薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施

薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施2015年3月目錄3P薪酬概述薪酬管理基礎(chǔ)制定薪酬策略為崗位付薪為績效付薪為能力付薪薪酬管理銷售人員薪酬設(shè)計(jì)高管人員薪酬設(shè)計(jì)3-P薪酬概述

薪酬代表了公司最重要的資本之一——人力資本的“成本”。因而，如何確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬架構(gòu)，直接影響到人力資本的運(yùn)作效率與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密相關(guān)的薪酬管理薪酬理念和策略人力資源戰(zhàn)略公司營運(yùn)戰(zhàn)略附加價(jià)值業(yè)績表現(xiàn)

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化外部環(huán)境日常的薪酬管理人力資源管理：3p模型Roleclarification崗位澄清Positionevaluation崗位評估Performancereview業(yè)績評估Objectivesetting目標(biāo)設(shè)定Compensation薪酬P(guān)ersondevelopment人才發(fā)展美世3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-P管理模型是幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表三個(gè)不同管理方面PayforPosition為崗位付薪崗位職責(zé)重、價(jià)值高，則崗位薪酬高。崗位薪酬是指同級別崗位對應(yīng)相同的固定薪酬區(qū)間PayforPerson為個(gè)人付薪個(gè)人的人崗勝任度，導(dǎo)致在崗位薪酬區(qū)間內(nèi)的實(shí)際薪點(diǎn)。勝任度判斷可以來源績效表現(xiàn)、資歷、上級反饋對市場上“供不應(yīng)求”的技能（人才）支付一定的市場溢價(jià)PayforPerformance為績效付薪業(yè)績表現(xiàn)的差異，將導(dǎo)致實(shí)際獎(jiǎng)金的高低區(qū)別。通過激勵(lì)計(jì)劃對公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層次績效表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)績效薪酬激勵(lì)長、短期績效總體薪酬為雇主控制薪酬成本，同時(shí)為員工提供最大化利益職位Position基本工資津貼社會(huì)繳納工作表現(xiàn)Performance銷售獎(jiǎng)金利潤分配延期現(xiàn)金個(gè)人person額外現(xiàn)金額外非現(xiàn)金額外福利不同類別的員工注重不同的P崗位個(gè)人績效事務(wù)性員工(1)要求員工承擔(dān)具體職責(zé)，所以需要較多、較細(xì)的級別(3)不需要太長時(shí)間就可以熟練掌握技能，所以不需要太大的薪酬差異(2)要求激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，利潤分成專業(yè)人員(2)需要區(qū)分管理者和下屬(1)個(gè)人的素質(zhì)水平十分重要，需要較大的薪酬差異(2)需要鼓勵(lì)員工體現(xiàn)出其素質(zhì)水平高層經(jīng)理(3)較少僅根據(jù)崗位而形成的差異

(2)由于素質(zhì)而產(chǎn)生的差異較小

(因?yàn)樯蠉彆r(shí)就需要?jiǎng)偃?；市場貼補(bǔ)成分大以吸引人才）(1)部門或業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人必須迅速拿出績效結(jié)果為3-P付薪–現(xiàn)金績效浮動(dòng)獎(jiǎng)金職位參考工資通過職位評估通過績效審核個(gè)人通過個(gè)人考核實(shí)際工資市場津貼長期激勵(lì)為3-P付薪–非現(xiàn)金職位績效個(gè)人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職位評估通過績效審核通過個(gè)人考核補(bǔ)貼特種福利非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)3P薪酬管理內(nèi)容對象何時(shí)如何多少崗位評估組織組織周期評估委員會(huì)?參考薪酬

年度參考薪酬的統(tǒng)一調(diào)整無薪資范圍人員評估能力能力周期從90°到180°-360°評估小組相對于參考薪酬的實(shí)際付薪監(jiān)控市場、支付市場溢價(jià)績效評估業(yè)績結(jié)果商業(yè)周期績效計(jì)劃+績效評估討論會(huì)短期和長期可變激勵(lì)不作為個(gè)人調(diào)薪的主要依據(jù)不作為個(gè)人晉升的主要依據(jù)薪酬管理基礎(chǔ)有效的薪酬體系通常具備以下特點(diǎn)支撐戰(zhàn)略：從戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)出發(fā)設(shè)計(jì)薪酬績效導(dǎo)向：鼓勵(lì)高績效的行為市場導(dǎo)向：與外部人力資源市場接軌內(nèi)部公平：體現(xiàn)不同角色對公司的價(jià)值兼容文化：與公司文化有效融合操作簡單：易于員工理解，便于日常管理薪酬設(shè)計(jì)目的--薪酬推動(dòng)行為吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻(xiàn)人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵(lì)、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時(shí)考慮外部市場競爭性以市場為導(dǎo)向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導(dǎo)高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個(gè)人的績效相聯(lián)系鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應(yīng)性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進(jìn)行必要的薪酬管理培訓(xùn)簡單易行，易于管理薪酬計(jì)劃的有效性取決于：員工的價(jià)值期望：員工對自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）對外競爭性和企業(yè)支付能力的平衡對外競爭性和內(nèi)部公平性的平衡勞動(dòng)力市場：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：企業(yè)的承受能力溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解薪酬設(shè)計(jì)考慮的因素付薪政策文化供應(yīng)/需要機(jī)構(gòu)規(guī)模工作性質(zhì)地點(diǎn)機(jī)構(gòu)類別負(fù)擔(dān)能力員工的期望激勵(lì)的因素年度基本薪酬（COMP1）

年度基本薪酬是年度總現(xiàn)金中的固定部分，由任職者的崗位職責(zé)和工作技能所決定。年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津貼之和。其中，年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金部分，由工作性質(zhì)及市場普遍實(shí)踐所決定。年度總現(xiàn)金（COMP3）

年度總現(xiàn)金是年度固定薪酬和年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金的總和。其中，年度浮動(dòng)獎(jiǎng)金是年度總現(xiàn)金的變動(dòng)部分，由任職者業(yè)績達(dá)成實(shí)際狀況所決定，即績效考核結(jié)果。總薪酬COMP5總薪酬溝通區(qū)別績效驅(qū)動(dòng)市場驅(qū)動(dòng)總現(xiàn)金+長期激勵(lì)COMP4基本薪酬+固定津貼COMP2固定薪酬固定薪酬＋浮動(dòng)獎(jiǎng)金COMP3總現(xiàn)金基本薪酬COMP1基本薪酬總體薪酬構(gòu)成薪酬的構(gòu)成comp3comp1comp2變動(dòng)獎(jiǎng)金VariableBonus固定津貼FixedAllowance

基本薪資Basesalary稅前總現(xiàn)金Totalcashcomp1comp2comp3comp4comp5基本年度固年度現(xiàn)總現(xiàn)金＋總現(xiàn)金＋薪資定薪資金總額長期激福利＋長勵(lì)期激勵(lì)comp5：年度總薪資（comp4＋主要福利項(xiàng)目的價(jià)值）comp4：總現(xiàn)金＋長期激勵(lì)（comp3＋長期激勵(lì)計(jì)劃的現(xiàn)值）comp3：年度現(xiàn)金總額（comp2＋短期現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)）comp2：年度固定薪資（comp1＋其余固定現(xiàn)金津貼）comp1：基本薪資（月基本工資×發(fā)放月數(shù)）制定薪酬策略工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)

成就感

發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志

舒適的工作條件

彈性時(shí)間工作制

共擔(dān)工作

便利的通訊非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬總報(bào)酬直接的基本工資

業(yè)績獎(jiǎng)金

股權(quán)紅利

各種津貼間接的保險(xiǎn)

福利

補(bǔ)助

優(yōu)惠整體報(bào)酬，不僅是薪資薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬來吸引、留用、激勵(lì)員工以支持公司商業(yè)策略和人資源策略，是薪酬管理的原則與思路：與經(jīng)營戰(zhàn)略和期望的企業(yè)文化相吻合指導(dǎo)薪酬管理與設(shè)計(jì)的方向溝通的基礎(chǔ)作為薪酬體系評估/監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)薪酬策略美世幫助客戶從戰(zhàn)略的視角看待薪酬薪酬代表了公司最重要的資本之一——人力資本的“成本”。因而，如何確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬架構(gòu)，直接影響到人力資本的運(yùn)作效率美世認(rèn)為，從戰(zhàn)略的角度看待薪酬，意味著管理層需要思考以下問題：支付多少?(薪酬水平)如何支付?(薪酬設(shè)計(jì)與薪酬組合)為何支付?(與績效的關(guān)聯(lián))何時(shí)支付?(獎(jiǎng)金池機(jī)制、薪酬管理)如何衡量效果?美世用一種戰(zhàn)略的眼光看待薪酬薪酬策略的四個(gè)基本問題Why：為什么我們需要薪酬計(jì)劃？該計(jì)劃的首要目標(biāo)是什么？吸引:從適當(dāng)?shù)娜瞬攀袌稣衅浮昂线m”的人才激勵(lì)：激勵(lì)并引導(dǎo)組織所期望的行為保留：保留最好的員工（并不意謂保持零離職率）一致：使員工個(gè)人業(yè)績與組織目標(biāo)和價(jià)值保持一致承認(rèn)：認(rèn)可并感激員工的良好業(yè)績和（組織）期望的行為提供保障：平衡員工與公司之間的財(cái)務(wù)需求；為員工提供安全舒適的工作環(huán)境What:我們支付什么？付酬的因素是什么？組織的目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）部門/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)職位要求（職位所要求的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等）個(gè)人發(fā)展（教育、培訓(xùn)和發(fā)展）薪酬策略的四個(gè)基本問題薪酬策略的四個(gè)基本問題How:我們?nèi)绾沃Ц叮坑檬裁礃拥闹Ц斗绞街苯有匠?1、固定薪酬：基本工資+（津貼）2、變動(dòng)薪酬：短期激勵(lì)或獎(jiǎng)金（與業(yè)績相聯(lián)系）長期激勵(lì)(略）間接薪酬：1、福利：2、零時(shí)津貼（俱樂部資格、車補(bǔ)、個(gè)人財(cái)務(wù)計(jì)劃、特別津貼）其他方面薪酬：延期薪酬（如：為避稅而設(shè)計(jì)的薪酬支付計(jì)劃）Who:哪些人適合該薪酬計(jì)劃？合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬政策內(nèi)容薪酬的水平；市場競爭性和公平性之間的平衡關(guān)系；薪酬與企業(yè)績效之間的關(guān)系；薪酬與員工績效、技能和素質(zhì)之間的關(guān)系；薪酬體系的靈活程度員工參與薪酬體系設(shè)計(jì)的程度溝通策略透明度企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展所處的不同階段有不同的薪酬策略創(chuàng)業(yè)型成長型成熟型衰退型重建型經(jīng)營上的考慮重點(diǎn)市場份額運(yùn)營資金銷售額的增長率投資盈利保持市場上的位置股東價(jià)值創(chuàng)造成本控制毛利/回款優(yōu)化、整合資源減低成本回款重新定位重建資源減低成本回款投資人力資源的需要吸引和保留員工吸引人才和保留關(guān)鍵員工吸引和保留關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵人才吸引新進(jìn)人才薪酬策略相對比較低的固定工資適中的短期激勵(lì)較大比例的長期激勵(lì)具有競爭力的固定工資較大的短期激勵(lì)比例適度至較大比例的長期激勵(lì)提供非常有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵(lì)較小比例的長期激勵(lì)具有競爭力的固定工資適度至比例大的短期激勵(lì)小量的長期激勵(lì)具有競爭力的固定工資適中的短期激勵(lì)適度至較大比例的長期激勵(lì)企業(yè)發(fā)展的不同階段選取不同的策略選擇合適的薪酬市場或?qū)Ρ冉M是進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)最重要的一環(huán)一般對比組的選擇通常會(huì)綜合考慮以下要素：所處的行業(yè)、公司的規(guī)模、勞動(dòng)力競爭市場、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)的性質(zhì)、上市地等對比組的選擇需考慮數(shù)據(jù)的可采性以及公司處于以下的三個(gè)市場：薪酬理念和戰(zhàn)略分析-對比組的選取資本市場客戶市場勞動(dòng)力市場薪酬對比組的建立必須與公司未來股東/投資者的期望相符（如上市地點(diǎn)、行業(yè)、規(guī)模大小、業(yè)績水平的高低等因素）必須充分考慮企業(yè)的人才競爭市場，我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）競爭關(guān)鍵人才？我們是與哪些企業(yè)（行業(yè)、地區(qū)）在業(yè)務(wù)上存在競爭？考慮內(nèi)、外部因素，選擇適合企業(yè)情況的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位與市場相符內(nèi)部因素高贏利公司進(jìn)入一新環(huán)境或一新市場人員規(guī)模擴(kuò)大人員流失率高需要吸引高質(zhì)量人才工作前景不明朗缺乏職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)外部因素在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才需求大人才競爭激烈比對公司其一般的薪酬定位崗位價(jià)值固定薪酬水平贏利水平低穩(wěn)定的增長人員規(guī)?？s減人員流失率低滿足于目前高效的團(tuán)隊(duì)工作前景明朗穩(wěn)定職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)多在業(yè)內(nèi)對具備某些技能、經(jīng)驗(yàn)的人才供應(yīng)充裕人才競爭并不激烈比對公司其一般的薪酬定位薪酬理念和戰(zhàn)略分析-整體薪酬戰(zhàn)略選取薪酬理念和戰(zhàn)略分析-分析步驟1.付薪能力2.競爭性的職級設(shè)置!企業(yè)前提企業(yè)性質(zhì)企業(yè)文化企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)歷史-----------付薪原理1內(nèi)部分析實(shí)際運(yùn)作期望業(yè)務(wù)趨勢價(jià)值增值-----------事實(shí)和比率2外部分析新概念舊概念競爭對手其他-----------事實(shí)和比率3薪酬理念和策略目標(biāo)指導(dǎo)原則公平性競爭性-----------薪酬組合與影響4支付方式吸引激勵(lì)承諾保留短期激勵(lì)高低中低長期激勵(lì)高中低高退休福利高高中中醫(yī)療福利中中低低零時(shí)津貼中中低低延期薪酬高中低低發(fā)展機(jī)會(huì)中高高高支付方式初創(chuàng)期成長期成熟期收獲期基本工資低中中高短期激勵(lì)低中低中長期激勵(lì)高高中低福利低中低高零時(shí)津貼低低低高各種支付方式的作用薪酬組合是指固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例；通常薪酬組合的變化符合以下原則：變動(dòng)薪酬所占比例越大，其薪酬激勵(lì)的強(qiáng)度也越大，收入風(fēng)險(xiǎn)也大崗位對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響越大，其變動(dòng)薪酬所占比例越大，通常而言：級別越高，變動(dòng)薪酬所占比例越大業(yè)務(wù)部門人員的變動(dòng)薪酬比例要大于支持部門浮動(dòng)薪酬將依據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)薪酬組合固定薪酬及浮動(dòng)薪酬的設(shè)計(jì)根據(jù)職位價(jià)值，參照翰威特職位匹配結(jié)果，確定中榮的職位級別+-=與市場標(biāo)準(zhǔn)職位完全匹配承擔(dān)更多職能，復(fù)雜性更高或任職者經(jīng)驗(yàn)更豐富職責(zé)范圍較窄，工作較為簡單或任職者經(jīng)驗(yàn)較淺在以職位價(jià)值所確定的薪酬級別中，可按照工作復(fù)雜性再細(xì)分為“+”、“=”、“-”三個(gè)檔次，根據(jù)工作調(diào)整靈活作出調(diào)配￥級別級別薪酬上限級別薪酬下限級別中位值1級2級3級連接市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值+-=寬帶薪酬體系以人定薪：每個(gè)人定在寬帶的哪個(gè)點(diǎn)取決于績效和能力表現(xiàn)以崗定級：根據(jù)崗位價(jià)值確定級別固定薪酬浮動(dòng)薪酬0%100%1261212122保守型激進(jìn)型浮動(dòng)獎(jiǎng)金固定收入基層中層高層理解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略訪談高層管理人員以及一線經(jīng)理與員工進(jìn)行核心小組會(huì)談與“最佳操作”和行業(yè)趨勢進(jìn)行比對將全球/母公司戰(zhàn)略引入本地市場準(zhǔn)備書面薪酬原理/策略取得高管層和薪酬委員會(huì)的認(rèn)可如何制定薪酬策略？現(xiàn)狀診斷兩大原則薪酬現(xiàn)狀分析內(nèi)部公平性是對組織內(nèi)部薪酬公平性的評估，就各個(gè)崗位的薪酬水平與其相對內(nèi)在價(jià)值的相關(guān)度進(jìn)行分析內(nèi)部公平性分析外部競爭性分析外部競爭性是對企業(yè)薪酬實(shí)踐的外部競爭力的整體評估。它有助于定位本企業(yè)員工的薪酬水平相對于對標(biāo)市場的外部競爭性【某房地產(chǎn)集團(tuán)】薪酬理念：為卓越加薪薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎(chǔ)：以職位為基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+補(bǔ)貼+福利+獎(jiǎng)金補(bǔ)貼：房補(bǔ)、車補(bǔ)、差補(bǔ)等福利：年底雙薪、社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪年假、互助基金等獎(jiǎng)金：集團(tuán)金獎(jiǎng)等【某醫(yī)藥公司】薪酬理念：高附加值的員工是公司的最大資產(chǎn)

薪酬定位：行業(yè)中等偏上薪酬基礎(chǔ)：以能力為基礎(chǔ)薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+補(bǔ)貼+福利+獎(jiǎng)金補(bǔ)貼：車補(bǔ)、餐貼、通訊補(bǔ)貼、房補(bǔ)、差補(bǔ)、安家補(bǔ)貼等。福利：社會(huì)保險(xiǎn)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、帶薪年假、退休金等。獎(jiǎng)金：月度獎(jiǎng)金、年終目標(biāo)獎(jiǎng)、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃等。典型薪酬戰(zhàn)略舉例為崗位付薪人力資源部經(jīng)理薪酬主管福利專員薪資專員招聘主管招聘專員培訓(xùn)專員培訓(xùn)專員組織發(fā)展專員后備管理人員發(fā)展主管崗位說明書1、澄清部門職責(zé)2、職位澄清與優(yōu)化3、完善職位說明4、職位評估5、形成職級圖6、確定薪酬等級為崗位付薪分配工作責(zé)任澄清責(zé)任期望/要求接受理解溝通承諾職責(zé)分配與澄清明確每個(gè)職位的角色明確每個(gè)職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)提供職位所承擔(dān)職責(zé)的精確列表，盡可能減少“期望的角色”、“理解的角色”、與“被接受的角色”之間的差異為什么要描述職位？任職者角度管理者角度任職者角度管理者角度職位分析路徑圖1.組織分析3.部門職責(zé)細(xì)化2.部門職責(zé)澄清4.分配到職位5.編寫職位說明書崗位說明書自然信息任職資格職責(zé)和結(jié)果人力資源部總經(jīng)理（ABC）組織發(fā)展處經(jīng)理（張名）員工關(guān)系處經(jīng)理（丙）……薪酬管理崗（GGG）工資及福利管理崗（趙寧、林偉）數(shù)據(jù)維護(hù)和檢查（DDD）人力管理崗（AAA）員工關(guān)系（BBB）薪酬福利處經(jīng)理（甲）完善崗位說明書職位評估---美世國際職位評估系統(tǒng)——4因素10維度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

48PositionClasses職位級別總點(diǎn)數(shù)范圍職位級別總計(jì)1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識

貢獻(xiàn)性質(zhì)組織規(guī)模

性質(zhì)對象創(chuàng)新的本質(zhì)復(fù)雜性

知識的深度團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)用寬度影響溝通創(chuàng)新知識組織規(guī)模影響貢獻(xiàn)知識團(tuán)隊(duì)寬度溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性職位等級通過衡量組織的行業(yè)類型、營業(yè)額和員工數(shù)目，確定組織規(guī)模的大小衡量職位在組織內(nèi)的影響評估職位在其影響范圍內(nèi)的貢獻(xiàn)衡量對職位在溝通能力方面的要求確定溝通范圍是對內(nèi)或?qū)ν夂痛_定溝通各方的利益是共享的或分歧的衡量職位在關(guān)于確定、開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程序步驟、服務(wù)或產(chǎn)品方面的特定的要求確定工作復(fù)雜程度評估職位在可以完成目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值時(shí)所要求的知識確定下屬團(tuán)隊(duì)的大小確定知識應(yīng)用的地域性4Factors因素10Dimensions維度IPE評估結(jié)果（例）崗位名稱財(cái)務(wù)部部長會(huì)計(jì)科-科長會(huì)計(jì)科-總賬會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)科-文檔員會(huì)計(jì)科-系統(tǒng)管理員規(guī)模=規(guī)模水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)水平分?jǐn)?shù)規(guī)模69.566656365影響/貢獻(xiàn)3150.52912741252743.53232溝通3.556.25347.5225110225架構(gòu)1.51.5111創(chuàng)新3452302301.517.5230復(fù)雜性22212知識51734125360230360團(tuán)隊(duì)32111寬度11111總分42529418983189職級5550464246建立職位體系管理類職位專業(yè)類職位非專業(yè)類職位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人子職能負(fù)責(zé)人高級經(jīng)理經(jīng)理主管/TeamLeaderTeamLeader資深專家專家資深職員職員助理資深職員職員助理總共15級美世的標(biāo)桿職位體系概覽級別主要特征職位示例M7總經(jīng)理最高層管理層，通常指總經(jīng)理企業(yè)的國家、大區(qū)或洲際總部的總經(jīng)理，通常向全球CEO匯報(bào)總經(jīng)理M6職能負(fù)責(zé)人洲際、大區(qū)或大國的職能負(fù)責(zé)人管理2個(gè)以上的子職能通常向大國或全球職能負(fù)責(zé)人匯報(bào)亞太區(qū)人力資源總監(jiān)亞太區(qū)CFO亞太區(qū)IT總監(jiān)M5子職能負(fù)責(zé)人洲際、大區(qū)或大國的某一子職能負(fù)責(zé)人管理一個(gè)單一的子職能通常需要設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施運(yùn)營策略、戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行關(guān)注于中長期的規(guī)劃通常向職能負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理匯報(bào)亞太區(qū)薪酬負(fù)責(zé)人中國區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)中國區(qū)力資源總監(jiān)備注國家: 通常指一個(gè)國家大國: 代表一家公司的主要市場，應(yīng)該是某個(gè)洲甚至全球的關(guān)鍵運(yùn)營機(jī)構(gòu)。例如亞太區(qū)的中國、日本、韓國大區(qū): 至少應(yīng)包括兩個(gè)國家或地區(qū)，例如大中國區(qū)、南亞區(qū)洲際: 涵蓋整個(gè)大洲。在該區(qū)域內(nèi)該類職位通常是獨(dú)一無二的，并包含至少8個(gè)國家全球: 涵蓋全球美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——管理類職位級別主要特征職位示例M4高級經(jīng)理職能涵蓋全國開發(fā)戰(zhàn)略和制定中期計(jì)劃在某一職能范圍內(nèi)，管理一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，通常包括專業(yè)人員、技術(shù)人員和行政人員的組合具備預(yù)算管理、政策的推薦與執(zhí)行、下屬職業(yè)發(fā)展等職責(zé)通常向子職能負(fù)責(zé)人或職能負(fù)責(zé)人匯報(bào)中國區(qū)人力資源經(jīng)理中國區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理M3經(jīng)理職能涵蓋全國/地區(qū)以計(jì)劃的實(shí)施與控制為重點(diǎn)，而非戰(zhàn)略的制定對國內(nèi)業(yè)務(wù)有短期的影響通常向高級經(jīng)理匯報(bào)地區(qū)人力資源經(jīng)理地區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理M2主管/TeamLeader職能涵蓋全國/地區(qū)，或者只關(guān)注本部門、團(tuán)隊(duì)的工作通常不具備預(yù)算管理或人員任免等權(quán)限主要向下屬提供工作上的指導(dǎo)或資源的協(xié)調(diào)，并具備部分的管理職能通常向經(jīng)理或高級經(jīng)理匯報(bào)M1TeamLeader關(guān)注本部門/團(tuán)隊(duì)的工作通常不具備預(yù)算管理或人員任免等權(quán)限，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營主要管理非專業(yè)類職位通常向經(jīng)理或高級經(jīng)理匯報(bào)美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——管理類職位(續(xù))級別主要特征I5資深專家在企業(yè)或行業(yè)內(nèi)是公認(rèn)的專家深入地掌握某一具體專業(yè)領(lǐng)域的知識技能對多個(gè)專業(yè)領(lǐng)域有著廣泛的了解I4專家作為一個(gè)被認(rèn)可的專家，具備領(lǐng)域內(nèi)的廣泛的知識，并且具備在一個(gè)高度復(fù)雜和專業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)原則的能力面臨技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)時(shí)，能夠推陳出新，在傳統(tǒng)解決方案的基礎(chǔ)上取得重大的進(jìn)步，提出新的解決方案I3資深職員對現(xiàn)有的、已建立的專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)方面的系統(tǒng)方法能夠熟練應(yīng)用所具備的知識通常需要經(jīng)過數(shù)年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、研究調(diào)查或參與有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目等方式來獲取能夠指導(dǎo)專業(yè)類崗位的下屬開展工作，并對他們的工作質(zhì)量進(jìn)行評估I2職員在有限的監(jiān)督下進(jìn)行工作。需要運(yùn)用較深的專業(yè)知識開展工作需要具備了解特定客戶需求或技術(shù)要求的能力，以能夠應(yīng)用發(fā)展成熟的知識與技能I1助理在緊密的指導(dǎo)下，完成日常性工作不需要以前類似工作經(jīng)驗(yàn)，通常具備一定的學(xué)歷美世的標(biāo)桿職位體系標(biāo)準(zhǔn)描述——專業(yè)類職位了解薪酬市場，薪酬外部競爭性是薪酬設(shè)計(jì)的另外一個(gè)基礎(chǔ)工作薪酬調(diào)查-外部競爭性分析

了解市場薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調(diào)查市場數(shù)據(jù)與崗位評估的關(guān)系是什么？內(nèi)部相對價(jià)值市場上絕對價(jià)值內(nèi)部相對+絕對價(jià)值崗位評估職位匹配工資結(jié)構(gòu)+=1、選擇有代表性的職位2、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷3、選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠4、職位匹配JobMatching5、數(shù)據(jù)檢查checkdata6、數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)7、趨勢分析薪酬調(diào)查的一般步驟薪酬調(diào)查的資料來源于何處？信息來源信息性質(zhì)可信度評級1顧問機(jī)構(gòu)有償B+/A-2政府相關(guān)單位無償B3行業(yè)協(xié)會(huì)內(nèi)部調(diào)查無償A-4人力資源部門自行訪查行政費(fèi)用B-5應(yīng)聘人員提供無償B+6在職員工提供意見無償B+7離職員工提供意見無償A-8相關(guān)社會(huì)渠道無償B-外部競爭性分析1、收集整理職位信息整理職位說明書收集被調(diào)查方信息2、選擇需要調(diào)查的職位Benchmarkjobs應(yīng)該具有大多數(shù)公司的特性，而且覆蓋全面Benchmarkjobs應(yīng)該具備一個(gè)組織所應(yīng)該具有的基本功能3、針對職位說明書的職責(zé)進(jìn)行匹配被調(diào)查的職位的職責(zé)必須與benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被職位名稱所迷惑薪酬調(diào)查自己組織薪資調(diào)查還是參加現(xiàn)有的調(diào)查？我們是否有足夠的員工應(yīng)付逐步增長的工作量？我們公司內(nèi)部是否有足夠的能力恰當(dāng)?shù)胤治鼋Y(jié)果，例如計(jì)算機(jī)資源和統(tǒng)計(jì)學(xué)知識？如有第三方協(xié)助收集數(shù)據(jù)，與目標(biāo)公司達(dá)成合作是否會(huì)更加容易？數(shù)據(jù)質(zhì)量調(diào)查的取樣范圍有多大？是否有足夠的貴公司在勞動(dòng)市場上的競爭對手參加了調(diào)查？如果是年度調(diào)查，數(shù)據(jù)是否可靠？（每一年所匯報(bào)的數(shù)據(jù)之間不應(yīng)該有很大的波動(dòng)）您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機(jī)構(gòu)招聘新的崗位調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查問卷回收后需先對調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)有效性進(jìn)行分析，剔除不合格問卷，然后對剩余問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。在進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，一般采用的分析方法包括：1、頻度分析：調(diào)查所得與每個(gè)崗位相對應(yīng)薪酬數(shù)從高到低排列，然后看每個(gè)落入企業(yè)數(shù)量，數(shù)量越多，說明越接近目標(biāo)市場的薪酬水平。2、居中趨勢分析有三種：算數(shù)平均、加權(quán)平均和中位數(shù)。3、離散分析：薪酬率在中間趨勢的分布。標(biāo)準(zhǔn)差是頻率分析中，每個(gè)值偏離平均值的大小，即觀察比平均值大多少或少多少。4、回歸分析什么是直接平均？一系列數(shù)字或衡量指標(biāo)的數(shù)學(xué)平均數(shù)，等于數(shù)值總和除以單位之和以下情況使用平均值較好:數(shù)字很多標(biāo)準(zhǔn)偏差小數(shù)據(jù)中沒有極端值什么是加權(quán)平均？不同的數(shù)字根據(jù)其重要性被賦于不同的權(quán)重的一種平均值，考慮每個(gè)數(shù)據(jù)的個(gè)數(shù)因素然后加以平均(Xw)=ΣWX/ΣW此處：X代表變量的數(shù)值W代表各變量數(shù)值的權(quán)重常用術(shù)語：直接平均和加權(quán)平均直接平均和加權(quán)平均職位人數(shù)目前薪資總額A42,0008,000B82,50020,000C103,00030,000總計(jì)22－58,000直接平均值＝(2000＋2500＋3000)/32，500加權(quán)平均值＝58，000/222,636直接平均和加權(quán)平均工程師人數(shù)平均薪資（月）甲公司1021000乙公司1821200丙公司1522200工程師人數(shù)平均薪資（月）甲公司6021000乙公司1222400丙公司1020950丁公司1821700加權(quán)平均案例：加權(quán)平均：10×21000+18×21200+15×22200÷（10+18+15）=21502在加權(quán)平均時(shí)，也有一公司的資料占較大比例的情況發(fā)生，如上表。加權(quán)平均=21289；不加權(quán)平均=21513。在這種情形下，需要將各樣本及公司的樣本予以同樣的考量。即將二者在平均（21289+21513）÷2=21401中位數(shù)= 數(shù)據(jù)點(diǎn)N+12中位值=第（N+1）/2個(gè)數(shù)字此處N位數(shù)值的數(shù)量在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此之上，一半的數(shù)據(jù)在此之下，中位數(shù)是在一組以降序排列數(shù)據(jù)的中點(diǎn)數(shù)值。它等于N＝所有數(shù)據(jù)從大到小排列的數(shù)據(jù)數(shù)目在奇數(shù)個(gè)數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的那個(gè)數(shù)的值在偶數(shù)個(gè)數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的兩個(gè)數(shù)的平均值E.g.:{1,90,90,100,85,90,1000}舉例1859090901001000Median=(7+1)/2=4thitem,i.e.,90中位值為901859090901001000常用術(shù)語：中位值以下情況下，使用平均值較好:標(biāo)準(zhǔn)偏差大數(shù)據(jù)包含極端值涉及定性數(shù)據(jù)時(shí)，即數(shù)字被給與等級時(shí)，或有其它沒有被計(jì)算或衡量，但卻有分?jǐn)?shù)的數(shù)字平均數(shù)與市場中位數(shù)你從事人力資源工作的年限？通常薪酬的中位數(shù)小于平均數(shù)中位數(shù)median低low平均mean高h(yuǎn)igh

薪酬數(shù)據(jù)salarycontinuum什么時(shí)候使用中位值？將一系列數(shù)據(jù)分成100個(gè)相等等份的數(shù)值。注：百分位不是平均數(shù)，它們是用來衡量數(shù)據(jù)的分布某百分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)點(diǎn)的值小于該點(diǎn)的值例如：第90百分點(diǎn)－90％的數(shù)據(jù)點(diǎn)的值小于該點(diǎn)的值P75＝75thpercentile=第三四分位的上限＝Q3P50＝50thpercentile=第二四分位的上限＝Q2P25＝25thpercentile=第一四分位的上限＝Q14thquartile3rdquartile2ndquartile1stquartileP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”P50Q2Median常用術(shù)語：百分位常用術(shù)語：四分位與數(shù)據(jù)組中的25%點(diǎn)對應(yīng)的數(shù)值。第一個(gè)四分位是第25個(gè)百分位，第二個(gè)四分位是第50個(gè)百分位，第三個(gè)四分位是第75個(gè)百分位。中位值及各百分位值是表示數(shù)據(jù)集中程度及分布的統(tǒng)計(jì)特征數(shù)。將某職位的全部樣本薪酬數(shù)據(jù)從低到高排列，取相應(yīng)的百分位處的數(shù)值，即得各百分位值。25百分位值:在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第25位的數(shù)據(jù)值，也表示25%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。中位值在全部數(shù)據(jù)中排列在中間的數(shù)據(jù)值，也表示50%的數(shù)據(jù)低于或高于該數(shù)值。75百分位值在全部數(shù)據(jù)中從低到高排列在第75位的數(shù)據(jù)值，也表示75%的數(shù)據(jù)低于該數(shù)值。平均值所有數(shù)據(jù)之和除以數(shù)據(jù)個(gè)數(shù)得到的數(shù)值百分位是低于某個(gè)數(shù)值的數(shù)據(jù)點(diǎn)的比例，百分比是某個(gè)比例乘以100.百分位的計(jì)算案例資料觀測值組號資料觀測值15012001415322051516032101616542201716552381817062421917572442017882502118092502218510270231921128024195123002519813百分位的觀測值計(jì)算方法：試以P代表百分位，n為資料觀測值數(shù)目，如資料觀測值從小到大順序并加以組號，則百分位數(shù)所代表的是P（n+1)的觀測值。第90百分位=（0.90）（25+1）=（0.90）（26）=第23.4個(gè)觀測值，觀測值=270+（0.4）（280-270）=270+4=274（注：270為第23個(gè)觀測值）除非資料觀測值的數(shù)目大于15，否則百分位并不比中位數(shù)更為適用。（薪酬范圍（人民幣/年））市場數(shù)據(jù)10%25%50%75%90%加權(quán)平均基本工資固定獎(jiǎng)金/雙薪福利與津貼膳食補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼服裝補(bǔ)貼洗衣補(bǔ)貼生活補(bǔ)貼其他現(xiàn)金補(bǔ)貼非固定獎(jiǎng)金（上一年度）加班工作/輪崗津貼稅前薪金總額提供數(shù)據(jù)的公司數(shù)在職者人數(shù)市場薪酬調(diào)查結(jié)果：示例收集市場數(shù)據(jù)序號崗位名稱崗位價(jià)值客戶平均50P75P90P比較行業(yè)數(shù)值取樣1總經(jīng)理450312,000154,444308,178707,306廣告業(yè)行業(yè)平均2副總經(jīng)理

117,331192,509302,922廣告業(yè)行業(yè)平均3運(yùn)營總監(jiān)308234,600120,097202,183327,053廣告業(yè)行業(yè)平均4媒體合作經(jīng)理235

64,03085,357106,623廣告業(yè)行業(yè)平均5市場發(fā)展部經(jīng)理220

76,325114,139178,079廣告業(yè)行業(yè)平均6人力資源部經(jīng)理21068,80085,389118,059171,891所有行業(yè)行業(yè)平均7財(cái)務(wù)部經(jīng)理19772,00083,012124,952198,976所有行業(yè)行業(yè)平均8業(yè)務(wù)部經(jīng)理/客戶經(jīng)理195210,30059,37687,983130,993廣告業(yè)行業(yè)平均9流程管理部經(jīng)理18578,640

10設(shè)計(jì)部經(jīng)理180

11IT主管169

12行政部經(jīng)理145

51,09171,42298,451所有行業(yè)行業(yè)平均13策劃主管13272,00045,77161,12577,981所有行業(yè)行業(yè)平均14市調(diào)主管12340,00046,89867,17693,462廣告業(yè)行業(yè)平均確定市場薪資曲線客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P收集市場付薪水平，與公司中現(xiàn)有薪酬比較崗位付薪基于崗位評估基于市場比較和分析基于組織內(nèi)的崗位等級的參考薪資相關(guān)的人事成本由以下一些因素決定：公司的附加價(jià)值分析薪資組合的公司政策基于組織結(jié)構(gòu)人員成本薪酬結(jié)構(gòu)綜合查閱的文獻(xiàn)，我把廣義的薪酬結(jié)構(gòu)定義為：對統(tǒng)一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能所得到的薪酬進(jìn)行的各種安排，是依據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)能力、人力資源配置戰(zhàn)略和市場薪酬水平等為公司內(nèi)價(jià)值不同的崗位制訂不同的薪酬水平和薪酬要素狹義的薪酬結(jié)構(gòu)即縱向的薪酬結(jié)構(gòu)：在職位評估的基礎(chǔ)上，確定每一職位或者職位等級的工資范圍，包括中點(diǎn)工資、最高工資、最低工資、工資極差和重疊率等短期激勵(lì)和中長期激勵(lì)現(xiàn)金與福利的組合固浮比績效掛鉤機(jī)制等級數(shù)量等級內(nèi)部縱向薪酬等級關(guān)系總體薪酬戰(zhàn)略和薪酬結(jié)構(gòu)線橫向薪酬構(gòu)成元素等級之間市場競爭力分析市場數(shù)據(jù)調(diào)整決定中點(diǎn)值和中點(diǎn)值的級差決定由中位值向上下延伸范圍寬度和構(gòu)建薪資結(jié)構(gòu)框架分析目前薪資與計(jì)劃薪資結(jié)構(gòu)吻合性準(zhǔn)備薪資計(jì)劃參考薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序基準(zhǔn)職位定價(jià)法直接定價(jià)法設(shè)定薪酬調(diào)整法當(dāng)前薪酬調(diào)整法利用基準(zhǔn)職位的市場薪酬水平和基準(zhǔn)職位的工作評價(jià)結(jié)果建立薪酬政策線，進(jìn)而確定薪酬結(jié)構(gòu)較好地兼顧薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性原則適用于比較規(guī)范和與市場相關(guān)性強(qiáng)的企業(yè)企業(yè)內(nèi)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)完全市場導(dǎo)向型適合于市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場掛鉤。如何劃分薪等是否使用市場數(shù)據(jù)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況自行設(shè)定基準(zhǔn)職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)工作評價(jià)結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。比較重視內(nèi)部一致性原則，但忽略了外部競爭性比較適合與勞動(dòng)力市場接軌程度較低的組織。在當(dāng)前薪酬的基礎(chǔ)上對原企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或再設(shè)計(jì)調(diào)整原則要符合企業(yè)管理的需要薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的四大方法公司薪酬理念內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)每個(gè)崗位和等級的員工數(shù)實(shí)際的薪資數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)薪資增長率相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù)※基本薪資※固定收入※

變動(dòng)薪資…薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)準(zhǔn)備明細(xì)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1——等級設(shè)計(jì)

分層式薪酬等級類型薪酬等級相對較多，金字塔排列員工隨崗位而提高薪酬成熟的，等級型企業(yè)易于管理，員工易注重個(gè)人職位晉升

寬泛式薪酬等級類型寬帶薪酬

薪酬等級相對較少，平行型排列員工薪酬可隨崗位向上發(fā)展提高，也可隨橫向調(diào)整提高不成熟，業(yè)務(wù)靈活型企業(yè)管理空間大，激勵(lì)作用，易出問題企業(yè)規(guī)模規(guī)模越大，職位越多，等級越多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與行業(yè)扁平型——知識能力密集型行業(yè)——等級相對少直線型——傳統(tǒng)行業(yè)——等級相對多GE——生產(chǎn)工廠CEO有12層級到6層級企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)or個(gè)人？文化注重差距多，等級越多企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)期及高速成長期，等級少，靈活職位復(fù)雜程度薪酬等級結(jié)構(gòu)要能覆蓋組織內(nèi)的全部職位、崗位和工種同一職系內(nèi)或不同職位間工作復(fù)雜程度的差別勞動(dòng)復(fù)雜程度高、差別大的職系，設(shè)置的薪酬等級數(shù)目多；反之，則少薪酬級差一定的薪酬基金總額下，薪酬等級數(shù)目與薪酬極差呈反向關(guān)系極差大，薪酬等級數(shù)目則少；極差小，薪酬等級數(shù)目則多影響等級設(shè)計(jì)的因素薪資結(jié)構(gòu)的框架be最高值中點(diǎn)值最小值中點(diǎn)值級差重疊范圍薪資（貨幣價(jià)值）崗位相對價(jià)值最低薪資最高薪資政策線或薪資線cadf薪酬等級設(shè)計(jì)的幾個(gè)常用術(shù)語（續(xù)）A、H:最大值B、D:最小值E、F、G:中位值中位值級差=（F-E）/E級幅度=（A-B）/B重疊度=（A-D）/（H-D）A薪酬曲線FGEDB薪酬水平崗位級別H制定薪酬政策落后政策：標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最新的市場工資領(lǐng)先政策：標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之百領(lǐng)先最近新的市場工資落后-領(lǐng)先政策(妥協(xié)政策)：標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新市場工資我們與哪一個(gè)市場比，同市場上的那一個(gè)位置比？我們對于所有的崗位，在所有的地區(qū)都支付相同的薪酬嗎？多少個(gè)級別？對這些級別來講，工資范圍應(yīng)該有多寬？個(gè)人的工資數(shù)額是如何在一定的范圍內(nèi)進(jìn)行定位和調(diào)整的？(根據(jù)績效，素質(zhì)或市場價(jià)位？)每年幾月薪酬調(diào)整？幾年進(jìn)行一次薪酬策略和結(jié)構(gòu)調(diào)整？滯后策略在調(diào)薪時(shí)，薪資具有競爭性，但最后的一年將落后于市場薪資水平領(lǐng)先/滯后策略薪資調(diào)整至6個(gè)月后的水平，在此期間薪資領(lǐng)先于市場，隨后的6個(gè)月薪資滯后于市場領(lǐng)先策略薪資調(diào)整至年底的水平，薪資在調(diào)整后12個(gè)月內(nèi)一直領(lǐng)先于市場1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滯后Lag領(lǐng)先/滯后Lead/Lag領(lǐng)先Lead領(lǐng)先/滯后策略確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結(jié)構(gòu)政策：Ascertaincompanystructurepolicy:

滯后政策—結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競爭性薪資相匹配

LagPolicy-Structurematchescompetitivepayatthestartofplanyear薪資結(jié)構(gòu)Structure有競爭性的市場薪資CompetitivePay■■市場趨勢調(diào)薪始點(diǎn)Starting計(jì)劃年度PlanYear結(jié)束End客戶薪酬曲線市場50P市場75P市場90P收集市場付薪水平，與公司中現(xiàn)有薪酬比較薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2——幅寬RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中點(diǎn)值幅寬：50%abc公式舉例幅寬設(shè)計(jì)的意義幅寬的存在可以便于區(qū)分出同一崗位不同“人”的價(jià)值，也為個(gè)人薪酬增長提供了一定的空間較寬幅度的薪酬級別反映了：級別內(nèi)部個(gè)人工資的差異可能很大需要有客觀的體系或者高技能的管理者評價(jià)任職者的能力不易控制薪酬成本內(nèi)部公平性控制力度弱較窄幅度的薪酬級別反映了：薪酬級別與崗位價(jià)值對應(yīng)清晰，注重對內(nèi)部公平員工升級的機(jī)會(huì)更多對管理者判斷能力的要求降低有利于成本控制個(gè)人薪酬靈活性降低決定范圍的寬度范圍寬度：是由同一等級的諸多崗位大小所決定的考慮：等級的重疊度目前在位者的薪資成本范圍的寬度：根據(jù)組織的變化而變化在與業(yè)績有關(guān)的情況下薪資范圍較寬根據(jù)崗位的等級變化而變化，如.生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%相對崗位價(jià)值薪資（貨幣價(jià)值）·························﹒·······························薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)3——級差薪酬等級中位值中點(diǎn)級差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%Mid1Mid2決定中點(diǎn)值級差崗位相對價(jià)值﹒························································薪資（貨幣價(jià)值）中點(diǎn)值級差：描述了從一個(gè)等級向高一等級移動(dòng)時(shí)工作的增加崗位分級達(dá)到中點(diǎn)值水平所需要的時(shí)間市場數(shù)據(jù)成本中點(diǎn)值級差：不能過低（小于10%）由眾多的崗位形成一條線有必要經(jīng)常重新評估不能過高（如：初級崗位大于25%）一般準(zhǔn)則初級崗位10%-15%中級崗位20%-25%高級崗位30%-40%確定關(guān)鍵職級的薪酬中位置，設(shè)置合理的極差和幅寬，往上下職級推算，即可得出完整的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中位值最大值可支付范圍最小值1.確定中位值的數(shù)值2.找到合理的級差3.確定上下幅寬薪酬等級薪酬水平政策線中位幅寬和極差設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4——重疊度Max1Min1Max2Min2重疊部分

示例：設(shè)某企業(yè)A等級的最高工資為1100元，最低工資為900元；B等級的最高工資為1250元，最低工資為1050元。則A等級與B等級薪酬之間重疊度為：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%重疊度的計(jì)算1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMB適度重疊每晉升,增加25%重疊部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%一個(gè)級別的幅度一般不超過三個(gè)其他級別的重疊范圍的重疊：不重疊適度重疊大部分重疊決定范圍重疊薪酬結(jié)構(gòu)術(shù)語5：薪酬固浮比薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例；通常薪酬固浮比的變化在市場實(shí)踐中通常符合以下原則：崗位級別越高，其浮動(dòng)薪酬所占比例越大，如企業(yè)中高層管理者浮動(dòng)薪酬占比應(yīng)高于員工崗位對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的直接影響越大，其浮動(dòng)薪酬所占比例越大，如企業(yè)銷售類員工浮動(dòng)薪酬占比應(yīng)高于其它類員工浮動(dòng)薪酬所占比例越大，其薪酬激勵(lì)的強(qiáng)度也越大，其員工的收入風(fēng)險(xiǎn)也越大固定與浮動(dòng)的選擇浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金、銷售獎(jiǎng)金、銷售特別激勵(lì)獎(jiǎng)金）是績效考核結(jié)果在薪酬上的反映；通常而言，崗位的層次、工作的性質(zhì)都是確定浮動(dòng)薪酬比例的重要決定因素例如中高層崗位由于對公司業(yè)績的影響更大而浮動(dòng)比例更高固定固定浮動(dòng)浮動(dòng)Paymix

（固浮比）是固定現(xiàn)金收入與浮動(dòng)收入即（獎(jiǎng)金、提成或年底分紅等）之間的比率。關(guān)注點(diǎn)：如何有效地激勵(lì)員工創(chuàng)造業(yè)績？薪酬級別實(shí)例中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800級幅度:(1000–600)/600=67%級差:1500–800=700重疊度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪級工資數(shù)額分析目前薪資與建議薪資結(jié)構(gòu)的匹配0123456789101120,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000人民幣最大值Maximum中點(diǎn)值Midpoint最小值Minimum關(guān)鍵Key﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡薪酬結(jié)構(gòu)要素薪酬等級最大值中位值最小值幅寬級差135,92331,77827,63330%-240,75936,05631,35330%13%346,24640,91035,57430%13%452,47246,41840,36330%13%559,53652,66745,79730%13%671,70859,75747,80550%13%781,36167,80154,24150%13%892,31576,92961,54350%13%9104,74287,28569,82850%13%10118,84399,03679,22950%13%11134,842112,36889,89450%13%12152,994127,495101,99650%13%13173,591144,659115,72750%13%14222,958175,181127,40575%21%15287,029225,523164,01775%29%16369,512290,331211,15075%29%17525,290397,335269,38095%37%薪酬結(jié)構(gòu)的維系每年或半年復(fù)審結(jié)構(gòu)決定個(gè)人薪資增長業(yè)績薪資增長根據(jù)崗位或等級的變動(dòng)而調(diào)整薪資曲線調(diào)整市場薪資曲線收集和分析市場數(shù)據(jù)薪資比率員工薪資在范圍內(nèi)員工薪資在范圍外根據(jù)崗位或等級變動(dòng)調(diào)整薪資業(yè)績薪資增長決定個(gè)人薪資增長薪資管理計(jì)算薪資比率薪資比率是實(shí)際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實(shí)際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性水平什么是比率？公式Formulate：公司平均薪資=外部競爭比率(實(shí)際薪資比市場薪資)市場平均薪資公司平均薪資=內(nèi)部競爭比率((實(shí)際薪資比現(xiàn)有體系))公司中位值如何闡釋薪資比率薪資比率值ValueofCompa-Ratio內(nèi)部競爭比率InternalCompa-Ratio外部競爭比率CompetitiveCompa-Ratio低于1.00實(shí)際薪資低于中位值在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間實(shí)際薪資低于市場比率表明公司的薪資處于落后的狀態(tài)1.00實(shí)際薪資與中位值相當(dāng)實(shí)際薪資與市場比率相當(dāng)高于1.00實(shí)際薪資高于中位值也許須做調(diào)整實(shí)際薪資高于市場比率反映公司支付薪資高于市場上同等崗位理想的情形薪資比率闡釋----內(nèi)部比率什么是比率？-內(nèi)部薪資比率（續(xù)）大于1等于1小于1實(shí)際薪資高于中點(diǎn)值實(shí)際薪資與中點(diǎn)值相當(dāng)實(shí)際薪資低于中點(diǎn)值也許需要調(diào)整中點(diǎn)值（必須考慮到其他因素）理想狀態(tài)在結(jié)構(gòu)中仍有較大的上提空間什么是比率？-外部薪資比率（續(xù)）薪資比率闡釋----外部競爭比率大于1等于1小于1實(shí)際薪資高于市場比率實(shí)際薪資與市場比率相當(dāng)實(shí)際薪資低于市場比率反映公司支付的薪資高于市場同等崗位理想狀態(tài)表明公司薪酬處于落后狀態(tài)范圍中的位置：范圍中的位置是個(gè)人薪資在總范圍中的位置員工的薪資在范圍內(nèi)公式：目前薪資-最小值最大值-最小值×100%范圍中的位置Ⅰ：已知：最小值=RMB8,000中點(diǎn)值=RMB10,000最大值=RMB12,000例A：目前薪資=10,00012,0008,000■10,000員工薪資在范圍外個(gè)人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置Zone4Zone3Zone2Zone1中位值最大值范圍最小值范圍經(jīng)驗(yàn)豐富，有機(jī)會(huì)可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求

有潛力，需要更多開發(fā)新任職者100%75%50%25%0%★★員工薪資在范圍外(續(xù))高于最高值：典型的原因：任職期較長挖人才公司的重組未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)崗位的重新配置上佳的業(yè)績提議：不包括在基本薪資范圍內(nèi)的一次性補(bǔ)貼津貼花紅遞延的薪資晉升無增長更新薪資結(jié)構(gòu)低于最低值：典型的原因：新雇用新的/迅速的晉升公司的重組薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整較差的業(yè)績提議：提供雇用/試用期提高至最低薪資點(diǎn)一次性增長更經(jīng)常的薪資增長員工薪資在范圍外(續(xù))通貨膨脹，全面薪酬目前的薪資水平薪資增長的歷史市場上緊缺的技能業(yè)績薪資增長方案業(yè)績的提高一貫表現(xiàn)個(gè)人原因決定個(gè)人薪資的增長業(yè)績薪資增長不同的考慮僅考慮業(yè)績僅考慮在范圍中的位置同時(shí)考慮業(yè)績和范圍中的位置為績效付薪基本工資與短期激勵(lì)之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵(lì)作為變動(dòng)薪酬，與績效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵(lì)的作用是激勵(lì)員工短期激勵(lì)（浮動(dòng)現(xiàn)金）基本工資（固定薪酬）根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用包括利潤分享、收益分享、及時(shí)激勵(lì)等多種手段根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資基本工資的增長由員工的績效水平和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵(lì)的強(qiáng)度也不大長期激勵(lì)以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵(lì)++全面薪酬的基本組成什么是短期激勵(lì)短期激勵(lì)是:基于一段特定時(shí)期內(nèi)（通常為12個(gè)月）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬需要重新賺取，將員工個(gè)人的薪酬收入與個(gè)人、部門與公司業(yè)績緊密關(guān)聯(lián)起來為什么需要短期激勵(lì)導(dǎo)引員工行為，關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合支持企業(yè)文化和行為變革吸引和保留高績效員工降低薪酬成本績效獎(jiǎng)金支付理念績效獎(jiǎng)金是根據(jù)當(dāng)年的目標(biāo)達(dá)成情況支付的。與擬定的業(yè)務(wù)目標(biāo)比較，員工每年的績效狀況決定了績效獎(jiǎng)金的多少。這種做法在績效結(jié)果和報(bào)酬之間建立了很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性績效獎(jiǎng)金關(guān)注于支付給績效優(yōu)異的員工更多的績效獎(jiǎng)金，同時(shí)支付給績效差的員工更少的績效獎(jiǎng)金，這樣就在內(nèi)部建立起“以績效為導(dǎo)向”的薪酬支付理念目標(biāo)支付的績效獎(jiǎng)金固定現(xiàn)金固定現(xiàn)金績效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金實(shí)際支付的績效獎(jiǎng)金績效優(yōu)良績效較差具體的績效獎(jiǎng)金機(jī)制，是通過各類崗位對各級績效結(jié)果不同的影響，并結(jié)合不同類型崗位的不同薪酬結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的。短期激勵(lì)機(jī)制的示意質(zhì)量數(shù)量效率效益及時(shí)性總結(jié)12345業(yè)績指標(biāo)12345能力指標(biāo)12345公司目標(biāo)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)年度提薪目標(biāo)獎(jiǎng)金比例遠(yuǎn)超出目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)達(dá)到部分目標(biāo)達(dá)到少部分目標(biāo)0%50%75%150%200%0%100%200%90%110%110%150%實(shí)際獎(jiǎng)金比例獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)提薪比例能力表現(xiàn)0%3%6%13245以客戶為中心主動(dòng)性團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)品知識總結(jié)總結(jié)收益與客戶增長客戶滿意度提高內(nèi)部流程合理組織有效性加強(qiáng)示例根據(jù)績效管理體系，設(shè)計(jì)短期激勵(lì)體系考慮短期激勵(lì)的基本要素案例：引導(dǎo)你掌握方案設(shè)計(jì)方法的向?qū)б韵掳咐且粋€(gè)完全基于假設(shè)的描述。在隨后的短期激勵(lì)設(shè)計(jì)方法的介紹中，將始終以該案例作為方案設(shè)計(jì)的對象進(jìn)行企業(yè)ABC2000年?duì)I業(yè)收入1.3億，利潤1000萬2001年?duì)I業(yè)收入1.8億，利潤2000萬2002年?duì)I業(yè)收入2億，利潤1200萬當(dāng)前擁有員工200人。組織結(jié)構(gòu)為：電信產(chǎn)品事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部（兩個(gè)事業(yè)部均包含研發(fā)、產(chǎn)品、市場與銷售）、客服、財(cái)務(wù)、人力資源與行政、法務(wù)。高管團(tuán)隊(duì)成員包括：CEO、兩個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理（兼任公司副總裁）、財(cái)務(wù)總監(jiān)、HR總監(jiān)。短期激勵(lì)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵因素設(shè)計(jì)因素解釋適用范圍對于不同的人群，采用何種短期激勵(lì)方案？目標(biāo)總現(xiàn)金基本工資和短期激勵(lì)的總額瞄準(zhǔn)市場的什么水平？（75分位？90分位）薪酬組合基本工資和短期激勵(lì)的比例績效指標(biāo)矩陣針對不同人群、級別，選擇什么樣的績效指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤？績效杠桿乘數(shù)不同績效等級所對應(yīng)的實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比值方案管理獎(jiǎng)金預(yù)算的測算與預(yù)留、績效周期、方案風(fēng)險(xiǎn)？激勵(lì)方式采納何種短期激勵(lì)方式方案設(shè)計(jì)（一）適用范圍誰可以參加短期激勵(lì)方案？短期激勵(lì)方案將被局限在高管層/或延伸到中級管理層/或延伸到其他員工？我們是否需要界定出那些對公司或者事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？參與者是由工資水平?jīng)Q定還是由薪酬等級決定？我們是否需要采用以上幾種標(biāo)準(zhǔn)的綜合體，來決定適用范圍？如何考慮新員工（不滿一年）和特殊招聘的員工？案例方案：全員參加參與人員根據(jù)工作性質(zhì)的不同，分為：–高管層–管理層（所有除高管以外的管理層）–研發(fā)類（項(xiàng)目工作制）–銷售類–其他（所有以上四類以外的其他員工，包括產(chǎn)品、市場、客服、財(cái)務(wù)、HR、行政、法務(wù)）方案設(shè)計(jì)（二）目標(biāo)總現(xiàn)金用來決定當(dāng)目標(biāo)被達(dá)成時(shí)，員工所應(yīng)該獲取的總現(xiàn)金收入通常，該要素往往在基本工資方案設(shè)計(jì)時(shí)同時(shí)解決對于不同的目標(biāo)群體，通常應(yīng)該有不同的薪酬定位策略，以使激勵(lì)的效率最大化案例方案結(jié)合公司的薪酬策略，以及人員各自的工作特點(diǎn)，分別確定如下的目標(biāo)總現(xiàn)金水平：–高管層：市場75分位–管理層：高于市場50分位10%–研發(fā)類：高于市場50分位10%–銷售類：市場50分位–其他：市場50分位方案設(shè)計(jì)（三）薪酬組合薪酬組合是指基本工資與短期激勵(lì)的比值從事不同性質(zhì)工作的崗位任職者的工作業(yè)績好壞與其所應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下：一線人員（直接業(yè)務(wù)人員）對業(yè)績的直接影響最大；二線（間接業(yè)務(wù)人員）次之；三線（職能支持人員）最低級別越高的人員，其對業(yè)績的直接影響也越大相應(yīng)而言，對業(yè)績影響程度越大的人員，其短期激勵(lì)占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高結(jié)合既定的目標(biāo)總現(xiàn)金方案，以及設(shè)計(jì)薪酬組合的原則，確定如下的方案：崗位類別薪酬級別基本工資占總現(xiàn)金比例短期激勵(lì)占總現(xiàn)金比例高管層9-10級30%70%7-8級40%60%管理層6-7級55%45%4-5級60%40%研發(fā)類5-7級70%30%2-4級80%20%銷售類4-5級30%70%2-3級50%50%其他4-5級70%30%1-3級80%20%方案設(shè)計(jì)（四）績效指標(biāo)矩陣在影響個(gè)人績效獎(jiǎng)金金額大小的因素中，將主要采用以下幾種指標(biāo)公司年度績效部門績效考核結(jié)果個(gè)人績效考核結(jié)果：類別薪酬級別績效指標(biāo)權(quán)重高管層CEO公司績效/個(gè)人績效80/209-10級公司績效/部門績效50/507-8級公司績效/部門績效40/60管理層負(fù)責(zé)人公司績效/部門績效33/33/33其他公司/部門/個(gè)人績效40/60研發(fā)類項(xiàng)目經(jīng)理部門/個(gè)人績效50/50其他部門/個(gè)人績效30/70銷售類4-5級部門/個(gè)人績效50/502-3級部門/個(gè)人績效30/70其他4-5級部門/個(gè)人績效40/601-3級部門/個(gè)人績效30/70影響短期激勵(lì)發(fā)放數(shù)額最重要的要素就是指定績效指標(biāo)的完成情況不同績效指標(biāo)的選擇反映的是企業(yè)對任職者在行為方面的導(dǎo)向要求和最終工作結(jié)果的要求績效指標(biāo)一般分為三個(gè)層次：公司級、部門級和個(gè)人績效指標(biāo)對于不同級別和不同工作性質(zhì)的崗位任職者，其工作內(nèi)容對各級績效的影響程度不一，因而在指標(biāo)的選擇上和權(quán)重的分配上，體現(xiàn)出很大的差異性通常情況下，對業(yè)績的影響程度越大，其所應(yīng)占的權(quán)重也越大方案設(shè)計(jì)（五）績效桿桿乘數(shù)ABC公司正處于企業(yè)發(fā)展的快速擴(kuò)張時(shí)期，公司業(yè)績一方面受市場影響呈現(xiàn)出較大的不穩(wěn)定性，另一方面受關(guān)鍵員工的個(gè)人貢獻(xiàn)影響較大因此，ABC公司設(shè)計(jì)了浮動(dòng)幅度較大的績效桿桿乘數(shù)范圍，以期起到更強(qiáng)的激勵(lì)作用部門績效個(gè)人績效績效桿桿乘數(shù)5分5分1.64分4分1.33分3分12分2分0.81分1分0.60分0分0績效桿桿乘數(shù)是指不同績效等級所對應(yīng)的實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比值。它將崗位任職者最終獲取的短期激勵(lì)實(shí)際金額與各級績效結(jié)果直接聯(lián)系起來由于績效桿桿乘數(shù)的桿桿作用，其浮動(dòng)的幅度越大，最終獎(jiǎng)金總額的變化也就越大企業(yè)設(shè)計(jì)適合自己的績效桿桿乘數(shù)，需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式和薪酬策略，以及財(cái)務(wù)狀況。通常，績效桿桿乘數(shù)方案往往會(huì)在整個(gè)短期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的過程中不斷進(jìn)行調(diào)整，以最終適合企業(yè)的實(shí)際情況通常會(huì)有四種方式來決定績效獎(jiǎng)金的來源：–固定公式：在達(dá)到或超過預(yù)先設(shè)定的最低目標(biāo)時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金。通常由公司管理層與董事會(huì)協(xié)商，共同設(shè)定該固定公式–目標(biāo)達(dá)成：相對于預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，發(fā)放相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金–上一年的業(yè)績比較：如果超過上一年的績效水平，則發(fā)放獎(jiǎng)金–同業(yè)比較：預(yù)先選定一組目標(biāo)比較的同行業(yè)公司，通過與目標(biāo)群組的業(yè)績比較結(jié)果，決定績效獎(jiǎng)金的發(fā)放ABC公司所處的行業(yè)屬新興行業(yè)，可比較的目標(biāo)群組不夠成熟；同時(shí)，由與業(yè)績的不穩(wěn)定性，也不適合進(jìn)行歷史比較。因此，決定采用簡單、易于溝通的目標(biāo)達(dá)成方案鑒于公司業(yè)績的高度不穩(wěn)定性，以及對高績效的強(qiáng)激勵(lì)，公司對獎(jiǎng)金池進(jìn)行如下設(shè)定：–封頂值：為了激勵(lì)良好的業(yè)績表現(xiàn)，公司設(shè)置較高的封頂值，當(dāng)目標(biāo)完成300%及以上時(shí)，發(fā)放最多300%的績效獎(jiǎng)金–保底值：公司設(shè)定的保底值為當(dāng)目標(biāo)完成80%及以下時(shí)，發(fā)放50%的保底獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)（六）獎(jiǎng)金來源0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%20%40%60%80%100%120%140%160%A：績效保底值B：績效目標(biāo)值實(shí)際績效獎(jiǎng)金與目標(biāo)績效獎(jiǎng)金的比值當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)值的比值低于或等于60%時(shí)，支付50%的保底績效獎(jiǎng)金；當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)值的比值位于60%-100%之間時(shí)，績效完成情況每增加1個(gè)百分點(diǎn)，績效獎(jiǎng)金與目標(biāo)值的比值就增加1.25個(gè)百分點(diǎn)當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)值的比值位于100%-120%之間時(shí)，績效完成情況每增加1個(gè)百分點(diǎn)，績效獎(jiǎng)金與目標(biāo)值的比值就增加2個(gè)百分點(diǎn)當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)值的比值位于140%-160%之間時(shí)，績效完成情況每增加1個(gè)百分點(diǎn)，績效獎(jiǎng)金與目標(biāo)值的比值就增加1.5個(gè)百分點(diǎn)當(dāng)實(shí)際績效與目標(biāo)值的比值大于160％時(shí)，公司仍然只支付200%的獎(jiǎng)金公司業(yè)績(目標(biāo)達(dá)成率)方案設(shè)計(jì)（六）獎(jiǎng)金來源機(jī)制示例周期：往往由業(yè)務(wù)/工作的周期性質(zhì)決定年度獎(jiǎng)金季度/月度獎(jiǎng)金及時(shí)獎(jiǎng)金管理機(jī)構(gòu)董事會(huì)：決定公司績效獎(jiǎng)金池的方案高管層：決定公司績效獎(jiǎng)金發(fā)放方案管理層：提交績效結(jié)果，參與獎(jiǎng)金方案討論，計(jì)算本部門獎(jiǎng)金發(fā)放結(jié)果人力資源部：方案的策劃、協(xié)調(diào)與執(zhí)行；獎(jiǎng)金的測算支付方式支付現(xiàn)金還是其他（股票）分散支付（出于稅務(wù)考慮）是否需要拿出一定的比例進(jìn)行延期支付？如果是，如何選擇適用范圍和延期機(jī)制？方案設(shè)計(jì)（七）短期激勵(lì)管理平臺績效保底值/最低值(在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成)績效保底值通?？梢詮臍v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績效保底值往往和最低績效獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起鼓勵(lì)在即使目標(biāo)難以達(dá)成的情形下，也要付出最大努力目標(biāo)達(dá)成的可能性

定義績效等級如何定義績效等級目標(biāo)值(期望達(dá)成的結(jié)果)優(yōu)秀績效/績效最高值(對績效的最高期望)90%60%10%目標(biāo)值用來表明對任職者的期望只有在目標(biāo)值達(dá)成或超過的情況下，才可以啟動(dòng)有市場競爭力的獎(jiǎng)金計(jì)劃為任職者設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)其全力以赴的目標(biāo)績效最高值往往和高水平的獎(jiǎng)金計(jì)劃相關(guān)聯(lián)最佳的績效就意味著最高的獎(jiǎng)金水平方案設(shè)計(jì)的難點(diǎn)方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)獎(jiǎng)金的來源？什么是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素？如何選擇合適的企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)？凈收入？資產(chǎn)回報(bào)率？如何將這些因素整合到獎(jiǎng)金來源的固定公式中去？衡量指標(biāo)應(yīng)選擇財(cái)務(wù)性指標(biāo)？經(jīng)營性指標(biāo)？是否應(yīng)該是一個(gè)綜合體？如何綜合？如何為不同級別分別設(shè)定績效指標(biāo)、權(quán)重和績效桿桿乘數(shù)？一個(gè)好的高效的績效獎(jiǎng)金方案能為企業(yè)帶來如下好處：加強(qiáng)公司文化和核心價(jià)值觀加強(qiáng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行澄清角色與職責(zé)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)和保留高績效的員工如果員工感覺到他們的努力能夠得到回報(bào)，他們就會(huì)給予相應(yīng)的付出。與此相反，一個(gè)好的方案如果缺乏溝通，則可能失去員工的支持，從而影響方案發(fā)揮效力從方案一開始就需要與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，并持續(xù)循環(huán)成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通選擇適合企業(yè)的短期激勵(lì)方案收益分享法團(tuán)隊(duì)激勵(lì)基于小組重要貢獻(xiàn)者即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)利潤分享法OneTimeAwardsKeyContributorTeamBasedGroupIncentivesGainSharingProfitSharing高當(dāng)前員工涉及程度低利潤分享法Vs.收益分享法與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相關(guān)程度強(qiáng)員工參與程度強(qiáng)弱長期激勵(lì)利潤分享團(tuán)隊(duì)激勵(lì)及時(shí)激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)收益分享通常在達(dá)成或超過預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，共同分享一個(gè)非延遲的獎(jiǎng)金池通過預(yù)先設(shè)定的公式，當(dāng)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率達(dá)到預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，分享獎(jiǎng)金利潤分享法Vs.收益分享法（續(xù)）優(yōu)點(diǎn)挑戰(zhàn)利潤分享法?易于理解和溝通?更加鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作?鼓勵(lì)公司范圍的業(yè)績優(yōu)秀?同時(shí)關(guān)注目標(biāo)達(dá)成和利潤率?容易與員工溝通公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)?與個(gè)人關(guān)系不夠緊密?結(jié)果可能由一些不能由個(gè)人控制因素影響?個(gè)人對業(yè)績影響程度不高?不利于員工關(guān)注與個(gè)人績效水平的提升?更容易關(guān)注與短期績效而非長期績效收益分享法?一旦建立以后，易于控制?關(guān)注員工的個(gè)人成長?員工參與程度高?易于使員工關(guān)注公司孤立結(jié)果或行為?方案復(fù)雜?可能在企業(yè)沒有利潤時(shí)，還需要支付獎(jiǎng)金?經(jīng)營結(jié)果可能是由不可控因素影響的?難以將個(gè)人績效與公司整體績效的提升緊密相聯(lián)常見的三種短期激勵(lì)方案平衡計(jì)分卡方案分層方案(獨(dú)立的或非獨(dú)立的)項(xiàng)目/里程碑方案創(chuàng)建一種針對財(cái)務(wù)、運(yùn)營、客戶和人員四方面進(jìn)行評估成功的系統(tǒng)將該系統(tǒng)與關(guān)鍵成功因素連接標(biāo)準(zhǔn)A20%標(biāo)準(zhǔn)B40%標(biāo)準(zhǔn)C20