集優(yōu)機(jī)械集團(tuán)管控模式報(bào)告

上海集優(yōu)機(jī)械股份有限公司

管控模式及關(guān)鍵管控流程報(bào)告2006年11月10日北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫第一頁，共六十九頁?？v橫項(xiàng)目組關(guān)于集優(yōu)集團(tuán)管控的主要工作和思路集優(yōu)對下屬公司的管理模式集優(yōu)及其子公司的治理結(jié)構(gòu)集優(yōu)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集優(yōu)的核心管理流程集優(yōu)本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)人力資源管理系統(tǒng)主要工作思路管控設(shè)計(jì)的目的在于夯實(shí)集優(yōu)管理基礎(chǔ)，協(xié)助集優(yōu)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定管理基礎(chǔ)；前期診斷中，縱橫發(fā)現(xiàn)，集優(yōu)各子公司的公司治理結(jié)構(gòu)并不是核心問題所在，所以本次報(bào)告不涉及治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容；人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)涵蓋全面人力資源管理工作，但本報(bào)告只在核心管理流程中涉及集優(yōu)對子公司高管層的績效考核流程；信息化規(guī)劃不在項(xiàng)目內(nèi)容中，所以本報(bào)告也不涉及。說明集優(yōu)信息系統(tǒng)規(guī)劃第二頁，共六十九頁。目錄集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程第三頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程第四頁，共六十九頁?；趯瘍?yōu)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)實(shí)狀況的深入理解，北大縱橫認(rèn)為當(dāng)前階段集優(yōu)總部應(yīng)定位于投資中心戰(zhàn)略規(guī)劃資源調(diào)配管理指導(dǎo)集優(yōu)現(xiàn)實(shí)狀況集優(yōu)發(fā)展戰(zhàn)略以制造業(yè)基礎(chǔ)件產(chǎn)品制造為基礎(chǔ)，向制造業(yè)服務(wù)業(yè)拓展，構(gòu)筑以信息化為基礎(chǔ)的全新供應(yīng)鏈管理服務(wù)平臺，以資本運(yùn)作為手段，通過產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作的互動，發(fā)展成為國際一流的制造業(yè)基礎(chǔ)件綜合產(chǎn)品提供商（包括產(chǎn)品制造與產(chǎn)品經(jīng)銷）與“一站式”服務(wù)商集優(yōu)是行政捏合而成，及“先有兒子后有老子”的形成歷史各子公司業(yè)務(wù)差別較大，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)不明顯公司形成時間短，總部對下屬公司尚缺乏足夠強(qiáng)的控制與支持投資中心第五頁，共六十九頁。而子公司定位為利潤中心，集優(yōu)主要控制戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、審計(jì)四個方面集優(yōu)決策層戰(zhàn)略/計(jì)劃管理體系財(cái)務(wù)管理體系人力資源管理體系信息管理體系權(quán)限控制說明集優(yōu)公司應(yīng)依托集團(tuán)OA及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，通過規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃流程、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程、項(xiàng)目投資審批流程、審計(jì)流程、年度業(yè)績考核流程，實(shí)現(xiàn)對各子公司戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績、信息等的動態(tài)控制。上工天安軸承聯(lián)合軸承南洋電機(jī)捷晟電機(jī)無錫葉片標(biāo)五各子公司分別是獨(dú)立的利潤中心審計(jì)管理體系第六頁，共六十九頁。明晰的母子公司定位最終會形成權(quán)限清晰的集團(tuán)管理控制系統(tǒng)定位權(quán)限劃分集優(yōu)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理指導(dǎo)資源調(diào)配利潤中心公司總體戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評估的閉環(huán)管理子公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)、質(zhì)詢、評估管理預(yù)算、績效考核的閉環(huán)管理品牌、文化的統(tǒng)一管理戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育對總部重大項(xiàng)目的立項(xiàng)、實(shí)施及評估管理對子公司的法律政策指導(dǎo)對子公司管理工作（人力、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息）進(jìn)行指導(dǎo)重大技改項(xiàng)目的審批核心資源的內(nèi)部調(diào)用，如大型設(shè)備調(diào)配、中高級管理人才調(diào)換內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流產(chǎn)品戰(zhàn)略制定、落實(shí)與執(zhí)行年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的實(shí)施產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷管理及技術(shù)更新大型項(xiàng)目的實(shí)施、中小項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作投資中心第七頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程第八頁，共六十九頁。集優(yōu)母子公司管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值持續(xù)最大化戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低委托代理成本可持續(xù)發(fā)展整體持續(xù)價值最大化第九頁，共六十九頁。一般有四種管控模式，每種管控模式都有不同的特點(diǎn)和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè)財(cái)務(wù)投資型戰(zhàn)略建構(gòu)型戰(zhàn)略管控型直接經(jīng)營型嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計(jì)劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評估機(jī)制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財(cái)務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利/技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識/服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進(jìn)行比較財(cái)務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)告，設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)，表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略實(shí)施，進(jìn)行干預(yù)強(qiáng)制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對各子公司不斷地進(jìn)行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間/不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在資源提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“每個人都是在為自己工作”“我們可以互相學(xué)習(xí)”“我們可以互相幫助”“無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司”“我們相信總部會提供最好的資源支持”“我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù)”“我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供”第十頁，共六十九頁。四種基本總部控制模式的特征與適應(yīng)情況市場控制（分權(quán)）組織控制（集權(quán)）適應(yīng)情況特征總部角色下屬企業(yè)一般劃分為投資中心集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的實(shí)際控制力較弱總公司對下屬企業(yè)設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)下屬企業(yè)在經(jīng)營過程中有充分的決策權(quán)力在投資組合中購買價值未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單元，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運(yùn)，以確保其達(dá)標(biāo)無誤在價格和時機(jī)達(dá)到最佳狀況時，售出某些業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)投資式管理下屬企業(yè)一般劃分為利潤中心下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低，集團(tuán)總部能力較弱下屬企業(yè)被授予較大的經(jīng)營決策權(quán)總公司通過預(yù)算、經(jīng)營報(bào)告等途徑間接控制下屬企業(yè)總公司僅對下屬企業(yè)決策權(quán)力以外的個別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)主要檢查業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的邏輯性并提供進(jìn)一步舉措的建議提供總體戰(zhàn)略方向以指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作戰(zhàn)略建構(gòu)式管理下屬企業(yè)一般劃分為利潤中心下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較高，集團(tuán)總部能力較強(qiáng)，對下屬企業(yè)的實(shí)際控制力較強(qiáng)下屬企業(yè)僅對被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營決策必須通過總公司以優(yōu)異的功能幫助核心業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)的建立和發(fā)展質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和可能性，并分配資源隨時介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)力綜效戰(zhàn)略管控式管理下屬企業(yè)一般劃分為成本中心下屬企業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高集團(tuán)總部能力強(qiáng)總公司領(lǐng)導(dǎo)直接參與下屬企業(yè)的經(jīng)營管理，給下屬企業(yè)明確的經(jīng)營指令下屬企業(yè)沒有任何決策權(quán)，完全按照總公司的決策執(zhí)行提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善辦法介入每個月的財(cái)務(wù)及營運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策直接經(jīng)營式管理第十一頁，共六十九頁。而影響集團(tuán)控制模式選擇的主要要素如下集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求純財(cái)務(wù)保留操作多種經(jīng)營化程度高低業(yè)務(wù)的國際化程度全球本地業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度高低經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)資本

經(jīng)營產(chǎn)業(yè)

經(jīng)營集團(tuán)分權(quán)制度分權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)投資控制模式影響因素戰(zhàn)略建構(gòu)戰(zhàn)略管控直接經(jīng)營集團(tuán)各業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)協(xié)同度低高第十二頁，共六十九頁。鑒于集優(yōu)現(xiàn)有子公司現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展需求，建議集優(yōu)采取戰(zhàn)略構(gòu)建和戰(zhàn)略控制相結(jié)合的管控方式，但未來集團(tuán)化則應(yīng)是復(fù)合型模式運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者直接經(jīng)營戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略構(gòu)建財(cái)務(wù)投資集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)集優(yōu)幾大產(chǎn)品都屬機(jī)械基礎(chǔ)件，之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)子公司利潤中心的定位，集優(yōu)本部不應(yīng)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理集優(yōu)幾大產(chǎn)品盡管同屬機(jī)械基礎(chǔ)件，但定位于不同的產(chǎn)品細(xì)分市場，專業(yè)性較強(qiáng)，總部不可能建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)系統(tǒng)集優(yōu)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了集優(yōu)不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者集優(yōu)應(yīng)采取戰(zhàn)略構(gòu)建和戰(zhàn)略管控相結(jié)合的管控方式，在身份上定位于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者和戰(zhàn)略控制者但集優(yōu)作為一個集團(tuán)公司，將來還可能并購或投資其他企業(yè)，對這些新的企業(yè)就可以采取財(cái)務(wù)投資管理模式，對于現(xiàn)在的進(jìn)出口部和將要成立的銷售部（或公司）則可以采取偏向直接經(jīng)營模式要根據(jù)不同企業(yè)的不同發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議第十三頁，共六十九頁。不同定位的子公司與集優(yōu)總部所分擔(dān)的職能各不相同財(cái)務(wù)投資式管理戰(zhàn)略建構(gòu)式管理戰(zhàn)略管控式管理直接經(jīng)營式管理適用公司其他參股或控股企業(yè)無錫葉片公司南洋電機(jī)公司上海捷晟電機(jī)公司上海工具廠上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠聯(lián)合軸承公司天安軸承公司整合銷售部（整合銷售公司）總部職能子公司職能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并SBU戰(zhàn)略公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)營銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢監(jiān)控/投資管理收購、兼并審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理公關(guān)/法律人才培養(yǎng)營銷R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略質(zhì)詢監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理營銷R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理第十四頁，共六十九頁。但無論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)預(yù)算管理資本運(yùn)營外部公關(guān)業(yè)績管理內(nèi)部審計(jì)投資管理集團(tuán)管控功能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營方式。包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易，目的是建立恰當(dāng)?shù)慕M織和配置財(cái)務(wù)和人力資源。編制年度計(jì)劃與預(yù)算，審核確定各單位年度計(jì)劃預(yù)算，監(jiān)控各單位計(jì)劃與預(yù)算的執(zhí)行情況。通過資本經(jīng)營不斷導(dǎo)入資本和核心資源，為集團(tuán)的發(fā)展及時注入優(yōu)良增量；通過資產(chǎn)重組優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)依靠產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩個輪子實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。對品牌和聲譽(yù)負(fù)責(zé)，與新聞媒體、中介機(jī)構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。維護(hù)集團(tuán)品牌。對各單位的貨幣資金進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)視與必要時的調(diào)度，對各子公司進(jìn)行定期和不定期審計(jì)。對集團(tuán)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時糾偏，確保順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會效益。戰(zhàn)略投資部集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計(jì)法務(wù)部品牌管理部例如：第十五頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整－組織設(shè)計(jì)原則－組織調(diào)整建議－部門設(shè)置說明及部門職責(zé)集優(yōu)公司的核心管理流程第十六頁，共六十九頁。不同的管理模式?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類型，但組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般應(yīng)遵循八個原則精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施第十七頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整－組織設(shè)計(jì)原則－組織調(diào)整建議－部門設(shè)置說明及部門職責(zé)集優(yōu)公司的核心管理流程第十八頁，共六十九頁。集優(yōu)公司的組織現(xiàn)狀集優(yōu)現(xiàn)行組織架構(gòu)圖股東大會監(jiān)事會董事會證券事務(wù)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理綜合管理部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部法務(wù)審計(jì)室投資戰(zhàn)略部進(jìn)出口部副總經(jīng)理第十九頁，共六十九頁。集優(yōu)的目標(biāo)組織模式集優(yōu)公司最高管理層職能部室業(yè)務(wù)單元(下屬企業(yè))總裁辦公室資產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部綜合管理部審計(jì)法務(wù)部品牌管理部刀具軸承電機(jī)葉片緊固件進(jìn)出口貿(mào)易上海工具廠聯(lián)合軸承公司天安軸承公司南洋電機(jī)公司捷晟電機(jī)公司無錫葉片廠上海標(biāo)準(zhǔn)件五廠進(jìn)出口部銷售整合部123456信息中心制造業(yè)

服務(wù)業(yè)

建議：將投資戰(zhàn)略部和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部合并，更名為總裁辦公室；將人力資源部和信息中心從綜合管理部中獨(dú)立出來；成立銷售整合部（或公司）；在將來酌情設(shè)立品牌管理部。第二十頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整－組織設(shè)計(jì)原則－組織調(diào)整建議－部門設(shè)置說明及部門職責(zé)集優(yōu)公司的核心管理流程第二十一頁，共六十九頁?？偛棉k公室設(shè)置說明及職能職能概述為充分發(fā)揮集優(yōu)公司戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃和子公司業(yè)績管理的職能，并逐步加強(qiáng)總公司管控力度，建議將投資戰(zhàn)略部和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部整合，建立一個職能更加強(qiáng)大的總裁辦公室。設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略規(guī)劃管理投資管理項(xiàng)目投資政策及規(guī)范制訂在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，對新項(xiàng)目提出投資建議，并進(jìn)行可行性分析固定資產(chǎn)的投資管理對公司的投資并購活動進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)控，并對新購入公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和管理整合經(jīng)營管理組織簽訂各子公司及部門的年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，對其運(yùn)營業(yè)績進(jìn)行管理，并撰寫分析報(bào)告提出組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整建議，組織制定、優(yōu)化管理流程，并監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門制定各項(xiàng)管理規(guī)章制度計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)各子公司擬定年度經(jīng)營計(jì)劃制定組織對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行分解、執(zhí)行，并監(jiān)督和考核組織綜合統(tǒng)計(jì)并進(jìn)行分析行業(yè)分析負(fù)責(zé)國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)信息的收集、分析，并撰寫分析報(bào)告分析行業(yè)內(nèi)重要的政策和重大事件的影響，撰寫分析報(bào)告負(fù)責(zé)行業(yè)內(nèi)競爭格局的分析負(fù)責(zé)擬定集優(yōu)公司短、中、長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)助、指導(dǎo)、管理各子公司制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，并不斷調(diào)整和完善戰(zhàn)略規(guī)劃第二十二頁，共六十九頁。資產(chǎn)財(cái)務(wù)部設(shè)置說明及職能職能概述進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的職能對各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)主管人員的外派管理對內(nèi)部資金進(jìn)行流動性管理，減少資金冗余，提高資金使用效益，進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)金（池）管理工作設(shè)計(jì)思路資金管理財(cái)務(wù)信息管理及分析財(cái)務(wù)管理制度的制定對各下屬子公司日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理：財(cái)務(wù)信息的收集和整理、財(cái)務(wù)檔案工作，并指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)信息管理工作外派財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理，會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各單位會計(jì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)定期對公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果進(jìn)行分析預(yù)算管理組織、制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本(費(fèi)用)，定期組織經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)算分析開展子公司預(yù)算的月度、季度、年度審核對下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進(jìn)度制訂完善高效率的預(yù)算流程稅務(wù)籌劃稅收結(jié)算、申報(bào)、繳納與籌劃；與稅務(wù)、財(cái)政部門的聯(lián)絡(luò)與溝通；下屬分子公司稅務(wù)管理工作的指導(dǎo)、監(jiān)督及綜合管理會計(jì)核算和報(bào)表編制母公司會計(jì)核算、編制會計(jì)報(bào)表及公司合并會計(jì)報(bào)表發(fā)票購領(lǐng)及管理，財(cái)務(wù)稽核公司的內(nèi)部結(jié)算工作（含投資收益結(jié)算）銀行現(xiàn)金收支、銀行帳戶的管理、資金周報(bào)的編制融資及對外擔(dān)保管理、資金計(jì)劃管理；資本運(yùn)營工作；與銀行等金融機(jī)構(gòu)溝通、協(xié)調(diào)與合作，廣開融資渠道資金分析及風(fēng)險監(jiān)控管理公司總部日常費(fèi)用的財(cái)務(wù)審核第二十三頁，共六十九頁。審計(jì)法務(wù)部設(shè)置說明及職能職能概述建立健全公司審計(jì)體系，進(jìn)一步強(qiáng)化審計(jì)工作設(shè)計(jì)思路法務(wù)管理研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理方面的法律法規(guī)，參與重大經(jīng)營決策活動的談判，向公司提供法律咨詢起草、審核公司所有法律文件擬定公司合同制度，對合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理處理公司與外部的重大法律糾紛，審定相關(guān)案件訴訟及處理方案負(fù)責(zé)組織公司經(jīng)營中非訴活動的法律事務(wù)組織對公司員工的法律培訓(xùn)協(xié)助人力資源部處理員工與公司勞動合同糾紛審計(jì)公司內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度制定對總部職能部門、子公司、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動的真實(shí)、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險和內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督對公司總部中層管理人員、外派的高管人員進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評價對各子公司、投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)對公司基建工程、修繕工程以及技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)協(xié)助做好有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購的招標(biāo)工作，并對標(biāo)的進(jìn)行審查各子公司內(nèi)審員任職資格及專業(yè)職務(wù)的評審圍繞公司發(fā)展中的問題開展審計(jì)調(diào)研，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)組織各項(xiàng)重要委托外部審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，協(xié)助其工作，并對外部審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行評審與外部監(jiān)管部門（證監(jiān)會、審計(jì)、財(cái)政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系第二十四頁，共六十九頁。綜合管理部設(shè)置說明及職能職能概述加強(qiáng)對下屬公司的管理指導(dǎo)部門職責(zé)基本不變，但把人力資源工作和信息化管理服務(wù)工作從中分離出來設(shè)計(jì)思路會議組織公文起草行政規(guī)章制度的制定起草公司重要會議發(fā)言稿協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)處理來往信函公司綜合報(bào)告的撰寫后勤服務(wù)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工作日程、外出用車、行程安排負(fù)責(zé)公司各類公務(wù)接待工作負(fù)責(zé)辦公物資入庫、保管、發(fā)放等工作督辦；負(fù)責(zé)公司的安全保衛(wèi)、消防、保密工作及車輛、設(shè)備管理辦公用品的購買、保存、發(fā)放和固定資產(chǎn)的管理工作黨群工作負(fù)責(zé)工會工作相關(guān)制度的擬訂以及監(jiān)督執(zhí)行貫徹實(shí)施黨的有關(guān)方針、政策，擬定實(shí)施方案嚴(yán)格工會會費(fèi)、黨費(fèi)的使用規(guī)定，做好相應(yīng)的帳冊統(tǒng)計(jì)工作負(fù)責(zé)中國共產(chǎn)主義青年團(tuán)組織的各項(xiàng)工作檔案管理負(fù)責(zé)電氣集團(tuán)、集優(yōu)公司文件的下發(fā)、整理、歸存檔等管理負(fù)責(zé)對公司印、信的管理和使用把關(guān)公司機(jī)要保密工作公司各種會議的會務(wù)組織工作會議內(nèi)容記錄、整理督辦、檢查各部門對公司會議決定、決議的落實(shí)情況第二十五頁，共六十九頁。人力資源部設(shè)置說明及職能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展，加強(qiáng)人力資源工作，建立獨(dú)立的人力資源部門設(shè)計(jì)思路職能概述崗位設(shè)計(jì)招聘管理匯總各部門用人需求，負(fù)責(zé)人員招聘工作，制定和執(zhí)行人員招聘計(jì)劃負(fù)責(zé)公司本部職能部門干部聘任、解聘手續(xù)本公司人員勞動關(guān)系以及勞動合同管理勞動爭議、仲裁培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)制度體系建設(shè)，制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、選拔和儲備培訓(xùn)方案的具體實(shí)施專業(yè)技術(shù)任職資格及專業(yè)職務(wù)的評審薪酬福利制訂公司薪酬與福利政策編制公司年度勞動工資計(jì)劃及薪資調(diào)整方案,審核公司員工每月的工資勞動工資、薪金福利管理及有關(guān)勞動統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)員工的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等工作人力資源規(guī)劃根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提出人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源規(guī)劃擬訂公司各項(xiàng)人力資源管理制度指導(dǎo)、協(xié)助各子公司制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，建立人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、薪資、職位設(shè)計(jì)、福利績效管理等），并為各子公司人力資源部門提供咨詢服務(wù)參與組織結(jié)構(gòu)變革方案擬定，并分析和評估新設(shè)崗位組織各部門制作、修訂崗位說明書對公司各崗位進(jìn)行定崗定編根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動情況，提出人員調(diào)配方案績效考核制訂完善公司績效考核體系（各崗位的關(guān)鍵指標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲措施）組織、實(shí)施的績效考核，定期匯總各部門績效考核的結(jié)果，整理上報(bào)根據(jù)實(shí)際情況，重新調(diào)整晚上考核方案負(fù)責(zé)對各子公司高管的績效進(jìn)行考核第二十六頁，共六十九頁。信息中心設(shè)置說明及職能職能概述滿足公司快速發(fā)展的需要，建立設(shè)計(jì)思路內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理對外網(wǎng)站維護(hù)負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站的規(guī)劃、建設(shè)負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站平臺的規(guī)劃與建設(shè)公司網(wǎng)站內(nèi)容的及時更新信息規(guī)劃負(fù)責(zé)公司信息化戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)公司信息化戰(zhàn)略的實(shí)施和管理確定公司數(shù)據(jù)交換、溝通、軟件、信息系統(tǒng)內(nèi)部連接等業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則制定公司信息系統(tǒng)的采購、安裝、使用等環(huán)節(jié)的政策及管理制度提出具體設(shè)備的采購建議及預(yù)算。集團(tuán)OA系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施負(fù)責(zé)公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、建設(shè)與維護(hù)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的規(guī)劃與實(shí)施、信息系統(tǒng)平臺的規(guī)劃與建設(shè)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)和使用培訓(xùn)負(fù)責(zé)公司計(jì)算機(jī)軟件的更新、維護(hù)向公司各層面提供關(guān)于信息技術(shù)的支持，確保信息系統(tǒng)的完整性與安全性，為企業(yè)各級員工創(chuàng)建良好的信息應(yīng)用平臺供應(yīng)鏈信息化管理銷售業(yè)務(wù)的ERP規(guī)劃與上線實(shí)施為整個供應(yīng)鏈整合（采購、運(yùn)輸、倉儲、銷售）提供信息技術(shù)支持，提升整合能力第二十七頁，共六十九頁。品牌管理部設(shè)置說明及職能職能概述基于公司發(fā)展的考慮，可在將來設(shè)置品牌管理部在成立品牌管理部之前，這些職能可暫時由綜合管理部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)思路企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化體系建設(shè)總結(jié)、提煉企業(yè)文化精髓，編寫企業(yè)文化綱領(lǐng)組織企業(yè)文化培訓(xùn)教育，協(xié)助相關(guān)部門開展企業(yè)文化宣傳提出制度文化和物質(zhì)文化建設(shè)的建議公關(guān)管理與政府、證券市場、協(xié)會、媒體等外部單位關(guān)系的建立、維護(hù)與保持建立公司危機(jī)預(yù)警機(jī)制，完善重大事件處理方案，保證公司的美譽(yù)度品牌管理制定集優(yōu)公司品牌發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)并實(shí)施品牌與產(chǎn)品推廣方案根據(jù)廣告規(guī)劃和合同要求設(shè)置廣告媒體、審核廣告工程圖紙、預(yù)算；組織施工并進(jìn)行工程驗(yàn)收、結(jié)算等重大客戶資源管理，做好客戶滿意度測評工作各子公司品牌的管理協(xié)調(diào)樹立企業(yè)形象，策劃企業(yè)形象推廣方案并組織實(shí)施，擴(kuò)大知名度第二十八頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程第二十九頁，共六十九頁。流程說明結(jié)束流程終點(diǎn)

-(來自客戶的付款單據(jù))開始流程開端-

(一個客戶致電客戶服務(wù)中心)決策點(diǎn)決策點(diǎn)-(客戶是否滿足獲得30%回扣率的要求)流程步驟流程步驟-(會計(jì)部門檢查客戶相應(yīng)狀況)信息文檔信息文檔-(企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo))A流程遷移-(轉(zhuǎn)向流程的另一個部分)流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。流程圖例第三十頁，共六十九頁。管控流程系列流程輸出流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)流程負(fù)責(zé)人流程輸入上年度戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告總公司五年戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告各子公司五年戰(zhàn)略實(shí)施方案總裁辦主任公司戰(zhàn)略發(fā)展報(bào)告總公司及子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算方案財(cái)務(wù)部經(jīng)理將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，并將其作為兩級公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)力劃分的依據(jù)項(xiàng)目投資申請項(xiàng)目投資實(shí)施方案總裁辦主任進(jìn)一步規(guī)范投資規(guī)范，確保公司投資收益審計(jì)制度審計(jì)規(guī)劃審計(jì)報(bào)告審計(jì)法務(wù)部經(jīng)理促進(jìn)內(nèi)部控制的建立健全，有效控制成本，改善經(jīng)營，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，增加價值公司績效指標(biāo)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程項(xiàng)目投資審批流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程績效考核情況表人力資源部經(jīng)理根據(jù)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)指標(biāo)，填寫績效考核情況表通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程確保子公司處于受控狀態(tài)且與總部保持戰(zhàn)略步伐上的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)第三十一頁，共六十九頁。管理流程工作進(jìn)度表主要活動2月戰(zhàn)略規(guī)劃流程形成戰(zhàn)略意圖子公司制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢/修改確定總體戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算流程下達(dá)初步期望業(yè)績指標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的起草質(zhì)詢/修正匯總并編制總公司預(yù)算高管業(yè)績考核流程制定業(yè)績合同綜合考評實(shí)施獎懲7月8月9月10月11月12月1月3月4月5月6月質(zhì)詢會質(zhì)詢會第三十二頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程投資管理流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程第三十三頁，共六十九頁。集優(yōu)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實(shí)施確保下屬公司處于受控狀態(tài)且與總部保持戰(zhàn)略步伐上的一致和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會是集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的決策機(jī)構(gòu)，總裁辦公會是子公司戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的決策機(jī)構(gòu)總裁辦公室是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化集團(tuán)公司經(jīng)營層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ)總裁辦公會對各子公司業(yè)務(wù)單位提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要第三十四頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程各子公司董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會各子公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施報(bào)告制定本公司發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)啟動戰(zhàn)略規(guī)劃流程總公司發(fā)展戰(zhàn)略收集匯總各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)，研究制定總公司發(fā)展戰(zhàn)略各子公司發(fā)展戰(zhàn)略NY1234579根據(jù)總公司戰(zhàn)略，制定本公司五年戰(zhàn)略實(shí)施方案6每年一次時間戰(zhàn)略質(zhì)詢YN總裁辦公室總裁辦公會人力資源部審核審核YN匯總各子公司發(fā)展規(guī)劃，存檔備查結(jié)束向子公司下達(dá)具體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的指導(dǎo)建議8形成總公司初步戰(zhàn)略構(gòu)想或戰(zhàn)略意圖，傳達(dá)給子公司10第三十五頁，共六十九頁。流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出1.每年9月的第二周，總裁辦公室啟動子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程，對上一年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，形成戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告，并將該報(bào)告與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析一并報(bào)總裁辦公會議人員戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告2.9月的第三周，總裁辦公會（總裁辦公室人員一同參加）對公司未來發(fā)展的總體戰(zhàn)略進(jìn)行研討，初步形成公司發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想和戰(zhàn)略意圖，并傳達(dá)給各子公司戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析公司總體發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想或意圖3.在接到戰(zhàn)略規(guī)劃通知的兩周內(nèi)，根據(jù)總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想，結(jié)合本公司上年度經(jīng)營預(yù)算情況，分析形成本公司五年的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略本公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況、總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想或意圖本公司五年發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略4.在10月的第三周，總裁辦公會對各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢（質(zhì)詢的內(nèi)容附后）。質(zhì)詢會議對事不對人；總裁辦公會對各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；總裁辦公室在質(zhì)詢會上提供分析及技術(shù)支持；對不分析不到位或戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不合理的返回子公司重新制定，在兩周之內(nèi)完成各子公司五年發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略5.總裁辦公室對于通過戰(zhàn)略質(zhì)詢會議的子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行收集匯總，研究分析制定總公司發(fā)展戰(zhàn)略，報(bào)總裁辦公會審核，于11月的第二周之前修改完成子公司五年發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略（已通過戰(zhàn)略會議的）總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程說明第三十六頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢流程說明（續(xù)）流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出6.由總裁辦公會對總裁辦公室提交的總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，如不滿意則返回總裁辦公室繼續(xù)修改，也可借助專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)的外力完善總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）7.11月第三周由集優(yōu)董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會對總裁辦公會通過的總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核，審核不通過的繼續(xù)修改總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（草案）總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（定稿）8.總裁辦公室根據(jù)總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，向子公司下達(dá)具體戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的指導(dǎo)建議9.根據(jù)總公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略投資的指導(dǎo)意見，結(jié)合自身實(shí)際，制定本公司具體的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，于11月底前完成總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃子公司具體的五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案10.總裁辦公室各子公司制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施方案收集歸檔，作為各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算、子公司高管業(yè)績考核的重要依據(jù)第三十七頁，共六十九頁。子公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢的主要內(nèi)容本業(yè)務(wù)單位五年戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)發(fā)展形式對本單位主營業(yè)務(wù)影響的評估市場容量和行業(yè)產(chǎn)能產(chǎn)品發(fā)展趨勢技術(shù)趨勢消費(fèi)者偏好主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化本業(yè)務(wù)單位現(xiàn)狀分析本業(yè)務(wù)單位近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務(wù)單位主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)本業(yè)務(wù)單位面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單位比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措的潛在威脅可能進(jìn)入本行業(yè)的新競爭對手可能出現(xiàn)的替代產(chǎn)品本公司五年業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃(方案)，分解細(xì)化至年度目標(biāo)今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立新產(chǎn)品的開發(fā)本業(yè)務(wù)單位五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測（含一年目標(biāo)）主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額凈資產(chǎn)收益率主要資源需求預(yù)測資本投資人才和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)質(zhì)詢的主要內(nèi)容第三十八頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃表格（一）1.五年戰(zhàn)略綜述

1.1本業(yè)務(wù)單位五年戰(zhàn)略目標(biāo)

1.2為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)采取的戰(zhàn)略舉措闡述

2.行業(yè)發(fā)展分析具體內(nèi)容所含議題分析資料來源2.1市場容量和行業(yè)產(chǎn)能

2.2產(chǎn)品發(fā)展趨勢技術(shù)趨勢

消費(fèi)者偏好

2.3主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化

第三十九頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃表格（二）3.本業(yè)務(wù)單位現(xiàn)狀分析

3.1本業(yè)務(wù)單位近年業(yè)績及發(fā)展趨勢

3.2本業(yè)務(wù)單位主要競爭優(yōu)勢和弱點(diǎn)3.2.1本業(yè)務(wù)單位主要競爭優(yōu)勢

3.2.2本業(yè)務(wù)單位主要競爭弱點(diǎn)

3.3本業(yè)務(wù)單位主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者）

3.3.1競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單位比較)

3.3.2競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措

3.3.3對手戰(zhàn)略舉措的潛在威脅

3.3.4可能進(jìn)入本行業(yè)的新競爭對手

3.3.5可能出現(xiàn)的替代產(chǎn)品

第四十頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃表格（三）4.本公司五年業(yè)務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃(方案)，分解細(xì)化至年度目標(biāo)

4.1今后五年將在哪些市場競爭

4.1.1目標(biāo)區(qū)域

4.1.2產(chǎn)品定位/細(xì)分市場

4.1.3業(yè)務(wù)模型

4.2如何競爭：主要競爭手段

4.3主要戰(zhàn)略舉措

4.3.1市場擴(kuò)張

4.3.2新客戶、新渠道的建立

4.3.3新產(chǎn)品的開發(fā)

第四十一頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃表格（四）5.本業(yè)務(wù)單位五年經(jīng)營及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測

2007年2008年2009年2010年2011年

5.1銷售收入

5.1.1銷售量

5.1.2市場規(guī)模預(yù)測

5.1.3市場份額

5.1.4價格

5.1.5市場最高價格

5.1.6與最高價格差距

5.2銷售成本

5.2.1單位成本

5.2.2行業(yè)領(lǐng)先水平

5.2.3差距

5.2.4成本可降低幅度

5.3銷售費(fèi)用

5.3.1行業(yè)領(lǐng)先水平

5.3.2差距

5.3.3費(fèi)用降低幅度

5.4投資資本回報(bào)

第四十二頁，共六十九頁。子公司戰(zhàn)略規(guī)劃表格（五）6.主要資源需求預(yù)測

2007年2008年2009年2010年2011年

6.1資本需求

6.1.1資金額

6.1.2資金來源

6.2人力資源需求

6.2.1人才需求

5.2.2人才來源

6.3其他需求

7.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)

7.1本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異

7.1差異解釋第四十三頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程投資管理流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程第四十四頁，共六十九頁。子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算制定的原則和主要內(nèi)容原則主要內(nèi)容經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)公司制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由公司高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各單位經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格考核及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計(jì)；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)計(jì)劃/預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致.根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計(jì)劃為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、負(fù)責(zé)人及資源需求現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算第四十五頁，共六十九頁。年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程各子公司董事會制定計(jì)劃與預(yù)算編制方案，提出年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制建議啟動經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程總公司發(fā)展戰(zhàn)略子公司發(fā)展戰(zhàn)略1234576每年一次時間審核質(zhì)詢資產(chǎn)財(cái)務(wù)部/總裁辦公室總裁辦公會YN8設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績期望制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)，布置預(yù)算工作下達(dá)分解指標(biāo)及年度計(jì)劃編制要求，提供技術(shù)支持結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，確定本公司財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，編制年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算下達(dá)子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)匯總、編制總公司年度財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算12141191310存檔，作為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核依據(jù)之一細(xì)化、具體執(zhí)行本公司年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算方案審批YN審批YN總裁辦公室對子公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行過程監(jiān)控結(jié)束第四十六頁，共六十九頁。流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出1.每年10月的第二周，資產(chǎn)財(cái)務(wù)部啟動子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程2.由董事會初步提出下一年集優(yōu)公司總體財(cái)務(wù)業(yè)績期望股東業(yè)績期望3.根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，總裁辦公會制定集優(yōu)公司下一年財(cái)務(wù)業(yè)績期望目標(biāo)，并布置預(yù)算工作股東業(yè)績期望、公司發(fā)展戰(zhàn)略集優(yōu)公司財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)4.財(cái)務(wù)部制定本年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算編制方案，對各子公司提出具體編制建議5.戰(zhàn)略投資部和財(cái)務(wù)部根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)施計(jì)劃，分解財(cái)務(wù)指標(biāo)，下達(dá)年度計(jì)劃編制要求，給子公司在制定預(yù)算流程中提供技術(shù)支持6.各子公司結(jié)合本公司產(chǎn)品戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)經(jīng)營的實(shí)際情況，制定本年度公司財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，并報(bào)總裁辦公會審核質(zhì)詢7.總裁辦公會對各子公司制定的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行審核質(zhì)詢，不能通過通過質(zhì)詢的，返回子公司進(jìn)行修改8.資產(chǎn)財(cái)務(wù)部將各公司的年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行匯總，編制出總公司的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程說明第四十七頁，共六十九頁。流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出9.總裁辦公會對財(cái)務(wù)部編制的集優(yōu)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行審核10.董事會對集優(yōu)年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行審核11.由資產(chǎn)財(cái)務(wù)部將預(yù)算指標(biāo)分解，下達(dá)到各子公司12.將經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)存檔，作為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核依據(jù)之一13.總裁辦公室對子公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行過程監(jiān)控14.各子公司細(xì)化、具體執(zhí)行本公司年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算方案，并接受集優(yōu)公司監(jiān)督年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程說明（續(xù)）第四十八頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程投資管理流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程第四十九頁，共六十九頁。投資管理是集優(yōu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理的重要支撐，也是集優(yōu)加強(qiáng)控制的重要途徑指導(dǎo)原則投資管理要由戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)投資行為，防止投資的隨意性和盲目性將投資項(xiàng)目管理規(guī)范化，以便于項(xiàng)目操作過程中各部門的配合，提高工作質(zhì)量及效率對投資項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)控、管理，確保公司所作投資的收益將投資內(nèi)部程序規(guī)范化確保投資管理與戰(zhàn)略管理、計(jì)劃/預(yù)算、績效管理的銜接投資管理應(yīng)盡可能簡化，提高管理工作效率各級審批權(quán)限明確，避免無人審批或者重復(fù)審批的情況權(quán)限范圍經(jīng)營性支出集優(yōu)公司各子公司子公司非投資中心，所以只有項(xiàng)目投資申報(bào)權(quán)和申訴權(quán)集優(yōu)擁有總公司及子公司所有投資項(xiàng)目的審批權(quán)和質(zhì)詢權(quán)第五十頁，共六十九頁。子公司投資項(xiàng)目審批流程各子公司對項(xiàng)目可行性報(bào)告進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，出具獨(dú)立意見發(fā)現(xiàn)投資項(xiàng)目，撰寫項(xiàng)目可行性分析報(bào)告項(xiàng)目備案NY1234579提出書面意見6時間是否立項(xiàng)？YN總裁辦公室總裁辦公會審核審核Y項(xiàng)目具體實(shí)施結(jié)束存檔8對子公司提交的報(bào)告進(jìn)行盡職調(diào)查，提出初步意見10董事會資產(chǎn)財(cái)務(wù)部是否有異議？項(xiàng)目實(shí)施跟蹤，了解項(xiàng)目進(jìn)展情況，并給予指導(dǎo)1112NN一般項(xiàng)目重大項(xiàng)目第五十一頁，共六十九頁。子公司投資項(xiàng)目審批流程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出1.各子公司對于要投資的項(xiàng)目，要進(jìn)行前期調(diào)研，形成規(guī)范的項(xiàng)目建議書2.總裁辦公室對子公司提交的報(bào)告進(jìn)行盡職調(diào)查3.總裁辦公室組織部門人員對所調(diào)查的信息進(jìn)行匯總，研討分析，決定是否對該項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，如果同意立項(xiàng)，就轉(zhuǎn)給資產(chǎn)財(cái)務(wù)部做財(cái)務(wù)分析，如果不同意立項(xiàng)，則將項(xiàng)目建議書退回子公司4.資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對項(xiàng)目建議書和總裁辦的調(diào)查報(bào)告進(jìn)行財(cái)務(wù)審核，出具獨(dú)立意見5.如果總裁辦不批準(zhǔn)投資項(xiàng)目，子公司可根據(jù)總裁辦的批復(fù)意見，決定是否申訴6.如果不申訴，將項(xiàng)目建議書存檔，待有更好的市場機(jī)會再做選擇7.如果對總裁辦的批復(fù)有異議，可以提出書面申訴材料，向總裁辦公會進(jìn)行申訴8.如果子公司認(rèn)為審計(jì)報(bào)告符合公司實(shí)際，審計(jì)法務(wù)部則根據(jù)審計(jì)報(bào)告出具審計(jì)意見書。意見書應(yīng)包括對財(cái)務(wù)問題做出的審計(jì)決定和對管理方面問題提出的改進(jìn)方案第五十二頁，共六十九頁。投資可行性報(bào)告主要內(nèi)容示例1.項(xiàng)目概述2.整體市場吸引力評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢宏觀經(jīng)濟(jì)對行業(yè)造成的影響行業(yè)吸引力（市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、成長持續(xù)性和風(fēng)險度等）與公司愿景的匹配度3.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃（分方案）產(chǎn)品和服務(wù)方案價值定位和競爭優(yōu)勢主要競爭手段和主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張計(jì)劃新客戶、渠道的建立目標(biāo)市場份額4.運(yùn)營可行性分析（分方案）業(yè)務(wù)模式管理團(tuán)隊(duì)核心能力風(fēng)險和風(fēng)險控制5.政策可行性（分方案）考慮行業(yè)相關(guān)政策規(guī)定、公司法等相關(guān)法規(guī)6.用資和籌資（分方案）資金使用計(jì)劃（用途和數(shù)量）最佳目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)資金來源7.投資回報(bào)分析（分方案）財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵假設(shè)現(xiàn)金流預(yù)測加權(quán)平均資本成本預(yù)測凈現(xiàn)值可能的風(fēng)險以及不同情景下的情景分析8.其他需要考慮的因素9.方案選擇意見主要內(nèi)容進(jìn)入新行業(yè)可行性分析舉例第五十三頁，共六十九頁。投資決策流程公司高層領(lǐng)導(dǎo)確定投資方向和戰(zhàn)略創(chuàng)造投資機(jī)會跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投資分析質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布投資方案項(xiàng)目實(shí)施依據(jù)公司戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，篩選合作伙伴和項(xiàng)目機(jī)會對潛在合作對象進(jìn)行接觸，達(dá)成初步意向并進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)組建項(xiàng)目小組，根據(jù)投資計(jì)劃和目標(biāo)列舉出所有可能備選投資方案從市場、技術(shù)可行性和投資對象的情況對備選投資方案進(jìn)行初步分析根據(jù)初步分析結(jié)果將投資方案范圍縮小至3個項(xiàng)目組進(jìn)行投資回報(bào)、運(yùn)營、政策可行性、籌資方式分析形成方案選擇意見投資開發(fā)部對投資方案草案進(jìn)行質(zhì)詢，提供方向性意見陳述各方案的優(yōu)劣和方案選擇意見，并做必要調(diào)整最后確定成投資方案戰(zhàn)略發(fā)展部和財(cái)務(wù)管理部派員參與了解投資方案進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，進(jìn)行必要的整合，確保交易及實(shí)施方式符合公司戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行定期監(jiān)控，以求戰(zhàn)略意圖和投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)總辦會批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，投資計(jì)劃和預(yù)算其他相關(guān)部門按照需要派員參與參與討論，向領(lǐng)導(dǎo)提供必要技術(shù)支持按照需要參加討論戰(zhàn)略管理計(jì)劃管理投資管理預(yù)算管理審計(jì)管理績效管理第五十四頁，共六十九頁。皖能集團(tuán)要對子公司的投資權(quán)限和投資領(lǐng)域作出安排，以利于進(jìn)行投資風(fēng)險控制和戰(zhàn)略協(xié)同審批權(quán)限內(nèi)＋投資領(lǐng)域內(nèi)審批權(quán)限外投資領(lǐng)域外權(quán)限范圍經(jīng)營性支出集團(tuán)總經(jīng)理辦公會經(jīng)營層子公司董事會+子公司皖能集團(tuán)在子公司投資權(quán)限內(nèi)并且是投資領(lǐng)域內(nèi)的投資項(xiàng)目由子公司董事會負(fù)責(zé)審批，并報(bào)集團(tuán)投資開發(fā)部備案；（備案制）超過子公司投資權(quán)限或者是投資領(lǐng)域的投資項(xiàng)目需上報(bào)集團(tuán)投資開發(fā)部審核，并提交總經(jīng)理辦公會審批；（審批制）子公司投資權(quán)限外和投資領(lǐng)域外的投資項(xiàng)目由投資決策委員會討論并提出建議，最后提交皖能集團(tuán)總經(jīng)理辦公會討論，形成內(nèi)部決議；然后通過子公司董事會行使股東意志；（內(nèi)部程序＋法定程序）戰(zhàn)略管理計(jì)劃管理投資管理預(yù)算管理審計(jì)管理績效管理第五十五頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程投資管理流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程第五十六頁，共六十九頁。內(nèi)部審計(jì)體系財(cái)務(wù)審計(jì)：財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性效率審計(jì)：內(nèi)部效率性商務(wù)、法律審核：內(nèi)外部合規(guī)性通過內(nèi)部審計(jì)體系的建立，檢查與監(jiān)督：數(shù)據(jù)信息的真實(shí)可靠性規(guī)章制度的完善性與有效性規(guī)章制度的執(zhí)行情況資產(chǎn)與權(quán)益的安全性經(jīng)營決策程序的合理性審計(jì)一般主要包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)、經(jīng)濟(jì)合同審計(jì)、建設(shè)投資審計(jì)、經(jīng)營決策審計(jì)、電算數(shù)據(jù)信息審計(jì)以及經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等，具體內(nèi)容如下：財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動；資產(chǎn)、負(fù)債、損益情況的真實(shí)性、合規(guī)性和效益性協(xié)助資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對子公司全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行審查、評價因合并、分立、撤銷等事項(xiàng)引起的資產(chǎn)變化協(xié)助資產(chǎn)財(cái)務(wù)部對投資項(xiàng)目（基本建設(shè)等）概（預(yù)）算、決算根據(jù)“誰任命、誰審計(jì)”、“先審計(jì)、后任命，后離任”的原則，對子公司經(jīng)理進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任的期中或終結(jié)審計(jì)企業(yè)經(jīng)營管理中重要問題的專項(xiàng)調(diào)查，為決策提供依據(jù)審計(jì)的內(nèi)容審計(jì)工作的范圍第五十七頁，共六十九頁。審計(jì)流程各子公司董事會審計(jì)委員會準(zhǔn)備有關(guān)材料，接受審計(jì)啟動審計(jì)流程總公司發(fā)展戰(zhàn)略成立審計(jì)小組，實(shí)施審計(jì)公司審計(jì)制度NY12345796時間持有異議？YN審計(jì)法務(wù)部總裁辦公會人力資源部是否需要進(jìn)行調(diào)整？Y審計(jì)報(bào)告存檔，作為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核依據(jù)之一結(jié)束出具審計(jì)意見書8制定審計(jì)工作計(jì)劃，下達(dá)審計(jì)通知書10撰寫審計(jì)報(bào)告提出對審計(jì)報(bào)告的書面意見調(diào)查、分析修改審計(jì)報(bào)告重新出具審計(jì)意見書聽取匯報(bào)，審閱審計(jì)報(bào)告審閱審計(jì)報(bào)告，指導(dǎo)修改審計(jì)制度1211131415遇突發(fā)事件，總裁辦公會或董事會審計(jì)委員會可啟動審計(jì)流程16審計(jì)報(bào)告審計(jì)意見書第五十八頁，共六十九頁。審計(jì)流程說明流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出1.審計(jì)法務(wù)部根據(jù)已頒發(fā)的審計(jì)制度，啟動年度、季度審計(jì)流程內(nèi)部審計(jì)制度2.如遇有突發(fā)事件，總裁辦公會或董事會審計(jì)委員會也可以要求審計(jì)法務(wù)部啟動審計(jì)流程3.審計(jì)法務(wù)部根據(jù)審計(jì)制度、公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃、公司董事長/總裁提出對審計(jì)重點(diǎn)的要求及前一年度審計(jì)報(bào)告和后續(xù)審計(jì)情況制定審計(jì)計(jì)劃，并向各子公司下達(dá)審計(jì)通知內(nèi)部審計(jì)制度、公司戰(zhàn)略及目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)要求、前審計(jì)報(bào)告審計(jì)規(guī)劃及年度、季度審計(jì)計(jì)劃4.各子公司根據(jù)審計(jì)法務(wù)部的要求，準(zhǔn)備相關(guān)材料，接受審計(jì)5.審計(jì)法務(wù)部成立審計(jì)小組（對于非控股公司可以聘請外部審計(jì)機(jī)構(gòu)），對各公司開展審計(jì)，重點(diǎn)查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營決策的合理性等情況，取得證明材料，記錄審計(jì)工作底稿審計(jì)工作底稿6.審計(jì)小組根據(jù)審計(jì)工作的實(shí)際情況，撰寫審計(jì)報(bào)告，反饋給相關(guān)子公司審計(jì)工作底稿審計(jì)報(bào)告7.各子公司閱讀分析審計(jì)報(bào)告，檢查報(bào)告所述內(nèi)容與本公司實(shí)際是否相符8.如果子公司認(rèn)為審計(jì)報(bào)告符合公司實(shí)際，審計(jì)法務(wù)部則根據(jù)審計(jì)報(bào)告出具審計(jì)意見書。意見書應(yīng)包括對財(cái)務(wù)問題做出的審計(jì)決定和對管理方面問題提出的改進(jìn)方案審計(jì)報(bào)告審計(jì)意見書第五十九頁，共六十九頁。審計(jì)流程說明（續(xù)）流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出9.如果認(rèn)為審計(jì)報(bào)告與本公司實(shí)際情況不符，子公司可向?qū)徲?jì)法務(wù)部提出對審計(jì)報(bào)告的書面意見10.根據(jù)子公司的書面意見，審計(jì)法務(wù)部對有異議的問題重新進(jìn)行調(diào)查分析11.審計(jì)法務(wù)部根據(jù)重新調(diào)查的結(jié)果，決定是否要進(jìn)行更改審計(jì)報(bào)告，如果認(rèn)為原出具的審計(jì)意見書沒有問題，則不需要修改12.如果重新調(diào)查的結(jié)果與初次提出的審計(jì)報(bào)告確實(shí)存在出入，則需重新修改審計(jì)報(bào)告13.根據(jù)修改后的審計(jì)報(bào)告，出具新的審計(jì)意見書審計(jì)意見書14.向總裁辦公會專題聽取審計(jì)法務(wù)部的工作匯報(bào)，審計(jì)法務(wù)部要將審計(jì)結(jié)果的重點(diǎn)、子公司提的異議及重新調(diào)查內(nèi)容向總裁辦公會真實(shí)匯報(bào)15.董事會審計(jì)委員會審閱各子公司審計(jì)報(bào)告，審計(jì)委員會研究是否根據(jù)新出現(xiàn)的問題，指導(dǎo)修改公司審計(jì)制度16.將審計(jì)報(bào)告和上級領(lǐng)導(dǎo)批示的整改意見通報(bào)各子公司經(jīng)營層，將審計(jì)報(bào)告和意見書存檔，作為對各子公司總經(jīng)理和經(jīng)營班子業(yè)績考核的重要指標(biāo)之一第六十頁，共六十九頁。導(dǎo)讀集優(yōu)公司本部中心性質(zhì)定位集優(yōu)公司對下屬公司的管理模式集優(yōu)公司本部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集優(yōu)公司的核心管理流程子公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算流程投資管理流程審計(jì)流程子公司高管績效考核流程第六十一頁，共六十九頁。把戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理轉(zhuǎn)化為具體行動需要有效的業(yè)績考核作為保障公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計(jì)劃資金計(jì)劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算管理業(yè)績考核母子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是保證戰(zhàn)略、計(jì)劃轉(zhuǎn)化為下屬公司實(shí)際行動的向?qū)Э己酥笇?dǎo)原則績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而通過績效管理確保子公司高管的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致績效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總、復(fù)核、并通過計(jì)算與績效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù)數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實(shí)時掌握是建立在一套集成信息系統(tǒng)和管理流程之上的監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；主要分為季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年/年度績效考核第六十二頁，共六十九頁?？冃Ч芾眢w系的建立需要考慮設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)、設(shè)定績效目標(biāo)、進(jìn)行績效考核和應(yīng)用考核結(jié)果四個主要環(huán)節(jié)的工作企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)定績效目標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同明確戰(zhàn)略目標(biāo)研究關(guān)鍵績效指標(biāo)反饋和修改形成關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)用績效考核結(jié)果薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、修定績效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息部門和崗位職責(zé)124進(jìn)行績效考核進(jìn)行績效考核的準(zhǔn)備召開業(yè)績考核會議，對績效進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案3經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算關(guān)鍵成功因素績效管理體系第六十三頁，共六十九頁。子公司高管績效考核流程各子公司高管董事會組織考評，形成初步考評結(jié)果