江蘇開放現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)第三次形考作業(yè)

江蘇開放現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)第三次形考作業(yè)江蘇開放現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)第三次形考作業(yè)江蘇開放現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)第三次形考作業(yè)xxx公司江蘇開放現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)第三次形考作業(yè)文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度江蘇開放大學(xué)《現(xiàn)代管理理論與實(shí)務(wù)》第三次形考作業(yè)一、單項(xiàng)選擇題1.以下關(guān)于組織的說法中不準(zhǔn)確的是（D）。A組織必須由兩個或兩個以上的人組成B組織必須有一定的行為準(zhǔn)則C組織必須有既定的目標(biāo)D任意一個群體都可稱為一個組織2.在企業(yè)組織中被廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（D）。A直線型B職能型C直線職能型D事業(yè)部型3.某一車間主任抱怨自己的工作不能順利進(jìn)行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（B）。A直線型B職能型C矩陣型D事業(yè)型4.某企業(yè)在成立之時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性設(shè)立了生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點(diǎn)有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行如下組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（B）A按職能標(biāo)準(zhǔn)劃分部門B按產(chǎn)品劃分部門C按地區(qū)劃分部門D設(shè)立矩陣組織5.管理層次的存在是由于（A）。A管理幅度的存在B美學(xué)上的原因C可使組織更加靈活D有利于有效溝通6.企業(yè)總經(jīng)理近來發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所花的時(shí)間很長，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對于整個企業(yè)計(jì)劃的控制工作變得復(fù)雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小。由此可推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（A）。A管理幅度較小，管理層次較多B總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對企業(yè)進(jìn)行有效管理C總經(jīng)理對企業(yè)的管理花費(fèi)的精力太少D企業(yè)員工不聽從領(lǐng)導(dǎo)，工作部努力7.如果你是一位總經(jīng)理，你認(rèn)為管理幅度的大小和管理層次之間的關(guān)系一般為（B）。A正比B反比C正相關(guān)D沒有關(guān)系8.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，由原來的七八個人增加到七八十個人。原來的七八個人均由公司經(jīng)理直接指揮，大事小事均由經(jīng)理說了算?，F(xiàn)在人數(shù)增多，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常忙得不可開交，顧了這頭，忘了那頭；而且公司員工工作有點(diǎn)松散，對經(jīng)理的一些作法也不滿。從管理的角度分析，出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（B）。A公司增員過多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B公司經(jīng)理的管理幅度太大，以至于無法對員工實(shí)行有效的管理C經(jīng)理管理能力有限，致使員工對其不服D公司的管理層次太多，致使經(jīng)理無法與員工進(jìn)行有效的溝通9.“大全獨(dú)攬，小權(quán)分散”，這一常用語與組織中的（D）相接近？

A有效管理幅度原則B統(tǒng)一指揮原則C分工協(xié)作原則D集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則10.某公司總經(jīng)理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結(jié)果下屬不知如何是好，問題出在（C）。A總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下屬B總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處C總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮原則D總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾11.公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時(shí)又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計(jì)師K匯報(bào)當(dāng)天的銷售指標(biāo)，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令。總經(jīng)理的這種做法違反了組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中的（B）原則？

A責(zé)權(quán)對等原則B統(tǒng)一指揮原則C分權(quán)管理原則D專業(yè)管理原則12.企業(yè)中，常常見到員工之間會在貢獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。從公平理論的角度來看，你認(rèn)為員工最有可能將（D）一類人作為自己的攀比對象?

A企業(yè)的高層管理人員B員工們的頂頭上司C企業(yè)中其他部門的領(lǐng)導(dǎo)D與自己處于相近層次的人13.某企業(yè)多年來任務(wù)完成得都很好，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)可能是管理方格中所說的（C）。A貧乏型B俱樂部型C任務(wù)型D中間型14.下列哪種理論與激勵無關(guān)(C)。A需求層次理論B雙因素理論C權(quán)變理論DERG理論15.張莉今年26歲，是某電腦公司市場開發(fā)部經(jīng)理，其思路敏銳，干勁十足，不久前剛獲得某名牌大學(xué)碩士學(xué)位，目前工資待遇相當(dāng)高。假如你是張莉的主管，你認(rèn)為以下（B）種激勵方式最能增進(jìn)她的工作績效?

A采取以個人工作績效為考核依據(jù)的獎勵制度B減少對她的監(jiān)督，使她有更多的決策和行動自由C對她的成績給予公開表揚(yáng)D提高她地位的象征(例如更豪華的辦公室，更好的福利待遇16.在赫茨伯格的雙因素理論中，提到了保健因素的概念，關(guān)于保健因素，可以有如下解釋，（A）種提法是正確的?

A保健因素能預(yù)防和減少職工的不滿，但不能使其對工作非常滿意B保健因素最大的作用是確保人的生理與心理健康C保健因素的滿足，能使職工對工作非常滿意D保健因素的滿足，有助于職工潛力的發(fā)揮17.赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為（B）有助于激發(fā)員工的工作熱情。A提供良好的工作條件B工作上的成就感C改善員工的生活條件D嚴(yán)格的勞動紀(jì)律18.在組織的縱向溝通網(wǎng)絡(luò)中，居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人傳遞信息，進(jìn)行組織系統(tǒng)自上而下或自下而上的溝通，這種溝通形態(tài)屬于（A）。A鏈?zhǔn)綔贤˙輪式溝通C環(huán)式溝通D全通道式溝通19.對于一個以自我實(shí)現(xiàn)需要占據(jù)主導(dǎo)地位的員工來說，最有效的激勵措施是(D)。A提高工資B改善工作環(huán)境C頒發(fā)獎狀D委以重任20.以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：①自行做出并宣布決策；②強(qiáng)行推銷自己所做的決策；③做出決定并允許提出問題；④提出可修改的討論計(jì)劃；⑤提出問題、征求意見并作出決策；⑥規(guī)定界限但由集體作出決策；⑦允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（A）。A①②屬于專制式，③④⑤屬于參與式，⑥⑦屬于民主式。B①屬于專制式，②③④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式。C①②③屬于專制式，④⑤屬于民主式，⑥⑦屬于放任式。D①②屬于專制式，③⑤屬于民主式，④⑥⑦屬于放任式。21.直線型組織結(jié)構(gòu)一般適用于（A）。A中小企業(yè)B大企業(yè)C所有企業(yè)D不能判斷22.宗教領(lǐng)袖所具有的權(quán)威通常來自（B）。A專長影響力B個人影響力C懲罰權(quán)D獎勵權(quán)23.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是（B）種強(qiáng)化方式？

A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C生存需要D尊重需要24.某公司決定進(jìn)行工資改革，售貨員的工資由原來的固定工資改為按其所完成的銷售額的一定比例計(jì)提工資，從而達(dá)到激勵員工的效果，這項(xiàng)改革利用了（C）。A.雙因素理論B.期望理論C.公平理論D.強(qiáng)化理論25.現(xiàn)在許多工廠，臟活累活沒人干，不得不請臨時(shí)工干，從需要層次理論對該現(xiàn)象進(jìn)行解釋為（C）A.正式工人覺得這樣的活丟面子，所以不愿意去做B.正式工人希望能更好地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值C.臨時(shí)工更多考慮生理需要，多賺錢養(yǎng)家糊口D.正式工人的技術(shù)能力強(qiáng)一些，做這些活有些浪費(fèi)人才26.需要層次理論認(rèn)為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（A）A.生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要B.安全的、生理的、社交的、自尊的和自我實(shí)現(xiàn)的需要C.自我實(shí)現(xiàn)的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要D.生理的、自尊的、安全的、社交的和自我實(shí)現(xiàn)的需要27.鄉(xiāng)村俱樂部型的領(lǐng)導(dǎo)在工作中主要表現(xiàn)出（A）A.更多地關(guān)心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高B.在更多地關(guān)心職工的工作與生活的同時(shí)，也非常注意管理效率的提高C.雖不大關(guān)心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高D.既不大關(guān)心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高28.有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這可能主要是因?yàn)樗鲆暳耍–）A.提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力B.運(yùn)用現(xiàn)代的辦公設(shè)施C.過分集權(quán)的弊端和分權(quán)的重要性D.鍛煉身體的重要性29.我們通常所說的“小道消息”屬于（B）A.正式溝通B.非正式溝通C.雙向溝通D.作含蓄形式進(jìn)行溝通30.管理方格圖中，團(tuán)隊(duì)型管理的方格是處于（B）型型型型31.布萊克和穆頓提出的管理方格論所依據(jù)的兩個坐標(biāo)維度是（A）A.對生產(chǎn)的關(guān)心與對人的關(guān)心B.對生產(chǎn)的關(guān)心與對績效的關(guān)心C.對生產(chǎn)的關(guān)心與對組織的關(guān)心D.對績效的關(guān)心與對人的關(guān)心二、多項(xiàng)選擇題32.按照溝通的方法，可以將溝通劃分為（ABC）A口頭溝通B書面溝通C非語言溝通D電話溝通33.非職位權(quán)力不包括（AB）A法定權(quán)B獎勵權(quán)C專長權(quán)D感情權(quán)34.職位權(quán)力不包括（AB）A專長權(quán)B感情權(quán)C強(qiáng)制權(quán)D法定權(quán)35.非職位權(quán)力包括（ABCD）A專長權(quán)B感召權(quán)C背景權(quán)D感情權(quán)36.職位權(quán)力包括（ABC）A法定權(quán)B強(qiáng)制權(quán)C獎勵權(quán)D背景權(quán)37.以下（AB）特征不屬于非正式組織？

A以效率為標(biāo)準(zhǔn)B強(qiáng)制性C自發(fā)性D領(lǐng)袖人物作用較大38.以下（AB）特征不屬于正式組織？

A自發(fā)性B不穩(wěn)定性C有明確的目標(biāo)D強(qiáng)制性39.非正式組織的特征有（ABCD）。A自發(fā)性B內(nèi)聚性C不穩(wěn)定性D領(lǐng)袖人物作用較大40.正式組織的特征有（ABCD）。A不是自發(fā)形成B有明確的目標(biāo)C以效率為標(biāo)準(zhǔn)D強(qiáng)制性41.按組織的人數(shù)多少，可以將組織劃分為（AC）。A大型組織B中型組織C小型組織D微型組織42.下列屬于非正式溝通渠道的是（AB）A偶然式B流言式C鏈?zhǔn)紻環(huán)式43.下列屬于正式溝通渠道的是（AB）A鏈?zhǔn)紹輪式C偶然式D流言式44.按照信息傳遞的方向可以將溝通劃分為（ABCD）。A下行溝通B上行溝通C平行溝通D斜向溝通三、簡答題45.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有何區(qū)別？

答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有如下區(qū)別：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的方式不同。管理者是被任命的，在現(xiàn)有的職位上他們有權(quán)對下屬進(jìn)行獎懲，這種影響力是由其職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者則可能是組織正式任命的，也可能不是正式任命的，有些情況下領(lǐng)導(dǎo)者是在群體中自然產(chǎn)生出來的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動，而是以其自身的魅力來影響下屬。

（2）管理者強(qiáng)調(diào)理性及控制，采用有組織的規(guī)范的方法來解決問題，主要依靠規(guī)章制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)約束下屬的行為；而領(lǐng)導(dǎo)者除了依據(jù)制度和規(guī)范等對下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)外，更多的則是采用靈活的方法和運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，影響和激勵下屬朝某個方向努力。46.激勵活動有哪些意義？

答：激勵活動意義有：⑴激勵有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；⑵激勵有助于凝聚人心；⑶激勵可以調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性；⑷激勵有助于引導(dǎo)規(guī)范員工的行為；⑸激勵有助于提高員工的績效水平。47.領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論有哪些特點(diǎn)？

答：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論有以下特點(diǎn)：⑴一切由領(lǐng)導(dǎo)者向下屬公布；

⑵領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬推行決策；

⑶領(lǐng)導(dǎo)者提出設(shè)想并征求下屬的意見；

⑷領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃；

⑸領(lǐng)導(dǎo)者向下屬征詢意見再做決定；

⑹領(lǐng)導(dǎo)者界定問題范圍，集體決策；

⑺下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)自由發(fā)揮。48.團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義是什么？

答：團(tuán)隊(duì)建設(shè)是自我管理與有效溝通的重要形式，它以團(tuán)隊(duì)合作精神作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)基礎(chǔ)，以及時(shí)、快速溝通作為渠道，把員工納入不同的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，營造團(tuán)隊(duì)內(nèi)良性互動的合作氣氛。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性在于：

（1）團(tuán)隊(duì)具有目標(biāo)導(dǎo)向功能。團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，使員工齊心協(xié)力，擰成一股繩，朝著一個目標(biāo)努力。（2）團(tuán)隊(duì)具有激勵功能。團(tuán)隊(duì)精神要靠員工自覺地要求進(jìn)步，力爭與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊。而且這種激勵不是單純停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。（3）團(tuán)隊(duì)具有凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力。團(tuán)隊(duì)精神則通過對群體意識的培養(yǎng)，通過員工在長期的實(shí)踐中形成的習(xí)慣、信仰、動機(jī)、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導(dǎo)人們產(chǎn)生共同的使命感、歸屬感和認(rèn)同感，反過來逐漸強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生一種強(qiáng)大的凝聚力。（4）團(tuán)隊(duì)具有控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神所產(chǎn)生的控制功能，是通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去約束規(guī)范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強(qiáng)制力量，而是由硬性控制向軟性內(nèi)化控制；由控制職工行為，轉(zhuǎn)向控制職工的意識；由控制職工的短期行為，轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋬r(jià)值觀和長期目標(biāo)的控制。因此，這種控制更為持久有意義，而且容易深入人心。49.直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)它快速、靈活、維持成本低且責(zé)任清晰。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型組織結(jié)構(gòu)具有優(yōu)越性。它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。（2）缺點(diǎn)=1\*GB3①屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)；=2\*GB3②各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；=3\*GB3③直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬；

=4\*GB3④信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。直線-職能型組織結(jié)構(gòu)所存在的問題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，從而導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避