zhì)還不能適應(yīng)未來競爭的需要”

1、超過90%的被調(diào)查者認(rèn)為，“如果不認(rèn)真對待競爭，企業(yè)將會消失?！?、94%的被調(diào)查者認(rèn)為“降低成本與增加利潤同樣重要”6、90%左右的被調(diào)查者是這樣認(rèn)為的7、缺乏對營銷人員的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)8、缺乏清晰的、統(tǒng)一化的營銷戰(zhàn)略9、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)成本的觀念模糊4、64%的地市公司被調(diào)查者、67%的省級公司被調(diào)查者、64%的集團(tuán)公司被調(diào)查者認(rèn)為“已經(jīng)積極開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”5、40%左右的被調(diào)查者認(rèn)為“服務(wù)交付過程不能令客戶滿意”7、60%的被調(diào)查者是這樣認(rèn)為的9、58%的普通被調(diào)查者、46%的地級公司中層領(lǐng)導(dǎo)、35%的地級公司領(lǐng)導(dǎo)、39%的省公司中層領(lǐng)導(dǎo)、7%的省公司領(lǐng)導(dǎo)、22%的集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對大客戶與一般客戶的服務(wù)“應(yīng)一視同仁”2、“我們預(yù)計(jì)在未來的兩三年中，語音業(yè)務(wù)還是占主導(dǎo)地位?！薄虾Ｊ泄局袑宇I(lǐng)導(dǎo)514、主要文化現(xiàn)象——產(chǎn)品和服務(wù)依據(jù)文化現(xiàn)象8、“移動5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu)

優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.員工高度認(rèn)同目前上市對公司體制改革的積極作用。2.員工比較認(rèn)同各級領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，并且非常認(rèn)同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的收入與其業(yè)績掛鉤的收入分配制度，大多數(shù)人愿意接受企業(yè)經(jīng)理人員與員工之間以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收入差別。3.比較準(zhǔn)確地意識到了公司目前在權(quán)力分配上存在的主要問題。4.大多數(shù)員工支持用制度來規(guī)范權(quán)力分配。

1.員工對上市的目的并沒有非常清晰的認(rèn)識。2.對企業(yè)各種權(quán)力關(guān)系中存在的問題并沒有清醒的認(rèn)識。3.對規(guī)范內(nèi)部權(quán)力分配的迫切性并沒有很清醒的認(rèn)識。

525、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢（理念）劣勢（理

5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）

優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.積極謀求股權(quán)變革，如這次上市行動。2.領(lǐng)導(dǎo)人的非金錢報(bào)酬動機(jī)非常充足。就各級領(lǐng)導(dǎo)人管理的資產(chǎn)、創(chuàng)造的價值和工資之比而言，中國電信公司各級領(lǐng)導(dǎo)人的收入相對較低，但是工作動機(jī)卻很充足。非金錢報(bào)酬主要來自行政體制和文化。這種靠非金錢報(bào)酬動機(jī)來調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)拼命工作的行為在過去很長一段時間內(nèi)使中國電信擁有低成本的激勵制度。3.組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的制度化工作基礎(chǔ)扎實(shí)。各業(yè)務(wù)流程之間/集團(tuán)與各省市之間基本上都有制度在規(guī)范。員工對制度的認(rèn)同程度很高。這個文化特點(diǎn)在很大程度上降低了中國電信內(nèi)部的交易成本，提升了中國電信公司的制度競爭力。1.在股權(quán)改造上，公司還沒有把全面系統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)改造作為一個重要的工作并使之制度化。2.對建立經(jīng)理人員的激勵制度還處于初步探索的時期。3.規(guī)范各權(quán)力主體之間的權(quán)力分配制度還不完善。4.多數(shù)員工實(shí)際上不接受他們與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之間的收入差別，哪怕是這種差別是來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績。5.多數(shù)員工實(shí)際上不愿意接受權(quán)力調(diào)整，盡管權(quán)力調(diào)整可能非常有利于企業(yè)的業(yè)績提高。535、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—治理結(jié)構(gòu)（續(xù)）優(yōu)勢（行為）劣5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù)

優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.對行業(yè)危機(jī)、行業(yè)競爭態(tài)勢有清醒的認(rèn)識。2.對目前產(chǎn)品線的缺陷有很清醒的認(rèn)識。3.高度認(rèn)同要保持固話業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。4.對市場能力在未來競爭中的作用充分肯定。5.對市場人員在未來競爭中的重要性有充分的肯定；對目前的市場能力有清醒的認(rèn)識。6.對客戶的選擇和可能導(dǎo)致的客戶流失傾向有清醒的認(rèn)識。7.對服務(wù)在未來競爭中的作用充分肯定。8.對目前企業(yè)的服務(wù)能力有清醒的認(rèn)識。1.對如何拓展產(chǎn)品線并沒有很好的認(rèn)識。2.員工沒有“產(chǎn)品定位”觀念或定位觀念模糊。3.對要用什么樣的競爭手段與對手競爭并沒有明確的看法。4.企業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)成本的觀念模糊。545、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢（理念）劣勢（

5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù)（續(xù)）

優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.依托中國電信主業(yè)發(fā)展實(shí)業(yè)的做法在特定條件下（勞動力過剩情況下和用人機(jī)制比較落后的情況下）提升了中國電信的競爭力。這是一種正確的行業(yè)選擇行為。2.有積極拓展符合戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)品線的行為，如開展“小靈通”業(yè)務(wù)以及通過各種努力來獲得新的業(yè)務(wù).3.對技術(shù)反應(yīng)比較務(wù)實(shí)，不是好高騖遠(yuǎn)，也不是因循守舊。4.高度重視網(wǎng)絡(luò)的有效運(yùn)行。5.高度重視服務(wù)。6.注重業(yè)務(wù)流程改造，如現(xiàn)在正在進(jìn)行的BPR試點(diǎn)。1.公司并沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，因此沒有形成合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略；各級公司并不清楚我們的競爭領(lǐng)域，特別是不太清楚在每一個競爭領(lǐng)域如何競爭。2.公司沒有清晰的定位研究，并且沒有針對恰當(dāng)?shù)亩ㄎ徊扇∏‘?dāng)?shù)淖龇ā?.公司沒有清晰的競爭策略，也沒有在如何與對手競爭方面采取恰當(dāng)?shù)淖龇ā?.公司并沒有清晰的服務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。5.公司的客戶服務(wù)流程不暢。6.公司缺乏統(tǒng)一明確的市場營銷戰(zhàn)略。7.部分員工并不能真正做到用心服務(wù)。555、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—產(chǎn)品和服務(wù)（續(xù)）優(yōu)勢（行為5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)

優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.對領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備什么樣的重要素質(zhì)有合理的認(rèn)識。2.對在提拔領(lǐng)導(dǎo)人方面的不足有清醒認(rèn)識。3.對領(lǐng)導(dǎo)人的能力有清醒認(rèn)識。1.對公司要提倡什么管理風(fēng)格才可以與電信行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)或競爭格局相匹配并沒有合理的認(rèn)識。2.對公司通過外部招聘來提升人力資源的競爭力的理念接受程度不高。565、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家和管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢（理念）劣勢5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)（續(xù)）

優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.在選拔干部時注重德行和能力并重。2.注重對干部隊(duì)伍的培訓(xùn)。1.企業(yè)缺乏具有豐富的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才。2.企業(yè)沒有建立職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理人員的職業(yè)化程度不高。3.員工晉升有依賴于領(lǐng)導(dǎo)好惡的傾向。4.企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核制度并不完善。5.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的選拔晉升機(jī)制并不完善。575、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)（續(xù)）優(yōu)勢（5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源

優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.對人力資源在未來競爭中的絕對重要性有清醒的認(rèn)識。2.對培訓(xùn)的重要性有清醒的認(rèn)識。3.對考核制度存在的問題有清醒認(rèn)識，支持對考核制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。4.贊成推行基于業(yè)績的工資制度。5.對企業(yè)資本資源的使用效率不高有清醒的認(rèn)識。6.對企業(yè)的品牌資源使用的狀態(tài)有清醒的認(rèn)識。7.對是否要有積極的態(tài)度去影響政府有正確的看法。

1.對公司提供的培訓(xùn)要講效益（員工也應(yīng)該要承擔(dān)回報(bào)的義務(wù)）的觀念接受程度不高，認(rèn)為公司理所應(yīng)當(dāng)為員工提供各種培訓(xùn)。2.對員工與公司是一種契約關(guān)系的理念接受程度不高，員工對公司的期望有點(diǎn)類似孩子對家長的期望。3.員工對靈活的工資制度有助于提高競爭力的認(rèn)識還不夠，普遍認(rèn)為工資越保險(xiǎn)越好。4.員工對靈活的就業(yè)機(jī)制心存恐懼。5.員工對從自我做起，促進(jìn)企業(yè)品牌增值沒有清楚的認(rèn)識。585、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）

5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源（續(xù)）

優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.注重員工培訓(xùn)。2.積極主動地改革人力資源管理制度。3.比較注重品牌競爭。4.注意與政府保持密切關(guān)系。1.公司的市場營銷人員素質(zhì)遠(yuǎn)不能適應(yīng)未來競爭的要求。2.公司在建立完全競爭的用人機(jī)制方面力度還不夠。3.公司的各項(xiàng)人力資源管理制度（培訓(xùn)、考核、工資獎金、職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘等）不完善。4.公司并沒有一套以節(jié)省成本為核心的財(cái)務(wù)管理體系，公司并沒有針對成本節(jié)省來改進(jìn)財(cái)務(wù)體系。5.公司并沒有以提高資本的使用效率來改進(jìn)財(cái)務(wù)體系。6.公司并沒有制定出一套有效的資本積聚戰(zhàn)略。7.過于強(qiáng)調(diào)政府管制政策對企業(yè)競爭力的不利影響，缺乏理性的政府公關(guān)策略。8.公司并沒有有效的品牌運(yùn)作戰(zhàn)略，并在實(shí)際經(jīng)營中有效地利用品牌來競爭。9.相當(dāng)數(shù)量的員工實(shí)際上抵制甚至公開反對競爭性的人力資源管理制度。10.大多數(shù)員工并沒有特別在意節(jié)省開支，不能接受嚴(yán)格的成本控制約束。11.多數(shù)員工并不是特別在意在日常生活中增進(jìn)品牌價值，維護(hù)品牌價值。595、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢—資源（續(xù)）優(yōu)勢（行為）劣勢（6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果綜上，結(jié)合企業(yè)競爭力改進(jìn)的要求和對企業(yè)文化表象和特征的分析，我們從理念和行為兩個層面評判企業(yè)文化。在理念層面，我們評判企業(yè)員工在認(rèn)知程度”和“接受與支持程度”這兩個維度的表現(xiàn)；在行為層面，我們評判企業(yè)員工在“實(shí)際行動”與“是否達(dá)到績效最優(yōu)”這兩個維度的表現(xiàn)。符合競爭力提升要點(diǎn)的企業(yè)文化理念行為認(rèn)知程度接受與支持程度實(shí)際行動是否實(shí)現(xiàn)績效最優(yōu)606、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果綜上，結(jié)合企6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)1）競爭要素競爭力提升要點(diǎn)認(rèn)知接受與支持實(shí)際行動績效最優(yōu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一般一般一般一般動力機(jī)制建立有效的經(jīng)理人員動力機(jī)制可以一般較差較差權(quán)力分配建立優(yōu)化的組織構(gòu)架一般一般較差較差競爭方式發(fā)育和培養(yǎng)超出競爭對手的市場能力可以一般較差較差管理團(tuán)隊(duì)全面提升各級經(jīng)理人員的職業(yè)化水平可以可以可以可以人力資源建立適應(yīng)競爭的HR制度可以一般較差較差建立一只高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍可以可以較差較差資本資源建立一套基于低成本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理制度一般一般一般一般政府資源建立與政府互動的機(jī)制較差一般一般較差客戶資源保舊添新的客戶資源策略較差可以一般一般品牌資源將品牌作為主要的競爭手段一般可以一般較差與企業(yè)競爭力的提升要求相比，文化仍有很大差距！616、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)1）競爭要素競爭6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)2）中國鐵通中國聯(lián)通中國網(wǎng)通中國移動55%中國電信2002年文化競爭力指數(shù)（文化力與競爭力的匹配程度）企業(yè)名稱我們的結(jié)論是：（1）根據(jù)我們的研究，在低增長、低資費(fèi)、低利潤和高競爭壓力的形勢下，因?yàn)殡娦胚\(yùn)營商可以動用的其它資源已經(jīng)非常有限，未來電信業(yè)的競爭在很大程度上取決于文化競爭力的抗衡與較量。（2）如果不改進(jìn)企業(yè)文化，使它符合企業(yè)競爭力提升的要求，中國電信在未來不僅不能獲得相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，同時也不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)提出的“5年建成世界級電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）中國電信的企業(yè)文化已經(jīng)到了非改不可的程度，我們必須將企業(yè)文化建設(shè)作為一項(xiàng)具有重要戰(zhàn)略意義的工作來抓。根據(jù)GREP文化競爭力量表計(jì)算，文化競爭力指數(shù)越高，表明文化與企業(yè)競爭力的匹配程度越高。中國電信的數(shù)據(jù)來源于訪談、調(diào)查和相關(guān)研究資料，其余電信運(yùn)營商的數(shù)據(jù)根據(jù)相關(guān)研究資料測算。626、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果（續(xù)2）中國鐵通中國匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷及評價三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議

63匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述63三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議1、對企業(yè)文化建設(shè)的若干思考2、下一階段的工作設(shè)想3、2003年企業(yè)文化建設(shè)實(shí)事64三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議1、對企業(yè)文化建設(shè)

1、對企業(yè)文化建設(shè)的若干思考思考一：什么是未來企業(yè)文化的基本特征和基本目標(biāo)？思考二：什么是未來企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)？思考三：在文化建設(shè)中要特別關(guān)注哪些人群？思考四：如何處理統(tǒng)一文化與地區(qū)差異之間的矛盾？思考五：企業(yè)在文化建設(shè)方面將面臨哪些重要約束？思考六：如何認(rèn)識各級領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中的作用？65

1、對企業(yè)文化建設(shè)的若干思考思考一：什么是未來企業(yè)文思考一：什么是未來企業(yè)文化的基本特征和基本目標(biāo)?未來文化的基本特征是符合企業(yè)競爭力提升和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的新型競爭文化。其基本目標(biāo)是：（1）一切觀念與行為都要與中國電信的競爭力提升相匹配；（2）一切觀念與行為都要配合實(shí)現(xiàn)將中國電信建成世界級電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）一切觀念與行為都要成為電信行業(yè)的標(biāo)桿和基準(zhǔn)，使中國電信的企業(yè)文化成為行業(yè)先進(jìn)文化的代表。66思考一：什么是未來企業(yè)文化的基本特征和基本目標(biāo)?未來文化的基

根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對理念的認(rèn)同程度要比對行為的評價更為先進(jìn)和積極。我們認(rèn)為中國電信企業(yè)文化建設(shè)重在落實(shí)，真正做到把無形的文化力變?yōu)橛行蔚母偁幜Α＠砟钪贫群鸵?guī)則行為重點(diǎn)思考二：什么是未來企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)？67根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對理念的認(rèn)同程思考三：在文化建設(shè)中要特別關(guān)注哪些人群？根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關(guān)注。在以管理層級為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是集團(tuán)中層、省級公司領(lǐng)導(dǎo)和員工，在以年齡為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是36-45歲的人員，在以學(xué)歷為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類時，值得關(guān)注的群體是高學(xué)歷的人群。這三類人群是企業(yè)文化推進(jìn)和建設(shè)的中堅(jiān)力量。因此，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)特別關(guān)注核心人群。集團(tuán)中層省級公司領(lǐng)導(dǎo)員工36-45歲人群高學(xué)歷人群68思考三：在文化建設(shè)中要特別關(guān)注哪些人群？根據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)律，我們發(fā)思考四：如何處理統(tǒng)一文化與地區(qū)差異之間的矛盾？對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖?？梢?，東中西（各區(qū)域）對于企業(yè)文化的認(rèn)同和理解并沒有明顯的差異。這是可以嘗試在各地推進(jìn)統(tǒng)一的企業(yè)文化建設(shè)的重要依據(jù)。69思考四：如何處理統(tǒng)一文化與地區(qū)差異之間的矛盾？對不同地域的受思考五：企業(yè)在文化建設(shè)方面將面臨哪些重要約束？中國電信進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)將面臨的難題和約束有：制度約束：很多制度是企業(yè)不能改變的，因此在把理念轉(zhuǎn)變成行為方面可能會面臨許多難題和約束，如如何進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改造，如何建立經(jīng)理人員的激勵制度，如何根據(jù)流程來建立新的權(quán)力體制，如何建立一套適應(yīng)競爭形勢的人力資源制度等等，而這些方面的改進(jìn)決定了企業(yè)文化建設(shè)的成??；利益約束：要使行為與理念保持一致，可能會以犧牲一些人的既得利益為代價，如何突破利益調(diào)整中的利益阻滯和協(xié)調(diào)好利益沖突是文化建設(shè)中的又一個難題；能力約束：建立一個全新的集團(tuán)范圍的統(tǒng)一文化并進(jìn)行有效管理，要求很高的能力與之匹配，中國電信如何突破這種能力約束是中國電信文化建設(shè)的關(guān)鍵問題；政策約束：中國電信是國有企業(yè)，因此不可避免地會面臨很多政府政策的約束，在企業(yè)利益和政府利益發(fā)生沖突時，如何積極應(yīng)對政府政策的約束是企業(yè)文化建設(shè)中的又一個難題；統(tǒng)一文化與地域差異之間矛盾的約束：公司是一個整體，但是因?yàn)榈貐^(qū)之間的差異和各地在經(jīng)營上的自主性，導(dǎo)致統(tǒng)一文化和地方文化之間可能發(fā)生沖突，如何突破這種約束也是一個大問題；傳統(tǒng)約束：中國電信有很深的文化積淀，這種積淀形成的慣性以及人們對傳統(tǒng)的不同認(rèn)識對建立一套全新的文化肯定會形成很大的約束。如何突破傳統(tǒng)是建立新文化時面臨的又一大問題。70思考五：企業(yè)在文化建設(shè)方面將面臨哪些重要約束？中國電信進(jìn)行企思考六：如何認(rèn)識各級領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中的作用？

從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，是企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的文化。因此，企業(yè)文化必須由企業(yè)主要的領(lǐng)導(dǎo)者、主要的經(jīng)營管理者、各部門的領(lǐng)導(dǎo)親自來抓，層層推進(jìn)，層層落實(shí)。他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。71思考六：如何認(rèn)識各級領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中的作用？2、下一階段的工作設(shè)想（項(xiàng)目已完成第1階段）第1階段文化診斷第2階段形成理念體系

第4階段企業(yè)文化的制度化建設(shè)時間內(nèi)容形式手段目的3個月3個月2年在診斷的基礎(chǔ)上，構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)競爭力提升和符合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的新型企業(yè)文化，形成核心理念體系，提出文化建設(shè)規(guī)劃方案。形成兩套核心理念體系版本：研究版和企業(yè)版。主要內(nèi)容包括：核心理念體系、案例集，與新型企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的制度修改和編制意見。提出企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃方案（2003年實(shí)事計(jì)劃和三年發(fā)展規(guī)劃）編寫理念體系對理念體系進(jìn)行初步研討項(xiàng)目組到實(shí)地進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研向廣大員工征集案例、口號召開企業(yè)中層干部文化研討會編制企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃實(shí)施方案創(chuàng)立一個高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭力提升的新型文化體系；提出一個有效可行的文化建設(shè)規(guī)劃方案；對企業(yè)文化的制度化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)的思考。實(shí)施發(fā)展規(guī)劃第一階段宣貫文化理念體系編寫核心理念體系的培訓(xùn)教材（培訓(xùn)師教學(xué)版和員工學(xué)習(xí)版）制作企業(yè)文化光盤培訓(xùn)對象主要包括各省級公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司中層領(lǐng)導(dǎo)、省級公司骨干力量（主要部門的負(fù)責(zé)人）、各省的文化培訓(xùn)師等。讓廣大員工理解、認(rèn)知和認(rèn)同新型的企業(yè)文化理念體系，并自覺按照理念體系規(guī)范和調(diào)整行為。第3階段宣傳推廣開展分層分類的宣講培訓(xùn)；召開企業(yè)文化專題學(xué)習(xí)研討會；發(fā)放企業(yè)文化手冊、培訓(xùn)教材和光盤722、下一階段的工作設(shè)想（項(xiàng)目已完成第1階段）第1階段第2階段3、2003年企業(yè)文化建設(shè)實(shí)事1、在全集團(tuán)范圍內(nèi)開展一次企業(yè)文化建設(shè)的大討論，廣泛征集新型企業(yè)文化理念；2、組織召開第一次企業(yè)文化建設(shè)研討會；3、確定中國電信新型文化理念體系和企業(yè)文化建設(shè)三年發(fā)展規(guī)劃；4、編寫員工文化手冊，培養(yǎng)一支百人左右的企業(yè)文化宣傳骨干隊(duì)伍，在全集團(tuán)范圍內(nèi)宣貫新型企業(yè)文化理念體系；5、將新型企業(yè)文化理念體系盡快體現(xiàn)在企業(yè)形象與業(yè)務(wù)品牌宣傳方面；6、在3個省級公司開展企業(yè)文化制度化建設(shè)的試點(diǎn)工作。733、2003年企業(yè)文化建設(shè)實(shí)事1、在全集團(tuán)范圍內(nèi)開展一次企業(yè)致謝

感謝中國電信集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的大力支持；感謝企業(yè)發(fā)展部、黨群工作部及集團(tuán)工會領(lǐng)導(dǎo)對本項(xiàng)目的悉心指導(dǎo)；感謝聯(lián)合項(xiàng)目組成員的全程參與，他們的敬業(yè)精神，認(rèn)真務(wù)實(shí)的工作態(tài)度，給我們留下了深刻而美好的印象；感謝相關(guān)省級電信公司對本項(xiàng)目的具體幫助；我們期待與中國電信新的、更好的合作！74致謝74中國電信企業(yè)文化診斷

項(xiàng)目成果匯報(bào)

中國電信企業(yè)文化診斷項(xiàng)目聯(lián)合工作組2002年12月19日和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.LTD75中國電信企業(yè)文化診斷

項(xiàng)目成果匯報(bào)匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議

76匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述2一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述1、文化研究的基本方法2、工作方法3、項(xiàng)目安排4、項(xiàng)目成果77一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述1、文化研究的基本1、文化研究的基本方法—方法論什么是文化？文化是一個企業(yè)的主流觀念（或理念或價值觀）以及一個企業(yè)的主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。個人行為主要是個人做事的習(xí)慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度。文化的好壞之判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？一個企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個企業(yè)文化好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)競爭能力。凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進(jìn)的文化，否則就是落后文化。文化建設(shè)的目的是什么？文化建設(shè)要圍繞企業(yè)的競爭力提升來建立一套觀念體系和行為準(zhǔn)則體系。根據(jù)我們的看法，企業(yè)競爭力的分析構(gòu)架主要可以從企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（G）、企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)（P）、企業(yè)的企業(yè)家（E）和企業(yè)的資源（R）四個角度去分析。這種結(jié)構(gòu)被稱為企業(yè)競爭力提升的GREP結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)文化建設(shè)是圍繞企業(yè)在上述四個方面的競爭能力的提高來建立一套觀念與行為體系的工作。文化診斷做什么？文化診斷要做的事情是根據(jù)企業(yè)競爭力的提升方向（或改進(jìn)方向），確證企業(yè)在觀念和行為方面存在的差距。因?yàn)槠髽I(yè)競爭力的分析框架被界定為GREP，因此，文化診斷主要是看企業(yè)文化與GREP競爭力改進(jìn)要求有什么差距。781、文化研究的基本方法—方法論什么是文化？文化是一個企業(yè)的1、文化研究的基本方法—方法圖示戰(zhàn)略（遠(yuǎn)景、目標(biāo)）現(xiàn)有的競爭力結(jié)構(gòu)（GREP分析)企業(yè)文化現(xiàn)狀（理念和行為）建立基于競爭力的企業(yè)文化提升企業(yè)的競爭力（GREP改進(jìn)）戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)認(rèn)定和改良文化診斷文化建設(shè)認(rèn)定和改進(jìn)791、文化研究的基本方法—方法圖示戰(zhàn)略現(xiàn)有的競爭力結(jié)構(gòu)企業(yè)文1、文化研究的基本方法—GREP競爭力分析框架維度要素維度要素

G（治理結(jié)構(gòu)）(Governance)股權(quán)關(guān)系

E（企業(yè)家）(Entrepreneur)企業(yè)家動力機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)權(quán)力分配后備隊(duì)伍的培養(yǎng)

R（資源）(Resource)人力資源

P（產(chǎn)品與服務(wù)）(Product)行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇定位選擇政府資源競爭方法選擇品牌資源主要環(huán)節(jié)的能力與使用，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售能力等客戶資源網(wǎng)絡(luò)資源801、文化研究的基本方法—GREP競爭力分析框架維度2、工作方法問卷調(diào)查深度訪談特別選取中國電信有代表性的7個點(diǎn)進(jìn)行訪談，包括集團(tuán)公司、北京、廣東、上海、湖南、云南和甘肅。其中共訪談126名企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開16次員工代表、大客戶代表及電信分局座談會，共整理訪談記錄6卷，約220萬字。針對中國電信集團(tuán)公司、北京電信及21個省級電信公司，代表性抽樣發(fā)放了10009份企業(yè)文化診斷調(diào)查問卷，實(shí)際回收有效樣本為9711份，回收率達(dá)到97.02%。812、工作方法問卷調(diào)查深度訪談特別選取中國電信有代表性的7個點(diǎn)

3、項(xiàng)目安排—工作進(jìn)度進(jìn)度：人員：和君創(chuàng)業(yè)：

彭劍鋒教授（和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁，高級咨詢師）文躍然教授（和君創(chuàng)業(yè)合伙人，高級咨詢師）米黎鐘博士（高級咨詢師）劉志偉博士（高級咨詢師）徐維宇博士、閔罡咨詢師、宋亮咨詢師、馮長征咨詢師周歡咨詢師、史惠咨詢師、林振輝咨詢師

睿哲速記：速記員若干名、數(shù)據(jù)錄入員若干名第1階段調(diào)查/訪談（9.2-10.25）第2階段撰寫報(bào)告初稿（10.26-11.7）

第3階段討論修改（11.8-11.24）

第4階段定稿匯報(bào)（11.25-12.19）

823、項(xiàng)目安排—工作進(jìn)度第1階段第2階段83、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查完成工作問卷設(shè)計(jì)9.1-9.15根據(jù)企業(yè)文化的基本研究思路和GREP競爭力理論，設(shè)計(jì)企業(yè)文化診斷問卷發(fā)放并回收問卷9.16-10.10數(shù)據(jù)錄入設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析模板對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，包括單題分析、結(jié)構(gòu)匯總分析、按7背景因素做分類分析、理念和行為驗(yàn)證分析等撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告10.26-12.7根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，撰寫統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（初稿）討論并最終定稿數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計(jì)分析10.1-10.25時間2周4周4周6周針對集團(tuán)公司及22個省級電信公司發(fā)放問卷10009份回收有效問卷9711份833、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查完成工作問卷設(shè)計(jì)9.1-9.15根據(jù)3、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)1）★問卷總計(jì)發(fā)放10，009份，問卷發(fā)放最多的是廣東，共1，000份，最少的是西藏，共100份；實(shí)際回收9，711份，回收率達(dá)到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率達(dá)到了100%。問卷發(fā)放比例及回收情況843、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)1）★問卷總計(jì)發(fā)放10，009份3、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)2）

公司層級分布服務(wù)年限分布管理層級分布接受問卷調(diào)查的人員：集團(tuán)公司：90人省級公司領(lǐng)導(dǎo)：78人地市分公司領(lǐng)導(dǎo)：282人……853、項(xiàng)目安排—問卷調(diào)查（續(xù)2）公司層級分布服務(wù)年限分布管3、項(xiàng)目安排—深度訪談完成工作時間整理訪談記錄形成診斷報(bào)告廣東訪談9.16-9.20.召開五次座談會（高層、員工、大客戶代表、番禺分局、白云分局）訪談14名中高層領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司訪談9.23-9.27集團(tuán)公司（含北京電信）共訪談28名中高層領(lǐng)導(dǎo)上海、湖南訪談10.14-10.18上海訪談25名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表、東區(qū)電信局）湖南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表和句唐分局）云南訪談22名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開兩次座談會（員工代表和大客戶代表）甘肅訪談15名中高層領(lǐng)導(dǎo)，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表）和定西電信局）云南、甘肅訪談10.21-10.2510.26-11.25整理訪談記錄，定稿，編寫訪談記要和訪談綜述撰寫文化診斷報(bào)告（初稿）討論修訂，形成修改稿，向相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)做初次匯報(bào)對診斷報(bào)告討論最終定稿根據(jù)多方修改意見修改初稿，形成文化診斷報(bào)告（修改稿）討論最終定稿1周1周1周1周4周3周11.26-12.19863、項(xiàng)目安排—深度訪談完成工作時廣東訪談9.16-9.204、項(xiàng)目成果全程訪談記錄整理稿（6卷，約220萬字）企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告（定稿）中國電信企業(yè)文化診斷報(bào)告（定稿）874、項(xiàng)目成果全程訪談記錄整理稿（6卷，約220萬字）13匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設(shè)的建議

88匯報(bào)內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項(xiàng)目概述14二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價1、企業(yè)競爭力評價2、企業(yè)文化的基本特征3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因4、主要文化現(xiàn)象5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢6、比照競爭力改進(jìn)要求的企業(yè)文化診斷結(jié)果89二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價1、企業(yè)競爭力評價15圖示：企業(yè)文化診斷報(bào)告的基本邏輯企業(yè)的競爭力評價（GREP分析）競爭力提升要點(diǎn)配合競爭力提升需要的企業(yè)文化（理念和行為）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化的基本特征主要文化現(xiàn)象企業(yè)發(fā)展階段/行業(yè)經(jīng)營特性與文化的成因總結(jié)：企業(yè)文化現(xiàn)狀的優(yōu)勢和劣勢對比差距提出改進(jìn)建議競爭力評價文化現(xiàn)狀分析提出比照競爭力改進(jìn)要求的文化診斷結(jié)果形成符合企業(yè)競爭力提升的新型企業(yè)文化理念體系90圖示：企業(yè)文化診斷報(bào)告的基本邏輯企業(yè)的競爭力評價競爭力提升要1、企業(yè)競爭力評價—說明說明：按照GREP競爭力結(jié)構(gòu)中的4個維度和17個要素以及相配套的等級評定量表，我們對企業(yè)的競爭力現(xiàn)狀作出了一個基本的評定。我們用“”表示競爭力的等級：其中5顆表示“優(yōu)秀”，為最高等級，之后依次遞減，4顆表示“好”，3顆表示“一般”，2顆表示“差”，1顆表示“很差”。企業(yè)競爭力治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品與服務(wù)資源企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)動力機(jī)制權(quán)力分配行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇定位選擇前端市場能力后端支撐能力人力資源品牌資源資本資源客戶資源網(wǎng)絡(luò)資源政府資源管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)家后備隊(duì)伍911、企業(yè)競爭力評價—說明說明：按照GREP競爭力結(jié)構(gòu)中的41、企業(yè)競爭力評價—治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（G）競爭力評價競爭力等級產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)過度集中，國有股一股獨(dú)大，決策風(fēng)險(xiǎn)高，缺乏效率。企業(yè)需承擔(dān)社會責(zé)任，缺乏自主經(jīng)營權(quán)。動力機(jī)制1、企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵機(jī)制；2、中高層管理人員的收入水平不具有外部競爭力；3、內(nèi)部收入差距不大，收入沒有市場化。權(quán)力分配1、集團(tuán)公司和各省公司的權(quán)力分配不合理；2、企業(yè)前端與后臺的權(quán)力分配不合理；3、權(quán)責(zé)不對等，權(quán)責(zé)邊界不清晰；4、企業(yè)沒有建立正常的公開處理權(quán)力沖突的機(jī)制。注：其中5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。921、企業(yè)競爭力評價—治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（G）競爭力評價競爭力1、企業(yè)競爭力評價—產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)（P）競爭力評價競爭力等級行業(yè)選擇電信行業(yè)是穩(wěn)步增長的基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)，是有增長潛力的行業(yè)。行業(yè)的競爭在逐步加劇。產(chǎn)品選擇1、按照BCG矩陣，固話是金牛類產(chǎn)品，數(shù)據(jù)和無線市話是明星類產(chǎn)品，IP長話是問題類產(chǎn)品。2、優(yōu)勢業(yè)務(wù)面臨很強(qiáng)的替代性競爭和價格競爭。3、企業(yè)缺乏缺乏明確的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品選擇策略。定位選擇企業(yè)缺乏系統(tǒng)的市場定位策略和定位決策，對于每類產(chǎn)品和業(yè)務(wù)沒有細(xì)化明確的市場定位。前端市場能力企業(yè)的前端市場能力薄弱，如沒有明確的市場戰(zhàn)略，營銷人員素質(zhì)遠(yuǎn)不能滿足競爭要求，營銷方式不靈活，市場預(yù)測調(diào)查不夠，市場反應(yīng)和決策速度不夠迅速等。后臺支撐能力企業(yè)的后臺支撐能力非常強(qiáng)大，豐富的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的技術(shù)人才是兩個非常關(guān)鍵的因素。931、企業(yè)競爭力評價—產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)（P）競爭力評價競1、企業(yè)競爭力評價—資源資源（R）競爭力評價競爭力等級人力資源技術(shù)人才企業(yè)技術(shù)人才豐富，在長期發(fā)展過程中，積聚了一批最優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、網(wǎng)絡(luò)管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干。市場人才企業(yè)長期沒有競爭觀念和營銷概念，缺乏優(yōu)秀的市場運(yùn)作和市場營銷人才。人力資源管理制度企業(yè)在人力資源管理制度方面嘗試創(chuàng)新，但仍沒有建立系統(tǒng)完善的具有競爭力的人力資源管理制度。資本資源企業(yè)長期是粗放投資，預(yù)算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。資本資源的使用效率低，缺乏有效的資本積聚戰(zhàn)略和低成本財(cái)務(wù)管理策略。政府資源企業(yè)與政府長期建立的合作關(guān)系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。但企業(yè)缺乏明確有效的政府資源使用策略。941、企業(yè)競爭力評價—資源資源（R）競爭力評價競爭力等級人力

1、企業(yè)競爭力評價—資源（續(xù)）客戶資源1、中國電信擁有最強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，并與大多數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關(guān)系。目前她擁有1.79億固定電話用戶，1500萬數(shù)據(jù)通信用戶。2、客戶結(jié)構(gòu)復(fù)雜，客戶群中低端用戶數(shù)目多，ARPU值偏低。3、企業(yè)的客戶，尤其是大客戶有流失的傾向。