管理學基礎完整課件

管理學基礎課件管理學基礎課件1緒論學習目標⒈掌握并理解管理的定義。⒉熟悉管理的基本職能及它們之間的相互關系。⒊區(qū)分不同類型的管理者，了解管理者在組織中所承擔的角色。⒋掌握管理者應具備的基本管理技能，清楚管理技能與管理層次之間的關系。⒌了解什么是組織，什么是環(huán)境，以及它們之間是何種關系；能夠從一定角度、應用一些工具（如SOWT分析法）對組織本身及其所面臨的環(huán)境進行分析。⒍對管理學的研究對象和研究方法有一定的了解。⒎對學習管理的必要性和意義有較為充分的認識和理解。緒論學習目標2緒論管理的內(nèi)涵管理的定義管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程?緒論管理的內(nèi)涵3管理的職能管理的職能4案例：福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經(jīng)驗，自從1889年《科學美國》作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“A”型到“R”和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始?！癟”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。案例：福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術5福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了10億美元的現(xiàn)金儲備?？墒?，福特堅信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”匯報，由他發(fā)號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務。人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└偁幉贿^福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤6自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務、無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結構做出處理問題的方法，根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10％一躍而起達到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領導班子，強化管理職能，5年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個7管理者的角色與技能誰是管理者管理者的角色與技能8管理學基礎完整課件9管理學基礎完整課件10管理者的角色20世紀60年代末，亨利·明茨伯格（HentyMintzberg）對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格的實證研究結論為：管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管理者的角色11管理學基礎完整課件12管理學基礎完整課件13管理學基礎完整課件14案例：北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內(nèi)容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。案例：北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工15由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵?，一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)16管理者的技能管理者的技能17案例：高祖劉邦高興時常同韓信閑談將領們才能的高下，劉邦問：“如我能將幾何？”韓信說：“陛下不過能將十萬。”劉邦問：“于君何如？”韓信說：“臣多多而益善耳。”劉邦笑著說：“多多益善，何為為我禽？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。”(《史記?淮陰侯列傳》)……帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也?！比撼颊f服。（《漢書》）案例：高祖劉邦高興時常同韓信閑談將領們才能的高下，劉邦問：“18組織與環(huán)境什么是組織組織與環(huán)境19管理學基礎完整課件20什么是環(huán)境1．組織的一般環(huán)境(1)政治環(huán)境(2)經(jīng)濟環(huán)境(3)技術環(huán)境(4)社會文化環(huán)境(5)自然環(huán)境2．組織的特殊環(huán)境(1)用戶(2)競爭對手(3)供應商什么是環(huán)境2．組織的特殊環(huán)境21組織與環(huán)境的關系⒈環(huán)境是組織賴以生存的土壤⒉環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作⒊環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用⒋組織對環(huán)境具有反作用組織與環(huán)境的關系22組織和環(huán)境狀態(tài)分析⒈識別環(huán)境的不確定程度(1)低不確定性(2)較低不確定性(3)較高不確定性(4)高不確定性⒉時刻關注組織的特殊環(huán)境組織和環(huán)境狀態(tài)分析23管理學的研究對象與研究方法管理學的研究對象管理學的研究方法管理學的研究對象與研究方法24為什么要學習管理社會和組織對管理的需要個體對管理的需要為什么要學習管理25管理思想的發(fā)展學習目標⒈了解中外早期的管理思想。⒉掌握科學管理理論的主要內(nèi)容，了解行政組織理論、一般管理理論的主要內(nèi)容。⒊掌握行為科學理論的主要內(nèi)容。⒋掌握管理理論叢林的主要學派及其主要觀點，熟悉現(xiàn)代管理理論的新思潮。管理思想的發(fā)展學習目標26管理思想的發(fā)展早期管理思想中國早期的管理思想外國早期的管理思想管理思想的發(fā)展早期管理思想27古典管理理論泰勒的科學管理理論在《科學管理原理》一書中，泰勒總結出四條基本的科學管理原理：1)對工人提出科學的操作方法,以便合理利用工時,提高工效?2)在工資制度上實行差別計件制?3)對工人進行科學的選擇?培訓和提高?4)使管理和勞動分離,把管理工作稱為計劃職能,工人的勞動稱為執(zhí)行職能?古典管理理論28法約爾的一般管理理論法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容包括：⒈企業(yè)活動類別和人員能力結構⒉管理的一般原則法約爾的一般管理理論29韋伯的行政組織理論韋伯“理想的行政組織體系”理論的主要內(nèi)容有：⒈關于權力的理論⒉韋伯關于理想的行政組織體系的理論韋伯的行政組織理論30人際關系學說與行為科學理論人際關系學說梅奧的人群關系理論的內(nèi)容主要有下面幾點：⒈工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”⒉企業(yè)中存在著非正式組織⒊生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關系人際關系學說與行為科學理論31行為科學理論⒈馬斯洛的“需要層次理論”⒉赫茨伯格的“雙因素理論”⒊麥格雷格的“X理論—Y理論”行為科學理論32現(xiàn)代管理理論社會系統(tǒng)學派系統(tǒng)管理學派決策管理學派經(jīng)驗管理學派管理科學學派權變管理學派現(xiàn)代管理理論新思潮現(xiàn)代管理理論33計劃職能概述習目標1．理解計劃職能的內(nèi)涵及特征。2．了解計劃的類型。3．掌握計劃工作的步驟。4．掌握滾動計劃的編制方法。5.明確目標的含義及性質(zhì)。6.理解目標管理的實質(zhì)及特點。7.掌握目標管理的步驟與方法。計劃職能概述習目標34計劃職能概述計劃概述計劃的含義與內(nèi)容所謂計劃，就是根據(jù)社會的需要和組織自身的能力，通過科學的預測，確定在未來一定時期內(nèi)，組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法?？梢酝ㄋ?、扼要地將計劃工作的內(nèi)容概括為六個方面（5W1H）計劃職能概述計劃概述35計劃工作的作用1．指明方向，協(xié)調(diào)活動2．預測變化，減少沖擊3．減少重復和浪費4．有利于有效地進行控制計劃工作的作用36計劃工作的特征1．計劃的目的性2.計劃的首要性3.計劃的普遍性4.計劃的效率性5.創(chuàng)新性計劃工作的特征37計劃的類型1．長期、中期和短期計劃2．功能計劃3．綜合性計劃和專業(yè)性計劃4．指向性計劃、具體性計劃5．程序性計劃與非程序性計劃6．戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃計劃的類型38計劃的表現(xiàn)形式1.宗旨2.使命3.目標4.戰(zhàn)略5.政策6.程序7.規(guī)則8.規(guī)劃9.預算計劃的表現(xiàn)形式5.政策39編制計劃的程序與方法計劃工作的程序1.估量機會2.確定目標3.確定前提條件4.確定備選方案5.評價備選方案6.選擇方案7.制定派生計劃8.編制預算編制計劃的程序與方法4.確定備選方案40編制計劃的方法1.滾動計劃法編制計劃的方法412.網(wǎng)絡計劃技術3.線性規(guī)劃法2.網(wǎng)絡計劃技術42目標管理目標和目標管理1.目標的概念2.目標的性質(zhì)3.目標管理的產(chǎn)生4.目標管理的概念5.目標管理的性質(zhì)目標管理43目標管理的實施過程1.目標建立2.目標分解3.目標控制4.目標評定與考核目標管理的實施過程44戰(zhàn)略管理學習目標理解戰(zhàn)略管理的含義、特征。了解戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容。掌握戰(zhàn)略管理的內(nèi)外環(huán)境的分析方法。熟悉戰(zhàn)略制定的程序和方法。能運用“五力量法”對產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行分析。會利用SWOT對經(jīng)營環(huán)境進行分析。懂得結合實際對競爭環(huán)境進行選擇，具備分析經(jīng)營環(huán)境的能力。戰(zhàn)略管理學習目標45戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的含義與作用戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是對一個組織或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的含義與作用46戰(zhàn)略管理的特征1.戰(zhàn)略管理的長遠性2.戰(zhàn)略管理的全局性3.戰(zhàn)略管理的動態(tài)性4.戰(zhàn)略管理的高層次性5.戰(zhàn)略管理的競爭性6.戰(zhàn)略管理的風險性7.戰(zhàn)略管理的適應性戰(zhàn)略管理的特征4.戰(zhàn)略管理的高層次性47戰(zhàn)略管理的作用1.強化組織對經(jīng)營環(huán)境研究的主動性2.提高員工對組織的責任心3.增強組織應對風險的能力4.有利于培育創(chuàng)新型組織戰(zhàn)略管理的作用48戰(zhàn)略管理的要素和層次1.戰(zhàn)略管理的要素2.戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的要素和層次49戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析主要是確認和評價經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律、自然資源等因素對組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。戰(zhàn)略分析50行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)生命周期2.行業(yè)經(jīng)濟特征3.行業(yè)環(huán)境分析的方法行業(yè)環(huán)境分析51內(nèi)部環(huán)境分析1.組織資源2.組織核心能力3.組織內(nèi)部環(huán)境分析的方法內(nèi)部環(huán)境分析52

戰(zhàn)略的制定、實施與控制

戰(zhàn)略制定

1.戰(zhàn)略制定的原則2.戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略的制定、實施與控制53戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的階段2.戰(zhàn)略實施的基本原則3.戰(zhàn)略實施的主要任務4.戰(zhàn)略實施模式戰(zhàn)略實施54戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的特征2.戰(zhàn)略控制的原則3.戰(zhàn)略控制過程的步驟4.戰(zhàn)略控制的主要方法戰(zhàn)略控制55決策學習目標1.理解決策的概念。2.明確決策的類型。3.熟知決策的程序。4.掌握決策的方法。決策學習目標56決策決策概述決策的概念決策是決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗的基礎上，對未來行動確定目標，并借助一定的計算手段、方法和技巧，對影響決策的諸因素進行分析、研究后，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的運籌過程。決策決策概述57決策的類型1.按影響時間的長短，分為長期決策與短期決策2.按決策的重要性，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策3.按決策主體的人數(shù)，分為集體決策與個人決策4.按決策的起點，分為初始決策與追蹤決策5.按決策問題出現(xiàn)的頻率，分為程序性決策和非程序性決策6.按環(huán)境的可控程度，分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策決策的類型58決策的特點1.目標性2.可行性3.選擇性4.滿意性5.過程性6.動態(tài)性決策的特點59決策在管理中的地位和作用1.決策是管理的基礎2.決策是各級、各類主管人員的首要工作3.決策是執(zhí)行的前提，正確的行為來源于正確的決策4.決策能明確目標，統(tǒng)一行動，讓組織成員明白工作的方向和要求決策在管理中的地位和作用60決策的程序與影響因素決策的程序1.明確問題，確定決策目標2.擬定備選方案3.分析、比較及選定方案4.決策的實施和監(jiān)督?jīng)Q策的程序與影響因素61決策的影響因素1.環(huán)境2.過去的決策3.決策者對風險的態(tài)度4.組織文化5.時間決策的影響因素62決策的方法定性決策方法1.直覺決策法2.集體決策方法決策的方法63定量決策方法1.確定型決策方法（1）線性規(guī)劃法定量決策方法64(2)盈虧平衡分析法(2)盈虧平衡分析法652.風險型決策方法——決策樹法2.風險型決策方法——決策樹法663.不確定型決策方法(1)悲觀法（即小中取大標準）(2)樂觀法（即大中取大標準）(3)后悔值法（即大中取小標準）(4)平均法（即折衷標準）3.不確定型決策方法67組織職能概述學習目標⒈掌握組織的含義，了解組織的內(nèi)容和作用。⒉掌握組織結構的基本形式。⒊掌握組織結構設計的原則和方法。組織職能概述學習目標68組織職能概述組織職能的含義及內(nèi)容組織的含義組織的分類正式組織與非正式組織組織職能概述組織職能的含義及內(nèi)容69組織結構形式直線制組織結構組織結構形式70職能制組織結構職能制組織結構71直線職能制組織結構直線職能制組織結構72事業(yè)部制組織結構和超事業(yè)部制事業(yè)部制組織結構和超事業(yè)部制73矩陣制組織結構矩陣制組織結構74新型組織結構1.團隊組織2.虛擬組織3.無界限組織新型組織結構75組織結構設計組織結構設計的原則1.任務與目標原則2.專業(yè)分工協(xié)作的原則3.有效管理幅度原則4.統(tǒng)一指揮原則5.權責利相結合的原則6.集權與分權相結合的原則組織結構設計76組織結構設計的程序1.確定組織結構設計的方針和原則2.進行職能分析和設計3.組織結構框架的設計4.組織聯(lián)系方式的設計5.組織管理規(guī)范的設計6.人員配備和訓練7.組織運行制度的設計8.信息反饋和修正組織結構設計的程序77部門的劃分1.按人數(shù)劃分2.按時間劃分3.按職能劃分4.按產(chǎn)品劃分5.按地區(qū)劃分部門的劃分78組織層次的劃分1.扁平結構2.高層結構組織層次的劃分79組織中的職權配置學習目標⒈理解權力的含義、特征和類型。⒉了解權力的來源。⒊掌握職權與職責的定義、區(qū)別與聯(lián)系。⒋掌握何為集權與分權。⒌理解并掌握授權的含義及其過程。組織中的職權配置學習目標80權力及權力來源權力1.權力的含義權力就是主體以威脅或懲罰等方式強制、影響和制約其他主體態(tài)度、行為、價值和資源的能力。領導者要實施領導工作就需要具有一定的權力。2.權力的特征（1）法定權力的強制性（2）非法定權力的動態(tài)性（3）權力使用的多層次性（4）權力運用的靈活性權力及權力來源813．權力的類型3．權力的類型82權力的來源1.懲罰與強制力2.獎賞3.組織法定4.專長5.尊敬6.信息7.關系8.個人魅力權力的來源83職責與職權職責1.職責的定義所謂職責（Responsibility），簡單地講是職務上應盡的責任，具體是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而需要完成的系列任務的集合2.制定職責應考慮的主要原則3.職責的一般內(nèi)容職責與職權84職權（Authority）1．職權的定義職權指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某個職位的一種權力。2．職權的性質(zhì)3．職權的種類（1）直線職權（2）參謀職權（3）職能職權職權（Authority）854．正確處理直線職權、參謀職權與職能職權的關系（1）直線職權與參謀職權的關系（2）直線職權與職能職權的關系4．正確處理直線職權、參謀職權與職能職權的關系865.職權配置的基本類型名稱含義舉例橫向配置依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置公司將人員招聘權交給人事部，而將人員使用權交給各業(yè)務部門縱向分配依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行分割，主要表現(xiàn)為集權與分權在事業(yè)部體制中，總公司將相當大的一部分權力交給下屬的事業(yè)部，就屬于一種分權體制5.職權配置的基本類型名稱含義舉例橫向配置依目標需要而87

集權與分權集權與分權的定義所謂集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。集權分權應遵循的原則第一，戰(zhàn)略上的集權與戰(zhàn)術上的分權相結合。第二，要根據(jù)情況因勢而變。集權與分權88影響集權和分權的因素（1）工作的重要性（2）方針的統(tǒng)一性（3）經(jīng)營規(guī)模（4）組織工作性質(zhì)（5）組織歷史（6）管理者的數(shù)量和質(zhì)量（7）管理者的管理水平和控制能力（8）企業(yè)的外部環(huán)境（9）組織的動態(tài)特性影響集權和分權的因素89集權與分權的優(yōu)缺點1.集權的優(yōu)缺點1）集權的優(yōu)點：有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制。2）集權的缺點：①會加重上層領導者的負擔，進而影響重要決策的制定質(zhì)量；②不利于調(diào)動下級的積極性與主動性；③難以適應外部環(huán)境的變化。2.分權的優(yōu)缺點分權的優(yōu)缺點正與集權相反，這里就不再贅述。集權與分權的優(yōu)缺點90

授權授權的含義及要素1．授權的含義授權是組織運作的關鍵，它以人為對象，將完成某項工作所必須的權力授給部屬人員。2．授權的要素授權包括四個要素：（1）分派任務（2）授予權力（3）明確責任（4）進行監(jiān)控授權91授權的作用第一，讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領導決策、溝通協(xié)調(diào)和檢查督導企業(yè)重大的、方向性的工作。第二，組織高層通過授權來激勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨當一面的人才。同時，授權也能使受權者更有成就感，提高工作滿意度。第三，有利于提高決策質(zhì)量。第四，授權可以提高組織的凝聚力。第五，通過授權來提高組織的創(chuàng)新能力。授權的作用92授權與分權的區(qū)別授權是指組織中的管理者為更好地實現(xiàn)管理目標，在自己的職權范圍內(nèi)賦予其下屬相應的責任和權力，并對組織承擔最終責任的一種管理手段。分權則是根據(jù)組織發(fā)展的總體目標的需要，為在組織中實現(xiàn)權力制衡，避免重大決策的失誤，將組織的上層決策權分授給組織下層的管理手段。授權與分權的區(qū)別93授權應遵循的原則1．因事設人，視“能”授權2．明確所授事項3．不可越級授權4．授權適度5．適當控制授權應遵循的原則94人力資源管理學習目標1.了解人力資源及人力資源管理的概念及內(nèi)容。2.熟悉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。3.理解工作分析的內(nèi)容。4.掌握員工選拔培訓的基本方法。5.掌握績效考核和薪酬管理的基本概念。人力資源管理學習目標95人力資源管理的含義及規(guī)劃人力資源的基本概念及特點1.人力資源的含義人力資源的最一般含義為：一個社會在一定范圍內(nèi)為社會創(chuàng)造物質(zhì)和精神財富、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有體力勞動和智力勞動能力的人們的總稱。2.人力資源分類3.人力資源的基本特征與其他資源相比，人力資源具有能動性、角色兩重性、時效性、再生性和社會性等特征。人力資源管理的含義及規(guī)劃96人力資源管理1.人力資源管理的含義人力資源管理是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)經(jīng)營活動中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的過程。2.人力資源管理的基本職能（1）獲取（2）保持（3）開發(fā)（4）獎酬（5）調(diào)控人力資源管理973．人力管理的基本內(nèi)容(1）人力資源規(guī)劃(2)工作分析與設計(3)員工招聘與選拔(4)員工培訓與職業(yè)發(fā)展(5)績效考核(6)員工薪酬管理(7)勞動關系管理(8)人力資源會計3．人力管理的基本內(nèi)容98人力資源規(guī)劃1.人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源計劃。它是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給和需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保證和開發(fā)策略，確保在特定的時間和崗位上獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人才，保證組織和個人獲得長遠利益。人力資源規(guī)劃992．人力資源規(guī)劃的作用1）人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。2）人力資源規(guī)劃能加強組織對環(huán)境的適應能力，確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。3）人力資源規(guī)劃有利于人力資源管理活動的有序化，有效控制人力資源成本。4）人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。2．人力資源規(guī)劃的作用1003.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）總體規(guī)劃（2）職務編制計劃（3）人員配置計劃（4）人員需求計劃（5）人員供給計劃（6）人員使用和晉升計劃（7）培訓開發(fā)計劃（8）費用規(guī)劃3.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（5）人員供給計劃1014.人力資源規(guī)劃的程序（1）有關信息資料收集（2）人力資源需求預測（3）人力資源供給預測（4）確定人力資源凈需求（5）編制人力資源規(guī)劃（6）實施人力資源規(guī)劃（7）人力資源規(guī)劃評估與反饋4.人力資源規(guī)劃的程序（4）確定人力資源凈需求102工作分析工作分析的基本概念1.工作分析的含義工作分析又稱職務分析、工作崗位分析，是指對各類崗位的性質(zhì)、任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位的任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定職務說明書和工作規(guī)范（任職資格）的過程。2.工作分析的作用3.工作分析的原則工作分析103工作分析的步驟步驟1：成立工作分析的工作組。步驟2：調(diào)查與工作相關的背景信息。步驟3：收集工作分析的信息。步驟4：整理和分析所獲取的工作信息。步驟5：編寫職位說明書，由工作說明和工作規(guī)范兩部分組成。工作分析的步驟104工作分析的方法1.觀察法2.訪談法3.實驗法4.問卷調(diào)查法5.典型事件法6.工作日志法工作分析的方法105工作說明書的編寫1.工作標識2.工作概要3.工作職責4.工作權限5.工作的績效標準6.工作規(guī)范7.工作環(huán)境工作說明書的編寫4.工作權限106員工的招聘、培訓與發(fā)展員工招聘1.員工招聘的來源與方法（1）內(nèi)部招聘1）內(nèi)部晉升2）工作輪換（2）外部招聘1）廣告招聘2）人才招聘會3）人員推薦4）校園招聘5）委托各種職業(yè)介紹機構招聘6）網(wǎng)上招聘員工的招聘、培訓與發(fā)展（2）外部招聘1072．員工招聘的一般程序(1）制定招聘計劃(2）發(fā)布招聘信息(3）應聘者提出申請(4）接待和甄別應聘人員(5）發(fā)出錄用通知書(6)對招聘活動的評估2．員工招聘的一般程序1083.測試、選拔和錄用（1）筆試（2）面試（3）心理測試（4）情境模擬測試3.測試、選拔和錄用109員工的培訓與發(fā)展1.員工培訓與發(fā)展的概念員工培訓是指組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動2.員工培訓與發(fā)展的原則（1）學以致用原則（2）專業(yè)知識技能與組織文化并重原則（3）全員培訓與重點提高相結合原則（4）培訓效果的反饋與強化原則員工的培訓與發(fā)展1103.有效員工培訓體系的特征與培訓需求分析（1）有效的培訓體系以組織戰(zhàn)略為導向（2）有效的培訓體系著眼于組織核心需求（3）有效的培訓體系是多層次全方位的（4）有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發(fā)展的需要3.有效員工培訓體系的特征與培訓需求分析1114.員工培訓的形式（1）傳統(tǒng)講授法（2）視聽技術法（3）案例分析法（4）角色扮演法（5）問題討論法（6）網(wǎng)絡培訓法4.員工培訓的形式1125.員工職業(yè)發(fā)展管理（1）制定組織的職業(yè)計劃（2）評價員工個人能力和潛力（3）引導員工制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃（4）提供員工職業(yè)發(fā)展平臺（5）疏通員工職業(yè)通道5.員工職業(yè)發(fā)展管理113績效考核與薪酬管理績效考核1.績效考核的含義績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標，收集與員工績效相關的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標的實現(xiàn)并促進組織整體績效目標的實現(xiàn)的管理活動。2.績效管理系統(tǒng)績效管理把績效作為一個系統(tǒng)來看待，就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果?？冃Э己伺c薪酬管理1143.績效考核原則（1）公平透明原則（2）嚴格可靠原則（3）全面相關原則（4）客觀可操作原則（5）恰當穩(wěn)定原則（6）差別獎懲原則3.績效考核原則1154.績效考核方法（1）圖尺度考核法（2）分級排序法（3）配對比較法（4）強制分布法（5）關鍵事件法（6）行為錨定考核法（7）目標管理法（8）360°考核法4.績效考核方法（5）關鍵事件法1165.績效考核的程序（1）確定考核目標，將年度計劃分解到個人，上級與下屬就個人計劃達成一致。（2）成立考核組織（3）校正量效化指標（4）實施績效考核（5）驗收工作成效（6）考核結果運用5.績效考核的程序117薪酬管理1.薪酬的涵義與構成薪酬是指組織所付出的人力成本，即組織對員工提供的勞務和所做的貢獻而付出的報酬。薪酬分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬兩大類。2.基本工資制度（1）崗位工資制（2）技能工資制（3）績效工資制（4）結構工資制薪酬管理1183.薪酬制度設計的原則（1）戰(zhàn)略導向原則（2）相對公平原則（3）有效激勵原則（4）有利競爭原則（5）經(jīng)濟合理原則（6）守規(guī)合法原則3.薪酬制度設計的原則1194.薪酬制度設計的程序（1）工作分析（2）工作評價（3）薪酬調(diào)查（4）薪酬定位（5）設計出薪酬制度（6）薪酬制度的實施和修正5.薪酬結構分析4.薪酬制度設計的程序120組織變革學習目標⒈了解組織變革的意義、原因，掌握組織變革的種類。⒉理解組織變革的動力和阻力，了解克服阻力的對策。⒊掌握組織變革的程序。⒋掌握組織的生命周期理論，理解組織各個階段的管理危機及變革方向。組織變革學習目標121組織變革概述組織變革的意義與原因1.組織變革的意義2.組織變革的原因(1)外部原因(2)內(nèi)部原因組織變革概述122組織老化與對策1.組織老化的標志2.組織老化的對策(1)定期審議(2)破格行為(3)走動管理和越級建議(4)人員平行流動(5)靈活用工方式(6)組建團隊組織組織老化與對策123組織變革的種類1.組織變革按領導者控制的程度可分為主動的變革與被動的變革。2.組織變革按照工作的重點可分為以人為中心，以組織為中心，以技術為中心的三種變革。3.組織變革按照變革的程度分為漸進性變革和根本變革。組織變革的種類124組織變革的動力和阻力組織變革的動力1.外部變革推動力(1)社會政治特征(2)技術發(fā)展特征(3)市場競爭特征2.內(nèi)部變革推動力(1)組織結構(2)人員與管理特征(3)團隊工作模式組織變革的動力和阻力2.內(nèi)部變革推動力125組織變革的阻力1.組織因素(1)組織結構慣性(2)組織的變革點(3)組織已有的專業(yè)知識(4)組織已有的權利關系(5)組織已有資源的分配組織變革的阻力1262.個體因素(1)習慣(2)安全(3)經(jīng)濟因素(4)對未知的恐懼(5)選擇性信息加工3.群體因素2.個體因素127克服組織變革的阻力1.參與和投入2.教育和溝通3.組織變革的時間和進程4.群體促進和支持5.談判6.強制克服組織變革的阻力128組織變革的程序組織變革三步驟模型1.解凍2.改變3.固結組織變革的程序129組織變革的一般程序1.發(fā)現(xiàn)問題征兆、認識改革的必要2.診斷問題3.選擇變革的方法4.分析變革的限制條件5.正確地選擇推行改革的方式和策略6.實施變革計劃組織變革的一般程序130組織生命周期與組織變革組織的生命周期1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.規(guī)范化階段4.成熟階段5.成熟后階段組織生命周期與組織變革131組織生命周期不同階段的管理危機及變革方向1.創(chuàng)業(yè)階段的管理危機及變革方向2.聚合階段的管理危機及變革方向3.規(guī)范化階段的管理危機及變革方向4.成熟階段的管理危機及變革方向5.成熟后階段的變革方向組織生命周期不同階段的管理危機及變革方向132領導職能概述學習目標⒈領會領導職能的概念和領導的內(nèi)容；了解領導作用和領導的有效性。⒉掌握領導者的類型和領導者應具備的基本素質(zhì)；了解領導集體的構成。領導職能概述學習目標133領導職能的含義和作用領導的含義⒈領導的概念領導的實質(zhì)是領導者為實現(xiàn)組織的管理目標，憑借其職務權力和個人權力對他人產(chǎn)生影響。2.領導者領導者就是別人想要跟隨的人，是能夠得到別人的信任和忠誠的人。一個組織的領導者就是以計劃、組織、監(jiān)督、控制、溝通信息、委派任務和承擔責任來實現(xiàn)組織目標的人。3.被領導者被領導者是指領導者所轄的個人和組織、團體。在組織活動中，被領導者的角色定位表現(xiàn)為服從領導、支持領導和監(jiān)督領導。4.領導者的責任領導者的責任首先表現(xiàn)為運用自己擁有的職權，保證組織目標的實現(xiàn)。5.領導者的服務領導的本質(zhì)是服務。領導職能的含義和作用134領導的內(nèi)容1.權力或影響力的形成和運用2.激勵3.溝通4.營造組織氣氛，建設組織文化領導的內(nèi)容135領導的作用1.指揮作用2.協(xié)調(diào)作用3.激勵作用4.控制作用5.溝通作用領導的作用136領導的有效性1.領導的有效性與決策質(zhì)量2.領導的有效性與領導者的權力領導的有效性137領導者與領導集體領導者的類型1.集權型領導2.民主型領導3.任務型領導4.關系型領導5.兼?zhèn)湫皖I導領導者與領導集體138領導者的素質(zhì)1.思想素質(zhì)2.科學文化素質(zhì)3.組織管理素質(zhì)領導者的素質(zhì)139領導集體的構成1.年齡結構2.知識結構3.能力結構4.專業(yè)結構領導集體的構成140領導理論與領導藝術領導理論領導理論的含義所謂領導理論是研究領導本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學，西方領導理論的研究主要集中在領導行為模式的研究上。領導理論其實就是關于領導的有效性的理論，它是管理學理論研究的熱點之一。影響領導有效性的因素以及如何提高領導的有效性是領導理論研究的核心。領導理論與領導藝術領導理論141主要的領導理論1.領導特質(zhì)理論2.領導行為理論（1）勒溫的三種領導方式理論（2）利克特的四種領導方式理論主要的領導理論142（3）四分圖理論（3）四分圖理論143（4）管理方格理論（4）管理方格理論1443.領導權變理論（1）菲德勒權變理論3.領導權變理論145（2）領導生命周期理論（2）領導生命周期理論146（3）路徑--目標理論指示型領導方式支持型領導方式參與型領導方式成就指向型領導方式（3）路徑--目標理論147領導藝術領導藝術的含義領導藝術是指為達到某一領導目標，在一定知識和實踐基礎上，在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化，富有創(chuàng)造性的、給人以美感的領導才能與技巧。領導藝術的特征領導藝術是指為達到某一領導目標，在一定知識和實踐基礎上，在領導過程中表現(xiàn)出的一種非模式化，富有創(chuàng)造性的、給人以美感的領導才能與技巧。領導藝術148領導藝術的內(nèi)容（1）履行職能的藝術（2）決策的藝術（3）組織的藝術（4）指揮的藝術（5）授權的藝術（6）協(xié)調(diào)人際關系的藝術（7）培訓的藝術（8）公關的藝術（9）運籌時間的藝術領導藝術的內(nèi)容（6）協(xié)調(diào)人際關系的藝術149提高領導藝術的途徑首先要勤于學習理論與專業(yè)知識。其次要善于打破常規(guī)，勇于實踐。此外，要經(jīng)常自我檢查。提高領導藝術的途徑150溝通學習目標1．了解溝通的概念。2．理解溝通的過程溝通的類型。3．明晰溝通的功能并體會溝通的意義所在。4．掌握有效溝通的障礙及其克服方法。5．知曉組織沖突產(chǎn)生的原因及其管理對策。溝通學習目標151溝通的涵義溝通的概念溝通是指兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響他人的行為。溝通的涵義152溝通的過程溝通的過程153溝通的功能1．信息傳遞功能2．激勵功能3．控制功能4．情緒表達功能溝通的功能154溝通的意義1．從管理者的工作職能來看2．從管理者的時間分配來看，溝通工作占據(jù)了成功管理者的大量時間3．從個人的職業(yè)發(fā)展來看，溝通能力在一定程度上對個人的職業(yè)發(fā)展有很大影響4．從變革的績效看，管理溝通對變革的提供了根本性的支持溝通的意義155溝通的類型溝通的分類1．按照功能劃分按照功能不同，可以將溝通分為工具式溝通和感情式溝通。2．按照溝通方式劃分由于信息載體的異同，導致溝通方式的不同，溝通可以分為語言溝通和非語言溝通下一張幻燈片3．按照溝通方向劃分（1）下行溝通（2）上行溝通（3）平行溝通溝通的類型156管理學基礎完整課件157溝通網(wǎng)絡⒈正式溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡158管理學基礎完整課件1592．非正式溝通網(wǎng)絡非正式溝通網(wǎng)絡常常被稱為小道消息的傳播網(wǎng)絡，它可以自由的向任何方向運動，并跳過權力等級，在促進任務完成的同時，非正式溝通滿足群體成員的社會需要。在非正式網(wǎng)絡系統(tǒng)，信息通過小道消息的方式傳播，通常會導致流言的滋生。小道消息具有3個特點：①它不受管理層控制；②大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；③它在很大程度上有利于人們的自身利益。2．非正式溝通網(wǎng)絡非正式溝通網(wǎng)絡常常被稱為小道消息的傳播160有效溝通的原則溝通障礙1．組織障礙（1）地位差異（2）目標差異（3）缺乏正式溝通渠道（4）協(xié)調(diào)不夠2．個體障礙（1）選擇性知覺（2）信息操控（3）情緒（4）語言表達能力（5）非語言提示（6）信息發(fā)送者的信譽（7）溝通渠道選擇不當有效溝通的原則2．個體障礙161溝通障礙的克服（1）組織行動1）營造一種坦誠和信任的組織氣氛2）全方位的開發(fā)并使用正式的溝通渠道3）鼓勵使用多元渠道（2）個人技能1）做好充分的溝通準備2）調(diào)整心態(tài)3）使用反饋技巧4）積極傾聽5）控制情緒6）簡化語言7）注意非語言提示8）要保證行動支持溝通溝通障礙的克服（2）個人技能162組織沖突產(chǎn)生的原因1．組織沖突產(chǎn)生的基本原因（1）組織中個體差異的客觀存在（2）組織中的個體觀念不成熟2．組織沖突產(chǎn)生的具體原因（1）目標不一致引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強勢引起沖突（6）溝通不暢引起沖突組織沖突產(chǎn)生的原因2．組織沖突產(chǎn)生的具體原因163激勵學習目標⒈掌握激勵的涵義,了解激勵的類型,理解激勵的作用。⒉掌握馬斯洛的需要層次理論，了解其它關于人的需要的理論，了解人性假設理論。⒊了解激勵理論的發(fā)展歷程，掌握期望理論、公平理論的主要內(nèi)容。⒋理解激勵的原則，掌握常用的激勵方法。激勵學習目標164激勵概述激勵的涵義激勵即激發(fā)鼓勵，《辭海》中是這樣定義激勵的：“激勵是激發(fā)人的動機的心理過程。”管理激勵，即管理理論中的激勵，可以這樣定義：創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。”激勵概述165管理學基礎完整課件166激勵的類型1.物質(zhì)激勵與精神激勵2.正激勵與負激勵3.內(nèi)激勵與外激勵激勵的類型167激勵的作用1）有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來2）是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證3）可以使在職員工充分發(fā)揮能力，保持積極的心態(tài)和高昂的士氣，最大限度地提高其工作效率4）重視激勵是現(xiàn)代管理提出的要求5）世界范圍內(nèi)競爭的日趨加劇，技術、資金等資源因素的日益同化，人力資源成為企業(yè)致勝要素。激勵的作用168激勵的前提：認識人的需要和人性關于人的需要的理論1.馬斯洛的需要層次理論激勵的前提：認識人的需要和人性1692.赫茨伯格的雙因素理論2.赫茨伯格的雙因素理論1703.阿爾德弗的ERG理論ERG理論是阿爾德弗(C.P.Alderfer)于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即生存需要、關系需要和成長需要。4.麥克利蘭的成就激勵理論美國心理學家及行為學家戴維·麥克利蘭(DavidMcClelland)經(jīng)過大量調(diào)研和實驗，尤其是對企業(yè)家們的成就激勵進行了廣泛的研究之后，提出了在組織背景下為了激勵必須了解以下三種需要:成就需要、權力需要、友愛需要。3.阿爾德弗的ERG理論ERG理論是阿爾德弗(C.P.171人性假設理論1.經(jīng)濟人假設2.社會人假設3.自我實現(xiàn)人假設4.復雜人假設人性假設理論172激勵理論的發(fā)展科學管理理論中關于員工激勵的觀點泰勒的科學管理理論既是一門較早運用科學的研究方法研究勞動生產(chǎn)率的管理理論，也是一門較早研究企業(yè)員工激勵問題的學問。在《科學管理原理》一書中，泰勒提出了差別計件工資制、工時研究和動作研究、標準化、計劃與執(zhí)行分離等著名的科學管理觀點。激勵理論的發(fā)展173人際關系學說概括地講，人際關系學說有如下特點：第一，激勵的目的主要是提高勞動效率；第二，激勵的主要措施是搞好企業(yè)內(nèi)部的人際關系，滿足員工社會性的需要；第三，領導者在員工激勵中具有重要的影響，他首先必須改變自己，使自己適應員工。人際關系學說174行為科學理論1.期望理論激勵力=效價×期望值行為科學理論1752.公平理論公平理論可以用公平關系式來表示，當當事人感覺到公平時有下式成立：Op／Ip＝Oc／Ic其中：Op——自己對所獲報酬的感覺Oc——自己對他人所獲報酬的感覺Ip——自己對個人所作投入的感覺Ic——自己對他人所作投入的感覺2.公平理論1763.目標設置理論20世紀60年代末，愛德溫·洛克(EdwinLocke)提出目標設置理論。該理論認為對員工的激勵離不開工作目標的設置，目標具有引導員工工作方向及努力程度的作用，具有一定目標的工作意向是工作激勵的重要來源。3.目標設置理論20世紀60年代末，愛德溫·洛克(Edw1774.強化理論A.積極強化B.消極強化C.懲罰D.忽視4.強化理論1785.歸因理論歸因理論認為，人們把成功和失敗歸于何種因素，對以后的工作態(tài)度和積極性，進而對人們的行為和工作績效有很大的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會使人感到滿意和自豪，歸于外部原因會使人感到幸運和感激。把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后工作的積極性，歸干不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性等等。5.歸因理論1796.綜合激勵模式6.綜合激勵模式180企業(yè)文化理論20世紀80年代初，西方的管理學家提出了企業(yè)文化理論，強調(diào)企業(yè)應通過建立優(yōu)秀的企業(yè)文化來增強在國際市場中的競爭力。企業(yè)文化理論也是一門現(xiàn)代企業(yè)員工激勵理論，它與前面所介紹的激勵理論最大的不同在于：它十分注重企業(yè)共同價值觀和企業(yè)精神對員工的激勵作用。它強調(diào)通過在員工中培育共同的價值觀，把員工的行為引導到企業(yè)整體目標上去；強調(diào)通過樹立先進典型和組織各種文化活動來推廣企業(yè)的共同價值觀和企業(yè)精神。企業(yè)文化理論181激勵實務激勵原則1.目標結合原則2.物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則3.引導性原則4.合理性原則5.明確性原則6.時效性原則7.正激勵與負激勵相結合的原則8.外激勵與內(nèi)激勵相結合的原則9.按需激勵原則激勵實務5.明確性原則182激勵方法1.物質(zhì)激勵的方法物質(zhì)激勵是指用于滿足人的物質(zhì)需要的各種激勵方式，包括直接報酬和非直接報酬。直接報酬包括工資、獎金等，非直接報酬包括各種福利和保險等，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、通訊、交通補貼。2.精神激勵的方法(1)目標激勵(2)榮譽激勵(3)參與激勵(4)榜樣激勵(5)感情激勵(6)內(nèi)在激勵(7)興趣激勵激勵方法2.精神激勵的方法183控制職能概述學習目標1．了解控制的概念、特點、作用。2．理解控制與計劃、組織間的關系。3．掌握控制的過程。4．掌握控制的類型。控制職能概述學習目標184控制與控制原理控制的含義1.控制的概念控制工作包括糾正偏差和修改標準這兩方面內(nèi)容。2.現(xiàn)代控制產(chǎn)生的原因(1)組織環(huán)境的不確定性(2)組織活動的復雜性(3)管理失誤的不可避免控制與控制原理185控制與其它職能的關系(1)控制與計劃的關系(2)控制與組織的關系(3)控制與領導的關系控制與其它職能的關系186控制的特點(1)管理控制具有整體性(2)管理控制具有動態(tài)性(3)管理控制是對人的控制并由人執(zhí)行控制(4)管理控制是提高員工工作能力的重要手段控制的特點187控制的作用(1)更好的適應環(huán)境變化(2)可以限制偏差的累積(3)保證組織活動協(xié)調(diào)一致地運作控制的作用188控制的類型及原則控制的類型1．按照控制的時間不同，可以分為前饋控制、現(xiàn)場控制和和反饋控制控制的類型及原則1892．按照控制力量來源不同，又可以分為外在控制與內(nèi)在控制。外在控制是指一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的實現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發(fā)現(xiàn)問題和報告偏差。內(nèi)在控制不是“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治”，）而是一種自動控制或自我控制（稱之為自治）。2．按照控制力量來源不同，又可以分為外在控制與內(nèi)在控制。190有效控制的原則1．客觀性2．目的性3．整體性4．動態(tài)性5．及時性6．經(jīng)濟性7．靈活性8．人本性有效控制的原則5．及時性191控制的過程及條件有效控制的基本過程控制的過程及條件192⒈確定控制標準(1)確立控制對象(2)選擇關鍵控制點(3)制定控制標準⒈確定控制標準1932．衡量實際績效(1)個人觀察(2)統(tǒng)計報告(3)口頭報告和書面報告(4)抽樣檢查2．衡量實際績效1943．糾正偏差(1)改進工作方法(2)改進組織和領導工作(3)調(diào)整或修正原有計劃或標準3．糾正偏差195有效控制的基本條件1．具有明確的控制目的2.具有及時、可靠、適用的信息3.具有行之有效的行動措施有效控制的基本條件196控制方法學習目標1．了解非預算控制的方法種類。2．理解預算控制的內(nèi)涵和作用。3．掌握預算控制的方法和操作過程及注意事項。4．了解組織績效綜合控制的方法。5．理解財務控制的各種方法。6．掌握內(nèi)部控制、標桿管理的運用?？刂品椒▽W習目標197預算控制與非預算控制預算控制的內(nèi)涵預算控制是通過制定各項業(yè)務活動的預算，以事先編制好的預算作為標準，通過比較收支狀況與預算標準的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，采取有效措施對差異進行處理，從而達到控制組織的各項活動的目的。預算控制與非預算控制198預算的種類1.業(yè)務預算（1）生產(chǎn)預算(2)銷售預算(3)直接材料預算(4)直接人工預算2.財務預算(1)現(xiàn)金預算(2)資產(chǎn)負債預算（3）資金支出預算預算的種類2.財務預算199制定預算的常用方法1．變動預算2．零基預算法制定預算的常用方法200有效控制的措施1．建立標準成本系統(tǒng)1）基本標準成本2）理想標準成本3）正常標準成本4）實現(xiàn)標準成本2．實行責任制有效控制的措施201非預算控制1．程序化控制2．管理咨詢與評價法3．實地調(diào)查法非預算控制202組織績效的綜合控制財務控制1.財務比率分析（1）資本金利潤率（2）成本費用利潤率(3)銷售利潤率2.損益控制法3.投資報酬率控制法組織績效的綜合控制203內(nèi)部控制1.內(nèi)部控制的步驟所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。一般來說，企業(yè)資金的內(nèi)部控制體系主要可以分為事前防范，事中控制和事后監(jiān)督三個環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制2042.內(nèi)部控制的作用(1)提高會計信息資料的正確性和可靠性(2)保證生產(chǎn)和經(jīng)管活動順利進行（3）保護企業(yè)財產(chǎn)的安全完整（4）保證企業(yè)既定方針的貫徹執(zhí)行(5)為審計工作提供良好基礎2.內(nèi)部控制的作用205標桿管理1.標桿管理的含義施樂公司將標桿管理定義為：一個將產(chǎn)品、服務和實踐與最強大的競爭對手或是行業(yè)領導者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標準或是以最大競爭對手的標準作為目標來改進自己的產(chǎn)品（包括服務）和工藝流程。2.標桿管理的特點標桿管理2063.標桿管理的功能(1)提供績效評估標準（2）有助于企業(yè)提高績效、持續(xù)改進（3）提供進行戰(zhàn)略管理的工具（4）促進組織的學習（5）挖掘增長潛力（6）有助于推動企業(yè)實施全面質(zhì)量管理（7）使企業(yè)真正實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展3.標桿管理的功能2074.標桿管理的實施步驟（1）確定項目的目標和范圍（2）了解自己（3）選擇并確定標桿管理合作伙伴（4）選擇績效評估標準，收集相關數(shù)據(jù)(5)進行差距分析(6)引進他人做法縮小差距(7)監(jiān)察與修訂4.標桿管理的實施步驟208ThankYou!ThankYou!209管理學基礎課件管理學基礎課件210緒論學習目標⒈掌握并理解管理的定義。⒉熟悉管理的基本職能及它們之間的相互關系。⒊區(qū)分不同類型的管理者，了解管理者在組織中所承擔的角色。⒋掌握管理者應具備的基本管理技能，清楚管理技能與管理層次之間的關系。⒌了解什么是組織，什么是環(huán)境，以及它們之間是何種關系；能夠從一定角度、應用一些工具（如SOWT分析法）對組織本身及其所面臨的環(huán)境進行分析。⒍對管理學的研究對象和研究方法有一定的了解。⒎對學習管理的必要性和意義有較為充分的認識和理解。緒論學習目標211緒論管理的內(nèi)涵管理的定義管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程?緒論管理的內(nèi)涵212管理的職能管理的職能213案例：福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經(jīng)驗，自從1889年《科學美國》作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產(chǎn)“A”型到“R”和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什么優(yōu)勢。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始?！癟”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產(chǎn)的體制，當年產(chǎn)量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。案例：福特公司的創(chuàng)造人亨利福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術214福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了10億美元的現(xiàn)金儲備。可是，福特堅信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助手”匯報，由他發(fā)號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產(chǎn)供銷、財務。人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤215自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務、無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結構做出處理問題的方法，根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產(chǎn)品方向，加強專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產(chǎn)，按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10％一躍而起達到43％，此后多年均占50％以上，而“福特”每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕于破產(chǎn)。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領導班子，強化管理職能，5年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個216管理者的角色與技能誰是管理者管理者的角色與技能217管理學基礎完整課件218管理學基礎完整課件219管理者的角色20世紀60年代末，亨利·明茨伯格（HentyMintzberg）對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，得出了著名的管理者角色理論。明茨伯格的實證研究結論為：管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管理者的角色220管理學基礎完整課件221管理學基礎完整課件222管理學基礎完整課件223案例：北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴謹仔細。對公司組織的培訓工作非常重視，從培訓課程內(nèi)容設置、培訓講師選聘、培訓酒店場地簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲定單等等，事無巨細，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓現(xiàn)場辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓班和市場經(jīng)理培訓班，完全脫離培訓工作實施規(guī)劃。培訓部不得不馬上開始確定培訓講師、擬制培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等等事項。案例：北京某公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工224由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當，培訓講師林教授也強調(diào)培訓對象不同，培訓內(nèi)容側重點不一樣，最關鍵報到時間也不同。章總置之不理。結果經(jīng)銷商參訓學員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部負責人，為什么培訓工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負責人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓工作不光章總親自指導，各部門負責人也不時指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵粋€簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。培訓結束第二天，培訓部負責人打了辭職報告。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài)，章總在培訓報到現(xiàn)225管理者的技能管理者的技能226案例：高祖劉邦高興時常同韓信閑談將領們才能的高下，劉邦問：“如我能將幾何？”韓信說：“陛下不過能將十萬。”劉邦問：“于君何如？”韓信說：“臣多多而益善耳?！眲钚χf：“多多益善，何為為我禽？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此乃言之所以為陛下禽也。且陛下所謂天授，非人力也。”(《史記?淮陰侯列傳》)……帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟?，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為我所禽也。”群臣說服。（《漢書》）案例：高祖劉邦高興時常同韓信閑談將領們才能的高下，劉邦問：“227組織與環(huán)境什么是組織組織與環(huán)境228管理學基礎完整課件229什么是環(huán)境1．組織的一般環(huán)境(1)政治環(huán)境(2)經(jīng)濟環(huán)境(3)技術環(huán)境(4)社會文化環(huán)境(5)自然環(huán)境2．組織的特殊環(huán)境(1)用戶(2)競爭對手(3)供應商什么是環(huán)境2．組織的特殊環(huán)境230組織與環(huán)境的關系⒈環(huán)境是組織賴以生存的土壤⒉環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作⒊環(huán)境對于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用⒋組織對環(huán)境具有反作用組織與環(huán)境的關系231組織和環(huán)境狀態(tài)分析⒈識別環(huán)境的不確定程度(1)低不確定性(2)較低不確定性(3)較高不確定性(4)高不確定性⒉時刻關注組織的特殊環(huán)境組織和環(huán)境狀態(tài)分析232管理學的研究對象與研究方法管理學的研究對象管理學的研究方法管理學的研究對象與研究方法233為什么要學習管理社會和組織對管理的需要個體對管理的需要為什么要學習管理234管理思想的發(fā)展學習目標⒈了解中外早期的管理思想。⒉掌握科學管理理論的主要內(nèi)容，了解行政組織理論、一般管理理論的主要內(nèi)容。⒊掌握行為科學理論的主要內(nèi)容。⒋掌握管理理論叢林的主要學派及其主要觀點，熟悉現(xiàn)代管理理論的新思潮。管理思想的發(fā)展學習目標235管理思想的發(fā)展早期管理思想中國早期的管理思想外國早期的管理思想管理思想的發(fā)展早期管理思想236古典管理理論泰勒的科學管理理論在《科學管理原理》一書中，泰勒總結出四條基本的科學管理原理：1)對工人提出科學的操作方法,以便合理利用工時,提高工效?2)在工資制度上實行差別計件制?3)對工人進行科學的選擇?培訓和提高?4)使管理和勞動分離,把管理工作稱為計劃職能,工人的勞動稱為執(zhí)行職能?古典管理理論237法約爾的一般管理理論法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容包括：⒈企業(yè)活動類別和人員能力結構⒉管理的一般原則法約爾的一般管理理論238韋伯的行政組織理論韋伯“理想的行政組織體系”理論的主要內(nèi)容有：⒈關于權力的理論⒉韋伯關于理想的行政組織體系的理論韋伯的行政組織理論239人際關系學說與行為科學理論人際關系學說梅奧的人群關系理論的內(nèi)容主要有下面幾點：⒈工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”⒉企業(yè)中存在著非正式組織⒊生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關系人際關系學說與行為科學理論240行為科學理論⒈馬斯洛的“需要層次理論”⒉赫茨伯格的“雙因素理論”⒊麥格雷格的“X理論—Y理論”行為科學理論241現(xiàn)代管理理論社會系統(tǒng)學派系統(tǒng)管理學派決策管理學派經(jīng)驗管理學派管理科學學派權變管理學派現(xiàn)代管理理論新思潮現(xiàn)代管理理論242計劃職能概述習目標1．理解計劃職能的內(nèi)涵及特征。2．了解計劃的類型。3．掌握計劃工作的步驟。4．掌握滾動計劃的編制方法。5.明確目標的含義及性質(zhì)。6.理解目標管理的實質(zhì)及特點。7.掌握目標管理的步驟與方法。計劃職能概述習目標243計劃職能概述計劃概述計劃的含義與內(nèi)容所謂計劃，就是根據(jù)社會的需要和組織自身的能力，通過科學的預測，確定在未來一定時期內(nèi)，組織所要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法?？梢酝ㄋ住⒍笠貙⒂媱澒ぷ鞯膬?nèi)容概括為六個方面（5W1H）計劃職能概述計劃概述244計劃工作的作用1．指明方向，協(xié)調(diào)活動2．預測變化，減少沖擊3．減少重復和浪費4．有利于有效地進行控制計劃工作的作用245計劃工作的特征1．計劃的目的性2.計劃的首要性3.計劃的普遍性4.計劃的效率性5.創(chuàng)新性計劃工作的特征246計劃的類型1．長期、中期和短期計劃2．功能計劃3．綜合性計劃和專業(yè)性計劃4．指向性計劃、具體性計劃5．程序性計劃與非程序性計劃6．戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃計劃的類型247計劃的表現(xiàn)形式1.宗旨2.使命3.目標4.戰(zhàn)略5.政策6.程序7.規(guī)則8.規(guī)劃9.預算計劃的表現(xiàn)形式5.政策248編制計劃的程序與方法計劃工作的程序1.估量機會2.確定目標3.確定前提條件4.確定備選方案5.評價備選方案6.選擇方案7.制定派生計劃8.編制預算編制計劃的程序與方法4.確定備選方案249編制計劃的方法1.滾動計劃法編制計劃的方法2502.網(wǎng)絡計劃技術3.線性規(guī)劃法2.網(wǎng)絡計劃技術251目標管理目標和目標管理1.目標的概念2.目標的性質(zhì)3.目標管理的產(chǎn)生4.目標管理的概念5.目標管理的性質(zhì)目標管理252目標管理的實施過程1.目標建立2.目標分解3.目標控制4.目標評定與考核目標管理的實施過程253戰(zhàn)略管理學習目標理解戰(zhàn)略管理的含義、特征。了解戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容。掌握戰(zhàn)略管理的內(nèi)外環(huán)境的分析方法。熟悉戰(zhàn)略制定的程序和方法。能運用“五力量法”對產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行分析。會利用SWOT對經(jīng)營環(huán)境進行分析。懂得結合實際對競爭環(huán)境進行選擇，具備分析經(jīng)營環(huán)境的能力。戰(zhàn)略管理學習目標254戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的含義與作用戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是對一個組織或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術。戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的含義與作用255戰(zhàn)略管理的特征1.戰(zhàn)略管理的長遠性2.戰(zhàn)略管理的全局性3.戰(zhàn)略管理的動態(tài)性4.戰(zhàn)略管理的高層次性5.戰(zhàn)略管理的競爭性6.戰(zhàn)略管理的風險性7.戰(zhàn)略管理的適應性戰(zhàn)略管理的特征4.戰(zhàn)略管理的高層次性256戰(zhàn)略管理的作用1.強化組織對經(jīng)營環(huán)境研究的主動性2.提高員工對組織的責任心3.增強組織應對風險的能力4.有利于培育創(chuàng)新型組織戰(zhàn)略管理的作用257戰(zhàn)略管理的要素和層次1.戰(zhàn)略管理的要素2.戰(zhàn)略管理的層次戰(zhàn)略管理的要素和層次258戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析主要是確認和評價經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律、自然資源等因素對組織戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略選擇的影響。戰(zhàn)略分析259行業(yè)環(huán)境分析1.行業(yè)生命周期2.行業(yè)經(jīng)濟特征3.行業(yè)環(huán)境分析的方法行業(yè)環(huán)境分析260內(nèi)部環(huán)境分析1.組織資源2.組織核心能力3.組織內(nèi)部環(huán)境分析的方法內(nèi)部環(huán)境分析261

戰(zhàn)略的制定、實施與控制

戰(zhàn)略制定

1.戰(zhàn)略制定的原則2.戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略的制定、實施與控制262戰(zhàn)略實施1.戰(zhàn)略實施的階段2.戰(zhàn)略實施的基本原則3.戰(zhàn)略實施的主要任務4.戰(zhàn)略實施模式戰(zhàn)略實施263戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的特征2.戰(zhàn)略控制的原則3.戰(zhàn)略控制過