方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析二

方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析二內(nèi)容 頁碼概述 3 6西門子案例 34櫻花案例56A.概述羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等3家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析,旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處西門子外資家電品牌的成功代表白色家電的業(yè)界典范市場份額上升勢頭明顯其產(chǎn)品定位和目標(biāo)消費群與方太基本類似系統(tǒng)化的管理運作能力辦事處運作模式海爾國內(nèi)家電行業(yè)的常青樹具有國際影響力的品牌長期保持持續(xù)的增長潛在的主要競爭對手之一品牌認(rèn)知度與方太相似追求持續(xù)變革高效的管理運作能力櫻花廚具行業(yè)的典型代表與方太的產(chǎn)品線近似,高端市場定位現(xiàn)在的主要競爭對手之一分公司運作模式行業(yè)基準(zhǔn)分析概述海爾清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與清晰的對各營銷組織崗位的角色與職責(zé)定義,有效的內(nèi)部考核與激勵機(jī)制、對復(fù)雜的產(chǎn)品線的管理和對客戶的ABC分類管理等實施是值得方太借鑒的西門子在全國的區(qū)域辦事處劃分、對辦事處的職能管理、促銷員管理、價格管理、獨立與銷售運作的物流運作體系和對二三級市場的管理模式是值得方太借鑒的櫻花在對全國零售覆蓋網(wǎng)絡(luò)的管理、零售終端表現(xiàn)的管理、新產(chǎn)品研發(fā)與上市流程、業(yè)績考核體系、銷售預(yù)測流程與服務(wù)體系等方面是值得方太借鑒的海爾集團(tuán)是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表1984/12~1991/12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991/12~1998/12(7年)多元化戰(zhàn)略階段1998/12~國際化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)概況主要表現(xiàn)2001年全球銷售收入:602億元2001年出口額:4.2億美元美國《家電》雜志世界家電企業(yè)排名:海爾位居第九美國《福布斯》2001年8月號刊公布資料:海爾在全球十大白色家電制造商中位居第六公司總部:山東青島市創(chuàng)立時間:1984年經(jīng)營產(chǎn)品:冰箱,洗衣機(jī),空調(diào),電視機(jī),計算機(jī),手機(jī),廚具,廚柜等共86個門類,13000個品種經(jīng)營規(guī)模:全球56個貿(mào)易中心,15個設(shè)計中心,10個工業(yè)園,49個工廠,11900個服務(wù)網(wǎng)點,53000個營銷網(wǎng)點雇員人數(shù):

30,000人國際化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景5年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)五個“全球化”“三位一體”“三個一”“三個零”“三融一創(chuàng)”數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談通過速度和創(chuàng)新,開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則競爭原則差異化:針對細(xì)分市場開發(fā)差異化產(chǎn)品,使競爭對手難以模仿,無法跟進(jìn)保證差異化的手段速度:以最快速度滿足用戶需求創(chuàng)新:圍繞有價值的訂單而創(chuàng)造性的破壞產(chǎn)品生存原則高附加值:滿足用戶個性化需求的基礎(chǔ)上,基于用戶期望之外的服務(wù)和產(chǎn)品海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點,并充分考慮消費者需求和外部市場等因素,確定產(chǎn)品銷售價格定價策略方法分析變動成本導(dǎo)向以產(chǎn)品的變動成本為基數(shù),加成固定的毛利率,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價計算方法簡單確保毛利率缺乏對消費者與競爭產(chǎn)品的考慮,潛在較大風(fēng)險利潤率導(dǎo)向設(shè)定利潤率目標(biāo)(稅前凈利潤),基于對市場銷售預(yù)測,固定成本,變動成本結(jié)構(gòu)的財務(wù)分析,推導(dǎo)出產(chǎn)品定價充分運用財務(wù)預(yù)測分析以凈利率為目標(biāo)常適用于創(chuàng)新產(chǎn)品推出定價海爾:外部市場導(dǎo)向比較市場上同類產(chǎn)品的定價水平競爭對手的定價策略消費者對價格敏感程度測試消費者感知的價值等于或超過定價成熟市場的新產(chǎn)品推出定價與產(chǎn)品線延伸定價的常用方法通常結(jié)合利潤率測算的財務(wù)分析模型海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò),直接覆蓋零售終端.整個營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè)海爾銷售渠道總視圖海爾消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場連鎖大賣場海爾專賣店網(wǎng)點建設(shè),銷售目標(biāo),費用控制資金回籠商流本部銷售管理海爾區(qū)域銷售形式工貿(mào)公司管理消費者消費者消費者消費者消費者10個大區(qū)事業(yè)部42個工貿(mào)公司數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上,轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺,成為海爾未來重要的利潤來源之一物流本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部分撥物流事業(yè)部采購活動全部集中,規(guī)模化經(jīng)營,全球化采購采購JIT模式供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品成本控制零距離銷售JIT配送42個配送中心網(wǎng)絡(luò)運輸資源體系管理生產(chǎn)JIT配送強(qiáng)調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn)4小時內(nèi)配送模式第三方公共物流平臺海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu)…海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進(jìn)本部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理區(qū)域A市場經(jīng)理區(qū)域B市場經(jīng)理區(qū)域C市場經(jīng)理區(qū)域D市場經(jīng)理…產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理冰箱彩電空調(diào)洗衣機(jī)冰箱彩電空調(diào)洗衣機(jī)促銷員電話中心信息員售后服務(wù)經(jīng)理區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域D財務(wù)部人事部綜合部…………海爾的營銷組織有利于貼近市場終端,但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題優(yōu)點海爾營銷組織的特點矩陣管理:企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財務(wù)部等對各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理,收集信息,并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況內(nèi)部優(yōu)化:企劃部負(fù)責(zé)對商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評價,對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費用整合:本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動;產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣,并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動雙重管理:工貿(mào)公司財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合:物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離,在總部層面實現(xiàn)整合缺點組織扁平化,反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大,有利于區(qū)域營銷貼近市場,強(qiáng)化終端目標(biāo)管理為主,目標(biāo)量化,分解可行,考核嚴(yán)格,考核體系較為科學(xué)人財物資源配置既有統(tǒng)一性,又考慮當(dāng)?shù)貙嶋H需求,有利于終端營銷存在多頭管理,交叉管理難度大人員費用大,組織體系龐大過分要求量化,缺乏靈活性人員激勵多為負(fù)激勵,人員積極性受挫海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃,強(qiáng)調(diào)人才的本土化依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)/人力成本構(gòu)成/人力成本效率/年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編制按照編制和工資水平確定各地工貿(mào)人力資源費用預(yù)算確定統(tǒng)一的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)對工貿(mào)公司招聘人員進(jìn)行抽查按照總部統(tǒng)一規(guī)定的人員編制,并結(jié)合工貿(mào)公司業(yè)務(wù)需求確定具體招聘計劃實施招聘日常人事管理除總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理由總部派駐外,其他人員全部本地化實際需求與規(guī)劃存在差異,需向商流本部人力資源部提出申請海爾商流本部人力資源部工貿(mào)公司人事部通過以市場鏈為紐帶的BPR,海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)職能導(dǎo)向流程導(dǎo)向1999年9月前2003年以后1999/9~2002直線職能型組織結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的矩陣結(jié)構(gòu)流程導(dǎo)向的價值鏈結(jié)構(gòu)海爾組織結(jié)構(gòu)變革歷程以市場鏈為紐帶的BPR核心理念市場鏈目標(biāo):創(chuàng)造市場美譽,贏得用戶的心實行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化:把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變:扁平化:以顧客至上為中心,流程間互為市場,成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)信息化:以顧客至上為中心,各流程成為過程連續(xù)信息暢通的市場鏈數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾實地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點管理工貿(mào)公司組織職能界定較清晰工貿(mào)公司核心功能市場經(jīng)理按區(qū)域/客戶劃分零售終端建設(shè)零售終端管理產(chǎn)品直銷經(jīng)理產(chǎn)品型號經(jīng)理售后服務(wù)經(jīng)理促銷執(zhí)行促銷員管理銷售預(yù)測/計劃管理按產(chǎn)品/區(qū)域劃分項目銷售客戶關(guān)系管理銷售預(yù)測/計劃管理按產(chǎn)品劃分消費者需求調(diào)查/分析市場調(diào)查/分析新產(chǎn)品型號規(guī)劃促銷方案設(shè)計/計劃/實施促銷員培訓(xùn)按區(qū)域/產(chǎn)品劃分服務(wù)網(wǎng)點開發(fā)服務(wù)網(wǎng)點管理服務(wù)人員培訓(xùn)SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段TSS索酬通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好,向服務(wù)對象索取報酬索賠如果不能履約,將被索賠跳閘如果既不索酬,也不索賠,那么就會跳閘,閘出問題市場鏈模式SST管理機(jī)制海爾每個崗位都有基于流程的,明確的“兩書一表”,結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部物流本部商流本部資金流本部海外市場推進(jìn)部企劃部廣告部顧客服務(wù)部人力資源部工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司工貿(mào)公司華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部西南事業(yè)部…… … … … …網(wǎng)絡(luò)訂單部“兩書一表”崗位職責(zé)書業(yè)務(wù)操作書日清表SST管理機(jī)制海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理,以期獲得區(qū)域化差異性消費需求,規(guī)劃真正滿足消費需求的新產(chǎn)品海爾集團(tuán)市場部產(chǎn)品經(jīng)理空調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品本部工貿(mào)公司產(chǎn)品型號經(jīng)理分析海爾產(chǎn)品管理模式優(yōu)點貼近零售終端獲取區(qū)域差異化需求快速反應(yīng)市場/需求變化提高新產(chǎn)品成功率貫徹力度強(qiáng)缺點人力資源投入大雙重管理,潛在沖突年度產(chǎn)品規(guī)劃新產(chǎn)品上市計劃與監(jiān)督執(zhí)行市場推廣/促銷方案監(jiān)督執(zhí)行管理/業(yè)務(wù)培訓(xùn)支持消費者/市場調(diào)查與分析產(chǎn)品型號規(guī)劃新產(chǎn)品上市執(zhí)行情況市場推廣/促銷效果評估海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計劃的主要方式是“自下而上”,強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性最終目標(biāo)和計劃區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃1區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃2區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃3區(qū)域市場銷售目標(biāo)/計劃4區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司A工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計劃+++++B工貿(mào)公司銷售目標(biāo)/計劃+商流本部商流本部銷售目標(biāo)/計劃……分析“自下而上”的計劃方式強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性目標(biāo)分解到每個人,與每個人的考核激勵掛鉤優(yōu)點:充分考慮當(dāng)?shù)貙嶋H和變化趨勢計劃準(zhǔn)確性高缺點:傾向較低的銷售目標(biāo)銷售預(yù)測分析能力不一致海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理(銷售經(jīng)理)直接管理,促銷員的選聘和評估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理人員編制計劃日常管理人員調(diào)動促銷員績效評估促銷員增減申請區(qū)域市場經(jīng)理工貿(mào)公司人事部產(chǎn)品本部市場部促銷員招聘人事管理工資/獎金/福利組織培訓(xùn)培訓(xùn)教材編寫培訓(xùn)計劃制定促銷員培訓(xùn)實施合理配置資源管理控制提高人員素質(zhì)控制人員流失率提升業(yè)務(wù)能力高效的,穩(wěn)定的促銷員隊伍產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定促銷計劃和促銷方案,并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實施,促銷活動完成后市場部需要進(jìn)行效果評估,并編寫報告廣告促銷計劃與執(zhí)行流程促銷方案設(shè)計/計劃促銷執(zhí)行促銷效果評估產(chǎn)品本部市場部商流本部企劃/廣告部門工貿(mào)公司市場經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理促銷方案設(shè)計計劃制定為區(qū)域市場促銷方案提供支持參與設(shè)計參與方案評估區(qū)域市場促銷方案設(shè)計計劃制定進(jìn)度監(jiān)控階段評估/調(diào)整成本控制質(zhì)量控制媒體/展臺設(shè)計,制作媒體采購促銷品采購實地協(xié)助實施促銷效果分析編制評估報告收集市場信息收集銷售數(shù)據(jù)媒體數(shù)據(jù)調(diào)查協(xié)助完成促銷評估海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端分析人力成本高自建分銷體系前期投入大管理難度增加有利于傳播海爾文化和海爾品牌政策貫徹能力強(qiáng)統(tǒng)一協(xié)調(diào),統(tǒng)一行動海爾銷售覆蓋模式各地工貿(mào)公司大型城市省會城市地級城市縣級城市縣/鎮(zhèn)零售商零售商零售商零售商零售商客戶分為ABC三類,并制定不同的價格政策,統(tǒng)一供價,但不同返利.全國統(tǒng)一零售價.通過分級授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個價格體系海爾銷售價格體系全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價返利空間A類客戶B類客戶C類客戶全國統(tǒng)一零售價全國統(tǒng)一供價按照客戶分類,提供不同返利比率分級授權(quán)審批返利政策通過事后追蹤/監(jiān)控手段進(jìn)行監(jiān)管海爾成品物流運作體系概述…海爾成品物流總視圖2個全自動物流中心42個配送中心可調(diào)用1.6萬輛車輛資源SAP管理信息系統(tǒng)生產(chǎn)基地基地成品物流中心配套48小時42個物流配送中心客戶客戶客戶…一次物流二次物流海爾物流運作完全與銷售體系相分離,依托信息系統(tǒng)支撐,實現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運作分析海爾客戶訂單全部集中處理工貿(mào)公司只負(fù)責(zé)訂單審核、收款和開具發(fā)票工貿(mào)公司和總部,總部和各地物流中心,各地物流中心和工貿(mào)公司實現(xiàn)在線連接訂單處理、生產(chǎn)排程、配送計劃、運輸管理、倉儲管理等全部通過信息系統(tǒng)完成訂單/物流配送流程客戶工貿(mào)公司物流本部產(chǎn)品本部訂單/付款審核/開票配送單生產(chǎn)生產(chǎn)計劃訂單處理運輸交貨吉大訂單系統(tǒng)/用友財務(wù)系統(tǒng)SAPERP系統(tǒng)海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對比物流整合前(99年末)客戶訂單響應(yīng)時間:>36天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):30天原材料庫存資金占用:15億元基地倉庫面積:20萬平方米供應(yīng)商數(shù)量:2336家成品到貨及時率:95%物流整合后(2001年末)客戶訂單響應(yīng)時間:<10天原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù):10天原材料庫存資金占用:6億元基地倉庫面積:2.5萬平方米(立體庫)供應(yīng)商數(shù)量:840家成品到貨及時率:99.5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃,網(wǎng)點選擇與評估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn),而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點管理商流本部顧客服務(wù)部工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理建立規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督/控制考核/評估管理/培訓(xùn)支持網(wǎng)點規(guī)劃網(wǎng)點選擇/評估衡量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計/預(yù)測/分析服務(wù)體系中長期規(guī)劃年度服務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計劃服務(wù)體系運作評估服務(wù)網(wǎng)點選擇與評估合同洽談訂立區(qū)域服務(wù)質(zhì)量評估與改善服務(wù)網(wǎng)點管理指導(dǎo)服務(wù)培訓(xùn)支持服務(wù)網(wǎng)點監(jiān)督/控制服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量…網(wǎng)點選擇流程網(wǎng)點認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)點建設(shè)審批服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作規(guī)范服務(wù)網(wǎng)點業(yè)績衡量指標(biāo)服務(wù)體系業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)信息收集/分析參與制定規(guī)劃總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn),保證服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量水平統(tǒng)一的服務(wù)管理制度統(tǒng)一的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的服務(wù)操作指導(dǎo)書系統(tǒng)化的服務(wù)培訓(xùn)持續(xù)提高的海爾服務(wù)能力顧客滿意的服務(wù)質(zhì)量服務(wù)管理海爾商流本部顧客服務(wù)部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn):服務(wù)網(wǎng)點的管理制度服務(wù)業(yè)務(wù)流程服務(wù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)操作指導(dǎo)書培訓(xùn)管理制度產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定:標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)材料維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)政策貫徹執(zhí)行,管理/培訓(xùn)的實施顧客投訴率顧客服務(wù)響應(yīng)時間服務(wù)數(shù)據(jù)真實性業(yè)績衡量指標(biāo)C.西門子案例博世-西門子是全球第三大家電制造商,于90年代中期進(jìn)入中國設(shè)廠.其在中國的兩家獨資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī),市場份額均位居前列滁州工廠滁州工廠生產(chǎn)西門子冰箱德國總部資金、技術(shù)和新產(chǎn)品的提供者滁州廠年產(chǎn)冰箱約50萬臺,市場占有率9.87%，名列第四無錫工廠無錫工廠生產(chǎn)西門子洗衣機(jī)無錫工廠年產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)約23萬臺,市場占有率23.44%,名列第二公司遠(yuǎn)景在中國繼續(xù)引進(jìn)新技術(shù),擴(kuò)大產(chǎn)品線,成為高端白色家電的市場領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細(xì)分市場的分析,西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場

產(chǎn)品品類滾筒式波輪全自動波輪雙桶高中低西門子洗衣機(jī)戰(zhàn)略定位中國洗衣機(jī)年需求量約為1300萬臺,廠商眾多,品牌超過200個滾筒洗衣機(jī)市場正在興起,由于對技術(shù)的要求高,競爭者相對較少,高端產(chǎn)品競爭者更少西門子具有先進(jìn)的滾筒洗衣機(jī)技術(shù)輸入分析只做滾筒機(jī)高定位輸出戰(zhàn)略定位細(xì)分市場西門子洗衣機(jī)西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價格定位在售價在3000元以上的高端市場,但也推出部分機(jī)型針對潛力巨大的售價在2500元至3000元的市場城市居民家庭預(yù)期購買的洗衣機(jī)價格示意圖分析中等收入階層是一個巨大的消費群.他們認(rèn)同西門子的品牌,但對其產(chǎn)品價格難以接受西門子推出部分中等價位機(jī)型(通過簡化部分功能,如把電腦式改為機(jī)械式),既可獲得利潤,又能擴(kuò)大市場和提高品牌影響力,并能提高品牌忠誠度,培養(yǎng)未來的客戶群

西門子的中等價位機(jī)器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價位,且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低,因此并不會有損西門子的形象500元以下3.8%501-800元11.0%801-1000元16.2%1001-1500元22.7%1501-2000元17.2%2501-3000元9.7%3001元以上5.1%2001-2500元14.4%西門子洗衣機(jī)的次目標(biāo)市場西門子洗衣機(jī)的目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭·貝格咨詢訪談西門子的核心品牌價值定位為科技領(lǐng)先核心價值定位對品牌價值內(nèi)容設(shè)定簡短的、易記憶的、富有靈感的、獨特的定義,能激發(fā)目標(biāo)消費者對品牌的傾向性西門子：科技領(lǐng)先戰(zhàn)略價值定位核心價值定位的組成部分,通常包含3-5點品牌價值內(nèi)容,陳述品牌的功能性、情感性、經(jīng)歷過程的好處,以及品牌的可信理由西門子：智能化功能品牌氣質(zhì)品牌長久的獨特的個性、氣質(zhì)特點,能長久激發(fā)目標(biāo)消費者的傾向性西門子：成功人士品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識少數(shù)幾項(一般不超過3項)長久固定品牌形式,可引起消費者對品牌強(qiáng)烈的認(rèn)知,通常有品牌廣告語、背景形象和音樂等西門子：杰出表現(xiàn)，如您所愿獨特的持續(xù)的品牌標(biāo)識能讓消費者直接地認(rèn)識品牌,包括品牌標(biāo)志、背景色、圖案等西門子：簡潔的VI西門子銷售渠道管理總視圖西門子消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家電市場連鎖大賣場其他渠道二三級點經(jīng)銷商二三級點布置銷售目標(biāo),控制費用嚴(yán)格管理回款西門子總部銷售管理西門子區(qū)域銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者銷售支持信息反饋財務(wù)支持服務(wù)支持人力資源支持10個大區(qū)30個辦事處實地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外分析運作管理倉儲外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理,保證貨物安全辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點,并與SAP系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實地盤點一次優(yōu)點分析倉儲外包可有效控制成本辦事處對貨物無管理權(quán),貨物進(jìn)出必須有正規(guī)票據(jù),減少辦事處違規(guī)操作的可能性2001年末盤點,全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機(jī)只有4臺帳實不符,充分體現(xiàn)專業(yè)化管理的優(yōu)越性杭州庫沈陽庫成都庫昆明庫福州庫大連庫中心庫地區(qū)庫發(fā)貨發(fā)貨西門子物流(商務(wù)部門)調(diào)貨西門子的銷售部門銷售公司總裁西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路,各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨立運作,不受辦事處管轄西門子服務(wù)機(jī)構(gòu)的特點在各區(qū)域辦事處所在地設(shè)區(qū)域維修中心,各地區(qū)辦事處所在地設(shè)維修站.區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜蛻舴?wù)并管理維修站維修中心與辦事處相互獨立,互無隸屬關(guān)系主要通過自建的方式發(fā)展維修網(wǎng)絡(luò),輔以特約維修網(wǎng)點西門子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)總部客服管理中心地區(qū)客服站1特約站點1特約站點2特約站點3區(qū)域客服中心1…………地區(qū)客服站2地區(qū)客服站3……西門子銷售體系支持支持分析西門子希望能夠通過專業(yè)化的服務(wù)贏利西門子認(rèn)為服務(wù)機(jī)構(gòu)獨立于銷售有利于其向?qū)I(yè)化發(fā)展由區(qū)域維修中心負(fù)責(zé)管理區(qū)域內(nèi)的維修站和特約維修站比較便于操作西門子認(rèn)為自建維修站雖然成本較高,但能保證服務(wù)質(zhì)量.因此在重點市場均采用此種模式發(fā)展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)西門子在全國設(shè)立30個銷售辦事處區(qū)域銷售組織結(jié)構(gòu)圖國內(nèi)銷售大區(qū)3國內(nèi)銷售大區(qū)2銷售支持國內(nèi)銷售大區(qū)1中原魯.豫.晉華北京.津.冀.蒙上海華中湘.鄂.贛東北遼.吉.黑華南粵.桂.瓊蘇皖西北陜甘寧.青.新西南云.貴.川.渝東南浙.閩銷售總經(jīng)理成都昆明重慶貴陽3個大區(qū)10個區(qū)域30個辦事處銷售辦事處一般設(shè)在省會城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的重要城市,這些城市是西門子的重點目標(biāo)市場數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談零售終端是重要的品牌溝通渠道,西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣展臺形象POP包裝宣傳單頁促銷員推廣活動推廣如古董級西門子產(chǎn)品巡展,讓顧客更加親近和信任西門子圖片展出色的展臺形象顯示了西門子的高品位,給顧客留下良好的印象印刷精美的宣傳單頁詳細(xì)介紹產(chǎn)品的性能西門子鼓勵顧客將宣傳單頁帶回家,讓顧客有機(jī)會更深入地了解產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢精心設(shè)計的POP使西門子產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢一目了然經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的促銷員利用其良好的溝通技巧向顧客傳遞西門子企業(yè)及產(chǎn)品的信息,加深顧客對西門子品牌的信任度介紹西門子集團(tuán)的在華投資和技術(shù)援助項目,加深顧客對西門子品牌的好感和對其技術(shù)的信任西門子對店內(nèi)形象管理非常重視,因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道西門子終端形象的建立和管理總部專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計展臺的模式,各地統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行辦事處經(jīng)理和銷售代表負(fù)責(zé)和商場談判,爭取最佳位置辦事處營銷主管專門負(fù)責(zé)展臺的制作和安放總部提供充足的制作精美的POP和宣傳單頁促銷員負(fù)責(zé)展臺的日常管理和維護(hù)業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)日常檢查辦事處經(jīng)理經(jīng)常性檢查區(qū)域經(jīng)理檢查終端檢查也是總部領(lǐng)導(dǎo)實地考查的重要內(nèi)容所有終端的形象完全一致,可以不斷加深西門子品牌在消費者腦海中的印象最好的位置可以吸引更多的消費者并顯示西門子的品牌地位專人負(fù)責(zé)制作有利于保證展臺的質(zhì)量POP和單頁可以突出產(chǎn)品賣點,有效傳遞產(chǎn)品信息促銷員負(fù)責(zé)日常維護(hù),各級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常性檢查使終端形象得以持續(xù)保持分析西門子非常重視對終端促銷員的管理,已建立較完善的促銷員勞動關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵體系促銷員勞動關(guān)系促銷員培訓(xùn)促銷員激勵西門子總部與所有促銷員均簽訂有正式勞動合同,所有促銷員與其他員工一樣,都是西門子的正式員工,有效激發(fā)起其自豪感和工作熱情,并有利于維護(hù)促銷員隊伍的穩(wěn)定性總部為所有促銷員繳納三金進(jìn)工作業(yè)績評比,表現(xiàn)優(yōu)秀者獲得嘉獎和更多的培訓(xùn)機(jī)會辦事處設(shè)專職培訓(xùn)主管,負(fù)責(zé)對促銷員的培訓(xùn)總部提供素材、方法,定期對培訓(xùn)主管進(jìn)行培訓(xùn)促銷員每月接受兩到三次培訓(xùn)西門子注重零售價格管理,在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價,根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價確定零售價格.在同一城市的各零售終端標(biāo)價相同,并嚴(yán)格控制最低成交價西門子控制零售價格的手段效果西門子向全國所有經(jīng)銷商的供貨價格完全統(tǒng)一,各辦事處無權(quán)擅自調(diào)整供貨價辦事處與各經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，獲得各經(jīng)銷商的支持和合作對不合作的經(jīng)銷商采取強(qiáng)硬措施如斷或等加強(qiáng)對促銷員的管理,對違規(guī)者采取嚴(yán)厲的制裁措施經(jīng)常性的暗訪評述最終的零售價格能夠體現(xiàn)總部的定價意圖,保持在目標(biāo)市場的競爭力消費者在各個零售終端對西門子留下完全一致的印象,有利于維護(hù)西門子的品牌形象保證了經(jīng)銷商的合理利潤,調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性，有利于廠商之間的長期合作西門子的辦事處分銷模式是各區(qū)域價格受控的最根本原因西門子的強(qiáng)勢品牌地位使其能夠比較順利地實施零售價格管理西門子非常重視零售終端的信息收集,有規(guī)范的收集、匯報、分析流程,并充分利用對終端信息的分析結(jié)果收集終端信息設(shè)置規(guī)范的終端信息反饋表，包括西門子產(chǎn)品的銷售情況和競爭對手的產(chǎn)品銷售情況自身產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和競爭力及時了解競爭對手的營銷政策的變化競爭對手的產(chǎn)品信息和發(fā)展變化促銷員、業(yè)務(wù)代表都有責(zé)任主動收集各種終端信息并填制報表業(yè)務(wù)代表要盡可能從商場內(nèi)部收集到準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù),如上海辦事處能從所有商場的電腦系統(tǒng)拿到自己及競爭對手的銷售數(shù)據(jù)利用終端信息總部產(chǎn)品管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)收集并分析所有信息反饋表，并向產(chǎn)品經(jīng)理提交有價值的信息利用收集到的信息編寫銷售雜志產(chǎn)品經(jīng)理把終端信息作為其作出預(yù)測和決定的重要依據(jù)終端信息也是銷售總經(jīng)理制定和調(diào)整政策的總要依據(jù)針對二三級市場的不同特點,西門子采用靈活的渠道模式,既采用直接發(fā)展零售終端的模式,也利用代理商進(jìn)行市場覆蓋西門子的市場覆蓋模式辦事處所在城市二三級市場…四川模式辦事處零售商零售商代理商上海模式零售商零售商西門子業(yè)務(wù)員零售商小型零售商選擇渠道模式的考慮因素對配貨方便,客戶資金雄厚,進(jìn)貨量大的區(qū)域,辦事處直接操作對客戶經(jīng)營規(guī)模小或資金困難的客戶,由代理商進(jìn)行覆蓋如客戶認(rèn)為到代理商處配貨更方便,也可通過代理商供貨如果客戶的規(guī)模太小,也可歸并到一個大零售商處提貨辦事處管理西門子在總部層面處理訂單,使總部對實地銷售的管理和控制力增強(qiáng),有效地避免資金風(fēng)險客戶辦事處倉庫銷售代表辦事處行政總部訂貨部物流根據(jù)客戶需求填寫發(fā)貨申請有余款嗎？庫存夠嗎？通知客戶審批并執(zhí)行出單命令檢查出庫單裝貨/發(fā)貨驗貨，在回執(zhí)單上簽字填寫發(fā)貨申請單保存收據(jù)，登記是否是安排出貨（自提？送貨？）避免資金風(fēng)險,保證貨物安全訂單處理流程西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理西門子實施西門子用10名區(qū)域經(jīng)理管理30個辦事處,用3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理10個區(qū)域,3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理對方太的借鑒意義管理層次清晰,責(zé)任清晰組織上下層之間的緊密溝通利于組織能力發(fā)展大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分管理層面過多,降低工作效率信息傳遞管道太長,降低信息的及時性和準(zhǔn)確性方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個分公司,管理幅度太大,不可能真正深入地了解各分公司的情況.從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持,以及必要的監(jiān)督.而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé),事實上也達(dá)到了比較好的效果同時又要避免管理層次過多,導(dǎo)致效率降低的問題,方太不宜簡單模仿西門子模式優(yōu)劣分析實地銷售的組織架構(gòu)數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析實地銷售運作模式與方太采用分公司模式不同,西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式西門子的實地銷售組織是設(shè)置在全國重點市場的約30個辦事處各辦事處的崗位根據(jù)市場及辦事處運作的需要來設(shè)置,組織機(jī)構(gòu)比較完整與辦事處模式配套的措施是物流(倉儲)外包嚴(yán)格規(guī)定不能收取現(xiàn)金簡化實地機(jī)構(gòu)的職能,關(guān)注在銷售職能上開辦及運作費用較低完全根據(jù)市場的需要方便地進(jìn)行撤并財務(wù)管理相對簡單,減少工作量,節(jié)約了聘用高水平財務(wù)人員的人力資源成本辦事處的靈活性相對較小,對市場變化的反應(yīng)可能不會太快對銷售總部的服務(wù)職能要求增加方太的現(xiàn)狀是:除銷售員之外,全部采用分公司制.但對分公司的管理,特別是財務(wù)管理存在很大難度,漏洞和潛在的風(fēng)險依然存在,運作成本也較高西門子的辦事處模式最大的特點是將復(fù)雜的財務(wù)工作交給總部去做,前端工作的簡化意味著風(fēng)險的降低和運作成本的降低.辦事處可以把更多的精力和資源用到市場上去西門子不認(rèn)為現(xiàn)金問題是個大問題,因為現(xiàn)金交易可以通過代理商來進(jìn)行,而且這種情況并非很多西門子的物流外包和拒收現(xiàn)金辦事處的行為符合國家稅法的規(guī)定數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談西門子實施對方太的借鑒意義優(yōu)劣分析物流運作管理與方太目前的做法不同,西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng)銷售和和物流不屬于同一部門倉儲外包通過嚴(yán)格的合同規(guī)范日常管理,保證貨物安全辦事處專人負(fù)責(zé)單據(jù)傳遞和定期盤點,并與總部的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對總部每半年實地盤點一次簡化銷售部門的職能,讓銷售部門關(guān)注在銷售職能上突出物流運作的功能角色,有利于提高專業(yè)水平滿足長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)增長方太的現(xiàn)狀是:物流部門隸屬于銷售部.各地的倉庫由分公司自行管理,分公司經(jīng)理實際上對貨物有很大的支配權(quán),存在潛在的風(fēng)險非專業(yè)化管理,造成帳目不清等問題西門子的物流外包策略不僅配合了其辦事處式的運作模式,降低了來自稅務(wù)和內(nèi)部違規(guī)操作的風(fēng)險,而且確實讓我們看到了專業(yè)化管理的優(yōu)勢:2001年末盤點,全國冰箱庫存準(zhǔn)確率100%,洗衣機(jī)只有4臺維修機(jī)由于調(diào)帳的問題存在帳實差異增加職能部門,潛在增加組織溝通障礙數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商,成立于1978年,主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品,年銷售額(大陸)約7~8億元人民幣未來將從區(qū)域性企業(yè)轉(zhuǎn)型、邁向全球化企業(yè)，預(yù)計以五年時間建構(gòu)為全球?qū)I(yè)衛(wèi)廚領(lǐng)導(dǎo)大廠昆山工廠江蘇昆山的櫻花（中國）公司定位為自有品牌（OBM）產(chǎn)銷中心,800人左右臺灣總公司將建立為企業(yè)運籌,營運管理中心,及策略性研發(fā)與科技產(chǎn)品制造基地昆山廠2002年營收目標(biāo)訂為人民幣7.1億余元、盈余7,000萬元華南工廠廣東順德櫻花（華南）公司,轉(zhuǎn)型為OEM/ODM全球供應(yīng)中心,300~500人左右華南廠2002年營收目標(biāo)1.1億元、盈余200萬元熱水器(燃?xì)?油煙機(jī)灶具水龍頭(貼牌加工)48%35%7%產(chǎn)品線公司遠(yuǎn)景熱水器(電)10%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花銷售渠道管理總視圖營業(yè)本部/分公司(32家分公司,獨立核算的利潤中心)櫻花工廠/總部消費者傳統(tǒng)百貨店家電專業(yè)賣場家居連鎖賣場綜合連鎖大賣場專賣店(200～500家)二三級點經(jīng)銷商二三級點櫻花區(qū)域銷售形式消費者消費者消費者消費者消費者制定/布置銷售目標(biāo)總部銷售管理制定銷售政策/配置資源渠道拓展計劃大型促銷計劃制定分公司管理制度/監(jiān)督實施廣告支持終端監(jiān)督營銷目標(biāo)達(dá)成銷售額及回款組織建設(shè)終端表現(xiàn)新產(chǎn)品規(guī)劃上市計劃合資公司（5家)實地銷售管理數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花的產(chǎn)品定位在高檔,以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品,其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時的時機(jī)進(jìn)入大陸市場櫻花產(chǎn)品總體戰(zhàn)略定位產(chǎn)品戰(zhàn)略櫻花產(chǎn)品品類單品類多品類品類擴(kuò)張高中低細(xì)分市場產(chǎn)品定位在中高擋以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo),適時地選擇臺灣成熟的產(chǎn)品線延伸至大陸市場自銷產(chǎn)品線：燃?xì)鉄崴?、油煙機(jī)、電熱水器、灶具和貼牌外銷產(chǎn)品線：如瓦斯?fàn)t、烤肉爐充分利用臺灣原有的品牌定位以臺灣的產(chǎn)品開發(fā)帶動大陸的產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品線拓展運用差異化(產(chǎn)品設(shè)計,服務(wù))和細(xì)分市場的競爭戰(zhàn)略櫻花的核心品牌價值定位是“科技、環(huán)保、人本”,其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng),真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)送到家”,以支持其核心價值定位核心價值定位科技,環(huán)保,人本戰(zhàn)略價值定位櫻花：有油網(wǎng)，真正免拆洗品牌執(zhí)行內(nèi)容品牌標(biāo)識櫻花：我們?yōu)槟阆氲酶嘤途W(wǎng)永遠(yuǎn)送到家櫻花：已制定鮮明的品牌標(biāo)識櫻花的價格定位在高檔市場,油煙機(jī)平均價格約893元,低于方太平均價格1078元1〕2002消費者預(yù)期價格櫻花銷售收入分布26%32%30.4%13%40.5%3%17.4%26%300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元11.6%灶具的消費者預(yù)期價格分析2002消費者預(yù)期價格櫻花銷售收入分布300元以下701-1000元1000元以上501-700元301-500元

油煙機(jī)的消費者預(yù)期價格分析[萬元]15%29%16%3%20.1%37%54.7%25.2%3,750[萬元]20,0001):零售價同比數(shù)據(jù)來源:賽諾市場研究數(shù)據(jù)，羅蘭·貝格咨詢分析櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略,服務(wù)體系成為其核心競爭力的重要組成部分核心戰(zhàn)略，是核心競爭力的重要組成部分差異化戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/遠(yuǎn)景：貼心服務(wù)，永久承諾總部商保部直接處理部分核心服務(wù)項目如“油網(wǎng)永遠(yuǎn)送到家”1/3服務(wù)自營:主要在分公司所在地,各個分公司設(shè)有專門的服務(wù)課2/3服務(wù)外包:二三級城市外包給專業(yè)維修服務(wù)公司37個分公司和合資公司300多個服務(wù)站服務(wù)戰(zhàn)略定位服務(wù)管理模式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)櫻花服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點是其核心服務(wù)項目緊密聯(lián)系產(chǎn)品價值定位數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談統(tǒng)一計劃,統(tǒng)一執(zhí)行,標(biāo)準(zhǔn)化程度高按大區(qū)管理,管理幅度相對合理通過獨立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃,“一個聲音”比較分析營業(yè)一本部營業(yè)二本部營業(yè)三本部營業(yè)四本部營業(yè)五本部營業(yè)六本部上海本部營管部商保部企劃部廣告部生產(chǎn)管理處行銷管理處總經(jīng)理總經(jīng)理室衛(wèi)浴生產(chǎn)處財務(wù)部人力資源部總務(wù)部資訊部櫻花市場與營銷組織業(yè)務(wù)課管理課服務(wù)課分公司營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所缺少明確的渠道管理組織支持分公司/營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜,定單處理和財務(wù)都在分公司層面進(jìn)行櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色,實地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色,財務(wù)人員只對總部負(fù)責(zé),對實地銷售有較大的監(jiān)控作用櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部,其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項目分析,并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通企劃部產(chǎn)品企劃課行銷企劃課專案課市場/客戶/消費者調(diào)查與分析制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃:新產(chǎn)品整體各個階段的“里程碑”時間表和負(fù)責(zé)人,協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格,參數(shù),尺寸,性能描述,價格體系,銷售預(yù)測等)制定年度銷量與計劃(各分公司,各單品月度銷量目標(biāo))制定未來5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計劃(細(xì)化到各個品類或產(chǎn)品線)制定銷售政策和資源配置渠道拓展計劃和年度大型促銷方案制定分公司管理制度,并監(jiān)督實施分公司的開辦或關(guān)閉的研究新廠開設(shè)的分析研究渠道開拓研究其他特殊項目研發(fā)生產(chǎn)銷售廣告商保溝通實地市場/消費者的需求信息制度相關(guān)計劃由管理層審批開展相關(guān)項目研究以指導(dǎo)決策部署整體計劃和目標(biāo)給實地銷售監(jiān)督實施實地銷售執(zhí)行通過相關(guān)政策/資源支持櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估,通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個評分等級,較為全面地評估員工綜合績效櫻花績效考核體系表現(xiàn)評估等級對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋,需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績較為全面地評估績效表現(xiàn)結(jié)合短期的指標(biāo)(業(yè)務(wù)結(jié)果)和長期的指標(biāo)(管理能力),避免引導(dǎo)短期行為業(yè)績考核銷售額/回款額產(chǎn)品線銷售額/回款額分項考核財務(wù)考核管理能力考核(考核各部門負(fù)責(zé)人)客戶管理水平工作指令完成情況組織內(nèi)部培訓(xùn)離職率公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況櫻花績效考核體系比較分析優(yōu)20%良60%中10%丙5%丁5%數(shù)據(jù)來源:羅蘭·貝格咨詢訪談櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程,由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點”的進(jìn)度,確保全面上市前的各項準(zhǔn)備工作就緒市場推廣計劃廣告部工作流程研發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計包裝設(shè)計制定工藝流程生產(chǎn)部區(qū)域/渠道進(jìn)入選擇企劃部實地銷售推廣計劃廣告/助成物制作批量生產(chǎn)計劃使用說明書外形設(shè)計產(chǎn)品企劃階段產(chǎn)品研發(fā)/設(shè)計階段市場進(jìn)入階段廣告/助成物設(shè)計櫻花新產(chǎn)品上市管理流程示意圖階段櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo),并對此銷售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品升級現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)延伸全新產(chǎn)品線或品類新產(chǎn)品分銷水平控制沒有較為系統(tǒng)的跟蹤衡量設(shè)立明確的分銷目標(biāo)和時間目標(biāo)覆蓋區(qū)域和城市目標(biāo)覆蓋網(wǎng)點區(qū)域、城市、網(wǎng)點的目標(biāo)分銷機(jī)型全面上市后跟蹤實際分銷水平細(xì)化管理新產(chǎn)品上市階段的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升實地銷售組織在新產(chǎn)品上市管理中的有效性確保新產(chǎn)品初期投入資源最大化的被利用櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來,通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~4%之內(nèi)櫻花銷售預(yù)測制定流程市場信息包括:區(qū)域市場容量區(qū)域消費水平品牌認(rèn)知度市場占有率主要競爭對手表現(xiàn)和預(yù)期市場營銷策略…市場信息銷售潛力分析歷史銷售數(shù)據(jù)市場信息歷史銷售數(shù)據(jù)區(qū)域A區(qū)域B………銷售潛力分析公司市場營銷策略新產(chǎn)品上市計劃綜合量化各種市場信息,依據(jù)數(shù)據(jù)較為客觀地制定銷售目標(biāo)平衡目標(biāo)的“可實現(xiàn)性”與“挑戰(zhàn)性”,激發(fā)實地銷售完成目標(biāo)衡量企劃部門的計劃準(zhǔn)確率確定總體銷售目標(biāo)特點櫻花的銷售費用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來,同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源,側(cè)重于年度整體控制,同時配合月度的跟蹤加以平衡櫻花分公司費用結(jié)構(gòu)人力資源費用(包括分公司主要管理人員、業(yè)務(wù)員、行政人員)區(qū)域市場推廣費用(不包括全國性的廣告)促銷費用/廣告費商場返利/商場費用(進(jìn)倉費等)展示費/其他助成物大型活動其他…日常辦公費用:辦公資金(水電費)車耗,其他雜費倉儲費用(運輸費用由客戶承擔(dān))售后服務(wù)(安裝,維修,安檢等)預(yù)算和控制方法總部制定薪酬結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,基本人員編制,總部支付分公司經(jīng)理無權(quán)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),但可以主導(dǎo)晉升/調(diào)薪公司整體預(yù)算基本控制在銷售目標(biāo)(各個產(chǎn)品線)的7%,其中總部控制3.5%,用于年度統(tǒng)一大型促銷活動,分公司經(jīng)理控制3.5%,用于其他實地促銷和商場展示等費用,超出預(yù)算需要總部審批分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費用分公司獨立預(yù)算,納入總部費用分公司作出預(yù)算,自我控制,納入分公司費用櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案,以隨時提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案,同時總部通過跟蹤網(wǎng)點信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性櫻花全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案所在區(qū)域公司名稱/地址營業(yè)面積/職工總數(shù)聯(lián)系/負(fù)責(zé)人財務(wù)信息基本信息業(yè)務(wù)信息稅號/帳號公司歷史業(yè)態(tài)類型年總銷售額