建設(shè)工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化操作實務(wù)講解

前言任何優(yōu)秀的企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)化做的好的企業(yè)任何優(yōu)秀的企業(yè)都是信息化做的好的企業(yè)前言如家快捷酒店：2007.10月——2008.2月，從330家到500家酒店，5個月開店170家。七天連鎖酒店：2010.1月——2010.6月，開店從300家到560家，6個月開260家。是什么讓“如家”和“7天”在保證服務(wù)和管理的前提下，有如此快的復(fù)制能力？雪佛蘭在中國上海和美國底特律各有一個工廠，他們的人員工資是中國的10倍，年工作時間比中國少5%，員工總數(shù)是中國的80%，可他們的產(chǎn)值是中國的3倍，利潤率比中國的企業(yè)多30%。前言一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)二流的企業(yè)賣品牌三流的企業(yè)賣產(chǎn)品四流的企業(yè)賣苦力第一部分項目管理標(biāo)準(zhǔn)化項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二《項目管理手冊》三全面推進(jìn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程四*415項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一234*6項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一項目管理標(biāo)準(zhǔn)化就是把項目管理中的成功經(jīng)驗和做法制定成標(biāo)準(zhǔn)并在一定范圍內(nèi)共同、重復(fù)實施，從而實現(xiàn)項目管理的制度化，其本質(zhì)意義就是項目管理經(jīng)驗的總結(jié)、積累和共享。1、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化*7項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一1、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化*（1）是把企業(yè)在項目管理中的成功經(jīng)驗和做法，通過制定成標(biāo)準(zhǔn)并付諸實施，實現(xiàn)從人為管理到制度管理的轉(zhuǎn)化。（2）使法人層面對各工程項目實行集中統(tǒng)一的管理，逐步改進(jìn)粗放的以項目經(jīng)理承包或項目班子承包或其它方式承包為主要內(nèi)容的項目管理方式；（3）將主要依賴項目部自主管理、企業(yè)只是定期或不定期進(jìn)行檢查考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)層與項目部分工協(xié)作，企業(yè)對項目部的運行情況進(jìn)行實時監(jiān)測、分析，并及時提供預(yù)警和服務(wù)，從而大力提高企業(yè)的整體項目管理能力和精細(xì)化水平。8項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一2、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提*實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：（1）從源頭開始

建筑企業(yè)承接工程，不是為接工程而接工程，承接工程的目的是通過項目管理從中獲取合理的利潤，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；故從招投標(biāo)開始就要考慮到下一步施工管理，對項目的招標(biāo)文件進(jìn)行科學(xué)地評審，并對項目風(fēng)險、現(xiàn)金流進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的控制措施，確保項目順利實施。9項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一*實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：（2）明確項目管理的核心和管理過程明確了為什么承接工程，就明確了項目管理的核心—成本。以這個“核心”，通過履約行為展開以進(jìn)度計劃為主線的工期、質(zhì)量、技術(shù)、安全生產(chǎn)、采購、資金等管理，并明確管理過程、參與管理各方的責(zé)任，確保建設(shè)方和社會交付合格工程，并從中獲取合理的利潤。2、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化前提10項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一*實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：（3）明確企業(yè)層層級與項目部部的職能明確企業(yè)層級級和項目部的的必要管理職職能與事項，，實現(xiàn)企業(yè)項項目管理職能能定位標(biāo)準(zhǔn)化化、企業(yè)項目目管理職能分分解標(biāo)準(zhǔn)化、、企業(yè)項目管管理機(jī)構(gòu)設(shè)置置標(biāo)準(zhǔn)化、企企業(yè)項目管理理流程建設(shè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，項目目部組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化化、項目部崗崗位職務(wù)定義義標(biāo)準(zhǔn)化、項項目部日常管管理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、項目部部管理基本流流程標(biāo)準(zhǔn)化。。為項目管理理信息化打下下堅實的基礎(chǔ)礎(chǔ)。2、項目管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化前提11項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一*實現(xiàn)項目管理標(biāo)準(zhǔn)化，必須要：（4）明確項目運運行的監(jiān)測方方法傳統(tǒng)的定期或或不定期的項項目管理檢查查并不能及時時監(jiān)測到項目目運行過程中中的問題，更更談不上企業(yè)業(yè)為項目部及及時提供預(yù)警警、指導(dǎo)和服服務(wù)，項目運運行過程中的的問題、風(fēng)險險或潛在風(fēng)險險不能及時被被發(fā)現(xiàn)和消除除或降低。企企業(yè)應(yīng)規(guī)定通通過什么方式式、什么樣的的周期監(jiān)測項項目的運行情情況，對監(jiān)測測到的問題、、風(fēng)險或潛在在風(fēng)險，應(yīng)有有相對應(yīng)的管管理措施，使使企業(yè)始終對對項目運行情情況處于掌控控之中。2、項目管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化前提12項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理建筑企業(yè)項目目管理是為了了履行工程承承包合同規(guī)定定的責(zé)任與義義務(wù)，企業(yè)制制訂計劃、調(diào)調(diào)配資源、組組織工程施工工、進(jìn)行必要要的監(jiān)督和控控制活動的總總稱。企業(yè)層層級的項目管管理是一種全全局性、多項項目、多種類類、多地區(qū)的的綜合性、戰(zhàn)戰(zhàn)略性管理活活動，是為了了實現(xiàn)企業(yè)整整體項目管理理效益最優(yōu)化化。建筑企業(yè)的管理特點：

——產(chǎn)品與服務(wù)就是各個項目；——對多個工程項目的管理構(gòu)成了企業(yè)管理的內(nèi)容；——各不同工程項目管理的累加不等于企業(yè)的項目管理；——工程建設(shè)企業(yè)的管理是單個項目管理成功的基礎(chǔ)，單個特定項目管理的成功并不代表企業(yè)整體管理的成功。*13項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段（二）工程項目實施階段14項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑筑企業(yè)業(yè)項目目管理理當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段1投標(biāo)時盲目壓價2承諾不合理的附加條件3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)4注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控15項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑筑企業(yè)業(yè)項目目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段1投標(biāo)時盲目壓價名義上上絕大大多數(shù)數(shù)工程程項目目的招招標(biāo)是是選擇擇一個個合理理價格格的投投標(biāo)單單位中中標(biāo)，，但在在實際際操作作時大大多是是以最最低價價中標(biāo)標(biāo)。大部分分的普普通房房建項項目技技術(shù)水水平要要求并并不高高，客客觀上上造成成了目目前的的工程程招投投標(biāo)大大多是是在進(jìn)進(jìn)行價價格競競爭，，于是是作為為投標(biāo)標(biāo)方的的一些些建筑筑企業(yè)業(yè)為獲獲取工工程項項目的的承包包權(quán)，，便采采取““投標(biāo)標(biāo)時盲盲目壓壓價，，低價價中標(biāo)標(biāo)后再再進(jìn)行行高額額索賠賠”的的方式式參與與建筑筑市場場的競競爭。。16項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑筑企業(yè)業(yè)項目目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段2承諾不合理的附加條件企業(yè)為為了取取得工工程項項目的的承包包權(quán)，，常常常需要要在工工期、、資金金、創(chuàng)創(chuàng)獎等等方面面承諾諾一些些不盡盡合理理的條條件。。17項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑筑企業(yè)業(yè)項目目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段3企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核不夠科學(xué)施工工企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部對對市市場場（（或或營營銷銷））部部門門的的業(yè)業(yè)績績考考核核，，片片面面追追求求營營銷銷數(shù)數(shù)量量不不注注重重營營銷銷質(zhì)質(zhì)量量，，使使工工程程承承接接與與工工程程施施工工實實際際脫脫節(jié)節(jié)，，增增大大了了項項目目施施工工管管理理的的難難度度。。18項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（一）項目管理源頭—工程招標(biāo)階段4注重項目經(jīng)理業(yè)績，忽視企業(yè)層面的管控部分建設(shè)設(shè)單位認(rèn)認(rèn)為項目目的成功功關(guān)鍵是是選擇一一名好的的項目經(jīng)經(jīng)理，因因此在招招投標(biāo)時時過分注注重項目目經(jīng)理的的個人資資歷或業(yè)業(yè)績，忽忽視了企企業(yè)對項項目部監(jiān)監(jiān)測、服服務(wù)、支支持的能能力。19項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大與人力資源供給的矛盾2企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清3企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理5企業(yè)無項目策劃，項目部無實施計劃20項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段6“以收定支”的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力7片面追求利益（或利潤）最大化8項目部成本管理粗放9工程結(jié)算不及時10缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累21項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段1企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大與人力資源供給的矛盾近年來隨隨著城鎮(zhèn)鎮(zhèn)化進(jìn)程程的不斷斷加快，，建筑企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模迅速擴(kuò)擴(kuò)大，在在施項目目數(shù)量逐逐年增加加，人力力資源供供給嚴(yán)重重不足，，客觀上上造成了了工程項項目管控控力度的的下降。。22項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題2企業(yè)層與項目部的管理職責(zé)不清（二）工程項目實施階段企業(yè)層在在項目實實施階段段管什么么？怎么么管？沒沒有一套套清晰可可執(zhí)行的的規(guī)章制制度或管管理手冊冊，從而而使企業(yè)業(yè)層、項項目部間間的權(quán)責(zé)責(zé)不明，，大家都都“跟著著感覺走走”，造造成企業(yè)業(yè)的有關(guān)關(guān)部門工工作人員員以“官官”自居居，對項項目部的的支持、、服務(wù)僅僅僅是檢檢查和考考評。企企業(yè)層面面沒有做做到對項項目的科科學(xué)策劃劃、全程程監(jiān)控、、全面服服務(wù)和有有效支持持，項目目部層面面也沒能能做到嚴(yán)嚴(yán)格實施施、科學(xué)學(xué)管理、、及時上上報，未未能實現(xiàn)現(xiàn)“法人人管項目目”。23項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題3企業(yè)內(nèi)部各項目的管理水平參差不齊（二）工程項目實施階段在同一個個企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，我我們經(jīng)常常會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)那些大大型的、、標(biāo)志性性的、技技術(shù)含量量高的受受到企業(yè)業(yè)重視的的項目管管控效果果通常較較好，而而那些中中小型的的、技術(shù)術(shù)含量低低的項目目，企業(yè)業(yè)不重視視，項目目自身的的管控效效果也不不盡人意意。而且且安全、、質(zhì)量事事故也多多發(fā)生在在中小型型項目上上。24項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企企業(yè)項目目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題4以內(nèi)部承包替代企業(yè)對項目部管理（二）工程項目實施階段一些企業(yè)業(yè)對項目目經(jīng)理（（或項目目部），，仍然是是以內(nèi)部部承包制制為主要要管理紐紐帶，以以風(fēng)險抵抵押金為為主要控控制手段段；在項項目運行行過程中中對項目目部以包包代管，，缺乏對對項目運運行過程程的監(jiān)測測、分析析、預(yù)警警和服務(wù)務(wù)；而項項目部的的主要人人員因交交納了不不菲的““風(fēng)險抵抵押金””則以包包抗管。。對于以包包代管的的項目部部，大多多數(shù)會過過分依賴賴分包隊隊伍，遇遇到管理理好一些些的分包包隊伍，，項目有有可能能能夠順利利實施，，遇到管管理混亂亂的分包包隊伍，，便會造造成整個個項目的的管理失失控。25項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)業(yè)項目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題5企業(yè)無項目策劃項目部無實施計劃（二）工程項目實施階段一些企業(yè)在在投標(biāo)時就就沒有進(jìn)行行“項目策策劃”或?qū)ⅰ绊椖坎卟邉潯蓖Ａ袅粼谕稑?biāo)決決策者及少少數(shù)人的腦腦海中，并并沒有形成成文件進(jìn)行行有效的向向下傳遞；；而項目部部也沒有制制定“項目目實施計劃劃”，從而而使企業(yè)對對項目的運運行情況進(jìn)進(jìn)行監(jiān)測缺缺乏依據(jù)。。項目管理理還停留在在項目管理理人員的““經(jīng)驗”上上。26項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)業(yè)項目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題6“以收定支”的資金管理方式給項目運行造成了一定的壓力（二）工程項目實施階段一些企業(yè)在在市場競爭爭中不僅以以低價中標(biāo)標(biāo)為手段，，而且大膽膽地簽訂不不合理的承承包合同，，如工程沒沒有預(yù)付款款、工程進(jìn)進(jìn)度款支付付比例過少少、工程進(jìn)進(jìn)度款支付付周期過長長等，時常常使項目處處于墊資施施工狀態(tài)；；而企業(yè)的的內(nèi)部資金金管理則是是：“?？羁顚Ｓ?，以以收定支””，把所有有的資金壓壓力都壓到到了項目部部，不僅使使項目部的的施工陷于于困境，而而且還可能能造成農(nóng)民民工工資拖拖欠，誘發(fā)發(fā)討薪等群群體性事件件等。27項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)業(yè)項目管理理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題7片面追求利益（或利潤）最大化（二）工程項目實施階段一些企業(yè)不不是以增加加科技投入入、提高管管理水平和和勞動效率率為手段降降低成本，，而是通過過不正當(dāng)?shù)牡氖侄魏头椒椒ǎㄈ缤低倒p料等等-如瘦身鋼筋筋）實現(xiàn)利利益（或利利潤）最大大化，不僅僅影響了項項目的科學(xué)學(xué)有效實施施，甚至造造成了安全全質(zhì)量事故故，損害了了行業(yè)的聲聲譽(yù)和形象象，給社會會造成了極極為不良影影響。28項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題8項目部成本管理粗放（二）工程項目實施階段部分施工企業(yè)業(yè)成本管理制制度不健全，，缺乏內(nèi)部定定額，項目的的組織管理方方式，還是以以項目經(jīng)理或或主要管理人人員的舊經(jīng)驗驗、老辦法為為主，以包代代管，重包輕輕管，施工前前不進(jìn)行成本本測算、也不不將成本責(zé)任任科學(xué)地分解解落實到有關(guān)關(guān)人員；在施施工過程中也也未開展項目目成本分析，，成本控制流流于形式，項項目部的主要要管理人員說說不清盈利點點、風(fēng)險點和和虧損點，更更沒有針對性性的成本控制制措施，造成成施工成本居居高不下，經(jīng)經(jīng)營管理費用用逐年加大，，企業(yè)利潤越越來越薄。29項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題9工程結(jié)算不及時（二）工程項目實施階段一些項目不能能及時按進(jìn)度度要求進(jìn)行過過程結(jié)算，工工程竣工也未未能及時進(jìn)行行決算，造成成了項目工程程款的拖欠，，影響了企業(yè)業(yè)利潤的實現(xiàn)現(xiàn)。30項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題9工程結(jié)算不及時（二）工程項目實施階段31項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題10缺乏對項目管理資料的有效整理和總結(jié)，企業(yè)沒有形成有效的積累（二）工程項目實施階段目前多數(shù)企業(yè)業(yè)對項目竣工工后的資料整整理歸檔基本本上都是些技技術(shù)、質(zhì)量資資料，缺乏對對項目管理資資料的及時有有效整理，致致使企業(yè)層面面無法形成有有效的項目管管理經(jīng)驗和業(yè)業(yè)績的積累。。32項目管理標(biāo)準(zhǔn)化概述一3、建筑企業(yè)項項目管理*當(dāng)前建筑企業(yè)項目管理存在的主要問題（二）工程項目實施階段有多少一級建建造師？有多多少是在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位的？有多少項目實實際上是執(zhí)行行經(jīng)理在管項項目？（投標(biāo)標(biāo)是一個人，，管項目的又又是另外一個個人）在崗位的項目目經(jīng)理有多少少精力用在管管項目上？項目經(jīng)理的問題33中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二*34中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二1、總公司層面面的項目管理理制度多個層面的制度建設(shè)總公司層面的的制度包括：：《項目管理規(guī)范范》、《項目管理手冊》、《安全生產(chǎn)管理理手冊》、《施工現(xiàn)場安全全防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)圖圖集》、《質(zhì)量管理條例例》、《質(zhì)量管理考評評辦法》、《質(zhì)量、環(huán)境和和職業(yè)健康安安全體系文件件》、《環(huán)境管理條例例》、《節(jié)能減排管理理手冊》等，以及項目監(jiān)監(jiān)察、項目法法律顧問制度度等方面的規(guī)規(guī)定；總公司的項目目管理制度主主要是指導(dǎo)性性的，目的在在于總結(jié)經(jīng)驗驗，落實國家家有關(guān)部門的的管理要求，，推進(jìn)項目管管理的制度化化、規(guī)范化和和科學(xué)化。*35中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二2、工程程局等等二級級單位位層面面的項項目管管理制制度多個層面的制度建設(shè)各局及及各直直營企企業(yè)的的項目目管理理制度度一般般包括括：《項目管管理手手冊》、質(zhì)量量、環(huán)環(huán)境及及職業(yè)業(yè)健康康與安安全管管理體體系文文件，，以及及其它它相關(guān)關(guān)的規(guī)規(guī)章制制度（（較總公公司層層面更更為詳詳細(xì)，，近年年來由由于局局層面面直營營項目目的增增加，，建立立健全全了更更多的的項目目管理理方面面的制制度）；此層級級企業(yè)業(yè)的項項目管管理制制度主主要是是為了了貫徹徹總公公司有有關(guān)項項目管管理的的要求求，強(qiáng)強(qiáng)化重重點項項目的的控制制及直直營項項目的的規(guī)范范化管管理。。*36中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二3、號碼碼公司司層面面的項項目管管理制制度多個層面的制度建設(shè)各號碼碼公司司的項項目管管理制制度一一般包包括：：《項目管管理手手冊》、質(zhì)量量、環(huán)環(huán)境及及職業(yè)業(yè)健康康與安安全管管理體體系文文件、、及其其它有有關(guān)的的管理理制度度、工工作流流程等等；此層級級企業(yè)業(yè)項目目管理理制度度的著著重點點是圍圍繞具具體的的工程程項目目對象象，通通過確確定公公司、、分公公司、、項目目部三三個層層次的的職能能，明明確相相應(yīng)的的工作作程序序，確確保項項目合合同目目標(biāo)的的最優(yōu)優(yōu)實現(xiàn)現(xiàn)。*37中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二4、分分公公司司層層級級的的項項目目管管理理制制度度多個層面的制度建設(shè)此層層級級通通常常不不建建立立長長期期性性的的項項目目管管理理制制度度，，只只是是在在執(zhí)執(zhí)行行以以上上層層級級項項目目管管理理制制度度的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，建建立立針針對對具具體體項項目目的的實實施施性性文文件件，，如如項項目目管管理理策策劃劃性性文文件件，，或或針針對對某某項項具具體體工工作作的的管管理理辦辦法法。。*5、部層次次的項目目管理制制度項目部是是直接承承擔(dān)項目目管理任任務(wù)的基基層的組組織，其其職責(zé)就就是按照照上級的的各項制制度有效效地開展展項目的的各項工工作。通通常需要要根據(jù)項項目的具具體特點點，編制制《項目質(zhì)量量計劃》、《施工方案案》，以及一一些臨時時性的管管理辦法法。38*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二從中國建筑系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)看項目管理標(biāo)準(zhǔn)化39中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二*中國建筑“十二五”規(guī)劃國際化區(qū)域化標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化信息化標(biāo)準(zhǔn)化化既是是“五五化””策略略的重重要組組成部部分，，又是是其它它四化化的重重要支支撐，，而項目目管理理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化則則是基基礎(chǔ)?！笆濉币?guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化40中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二*“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化-推動各經(jīng)營營領(lǐng)域的流流程再造、、體系梳理理工作，在在管理層面面形成相對對統(tǒng)一的價價值理念、、決策體系系、組織體體系，以及及授權(quán)方式式、管控模模式、監(jiān)督督約束機(jī)制制等；在業(yè)業(yè)務(wù)運營層層面形成相相對標(biāo)準(zhǔn)的的商務(wù)模式式、生產(chǎn)模模式、業(yè)務(wù)務(wù)運作體系系，以及資資源配置體體系，以實實現(xiàn)提高管管理效率、、降低機(jī)構(gòu)構(gòu)運行成本本，統(tǒng)一企企業(yè)管理內(nèi)內(nèi)涵的目的的。項目管理層層面（包括括項目策劃劃、成本控控制、工期期管理、質(zhì)質(zhì)量安全管管理等）制制定統(tǒng)一的的實施標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和管理制制度，使之之成為指導(dǎo)導(dǎo)各成員企企業(yè)共同遵遵守的規(guī)范范，以精益益運營為基基石，鞏固固公司的持持續(xù)發(fā)展能能力，推動動管理體系系升級。41*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化項目管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的重重要意義主主要表現(xiàn)在在兩個方面面：提高管理效率，保障項目履約實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展2010新簽合同額額7969億元營業(yè)收入3564億元在施項目8742個20112012年上半年42*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二新簽合同額額9383億元營業(yè)收入4816億元在施項目9616個新簽合同額額5530億元營業(yè)收入2615億元在施施項項目目8092個“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化提高管理效率，保障項目履約43*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化提高管理效率，保障項目履約經(jīng)營營規(guī)規(guī)模模和和資資源源限限制制的的矛矛盾盾越越來來越越凸凸顯顯出出來來，，這這就就要要求求我我們們深深入入思思考考在在資資源源有有限限的的前前提提下下如如何何確確保保項項目目履履約約。。顯然然，，在在資資源源約約束束的的條條件件下下，，要要想想保保障障項項目目履履約約就就必必須須調(diào)調(diào)整整項項目目管管理理方方式式，，優(yōu)優(yōu)化化要要素素投投入入方方式式，，提提高高存存量量資資源源的的利利用用效效率率，，從從而而提提高高項項目目管管理理的的總總體體效效率率，，而而要要提提高高項項目目管管理理的的效效率率就就必必須須深深入入推推行行項項目目管管理理的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化。。因因此此，，從從目目前前的的經(jīng)經(jīng)營營管管理理形形勢勢來來看看，，項項目目管管理理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化是是我我們們不不得得不不實實施施的的重重大大策策略略。。44*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展建筑筑業(yè)業(yè)是是傳傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)，，對對勞勞動動力力高高度度依依賴賴，，難難以以實實現(xiàn)現(xiàn)大大規(guī)規(guī)模模的的流流水水線線作作業(yè)業(yè)和和機(jī)機(jī)械械化化作作業(yè)業(yè)，，所所以以具具有有一一定定的的手手工工業(yè)業(yè)特特征征，，這這是是它它區(qū)區(qū)別別于于一一般般工工業(yè)業(yè)的的一一個個方方面面。。建建筑筑業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品（（建建筑筑工工程程））具具有有典典型型的的單單件件性性特特征征，，每每個個建建筑筑工工程程都都是是特特殊殊的的，，導(dǎo)導(dǎo)致致產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)也也具具有有單單件件性性，，難難以以批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)，，從從而而進(jìn)進(jìn)一一步步導(dǎo)導(dǎo)致致了了管管理理的的單單件件性性，，這這是是它它區(qū)區(qū)別別于于一一般般工工業(yè)業(yè)的的另另一一個個方方面面。。但但是是，，這這兩兩種種區(qū)區(qū)別別從從另另一一個個角角度度也也說說明明了了建建筑筑業(yè)業(yè)還還具具有有很很大大的的進(jìn)進(jìn)步步、、發(fā)發(fā)展展空空間間。。45*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)管理升級，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展建筑業(yè)業(yè)的工工業(yè)化化發(fā)展展方向向很早早就體體現(xiàn)在在學(xué)術(shù)術(shù)研究究、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)政政策、、行業(yè)業(yè)實踐踐等方方面。。我國國在上上世紀(jì)紀(jì)50年代即即開始始探索索建筑筑工業(yè)業(yè)化的的課題題，工工廠化化制作作、工工廠化化裝配配已經(jīng)經(jīng)在某某些建建筑領(lǐng)領(lǐng)域得得到初初步實實現(xiàn)，，工業(yè)業(yè)化住住宅體體系更更是當(dāng)當(dāng)前研研究的的熱點點。建建筑產(chǎn)產(chǎn)品的的工業(yè)業(yè)化、、建筑筑生產(chǎn)產(chǎn)的工工業(yè)化化發(fā)展展必然然伴隨隨著管管理的的變革革，而而項目目管理理的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化必然然是這這種變變革的的應(yīng)有有之意意。因因此，，從行行業(yè)發(fā)發(fā)展的的角度度來看看，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化是實實現(xiàn)項項目管管理向向高端端升級級的必必經(jīng)之之路。?！爸兄袊ńㄖ薄笔菄鴩鴥?nèi)建建筑業(yè)業(yè)的排排頭兵兵，項項目管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化工作作理應(yīng)應(yīng)走在在前面面，““中國國建筑筑”引引領(lǐng)行行業(yè)進(jìn)進(jìn)步的的現(xiàn)實實意義義重大大，歷歷史意意義深深遠(yuǎn)?。?6*中國建筑項目管理標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容二“十二五”規(guī)劃—標(biāo)準(zhǔn)化為促進(jìn)進(jìn)項目目管理理的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化，中中國建建筑在在2006年發(fā)布布實施施了《工程項項目管管理規(guī)規(guī)范》。2008年開始始，收收集并并研讀讀各二二級單單位的的項目目管理理手冊冊，著著手起起草股股份公公司項項目管管理手手冊的的主要要內(nèi)容容和編編制方方案，，前往往中建建三局局、中中建八八局、、中建建一局局以及及中建建香港港等有有關(guān)單單位進(jìn)進(jìn)行項項目管管理的的調(diào)研研，注注重了了解了了成本本管理理、集集中采采購、、區(qū)域域化經(jīng)經(jīng)營等等問題題，為為股份份公司司的項項目管管理手手冊的的編制制提供供有力力支撐撐。2009年組織織人員員在《工程項項目管管理規(guī)規(guī)范》的框架架下，，充分分汲取取了各各單位位的項項目管管理經(jīng)經(jīng)驗。。47*項目管管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化是實現(xiàn)現(xiàn)“十十二五五”規(guī)規(guī)劃中中標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的基礎(chǔ)礎(chǔ)在2009年年底，，中建總總公司發(fā)發(fā)布了第第一版《項目管理理手冊》，在全系系統(tǒng)進(jìn)行行了宣貫貫和實施施。48*《項目管理手冊》三49*《項目管理手冊》三手冊（四）手冊內(nèi)容容提要（一）手冊編寫寫的指導(dǎo)導(dǎo)思想（五）手冊表格格的作用用（六）兩個層面面的EPC（二）手冊概述述（三）手冊的中中心內(nèi)容容50《項目管理手冊》三51*《項目管理手冊》三（一）手手冊編寫寫的指導(dǎo)導(dǎo)思想以法人管管項目為為指導(dǎo)思思想，建建立中建建股份統(tǒng)統(tǒng)一的項項目管理理模式，，總結(jié)《工程項目目管理規(guī)規(guī)范》頒布實施施以來的的經(jīng)驗與與教訓(xùn)，，利用中中建系統(tǒng)統(tǒng)成功并并定型的的項目管管理經(jīng)驗驗，規(guī)范范項目管管理的基基本流程程和方法法，建立立統(tǒng)一的的項目管管理工作作表格，，強(qiáng)化從從工程承承接到工工程竣工工結(jié)算整整個過程程的管理理，并使使項目管管理適合合信息化化的發(fā)展展要求。。52*《項目管理手冊》三（一）手手冊編寫寫的指導(dǎo)導(dǎo)思想項目管理理方針：：法人管項項目、系系統(tǒng)化管管理持續(xù)改進(jìn)進(jìn)、相關(guān)關(guān)方滿意意。53*《項目管理手冊》三（一）手手冊編寫寫的指導(dǎo)導(dǎo)思想法人管理理項目的的原則：：強(qiáng)化法法人層級級的項目目管理策策劃，明明確企業(yè)業(yè)層級在在項目管管理中的的作用、、方法；；——堅持法人人管項目目：統(tǒng)一項目基礎(chǔ)礎(chǔ)管理模模式，強(qiáng)化企業(yè)的項項目管理理策劃及及資源集集中調(diào)控控，規(guī)范企業(yè)層對對項目的的服務(wù)、、監(jiān)督行行為，確定企業(yè)、項項目部兩兩個層次次的責(zé)任任及相互互關(guān)系，，促進(jìn)項目管理理體系有有效運行行。54*《項目管理手冊》三（一）手手冊編寫寫的指導(dǎo)導(dǎo)思想系統(tǒng)化管管理原則則：對項項目管理理的基本本流程、、方法進(jìn)進(jìn)行規(guī)范范，以項項目管理理責(zé)任目目標(biāo)為管管理核心心，著重重明確各各層級在在項目管管理中的的工作職職責(zé)及工工作流程程，以通通用工作作表的形形式規(guī)范范關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)的工工作流程程，加快快信息的的傳遞與與處理，，提高法法人層級級的決策策效率，，促進(jìn)實實施層級級的執(zhí)行行效率。。系統(tǒng)化化管理應(yīng)應(yīng)符合項項目管理理信息化化的要求求，使項項目管理理信息化化與日常常的項目目管理工工作充分分結(jié)合，，提高項項目管理理的效率率；———堅持持系系統(tǒng)統(tǒng)化化管管理理：：規(guī)規(guī)范范項項目目管管理理基本本流程程和和方方法法，，以以項項目目管管理理責(zé)責(zé)任任目目標(biāo)標(biāo)為為中中心心，，確確定定企企業(yè)業(yè)和和項項目目部部工工作作職職責(zé)責(zé)，，提提高高企企業(yè)業(yè)運運行行效效率率，，促促進(jìn)進(jìn)項項目目部部執(zhí)執(zhí)行行效效率率。。55*《項目管理手冊》三（一））手冊冊編寫寫的指指導(dǎo)思思想持續(xù)改改進(jìn)的的原則則：《手冊》吸收系系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)各企企業(yè)項項目管管理的的成功功經(jīng)驗驗，并并進(jìn)行行整理理提煉煉，成成為全全系統(tǒng)統(tǒng)能執(zhí)執(zhí)行的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)流程程與方方法，，且提提供一一套統(tǒng)統(tǒng)一的的《項目管管理工工作表表樣》，同時時建立立并細(xì)細(xì)化項項目管管理考考核制制度，，通過過檢查查考核核發(fā)現(xiàn)現(xiàn)《手冊》或執(zhí)行行中存存在的的問題題，按按程序序進(jìn)行行改進(jìn)進(jìn)。——堅持持持續(xù)改改進(jìn)：：總結(jié)結(jié)、提提煉成成功經(jīng)經(jīng)驗和和方法法，改改進(jìn)項項目管管理制制度，，優(yōu)化化項目目管理理體系系，健健全項項目管管理考考核，，提高高項目目管理理績效效。56*《項目管理手冊》三（一））手冊冊編寫寫的指指導(dǎo)思思想相關(guān)方方滿意意的原原則：：通過過《手冊》的執(zhí)行行，使使項目目管理理實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)設(shè)定定的責(zé)責(zé)任目目標(biāo)，，通過過技術(shù)術(shù)先進(jìn)進(jìn)、過過程環(huán)環(huán)保、、成本本節(jié)約約、安安全文文明等等手段段建設(shè)設(shè)完美美工作作，促促進(jìn)合合約的的有效效履行行，達(dá)達(dá)到業(yè)業(yè)主滿滿意。。實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)人才才的道道德及及能力力的培培養(yǎng)與與提升升，保保障工工人的的職業(yè)業(yè)安全全、技技能發(fā)發(fā)展及及經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益益，加加強(qiáng)與與優(yōu)秀秀供應(yīng)應(yīng)商、、分包包商的的合作作與信信任，，充分分展示示中建建企業(yè)業(yè)形象象及管管理水水平。?！獔猿窒嘞嚓P(guān)方方滿意意：以以技術(shù)術(shù)先進(jìn)進(jìn)、成成本節(jié)節(jié)約、、安全全文明明、過過程環(huán)環(huán)保等等手段段建設(shè)設(shè)完美美工程程，實實現(xiàn)建建設(shè)方方滿意意。提提升企企業(yè)人人員道道德修修養(yǎng)、、工作作技能能和職職業(yè)發(fā)發(fā)展前前景。。保障障工人人職業(yè)業(yè)安全全、技技能發(fā)發(fā)展和和經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益益。加加強(qiáng)與與優(yōu)秀秀供應(yīng)應(yīng)商、、分包包商的的合作作與信信任，，展現(xiàn)現(xiàn)中建建企業(yè)業(yè)形象象及管管理水水平。。57*《項目管理手冊》三（一））手冊冊編寫寫的指指導(dǎo)思思想手冊的的編寫寫形式式，盡盡量減減少直直接以以文字字格式式的平平鋪直直敘，，采用用圖表表格式式增進(jìn)進(jìn)手冊冊的直直觀性性，便便于手手冊的的理解解和執(zhí)執(zhí)行。。對于于手冊冊涉及及的表表格及及專用用工具具模板板，在在進(jìn)行行優(yōu)化化后一一并收收入。。58*《項目管理手冊》三外部環(huán)境境相關(guān)利益益方1、建設(shè)方方2、政府3、股東4、企業(yè)員員工5、分供方方6、勞務(wù)人人員7、其它輸入1、人力2、資金3、管理4、技術(shù)板塊一：：前期管管理1、啟動與與策劃；；2、投標(biāo)；；3、組織管管理；4、薪酬與與考核5、合同管管理；板塊二：：資源保保障6、資金管管理；7、設(shè)計；；8、技術(shù)管管理；9、物資與與設(shè)備管管理；10、分包管管理板塊三：：實施過過程11、生產(chǎn)與與工期；；12、成本管管理；13、質(zhì)量管管理；14、安全管管理；15、環(huán)境管管理；16、收尾管管理項目竣工工交付、、項目終終止外部變量量及信息息1、機(jī)會2、制約3、其它輸出1、工程2、服務(wù)3、利潤4、滿意5、改進(jìn)6、其它板塊四：：信息與服服務(wù)17、信息與與溝通；；18、綜合事事務(wù)管理理外部環(huán)境境持續(xù)改進(jìn)進(jìn)59*《項目管理手冊》三（二）手手冊概述述《手冊》由項目管管理方針針、總則則、18個章節(jié)、、13個術(shù)語、、55張表格組組成?！妒謨浴穼?09個管理過過程進(jìn)行行了簡要要描述。?！妒謨浴方o出了““典型項項目部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖”，，并定義義了項目目部崗位位的名稱稱?！妒謨浴方o出了““項目管管理基本本流程圖圖”。《手冊》主要特點點：可操操作性、、可擴(kuò)展展性、相相融性、、適合信信息化發(fā)發(fā)展的要要求60*《項目管理手冊》三（二）手手冊概述述定名稱、、優(yōu)流程程、簡表表格重策劃、、積成果果、立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)61*《項目管理手冊》三（三）手手冊的中中心內(nèi)容容-11233一個核心心：以成本管理為核核心一條主線線：以項項目全過程管理為主主線二層管理理：企業(yè)、項項目部二個層級級的管理理三個基本本文件：：項目策劃劃書、項項目責(zé)任任書、項項目部實實施計劃劃書三個基本報報告：項目經(jīng)理月月度報告、、項目商務(wù)務(wù)月度報告告、項目每每日情況報報告62*《項目管理手冊》三（三）手冊冊的中心內(nèi)內(nèi)容-11233一個核心：：以成本管理為核心心《手冊冊》通過過規(guī)規(guī)范范從從項項目目的的啟動動到項項目目部部撤消消整個個過過程程的的管管理理，，并并以以““項項目目管管理理表表格格””系系統(tǒng)統(tǒng)地地從從源源頭頭的的策策劃劃及及風(fēng)風(fēng)險險評評估估、、項項目目實實施施中中的的過過程程控控制制、、項項目目收收尾尾階階段段的的結(jié)結(jié)算算、、總總結(jié)結(jié)、、兌兌現(xiàn)現(xiàn)等等工工作作強(qiáng)化化項項目目成成本本管管理理。從投投標(biāo)標(biāo)時時成成本本測測算算開開始始，，到到完完工工后后成成本本還還原原結(jié)結(jié)束束，，努努力力實實現(xiàn)現(xiàn)項項目目成成本本測測算算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、項項目目成成本本資資料料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、成成本本管管理理流流程程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、項項目目成成本本核核算算及及控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、項項目目成成本本檢檢查查及及預(yù)預(yù)警警標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、項項目目成成本本還還原原標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、成成本本編編碼碼標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、施施工工定定額額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化、、企企業(yè)業(yè)知知識識積積累累標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化。。63*《項目管理手冊》三（三三））手手冊冊的的中中心心內(nèi)內(nèi)容容-11233一條主主線線———項目目全過過程程管管理理為主主線線《手冊冊》規(guī)定定企企業(yè)業(yè)決決定定參參與與項項目目投投標(biāo)標(biāo)作作為為項項目目管管理理的的起點，通過對項目目投標(biāo)、策劃劃、實施過程程的管理，完完成企業(yè)確定定的項目管理理目標(biāo)，確保保工程滿足合合同要求，工工程交付建設(shè)設(shè)方，保修期期滿，工程尾尾款及保修款款清收完畢，，項目部撤消消作為項目的的終點。通過對項目啟啟動到項目部部撤消這條“項目全過程程管理”的規(guī)范化，將將各項管理職職能與管理環(huán)環(huán)節(jié)串連起來來，形成比較較清晰的管理理流程，促進(jìn)進(jìn)項目管理的的規(guī)范化。64*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233二層管理——企業(yè)、項目部部二個層級的管管理《手冊》分別明確了：：企業(yè)層級——9個方面的必要要管理職能與與事項(p10)；項目部——18個方面的必要要管理職能與與事項(p11)。實現(xiàn)企業(yè)項目目管理職能定定位標(biāo)準(zhǔn)化、、企業(yè)項目管管理職能分解解標(biāo)準(zhǔn)化、企企業(yè)項目管理理機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、企業(yè)業(yè)項目管理流流程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、項目部部組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化、、項目部崗位位職務(wù)定義標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、項目目部日常管理理事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化化、項目部管管理基本流程程標(biāo)準(zhǔn)化。65*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233三個基本文件件：項目策劃書——由企業(yè)編制，，是職能部門門、項目部執(zhí)執(zhí)行的綱領(lǐng)性文件。?！绊椖坎邉潟鴷庇善髽I(yè)在在項目啟動后后開始編制，，包含項目投投標(biāo)前的策劃劃及工程中標(biāo)標(biāo)后的策劃，，是提供給企企業(yè)有關(guān)職能能部門、項目目部執(zhí)行的綱綱領(lǐng)性文件，，實現(xiàn)項目策策劃啟動標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、項目策策劃工作內(nèi)容容標(biāo)準(zhǔn)化、項項目策劃工作作流程標(biāo)準(zhǔn)化化、項目策劃劃成果標(biāo)準(zhǔn)化化。66*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233三個基本文件件：項目部責(zé)任書書——由企業(yè)制定，，是明確項目目部的職能權(quán)權(quán)限，項目部部必須完成各各項目標(biāo)、指指標(biāo)的指令性文件，實現(xiàn)責(zé)任書制制訂標(biāo)準(zhǔn)化、、責(zé)任書簽署署標(biāo)準(zhǔn)化、責(zé)責(zé)任書編制原原則標(biāo)準(zhǔn)化、、責(zé)任書管理理流程標(biāo)準(zhǔn)化化。67*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233三個基本文件件：項目部實施計計劃——由項目部依據(jù)據(jù)《項目策劃書》、《項目部責(zé)任書書》、合同、圖紙紙等編制，是是項目部實施施項目管理的的計劃性文件，實現(xiàn)實施計計劃編制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、實施計計劃內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、實施計計劃執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、實施計計劃管理流程程標(biāo)準(zhǔn)化。68*《項目管理手冊》三（三）手冊冊的中心內(nèi)內(nèi)容-11233三個基本報報告：項目經(jīng)理月月度報告——由項目經(jīng)理理根據(jù)項目目實施的具具體情況編編制、報企企業(yè)，企業(yè)業(yè)對項目經(jīng)經(jīng)理月度報報告進(jìn)行分分析、評比比和考核；；——是項目管理理的綜合管理報告69*《項目管理手冊》三（三）手冊冊的中心內(nèi)內(nèi)容-11233三個基本報報告：項目商務(wù)月月度報告——由項目部商商務(wù)經(jīng)理按按時向企業(yè)業(yè)報告月度度報量、結(jié)結(jié)算、履約約、變更及及簽證情、、收款等，，企業(yè)對報報告進(jìn)行分分析,并指導(dǎo)項目目部做好商商務(wù)工作；；——是項目管管理的商務(wù)報告告70*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233三個基本報告告：項目每日情況況報告——由項目責(zé)任工工程師向項目目生產(chǎn)經(jīng)理報報告，項目生生產(chǎn)經(jīng)理向企企業(yè)報告現(xiàn)場場的人員、設(shè)設(shè)備、材料、、進(jìn)度等管理理情況；——是項目管理的的基礎(chǔ)報告71*《項目管理手冊》三（三）手冊的的中心內(nèi)容-11233三個基本文件件是項目管理體體系有效運行的基礎(chǔ)；三個基本報告告是項目管理體體系運行效果的過程反反映。通過三個基本本報告，實現(xiàn)現(xiàn)報告內(nèi)容標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、報告告流程標(biāo)準(zhǔn)化化、報告管理理標(biāo)準(zhǔn)化。通通過這三個基基本報告，企企業(yè)層可及時時監(jiān)測到各項項目的運行情情況，及時為為項目部提供供指導(dǎo)和服務(wù)務(wù)，及時向項項目部提出預(yù)預(yù)警或糾正項項目部不正確確做法，消除除或降低項目目運行過程中中潛在風(fēng)險。。72*《項目管理手冊》三（四）手冊內(nèi)內(nèi)容提要總則目的適用范圍相關(guān)文件項目管理機(jī)構(gòu)構(gòu)項目管理職能能項目管理基本本流程手冊使用與修修訂73*《項目管理手冊》三（四）手冊內(nèi)內(nèi)容提要第一章項項目啟動及策策劃項目啟啟動管管理（（項目目啟動動令CSCEC-PM-0101）項目全全過程程管理理（項項目全全過程程動態(tài)態(tài)管理理表0102）項目策策劃（（項目目策劃劃任務(wù)務(wù)表0103）項目授授權(quán)管管理（（項目目授權(quán)權(quán)申請請表0104、項項目目授授權(quán)權(quán)管管理理書書0105）74*《項目管理手冊》三（四四））手手冊冊內(nèi)內(nèi)容容提提要要第二二章章項項目目投投標(biāo)標(biāo)管管理理項目目調(diào)調(diào)查查分分析析（（項項目目建建設(shè)設(shè)方方基基本本情情況況調(diào)調(diào)查查0201、項項目目所所在在現(xiàn)現(xiàn)場場調(diào)調(diào)查查0202）項目目風(fēng)風(fēng)險險分分析析（（項項目目風(fēng)風(fēng)險險評評估估表表0203）項目目現(xiàn)現(xiàn)金金流流分分析析（（項項目目現(xiàn)現(xiàn)金金流流分分析析表表0602）項目目投投標(biāo)標(biāo)總總結(jié)結(jié)（（工工程程總總結(jié)結(jié)表表0204）75*《項目管理手冊》三（四四））手手冊冊內(nèi)內(nèi)容容提提要要第三三章章項項目目組組織織管管理理項目目組組織織原原則則（（項項目目部部主主要要管管理理人人員員審審批批表表0301）項目目部部崗崗位位及及定定員員項目目部部組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)及及崗崗位位職職責(zé)責(zé)（（項項目目部部崗崗位位職職務(wù)務(wù)說說明明書書0302）項目部責(zé)責(zé)任書項目部實實施計劃劃及項目目經(jīng)理月月度報告告（項目目部實施施計劃編編寫任務(wù)務(wù)表0303、項目目經(jīng)理理月度度報告告0304）黨群工工作76*《項目管理手冊》三（四））手冊冊內(nèi)容容提要要第四章章項項目目部薪薪酬與與項目目考核核項目部部薪酬酬管理理項目管管理能能力考考核（（項目目管理理能力力考核核匯總總表0401）項目部部績效效考核核（項項目部部績效效考核核表0402）項目審審計與與監(jiān)察察77*《項目管理手冊》三（四））手冊冊內(nèi)容容提要要第五章章項項目目合同同管理理合同日日常管管理合同談?wù)勁屑凹八髻r賠管理理（合合同談?wù)勁胁卟邉潟鴷?501）合同責(zé)責(zé)任分分解及及交底底（合合同責(zé)責(zé)任分分解表表0502）項目部部商務(wù)務(wù)月度度報告告及項項目履履約管管理（（項目目商務(wù)務(wù)月度度報告告0503）78*《項目管理手冊》三（四））手冊冊內(nèi)容容提要要第六章章項項目目資金金管理理工程款款管理理（工工程收收（付付）款款計劃劃0601）項目現(xiàn)現(xiàn)金流流管理理（項項目現(xiàn)現(xiàn)金流流分析析表0602）合同履履約保保函及及履約約保證證金（（工程程保函函（保保險））管理理計劃劃表0603）勞務(wù)人人員工工資支支付管管理工程款款拖欠欠的管管理項目尾尾款及及保修修款的的管理理（工工程尾尾款及及保修修款清清收計計劃參參照0601）項目銀銀行賬賬戶與與印鑒鑒管理理79*《項目管理手冊》三（四））手冊冊內(nèi)容容提要要第七章章項項目目設(shè)計計管理理設(shè)計管管理設(shè)計策策劃與與設(shè)計計設(shè)計實實施與與控制制80*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第八章項項目技術(shù)術(shù)管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)范管理圖紙會審工程洽商與與設(shè)計變更更施工組織設(shè)設(shè)計施工方案（（項目主要要技術(shù)方案案計劃表0801）技術(shù)交底（（分項工程程技術(shù)交底底卡0803）技術(shù)復(fù)核技術(shù)資料計量器具新技術(shù)開發(fā)發(fā)與應(yīng)用（（項目新技技術(shù)開發(fā)與與應(yīng)用計劃劃表0802）81*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第九章項項目物資資及設(shè)備管管理項目物資及及設(shè)備日常常管理物資需用計計劃（主要要物資（設(shè)設(shè)備）需求求計劃表0901）供應(yīng)商管理理（供應(yīng)商商登記表0903）物資采購（（物資采購購比價會審審表0902）物資驗收與與檢驗物資貯存82*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第九章項項目物資資及設(shè)備管管理物資使用及及盤點建設(shè)方提供供的物資周轉(zhuǎn)料具管管理設(shè)備租賃管管理設(shè)備進(jìn)（退退）場管理理設(shè)備日常運運轉(zhuǎn)管理83*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十章項項目分包包管理分包商注冊冊（分包商商登記表1003）分包商考核核（分包商商年度評審審記分表1004）分包商選擇擇（工程分分包計劃表表1001、分包商選選擇綜合分分析表1002）分包商進(jìn)場場分包商使用用管理分包商退場場分包結(jié)算84*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十一章項項目生生產(chǎn)與工期期管理項目生產(chǎn)與與工期管理理計劃（項項目生產(chǎn)與與進(jìn)度管理理計劃編制制表1101）施工準(zhǔn)備及及項目開工工管理施工進(jìn)度控控制（項目目每日情況況報告1102）施工（工區(qū)區(qū)）作業(yè)面面管理及每每日情況報報告（1102表）施工影像管管理施工進(jìn)度檢檢查與考核核85*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十二章項項目成成本管理項目成本測測算（項目目盈虧測算算匯總表1201）項目成本核核算及控制制（項目成成本分析表表1202）項目成本檢檢查及預(yù)警警（項目成成本控制及及措施計劃劃表1203）項目部成本本還原（項項目成本還還原及指標(biāo)標(biāo)分析表1204）86*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十三章項項目質(zhì)質(zhì)量管理項目質(zhì)量策策劃與質(zhì)量量計劃檢驗與試驗驗（物資（（設(shè)備）進(jìn)進(jìn)場驗收計計劃1301、工程檢驗驗批驗收計計劃1302）質(zhì)量控制（（工藝試驗驗及現(xiàn)場檢檢驗計劃1303、關(guān)鍵部位位控制及監(jiān)監(jiān)測計劃1304）質(zhì)量驗收成品保護(hù)87*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十四章項項目安安全與職業(yè)業(yè)健康管理理日常施工安安全及職業(yè)業(yè)健康管理理（工程項項目安全生生產(chǎn)費用投投入計劃表表1401、項目重大大危險源識識別表1402）安全教育與與培訓(xùn)危險作業(yè)工工作許可證證安全巡視與與檢查應(yīng)急救援安全事故處處理及成本本分析現(xiàn)場作業(yè)人人員防護(hù)用用品消防工作項目保安工工作88*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十五章項項目環(huán)環(huán)境管理環(huán)境管理實實施計劃環(huán)境管理因因素識別與與控制（環(huán)環(huán)境因素評評估及環(huán)保保管理計劃劃表1501）環(huán)境監(jiān)察與與監(jiān)測環(huán)境應(yīng)急準(zhǔn)準(zhǔn)備與應(yīng)急急措施衛(wèi)生防疫項目節(jié)能減減排（項目目節(jié)能減排排計劃表1502）89*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十六章項項目收收尾管理項目收尾工工作計劃（（項目部收收尾工作計計劃表1601）現(xiàn)場清理工程移交與與工程竣工工結(jié)算工程資料歸歸檔與移交交（項目部部管理資料料歸檔表1602）保修期管理理（維修保保養(yǎng)記錄表表1605）工程總結(jié)及及項目部撤撤離（項目目部管理總總結(jié)計劃表表1603、項項目完工總總結(jié)報告1604）項目部撤消消（項目部部撤消令1606）90*《項目管理手冊》三（四）手冊冊內(nèi)容提要要第十七章項項目部部信息及溝溝通管理信息與溝通通需求識別別（項目部部信息及溝溝通需求識識別表1701）項目信息管理理計劃（項目目部信息管理理計劃編制表表1702）日常信息管理理91*《項目管理手冊》三（四）手冊內(nèi)內(nèi)容提要第十八章項項目部綜合合事務(wù)管理項目部綜合事事務(wù)管理計劃劃（《項目部部綜合事務(wù)管管理計劃編制制表1801）項目部辦公秩秩序管理項目部生活服服務(wù)管理項目法律事務(wù)務(wù)管理項目CI形形象管理項目部資產(chǎn)管管理項目部接待及及重大活動管管理（項目部部重要活動管管理計劃表1802）92*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用對項目運行進(jìn)進(jìn)行計劃、預(yù)測、、監(jiān)測、分析析及預(yù)警形成企業(yè)積累累93*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用章節(jié)名稱數(shù)量1項目啟動與策劃5啟動令、動態(tài)管理表、策劃任務(wù)表、授權(quán)申請、授權(quán)管理書2項目投標(biāo)管理4建設(shè)方調(diào)查、現(xiàn)場調(diào)查、風(fēng)險評估、投標(biāo)總結(jié)3項目組織管理4人員審批表、職務(wù)說明書、實施計劃編寫、項目經(jīng)理月度報告4項目部薪酬與項目考核2項目管理能力考核匯總表、項目部績效考核匯總表5項目合同管理3合同談判策劃書、合同責(zé)任分解、項目部商務(wù)月度報告6項目資金管理3收付款計劃、現(xiàn)金流分析、保函保險管理計劃表7項目設(shè)計管理08項目技術(shù)管理3技術(shù)方案計劃表、新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用計劃表、技術(shù)交底9項目物資及設(shè)備管理3物資需求計劃表、采購比價會審表、供貨商登記表10項目分包管理4分包計劃表、分包選擇綜合分析表、分包商登記、年度評審表11項目生產(chǎn)與工期管理2生產(chǎn)與進(jìn)度管理計劃編制表、每日情況報告12項目成本管理4項目盈虧預(yù)測、成本分析、成本控制及措施表、成本還原13項目質(zhì)量管理4進(jìn)場驗收計劃、檢驗批計劃、工藝及檢驗、關(guān)鍵部位控制14項目安全與職業(yè)健康管理2安全生產(chǎn)費用投入、重大危險源識別15項目環(huán)境管理2環(huán)境因素評估及環(huán)保計劃、節(jié)能減排計劃16項目收尾管理6收尾計劃、資料歸檔、總結(jié)計劃、總結(jié)報告、維修、撤消令17項目信息與溝通管理2信息及溝通需求識別、信息管理計劃18項目部綜合事務(wù)管理2綜合事務(wù)管理計劃、重要活動管理計劃94*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用項目實施過程動態(tài)管理表一、項目啟動階段項目啟動令授權(quán)申請表授權(quán)管理書二、項目投標(biāo)階段建設(shè)方調(diào)查現(xiàn)場調(diào)查合同談判策劃表風(fēng)險分析投標(biāo)總結(jié)現(xiàn)金流分析保函（保險）管理計劃三、策劃階段項目策劃任務(wù)表主要人員審批表崗位職務(wù)說明書（項目部責(zé)任書）四、實施階段項目實施計劃編寫任務(wù)表合同責(zé)任分解表收（付）款計劃（設(shè)計管理計劃）技術(shù)方案計劃表新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用表物資需求計劃分包計劃表生產(chǎn)與進(jìn)度管理計劃物資進(jìn)場驗收關(guān)鍵部位控制計劃檢驗批及驗收計劃工藝試驗與檢驗計劃重大危險源識別環(huán)境管理計劃節(jié)能減排計劃綜合事務(wù)管理計劃信息管理計劃（識別）重大活動管理計劃安全費用投入計劃項目盈虧預(yù)測匯總表成本分析成本控制措施計劃成本還原考核（能力、績效考核）技術(shù)交底分供方管理（5）項目經(jīng)理月度報告項目商務(wù)月度報告每日情況報告五、竣工交付及保修收尾計劃管理資料歸檔移交管理總結(jié)計劃項目部總結(jié)維修保養(yǎng)記錄項目撤消令95*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用項目啟動令（p77）1、確定項目的的名稱及編碼碼；2、明確項目的的基本特征；；3、規(guī)定項目的的啟動期限；；4、明確啟動的的任務(wù)、責(zé)任任部門、時間間要求；5、說明啟動要要求；6、將項目信息息規(guī)范化并傳傳遞到相關(guān)人人員及部門。。注意：企業(yè)決定項目目投標(biāo)時即辦辦理啟動，項項目未中標(biāo)時，以投標(biāo)總總結(jié)為項目終止；中標(biāo)項目進(jìn)入全過程管理，以項目部撤撤消為項目結(jié)束。96*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用項目全過程動動態(tài)管理表（p78）1、便于對項目目進(jìn)行全過程程管理；2、通過預(yù)警管管理項目的成成本、工期、、質(zhì)量、安全全、環(huán)保；3、統(tǒng)一項目的的基本情況：：名稱及編碼碼、位置、建建設(shè)方情況、、現(xiàn)場情況、、其它相關(guān)方方、基本信息息、基本特征征。4、投標(biāo)及簽約約階段：承包包方式、合同同基本情況、、投標(biāo)評審、、風(fēng)險評估、、投標(biāo)文件、、投標(biāo)總結(jié)；；5、策劃階段：：策劃書、責(zé)責(zé)任書、組織織機(jī)構(gòu)及職責(zé)責(zé)；6、實施階段：：7、交付及保修修階段:8、使用階段：：9、有關(guān)報表：：97*《項目管理手冊》三（五）手冊表表格的作用項目策劃任務(wù)務(wù)表（p80）1、明確策劃依依據(jù)：中標(biāo)通通知書、合同同及合同談判判資料、項目目設(shè)計文件、、建設(shè)方調(diào)查查、現(xiàn)場調(diào)查查、投標(biāo)成本本測算、招標(biāo)標(biāo)書、投標(biāo)書書、同類工程程歷史數(shù)據(jù)；；2、確定策劃的的主要內(nèi)容：：項目目標(biāo)、、對項目部授授權(quán)、項目進(jìn)進(jìn)度策劃、項項目管理團(tuán)隊隊、分包方案案、項目設(shè)計計、物資采購購、機(jī)械設(shè)備備、模板架料料策劃、監(jiān)測測