西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力課件

西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力——成就卓越領(lǐng)導(dǎo)力，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力你們是沖鋒在前線的戰(zhàn)士，需要完成重要的破譯敵軍密碼的任務(wù)，但是在你們面前的困難重重…任務(wù)簡報(bào)接受前期的任務(wù)訓(xùn)練破譯敵軍密碼完成指定軍事任務(wù)

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識地圖組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)決策領(lǐng)導(dǎo)力概念偉人理論特質(zhì)理論行為風(fēng)格理論權(quán)變理論理論前沿自我領(lǐng)導(dǎo)提高自信擴(kuò)增知識提升判斷力塑造凝聚力創(chuàng)造影響力語言和溝通診斷技術(shù)統(tǒng)馭技術(shù)教練技術(shù)激勵(lì)技術(shù)授權(quán)技術(shù)造夢與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)服務(wù)生充滿愛心授權(quán)與分權(quán)先做跟隨者堅(jiān)持到底穿越困難迷霧探底問題本質(zhì)開啟無限思維挑戰(zhàn)傳統(tǒng)底線最壞打算贏得團(tuán)隊(duì)承諾建立危機(jī)意識統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想構(gòu)建愿景廣泛溝通激勵(lì)員工鼓舞士氣植入文化誠實(shí)遠(yuǎn)見能干胸懷毅力公正關(guān)懷建立程序與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)與計(jì)劃激勵(lì)士氣培育部署建立愿景與共識制定戰(zhàn)略與組織資源匯集與分配創(chuàng)建文化與維持具體計(jì)劃步步為營過程溝通以身作則組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)理論組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建（三層）其它提升步驟領(lǐng)導(dǎo)思維領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)特征組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力課程知識地圖（一級）領(lǐng)導(dǎo)力概念偉人理論特質(zhì)理論行為風(fēng)格理論權(quán)變理論理論前沿自我領(lǐng)導(dǎo)提高自信擴(kuò)增知識提升判斷力塑造凝聚力創(chuàng)造影響力語言和溝通診斷技術(shù)統(tǒng)馭技術(shù)教練技術(shù)激勵(lì)技術(shù)授權(quán)技術(shù)造夢與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)服務(wù)生充滿愛心授權(quán)與分權(quán)先做跟隨者堅(jiān)持到底穿越困難迷霧探底問題本質(zhì)開啟無限思維挑戰(zhàn)傳統(tǒng)底線最壞打算贏得團(tuán)隊(duì)承諾建立危機(jī)意識統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)思想構(gòu)建愿景廣泛溝通激勵(lì)員工鼓舞士氣植入文化誠實(shí)遠(yuǎn)見能干胸懷毅力公正關(guān)懷建立程序與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立目標(biāo)與計(jì)劃激勵(lì)士氣培育部署建立愿景與共識制定戰(zhàn)略與組織資源匯集與分配創(chuàng)建文化與維持具體計(jì)劃步步為營過程溝通以身作則組織領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)決策前言一頭綿羊帶領(lǐng)的一群獅子卻敵不過一頭獅子帶領(lǐng)的一群綿羊前言“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵?！薄闷苼銮把浴白鼍哂蓄I(lǐng)導(dǎo)力的管理者，

領(lǐng)導(dǎo)他人，管理自己”——杰克·韋爾奇

西點(diǎn)軍校的經(jīng)典法則序言“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”，看到這樣一組詞，就會想到西點(diǎn)軍校，它不僅僅是西點(diǎn)軍校的校訓(xùn)，更是映照出西點(diǎn)軍人的靈魂。西點(diǎn)軍校是美國軍隊(duì)培養(yǎng)陸軍初級軍官的學(xué)校。該地點(diǎn)被當(dāng)?shù)厝朔Q“西點(diǎn)”，故稱“西點(diǎn)軍?！薄Ｎ鼽c(diǎn)軍校被認(rèn)為是培養(yǎng)領(lǐng)袖的地方。在其200年的里程中，培養(yǎng)了眾多的美國軍事人才，其中有3700人成為將軍。著名的有：美國南北戰(zhàn)爭中的北方聯(lián)邦軍總司令格蘭特；南部聯(lián)盟軍總司令李將軍；第一次世界大戰(zhàn)中美國遠(yuǎn)征軍總司令潘興，海灣戰(zhàn)爭中央總部司令施瓦茨格普夫等。西點(diǎn)軍校也為美國培養(yǎng)和造就了眾多政治家、企業(yè)家、教育家和科學(xué)家。著名的有：美國第18任總統(tǒng)格蘭特；美國前國務(wù)卿黑格、鮑威爾；國際銀行主席奧姆斯特朗；CommerceOne主席兼CEO馬克.霍夫曼等。成功之樹需要我們用完善的品德去澆灌才能收獲果實(shí)。有時(shí)不是我們?nèi)狈Τ晒Φ臋C(jī)會，而是我們沒有強(qiáng)迫自己去修煉自身的品格，來把握這些機(jī)會。希望以西點(diǎn)的品格來塑造全新的你，迎接未來。NO.1責(zé)任（續(xù)）敬業(yè)為魂

案例：衣衫襤褸的老夫人為避雨而進(jìn)百貨商場閑逛，顯然是不打算買東西。大多數(shù)售貨員都不理睬，而一位男店員很禮貌的問候她是否需要提供服務(wù)。老夫人非常欣賞，雖然沒有買東西，但離開時(shí)要了男店員的名片。過了幾天，這位年輕人突然接到商場老板通知，派去接一項(xiàng)優(yōu)厚的業(yè)務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)就是那天他接待的老夫人要求的，而那個(gè)老夫人就是美國鋼鐵大王卡耐基的母親。這個(gè)年輕的男店員是敬業(yè)的，從而得到了一次絕佳的成功機(jī)會。從小事做起偉大的成就來自細(xì)節(jié)的積累，一切的成功者都是從小事做起。細(xì)節(jié)決定成敗細(xì)節(jié)是一種創(chuàng)造，一種修養(yǎng)、一種藝術(shù)，更是一種企業(yè)實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。細(xì)節(jié)里隱藏著機(jī)會，細(xì)節(jié)中凝結(jié)著效率，細(xì)節(jié)上體現(xiàn)了利益，細(xì)節(jié)決定企業(yè)的成敗。NO.2榮譽(yù)榮譽(yù)準(zhǔn)則不撒謊、不欺騙、不盜竊。重視個(gè)人榮譽(yù)，關(guān)注集體榮譽(yù)，時(shí)刻捍衛(wèi)個(gè)人與集體的榮譽(yù)。榮譽(yù)即吾命工作的目的不是薪酬，而是個(gè)人能力的提升，是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，是個(gè)人榮譽(yù)的獲得。案例：西點(diǎn)1972年畢業(yè)生，Korn公司總裁杰夫，在退役后曾為一家機(jī)器公司銷售經(jīng)理，在他發(fā)現(xiàn)他所賣的機(jī)器比別家同樣的機(jī)器貴了一些時(shí)，他為了維護(hù)自己信譽(yù)，立即逐家拜訪說明情況，請客戶重新選擇。而客戶不但沒有解除合約，反而又給他帶來更多的客戶。為了榮譽(yù)，我們必須犧牲一部分個(gè)人利益，但榮譽(yù)無價(jià)，榮譽(yù)即吾命。為自己奮斗生命不息，奮斗不止，世界將在你的奮斗過程中慢慢向你展現(xiàn)。案例：下定決心要在文學(xué)領(lǐng)域創(chuàng)出一番成就的巴爾扎克，經(jīng)歷了10年的努力，終于取得了成功。NO.3意志決不懼怕失敗一次的失敗并不代表終身的失敗，哪怕你從未獲得過勝利，你依然不應(yīng)懼怕失敗。只要努力不畏懼失敗，世界上就沒有永遠(yuǎn)的失敗者。案例：1832年的美國，有一個(gè)人和許多人一樣失業(yè)了。他很傷心，但他下決心改行從政。他參加州議員競選，結(jié)果失敗了。他開辦自己的企業(yè)，可不到一年，企業(yè)倒閉了。幾年后，他再次參加競選州議員，這次他當(dāng)選了，內(nèi)心升起一絲希望，但隨后未婚妻的去世使他心灰意冷，數(shù)月臥床不起。第二年，他決定競選美國國會議員，但仍然是屢次落選，而且為了競選，花費(fèi)了一大錢。接二連三的失敗并未使他氣餒。1860年，他終于當(dāng)選為美國總統(tǒng)。在他一生經(jīng)歷的十一次重大事件中，只成功了兩次，其他都以失敗告終，可他始終沒有停止追求。他就是至今仍讓美國人深深懷念的亞伯拉罕.林肯。成功需要意志堅(jiān)定、不怕失敗。NO.3意志（續(xù)）永不放棄無論什么時(shí)候，都不要放棄，只有一心一意的向著既定目標(biāo)前進(jìn)的人才是最后能擁有成功的人！堅(jiān)韌的品質(zhì)堅(jiān)韌的品質(zhì)是獲得最終勝利的基石，只要擁有堅(jiān)韌的品格，堅(jiān)持不懈地努力，就能征服所有的目標(biāo)。案例：科爾剛到一家報(bào)社做業(yè)務(wù)員時(shí)，他給自己定下目標(biāo)，本月內(nèi)要讓名單上的20個(gè)客戶都購買他的廣告版面。月底時(shí)，20個(gè)客戶中只剩一個(gè)沒有購買。

第二個(gè)月，科爾沒有拜訪新客戶，而是每天清晨，那個(gè)拒絕他的客戶一開門，他就進(jìn)去銷售他的廣告版面，對方始終回答“不”。然而科爾堅(jiān)持繼續(xù)前去拜訪。到月末最后一天，那個(gè)商人終于被他堅(jiān)忍不拔的精神所打動，購買了他的廣告版面。沒有什么不可能不要被困難嚇倒，用平常心來對待，沒有什么是不可能的，問題都能解決得更好。NO.4勇氣勇敢者的游戲“勇敢”是一個(gè)想獲得成功的人必不可少的品質(zhì)?！袄硇缘挠赂摇备嗟乇憩F(xiàn)為臨危不懼、冷靜分析、堅(jiān)持到底的原則。案例：麥克阿瑟冒著日軍飛機(jī)空襲，毫不畏懼的站在露天，觀察飛機(jī)的空中編隊(duì)、數(shù)著飛機(jī)的數(shù)量。他具有非凡的勇氣，即使在面臨敵人的炮火時(shí)也毫不退縮。戰(zhàn)勝逆境逆境是通向成功所必須經(jīng)過的考驗(yàn)和磨煉，要擺脫逆境，唯有奮斗，只有經(jīng)歷并克服了逆境，才能開創(chuàng)出一片新天地。案例：倫敦《泰晤士報(bào)》在創(chuàng)辦之初僅是一家無足輕重的報(bào)紙，但在小約翰沃爾特全面掌管后，大膽的公然批評謬誤、腐敗，同時(shí)開創(chuàng)新欄目，勇敢的穿越一切障礙和困境，最終使《泰晤士報(bào)》成為一份在世界上有分量的報(bào)紙?？朔謶置鎸ξｋU(xiǎn)時(shí)恐懼并不可恥，但重要的是克服內(nèi)心的恐懼，做一個(gè)直面恐懼、敢于冒險(xiǎn)的人。只有敢于想、敢于做，才會有機(jī)會成功。NO.6服從鐵一般的紀(jì)律紀(jì)律作為一種約束的手段是必需的，在企業(yè)中，規(guī)章制度作為約束和評判標(biāo)準(zhǔn)也是必需的，優(yōu)秀的員工能遵守企業(yè)的“紀(jì)律”，并把它潛移默化為自己的自覺行為。案例：一群小孩在公園里玩打仗的游戲。一個(gè)小孩被派為哨兵站崗，扮演軍長的小孩命令他不準(zhǔn)擅自離開，可當(dāng)其他孩子全都回家后，就是因?yàn)椤败婇L”還沒下命令讓他離開，所以他始終站到天黑，直到公園管理員扮成司令員命令他回家，他才高興地回家去。將服從訓(xùn)練成習(xí)慣服從是行動的第一步。優(yōu)秀員工要完全融入到組織的價(jià)值觀念中，無條件地執(zhí)行；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也必須學(xué)會服從，以最佳的方式和方法處理好個(gè)人權(quán)威與集體權(quán)威、個(gè)人利益與集體利益的關(guān)系。一切從零開始進(jìn)入到一個(gè)企業(yè)，就不僅是獨(dú)立的個(gè)體，更是企業(yè)的一員，企業(yè)需要貫徹并執(zhí)行上級要求的員工。大家都是平等的，盡情的在未來這張白紙上揮灑吧。NO.6服從（續(xù)）千萬別找借口借口的實(shí)質(zhì)是推卸責(zé)任。要想成功，不是靠借口，而必須是積極主動地去想辦法、解決問題。案例：安德魯·羅文，1881年畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，他完成了一項(xiàng)重要的軍事任務(wù)－－把信送給加西亞，被授予杰出軍人勛章，同時(shí)也成為絕對服從的表率。當(dāng)美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即與西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系，而加西亞卻在無人知道確切地址的古巴叢林中。美國總統(tǒng)必須盡快獲得他的合作，因此需要有人送信給他。羅文接到這個(gè)任務(wù)，沒有問“他在什么地方”，也沒有任何報(bào)怨，而是接受了命令就盡一切努力去完成。他穿越叢林、海洋，徒步走過危機(jī)四伏的國家，終于把信交給了加西亞。只管說“我不知道”回答“我不知道”要比不負(fù)責(zé)任地尋找借口好許多。勇于承認(rèn)自己不知道的人是充滿自信的。NO.8團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)精神訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)意識。你代表的不是個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)結(jié)就是力量，即使很多微小的力量凝聚在一起時(shí)也會產(chǎn)生很大的能量。案例：秋天，南飛的大雁借著“V”字隊(duì)形，整個(gè)雁群比每只雁單飛時(shí)至少增加了71%的飛行能力。如果脫隊(duì)，立刻會感到獨(dú)自飛行時(shí)的吃力、遲緩。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁疲倦了，其他的雁就會輪流接替繁重的領(lǐng)隊(duì)位置，同時(shí)飛在后面的雁還會利用叫聲鼓勵(lì)前面的同伴來保持整體的速度。當(dāng)一只雁因生病或受傷而掉隊(duì)時(shí)，另外兩只雁會脫離隊(duì)伍來幫助和保護(hù)它，直到它能夠重上藍(lán)天或死去，另兩只雁才會離去。雁群就是一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，它們互相扶持，合理分配，分享共同目標(biāo)與集體感，憑借著彼此的沖勁和助力，更快、更輕易地到達(dá)目的地。善于合作唯有通過合作揚(yáng)長避短，才能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的最大力量。管理學(xué)中的木桶原理就充分說明了合作、提升整體能力的重要性。NO.9尊重注重儀表和禮貌謹(jǐn)慎自己的言行，讓整潔的儀表和禮貌的舉止幫助自己建立良好的人際關(guān)系，叩開成功的大門。案例：格羅夫·克利夫蘭夫人優(yōu)雅的儀態(tài)和禮貌，與她個(gè)人的魅力，使她成為白宮最受歡迎的女主人。在一次見面會上，大家都往前涌希望能與總統(tǒng)夫人握手，人群中一位老婦人的手帕掉在地上，但她被后面的人群一直向前涌，根本無法撿起來。克利夫蘭夫人走上前，將已經(jīng)被踩的手帕撿起收到衣袋里，然后拿出自己全新的、非常精美的手帕，微笑著遞給老婦人，并親切地請她接收。對所有人都以禮相待，尊重每一個(gè)人，才能受歡迎，人們才愿意與之交往。以上司為榜樣對于員工，以上司為榜樣，尊重上司、學(xué)習(xí)上司、執(zhí)行上司交給的任務(wù)，這樣才能獲得上司的賞識，腳踏實(shí)地的前進(jìn)；對于領(lǐng)導(dǎo)者，“以上司為榜樣”會時(shí)刻提醒自己要以身作則，時(shí)刻保持高度的責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力是一種藝術(shù)，不是生硬的命令，而是一種尊重與激勵(lì)的藝術(shù)。懂得如何合理地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)技巧，尊重同時(shí)又不失威嚴(yán)，利用贊美使下屬發(fā)揮更大的潛力，才是真正的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)。NO.11自發(fā)積極主動地面對每一件事積極主動才能適應(yīng)變化多端的現(xiàn)實(shí)社會。每個(gè)人都需要一顆堅(jiān)強(qiáng)樂觀的心，世界會因你的積極樂觀而變得更加美好。勤勉主動地去尋找困難，解決困難，比別人多想一步，多做一步，往往這一步就能邁向成功。人，只有通過勤勞，才能獲得他想擁有的東西。案例：一天，一個(gè)非常聰明的小男孩有幸和上帝對話。 小男孩問上帝：“一萬年對你來說有多長？”上帝回答說：“像一分鐘。”小男孩問上帝：“一百萬元對你來說有多少？”上帝回答說：“相當(dāng)一元。”小男孩對上帝說：“你能給我一元錢嗎？”上帝回答說：“當(dāng)然可以。請你稍候一分鐘。”凡事皆不能唾手可得，任何投機(jī)行為都不會獲得長久的成功，只有辛勤的勞動才能得到回報(bào)。NO.11自發(fā)（續(xù)）絕不拖延決不拖延意味著高效率的工作，是在相應(yīng)的時(shí)間處理相應(yīng)的事。合理安排時(shí)間，決不拖延，立即去做，任何時(shí)間都不晚。行動起來，去做好正在經(jīng)手的一件事行動勝于高談闊論，成功是經(jīng)過思索的行動的結(jié)果?，F(xiàn)在就開始行動，朝著目標(biāo)大步邁進(jìn)!案例：從前，有兩個(gè)年輕人做木匠學(xué)徒，白天的任務(wù)十分繁重。到晚上，其中一個(gè)人出去玩樂，另一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)鉆研，在他看來，晚上可用來學(xué)習(xí)的時(shí)間本來就很短，他一定要用來學(xué)習(xí)。就是通過積攢這些零碎時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)，他很快被認(rèn)為是本行業(yè)的專家。

一天，他見到報(bào)上刊登為建造州立大廈征求設(shè)計(jì)方案的啟事，他就決定要提出自己的方案，于是他默默地工作，終于提交了方案并且中了獎。而那個(gè)在他學(xué)習(xí)鉆研時(shí)虛度光陰的學(xué)徒，仍然只是靠體力勞動艱難的維持生活。NO.12正直追求真理堅(jiān)持自己認(rèn)為正確的，追求真理，堅(jiān)持原則，這是西點(diǎn)人的執(zhí)著，也是所有成功者的執(zhí)著。對真理的執(zhí)著更需要豐富的知識，知識使一個(gè)人更充實(shí)、更崇高、影響一個(gè)人的內(nèi)在，知識幫助開發(fā)潛能，成為一個(gè)真正的勝利者。正直使你受歡迎正直是一個(gè)人內(nèi)心最高貴的品格之一，有了它，才能得到他人的認(rèn)同與尊重，才有可能實(shí)現(xiàn)對幸福和成功的愿望。人不只要生存，而且要正直地生存。案例：手術(shù)室里，一位年輕的護(hù)士第一次跟一位著名的外科醫(yī)生合作，并且擔(dān)任責(zé)任護(hù)士。在即將縫合時(shí)，女護(hù)士嚴(yán)肅地提醒醫(yī)生，手術(shù)一共用了15塊紗布，而現(xiàn)在只見到取出14塊。但醫(yī)生認(rèn)為都已經(jīng)取出了，不要再耽誤時(shí)間時(shí)，立即縫合時(shí)，她仍然堅(jiān)持確實(shí)還有一塊沒取出，必須要為病人負(fù)責(zé)。這時(shí)醫(yī)生露出一絲笑容，現(xiàn)出了一直捏在手心里的第15塊紗布，并宣布“從今以后，你就是我的正式助手。”年輕的女護(hù)士正直的人品，得到了著名醫(yī)生的贊揚(yáng)和信任。西點(diǎn)軍規(guī)以此共勉無條件執(zhí)行工作無借口細(xì)節(jié)決定成敗以上司為榜樣榮譽(yù)原則受人歡迎善于合作團(tuán)隊(duì)精神只有第一敢于冒險(xiǎn)火一般的精神不斷提升自己勇敢者的游戲全力以赴盡職盡責(zé)沒有不可能永不放棄敬業(yè)為魂為自己奮斗理念至上立即行動自動自發(fā)Lesson1一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者是必須對群體之共同福利負(fù)責(zé)任的，這也就是說群體中有些人可能會對于你所采取的行動或決定感到不悅。但如果你是個(gè)值得尊敬的人，這將是無法避免的。試著想討好所有的人就只能是個(gè)庸才：此時(shí)你將失去做重大決定的機(jī)會，你將不敢與需要面對的人面對，并且你也將無法論功行賞，就因?yàn)榕乱恍┤丝赡芤虼硕鴮δ銧幊巢灰?。諷刺的是，若將麻煩事拖延不決，試著不讓任何人生氣，并且不顧他們個(gè)人表現(xiàn)地同樣"優(yōu)渥"的對待每一個(gè)人，所得到的結(jié)果就是你將只會讓那些團(tuán)隊(duì)中最有創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的人越來越氣憤而已。〝負(fù)責(zé)任不怕惹人氣〞"Beingresponsiblesometimesmeanspissingpeopleoff."Goodleadershipinvolvesresponsibilitytothewelfareofthegroup,whichmeansthatsomepeoplewillgetangryatyouractionsanddecisions.It'sinevitable,ifyou'rehonorable.Tryingtogeteveryonetolikeyouisasignofmediocrity:you'llavoid???oftheircontributions,you'llsimplyensurethattheonlypeopleyou'llwindupangeringarethemostcreativeandproductivepeopleintheorganization.〝當(dāng)部屬不再帶著問題前來求援,即代表你不應(yīng)再領(lǐng)導(dǎo)他們.他們不是對你的幫助失去信心,就是認(rèn)為你根本不關(guān)心成敗.這都代表領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的失敗〞如果做一個(gè)實(shí)地測驗(yàn),大多數(shù)的高階管理層(CEO)都會面臨失敗.第一.高階管理層經(jīng)常設(shè)定許多溝通障礙,使得部屬尋求協(xié)助的企圖看來可笑第二.高階管理層經(jīng)常塑造尋求協(xié)助即是弱者的企業(yè)文化,下屬只有盡量掩飾弱點(diǎn),當(dāng)然組織也相同受害真正的領(lǐng)袖應(yīng)使自己的協(xié)助垂手可得,而且即使要求高標(biāo)準(zhǔn),也應(yīng)給部屬不斷的挑戰(zhàn)并對部屬努力付出關(guān)心,當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)塑造一個(gè)以協(xié)助問題分析代替責(zé)難的環(huán)境Lesson2"Thedaysoldiersstopbringingyoutheirproblemsisthedayyouhavestoppedleadingthem.Theyhaveeitherlostconfidencethatyoucanhelpthemorconcludedthatyoudonotcare.Eithercaseisafailureofleadership."Ifthiswerealitmustest,themajorityofCEOswouldfail.One,theybuildsomanybarrierstoupwardcommunicationthattheveryideaofsomeonelowerinthehierarchylookinguptotheleaderforhelpisludicrous.Two,thecorporateculturetheyfosteroftendefinesaskingforhelpasweaknessorfailure,sopeoplecoveruptheirgaps,andtheorganizationsuffersaccordingly.Realleadersmakethemselvesaccessibleandavailable.Theyshowconcernfortheeffortsandchallengesfacedbyunderlings,evenastheydemandhighstandards.Accordingly,theyaremorelikelytocreateanenvironmentwhereproblemanalysisreplace???小公司和剛開始起步的公司無法好整以暇的找分析專家他們也沒什么錢可以供奉上國的精英階級.必要時(shí)總經(jīng)理也得親自接電話或者送貨.每個(gè)列名賬冊上的員工都會對他公司的盈虧有貢獻(xiàn).可是當(dāng)公司變大之后,他們經(jīng)常忘了是什么條件讓他們有開始時(shí)那般的活力的:像是全面參與,平等,不拘泥形式,貼近市場,大膽,冒險(xiǎn),速度,靈活.從象牙塔出來的政策通常對沖鋒陷陣的人產(chǎn)生反效果.實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)人要對這些趨勢有所警惕Lesson3〝別被專家或是上國學(xué)者的牛皮給唬了,專家擁有的資料比他們的判斷能力還多.上國學(xué)者的想法也會有近親通婚的現(xiàn)象.變得像是白血病患.對現(xiàn)實(shí)世界殘酷的變化毫無扺抗力〞"Don'tbebuffaloedbyexpertsandelites.Expertsoftenpossessmoredatathanjudgment.Elitescanbecomesoinbredthattheyproducehemophiliacswhobleedtodeathassoonastheyarenickedbytherealworld."Smallcompaniesandstart-upsdon'thavethetimeforanalyticallydetachedexperts.Theydon'thavethemoneytosubsidizeloftyelites,either.Thepresidentanswersthephoneanddrivesthetruckwhennecessary;everyoneonthepayrollvisiblyproduce???從專家身上學(xué)習(xí),觀察他們,將專家視為良師與伙伴.但是要記得,即使專家在知識及技巧上也有級別之分.有時(shí)即使專家也會變得自滿與怠惰.領(lǐng)導(dǎo)者不會從任何人的盲從產(chǎn)生.全錄公司的巴里一針見血地警告他的屬下,如果請了一個(gè)只會說是的人為你工作,那么你們二者之間,有一個(gè)就是冗員.好的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)每個(gè)人的發(fā)展.Lesson4“不要懼怕挑戰(zhàn)專家,即使在他們最專長的部分”"Don'tbeafraidtochallengethepros,evenintheirownbackyard."Learnfromthepros,observethem,seekthemoutasmentorsandpartners.Butrememberthateventheprosmayhaveleveledoutintermsoftheirlearningandskills.Sometimeseventheproscanbecomecomplacentandlazy.Leadershipdoesnotemergefrombl??橨?"策略相當(dāng)于執(zhí)行",世界上所有偉大的計(jì)劃或愿景,如果無法被迅速有效地落實(shí)執(zhí)行,那么就一點(diǎn)價(jià)值也沒有了,好的領(lǐng)導(dǎo)者慷慨地授權(quán)于它人,但是每天會專注檢視細(xì)節(jié)(想想如JimmyJohnson,PatRiley和TonyLaRussa等偉大的運(yùn)動教練),不好的領(lǐng)導(dǎo)者,即使自認(rèn)為是革新的遠(yuǎn)見卓識者,卻認(rèn)為他們的工作遠(yuǎn)高于檢視操作上的細(xì)節(jié),自相矛盾地,好的領(lǐng)導(dǎo)者了解更深入:檢視細(xì)節(jié)的煩人例行公事會導(dǎo)致盲目遵從與自滿,那是會使每個(gè)人腦筋變遲鈍的,這就是為甚么好的領(lǐng)導(dǎo)者會非常專注于檢視細(xì)節(jié),他們不斷地鼓勵(lì)???Lesson5“決不忽略細(xì)節(jié)當(dāng)每個(gè)人的頭腦都遲鈍或思想不集中時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者更需加倍警惕"Strategyequalsexecution.Allthegreatideasandvisionsintheworldareworthlessiftheycan'tbeimplementedrapidlyandefficiently.Goodleadersdelegateandempowerothersliberally,buttheypayattentiontodetails,everyday.(Thinkaboutsu???butthechiefdis-organizer."Neverneglectdetails.Wheneveryone'smindisdulledordistractedtheleadermustbedoublyvigilant."你知道"得到寬恕比得到同意來得容易".那是真的,好的領(lǐng)導(dǎo)者不會等到正式的同意之后才去試驗(yàn).他們是謹(jǐn)慎而不是魯莽的.但他們也了解在許多組織中嚴(yán)酷的生活現(xiàn)實(shí):如果你要足夠的人同意,你將不可避免地碰到相信本身工作的人說"no"的困難.道德是如此,不是要求.較少有力的中階主管認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn),"如果我沒有明確地被告知"yes",我不會做它.",然而好的中階主管相信,"如果我沒有明確地被告知"no",我可以做."這是這兩個(gè)觀點(diǎn)的最大差別.Lesson6"你不知道你會成功直到你嘗試過后""Youdon'tknowwhatyoucangetawaywithuntilyoutry."Youknowtheexpression,"it'seasiertogetforgivenessthanpermission."Well,it'strue.Goodleadersdon'twaitforofficialblessingtotrythingsout.They'reprudent,notreckless.Buttheyalsorealizeafactoflifeinmostorganizations:ify??綈Sothemoralis,don'task.Lesseffectivemiddlemanagersendorsedthesentiment,"IfIhaven'texplicitlybeentold'yes,'Ican'tdoit,”whereasthegoodonesbelieved,"IfIhaven'texplicitlybeentold'no,'Ican."There'saworldofdifferencebetweenthesetwopointsofview."如果沒有損壞就不需修理"是句自滿,自大與嚇唬人的話.這是怠惰的托辭,稱為沒戰(zhàn)斗力.它是一種假設(shè)今天的事實(shí)會以有條不紊與可預(yù)料的方式延續(xù)至明天的心態(tài).這完全是空想,幻想.你在這樣的文化下將不會找到專業(yè)積極的人對出現(xiàn)的問題采取解決的步驟.這兒有個(gè)小小的提示:不要加入這種團(tuán)體.Lesson7"持續(xù)不斷的留意表面狀況以外的事.不要回避去面對它,因?yàn)槟憧赡懿幌矚g你所知道發(fā)現(xiàn)的事""Keeplookingbelowsurfaceappearances.Don'tshrinkfromdoingso(just)becauseyoumightnotlikewhatyoufind.""Ifitain'tbroke,don'tfixit"isthesloganofthecomplacent,thearrogantorthescared.It'sanexcuseforinaction,acalltonon-arms.It'samind-setthatassumes(orhopes)thattoday'srealitieswillcontinuetomorrowinatidy,linearandpr???在知識經(jīng)濟(jì)的年代，最佳的資產(chǎn)就是"人"。我們太常聽到這句話，以致于它變得像是陳腔爛調(diào)。但是有多少領(lǐng)導(dǎo)者真正將這句話付諸實(shí)現(xiàn)??人們常被高階主官當(dāng)成(無能力的)小棋子而任意擺布,這或許說明了為何有這么多的高階主管終日都忙于交易的完成、組織的再造，或鐘情于一些最新的管理時(shí)尚。又有多少主管能真正的以致力創(chuàng)造一個(gè)最好、最明亮、最有創(chuàng)造性的環(huán)境為目標(biāo)，來吸引、留住人材，并能真正的釋放出他們的潛力??Lesson8"組織不能真正地完成任何事情，計(jì)劃亦然，空談管理的理論更沒辦法成就任何事。努力付出之后的成功與否，取決于所參與的群體。只有吸引最優(yōu)秀的人才，方能成就偉大的事業(yè)""Organizationdoesn'treallyaccomplishanything.Plansdon'taccomplishanything,either.Theoriesofmanagementdon'tmuchmatter.Endeavorssucceedorfailbecauseofthepeopleinvolved.Onlybyattractingthebestpeoplewillyouaccomplishgreat??鏨Inabrain-basedeconomy,yourbestassetsarepeople.We'veheardthisexpressionsooftenthatit'sbecometrite.Buthowmanyleadersreally"walkthetalk"withthisstuff?Toooften,peopleareassumedtobeemptychesspiecestobemovedaroundby??擄在一個(gè)動態(tài)工作場合，如同環(huán)繞你的外部環(huán)境，組織圖是一張凝結(jié)的陳年相片。如果人們真的只遵照組織圖辦事，公司將會倒掉。然而，而在運(yùn)作良好的組織中，頭銜照常不算什么。他們頂多告訴人們你的「授權(quán)」范圍，一個(gè)正式授與命令的能力。但就真正能發(fā)揮影響力以鼓舞人們的「權(quán)力」來說，頭銜的意義不大。你是否曾注意到，人們會對人表態(tài)，這些人形式上沒什么權(quán)力，但有的是活力、驅(qū)使能力、專業(yè)能力、與對團(tuán)隊(duì)合作與產(chǎn)品的真心認(rèn)同？另一方面，不具領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理者，也許有正式的高職位與閃亮外表，但對其他人卻不具影響力，僅能得到他人極少的認(rèn)同與??鏨Lesson9"組織圖與花俏的頭銜不算什么""Organizationchartsandfancytitlescountfornexttonothing."Organizationchartsarefrozen,anachronisticphotosinaworkplacethatoughttobeasdynamicastheexternalenvironmentaroundyou.Ifpeoplereallyfollowedorganizationcharts,companieswouldcollapse.Inwell-runorganizations,titlesarealsop??擄"千萬不要依恃你的地位而忘了自省,總有一天你會失去你的職位,也失去自省能力."變革往往被那些死守著舊地盤和工作職掌定義的人所阻礙。某些大型組織之所以衰亡，原因之一就是管理者安于用原有習(xí)慣的方法去處理事情。真正的領(lǐng)導(dǎo)者知道我們現(xiàn)在所做的每一件工作在未來都可能毫無用處。我們應(yīng)當(dāng)在別人淘汰我們的工作前自我反省淘汰。有效能的領(lǐng)導(dǎo)者會營造出一種組織氣候，使得部屬的價(jià)值來自于學(xué)習(xí)新技能和主動負(fù)起新的職責(zé)的意愿，并持續(xù)不斷地在工作上有創(chuàng)舉。工作表現(xiàn)上，最重要的問題不是“上次開會以來，你原有工作的表現(xiàn)是否更進(jìn)步了？"而是"你對你的工作做了多少創(chuàng)新改變？"Lesson10"Neverletyouregogetsoclosetoyourpositionthatwhenyourpositiongoes,youregogoeswithit."Toooften,changeisstifledbypeoplewhoclingtofamiliarturfsandjobdescriptions.Onereasonthatevenlargeorganizationswitheristhatmanagerswon'tchallengeold,comfortablewaysofdoingthings.Butrealleadersunderstandthat,nowadays,??擄隨波逐流地追隨流行會使領(lǐng)導(dǎo)者的威信盡失并耗廢組織相當(dāng)?shù)馁Y源;盲目地遵照流行的管理法則來行事將使思考及行動變得僵化.不同狀況下往往要有不同的思考方向.例如:有時(shí)掌握產(chǎn)品的市場先機(jī)來得比追求質(zhì)量來得重要;有些狀況下斷然的指令比起開放性的決策過程來得適切;有些時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者要緊密的監(jiān)控情況的發(fā)展,然而在適當(dāng)時(shí)候他又必需懂得放手讓下屬去發(fā)揮,身為領(lǐng)導(dǎo)者,必需矢志去維護(hù)其不變的核心價(jià)值,至于達(dá)成的手段則是可以因地制宜的,稱職的管理者了解管理的技巧并非萬靈單,而只是在試切時(shí)后可以加以運(yùn)用的一項(xiàng)工具.Lesson11"不可墨守成規(guī),不要只是盲目追隨最時(shí)尚的管理法則.確實(shí)的認(rèn)清情境并據(jù)此作出判斷才能尋求到達(dá)成任務(wù)的最佳途徑."Flittingfromfadtofadcreatesteamconfusion,reducestheleader'scredibility,anddrainsorganizationalcoffers.Blindlyfollowingaparticularfadgeneratesrigidityinthoughtandaction.Sometimesspeedtomarketismoreimportantthantotalquality.Sometimesanunapologeticdirectiveismoreappropriatethanparticipatorydiscussion.Somesituationsrequiretheleadertohoverclosely;othersrequirelong,looseleashes.Leadershonortheircorevalues,buttheyareflexibleinhowtheyexecutethem.Theyunderstandthatmanagementtechniquesarenotmagicmantrasbutsimplytoolstobereachedforattherighttimes."Fitnostereotypes.Don'tchasethelatestmanagementfads.Thesituationdictateswhichapproachbestaccomplishestheteam'smission.""永久的樂觀主義是成長的力量"領(lǐng)導(dǎo)者的熱誠及樂觀所產(chǎn)生的影響是很大的。同樣的譏諷和悲觀也有一樣的效果。領(lǐng)導(dǎo)者的嘀咕和埋怨會引起他的同僚相同行為。我的不是愚昧接受愚笨的組織和無能力的表現(xiàn)，臉上還帶著一副“什么?我錯(cuò)了嗎?”的苦笑。我的是一種熱心的態(tài)度，大聲的說著“我們可以改變事情，我們可以達(dá)成遠(yuǎn)大的目標(biāo)，我們可以做到最好”。舍棄殘酷嚴(yán)肅的現(xiàn)實(shí)，每天都給我有著不切實(shí)際渴望的樂天派。Lesson12"Perpetualoptimismisaforcemultiplier."Therippleeffectofaleader'senthusiasmandoptimismisawesome.Soistheimpactofcynicismandpessimism.Leaderswhowhineandblameengenderthosesamebehaviorsamongtheircolleagues.Iamnottalkingaboutstoicallyacceptingorganizational??擄oftheoptimistanyday.在我們的招募和任用過程中,有多少次是采用這些因素來判斷呢?經(jīng)常沒有,我們忽略那些因素而偏好簡歷的長度,學(xué)歷和頭銜?昨日招幕用的一長串的職位說明書似乎比今天這個(gè)人是誰?他們明天能貢獻(xiàn)什么?或者是他們與組織相互協(xié)調(diào)有多好的價(jià)值?還來的重要?你可以相當(dāng)輕易地訓(xùn)練一位聰明有意愿的新手有關(guān)企業(yè)的基本法則,但是要教育他成為一位正直,有判斷力,有活力,有平衡的自我意識和把事情完成的魄力的人才卻是相當(dāng)艱難的?所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在招募的階段就能選對新人而奠定良好的基石?Lesson13"尋找有智慧,有判斷力,相當(dāng)具有批判性的潛力,能預(yù)測未來的險(xiǎn)阻.同時(shí),也要選擇有忠誠度,正直,很有活力,有平衡的自我意識,和把事情完成的魄力的人才.""Powell'sRulesforPickingPeople:”Lookforintelligenceandjudgment,andmostcritically,acapacitytoanticipate,toseearoundcorners.Alsolookforloyalty,integrity,ahighenergydrive,abalancedego,andthedrivetogetthingsdone."Howoftendoourrecruitmentandhiringprocessestapintotheseattributes?Moreoftenthannot,weignoretheminfavoroflengthofresume,degreesandpriortitles.Astringofjobdescriptionsarecruitheldyesterdayseemtobemoreimportantthanw??擄成功的領(lǐng)導(dǎo)者明了"KISS"原則(KeepItSimple,Stupid),亦即簡單化、單純化。他們能夠清楚地表達(dá)出強(qiáng)烈而且完整的目標(biāo)和價(jià)值觀,而這些目標(biāo)和價(jià)值觀將驅(qū)策、約束他們每天的行為舉止,并藉以在爭執(zhí)和沖突中做決策。他們的洞察力和處事之輕重緩急簡潔而且是深思熟慮自有定見,不會雜亂而贅言。他們的決策干脆利落而且明確,不會猶豫而模糊不清。他們表達(dá)出一種毫不動搖的堅(jiān)定信念和行動上的一貫性,并且與他們所描繪的愿景緊密地結(jié)合在一起。如此一來的結(jié)果將是:明確的目的,可信賴的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御,???Lesson14"成功的領(lǐng)導(dǎo)者皆是卓越的簡化者,他能化解爭執(zhí)、疑慮進(jìn)而提供一個(gè)眾人皆能明了的解決之道""Greatleadersarealmostalwaysgreatsimplifiers,whocancutthroughargument,debateanddoubt,toofferasolutioneverybodycanunderstand."EffectiveleadersunderstandtheKISSprinciple,KeepItSimple,Stupid.Theyarticulatevivid,over-archinggoalsandvalues,whichtheyusetodrivedailybehaviorsandchoicesamongcompetingalternatives.Theirvisionsandprioritiesareleanandcompelling,notclutteredandbuzzword-laden.Theirdecisionsarecrispandclear,nottentativeandambiguous.Theyconveyanunwaveringfirmnessandconsistencyintheiractions,alignedwiththepictureofthefuturetheypaint???

andintegrityinorganization.如果所得到的信息只能讓你有不到百分40的把握,則不要輕舉妄動,但也不必等到百分之一百的肯定,因?yàn)榻鍟r(shí)幾乎都太遲了.在今日,為了收集信息而造成過度的耽擱會導(dǎo)致"分析癱瘓",以降低風(fēng)險(xiǎn)為理由的延遲實(shí)際上卻更增加了失敗的風(fēng)險(xiǎn).Lesson15I."利用式子“P=40~70”,其中P代表成功的機(jī)率而數(shù)字則表示達(dá)到該機(jī)率所需要的數(shù)據(jù)量"II."一旦信息量介于40到70,就放手一搏吧"PartI:"UsetheformulaP=40to70,inwhichPstandsfortheprobabilityofsuccessandthenumbersindicatethepercentageofinformationacquired.”PartII:"Oncetheinformationisinthe40to70range,gowithyourgut."Don'ttakeactionifyouhaveonlyenoughinformationtogiveyoulessthana40percentchanceofbeingright,butdon'twaituntilyouhaveenoughfactstobe100percentsure,becausebythenitisalmostalwaystoolate.paralysis."Procrastinationinthenameofreducingriskactuallyincreasesrisk.在大多數(shù)的情況下，這句話的相反意思才能闡釋團(tuán)隊(duì)文化。這也就是為什么像NUCOR鋼鐵的總裁K