集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略選擇模型、戰(zhàn)略評(píng)估和選擇工具戰(zhàn)略規(guī)劃方法論培訓(xùn)材料

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)外部分析、戰(zhàn)略選擇模型、戰(zhàn)略評(píng)估和選擇工具戰(zhàn)略規(guī)劃方法論培訓(xùn)材料通過(guò)今天的課程，您將：理解什么是戰(zhàn)略？——戰(zhàn)略的含義、包含的內(nèi)容學(xué)習(xí)如何制定戰(zhàn)略？——戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程、步驟方法與工具——配合戰(zhàn)略規(guī)劃需要用到的方法與工具2目錄頁(yè)碼1.

什么是戰(zhàn)略？42.

愿景、使命與目標(biāo)制定103.

戰(zhàn)略規(guī)劃流程194.

內(nèi)外部分析295.

戰(zhàn)略選擇形成模型736.

戰(zhàn)略評(píng)估和選擇工具807.

戰(zhàn)略規(guī)劃的7個(gè)原則1128.

集團(tuán)十X五戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論120戰(zhàn)略是通過(guò)取舍設(shè)計(jì)出的一系列產(chǎn)生可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)的整合整合:

即采取互相關(guān)聯(lián)的行動(dòng)

(單一的行動(dòng)通?？梢员桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手追上，因此不能產(chǎn)生可持續(xù)的優(yōu)勢(shì))行動(dòng):

戰(zhàn)略應(yīng)是一系列的行動(dòng)所形成的一個(gè)整體規(guī)劃

(巧合不是戰(zhàn)略)可持續(xù)性:

成功的戰(zhàn)略會(huì)是長(zhǎng)期持續(xù)的；策略，本質(zhì)上是操作層面的，只能建造短期的優(yōu)勢(shì)；而戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的“游戲計(jì)劃”競(jìng)爭(zhēng):

戰(zhàn)略讓公司搶占市場(chǎng)，甚至擊敗對(duì)手優(yōu)勢(shì):

戰(zhàn)略讓公司可以充分發(fā)揮已有的優(yōu)勢(shì)取舍:

戰(zhàn)略上必要的取舍能最優(yōu)化企業(yè)資源，也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿5戰(zhàn)略的目的在于構(gòu)建聯(lián)結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀與未來(lái)目標(biāo)的橋梁戰(zhàn)略遠(yuǎn)景今天的位置清晰的目標(biāo),

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的了解,

資源的評(píng)估,

和有效的執(zhí)行組成了成功的戰(zhàn)略成功的戰(zhàn)略有效的執(zhí)行簡(jiǎn)單和一致的長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)資源和能力的客觀評(píng)估對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深入理解必須系統(tǒng)地、長(zhǎng)期一致地對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行支持7制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略“集團(tuán)應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”功能性戰(zhàn)略“各個(gè)功能性資源應(yīng)如何分配和使用？”工具和流程公司設(shè)立目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo),

公司要有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)用針對(duì)性的工具和流程來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在戰(zhàn)略的每個(gè)層面上,

公司都應(yīng)該取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司戰(zhàn)略以其競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)和市場(chǎng)來(lái)決定公司的業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略確定公司怎樣在某一個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)職能戰(zhàn)略通過(guò)不同部門（生產(chǎn),

研發(fā),

人事和財(cái)務(wù)）來(lái)闡述和實(shí)行戰(zhàn)略目標(biāo)

92. 愿景、使命與目標(biāo)制定10愿景包含了公司的目標(biāo)

–

它直接的形成了公司戰(zhàn)略并整合所有組織成員的努力愿景……

定義公司的戰(zhàn)略意圖

(公司的目標(biāo)和公司形象)…

表明公司的發(fā)展方向…

包含對(duì)公司總體目標(biāo)的共同理解...

是很重要的，如果能夠

...…

保證能夠有系統(tǒng)地掌握未來(lái)的成功方向…

優(yōu)先化滿足客戶的期待…

引導(dǎo)公司的行動(dòng)向著同一個(gè)方向…

讓公司擁有主動(dòng)權(quán)…

在選擇時(shí)懂得取舍11愿景舉例AA公司未來(lái)將形成具有國(guó)際化視野圍繞自身“核心平臺(tái)”的，“縱橫結(jié)合”、“軟硬兼?zhèn)洹钡奈锫?lián)網(wǎng)領(lǐng)軍企業(yè)縱橫結(jié)合布局>

縱向產(chǎn)業(yè)應(yīng)用中心，提供全面行業(yè)解決方案>

橫向功能支持平臺(tái)，提供通用和核心平臺(tái)支持軟硬兼?zhèn)浒l(fā)展>

大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、軟件平臺(tái)及運(yùn)維服務(wù)的綜合性能力>

兼顧高端、核心硬件技術(shù)能力建設(shè)打造核心平臺(tái)>

形成平臺(tái)制運(yùn)營(yíng)服務(wù)提供商的新商業(yè)模式,包括重點(diǎn)行業(yè)應(yīng)用平臺(tái)強(qiáng)大的功能平臺(tái)(通用開(kāi)發(fā)、云服務(wù))完整的物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)服務(wù)生態(tài)體系，以開(kāi)放平臺(tái)提供綜合服務(wù)具有國(guó)際化視野>

順應(yīng)國(guó)際物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)>

研發(fā)創(chuàng)新國(guó)際化，并為國(guó)際業(yè)務(wù)預(yù)留接口資料來(lái)源：航天信息內(nèi)部訪談，資料來(lái)源:

愿景實(shí)現(xiàn)方式B公司愿景“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際化視野的智能電氣綜合解決方案提供商”智能化電氣設(shè)備制造一體化電氣控制設(shè)備制造鏈產(chǎn)業(yè)鏈>

在中低壓電氣制造板塊，打造包括成套、核心元器件、二次設(shè)備、材料等完整的制造產(chǎn)業(yè)鏈>產(chǎn)能和規(guī)模上國(guó)內(nèi)領(lǐng)先智能化產(chǎn)品和智能化生產(chǎn)>

以元器件和二次設(shè)備撬動(dòng)產(chǎn)品智能化升級(jí)>

打造以工業(yè)4.0為方向的智慧生產(chǎn)線、智慧車間、智慧工程綜合解決方案提供商系統(tǒng)集成解決方案提供商>

電力自動(dòng)化和工業(yè)自動(dòng)化的系統(tǒng)集成解決方案>

電網(wǎng)、軌交、新能源、工業(yè)等行業(yè)的解決方案EPC、后市場(chǎng)、融資租賃等服務(wù)延伸和創(chuàng)新商業(yè)模式>

具備設(shè)計(jì)、工程能力，有資質(zhì)承接總包項(xiàng)目>

開(kāi)拓產(chǎn)品后市場(chǎng)運(yùn)維服務(wù)和融資租賃等金融服務(wù)，探索創(chuàng)新商業(yè)模式開(kāi)拓國(guó)際化業(yè)務(wù)>

提升海外業(yè)務(wù)，通過(guò)設(shè)備直接出口及工程項(xiàng)目等方式，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)>

短期以發(fā)展中國(guó)家為主，中長(zhǎng)期開(kāi)拓欠發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)內(nèi)部能力提升，結(jié)合外部市場(chǎng)并購(gòu)>

全面提升內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)升級(jí)和調(diào)整>

并購(gòu)國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)，快速獲得相關(guān)業(yè)務(wù)能力國(guó)際化視野、國(guó)際化布局打造國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力>

產(chǎn)品質(zhì)量、性能達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平>

品牌具備國(guó)際知名度開(kāi)拓融資渠道，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展>

3年內(nèi)，將優(yōu)質(zhì)及潛力資源組合上市>

搭建企業(yè)產(chǎn)融平臺(tái)，加速業(yè)務(wù)多元化進(jìn)程愿景舉例B愿景會(huì)引導(dǎo)公司的行動(dòng)向著同一個(gè)方向，因此也能夠在不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持管理的連續(xù)性加劇的市場(chǎng)壓力客戶消費(fèi)行為變化更快產(chǎn)品變得更為相似改變戰(zhàn)略–先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)–價(jià)值鏈/業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的解構(gòu)–價(jià)值創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略改變改變的速度上升技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品生命周期更短愿景在不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持管理的連續(xù)性股東更多地關(guān)注于良好的資產(chǎn)管理和持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新員工更多地關(guān)注保持知識(shí)資產(chǎn)的重要性股東的期望改變14好的愿景傳遞了公司所需要完成的目標(biāo)的生動(dòng)描述“我們的職責(zé)就是要讓您出行的時(shí)候首先選擇鐵路”(法國(guó)國(guó)營(yíng)鐵路公司)“每個(gè)家庭都要有一臺(tái)微軟的電腦”(比爾·蓋茨

)“我們希望使人們即使在最狹小的空間，消耗最少能源，也能夠同時(shí)享受到最好的聲音和視覺(jué)體驗(yàn)”(索尼)“我要利用我們技術(shù)讓沒(méi)有電子產(chǎn)品知識(shí)的人都可以使用它。我要讓每一個(gè)人都可以擁有能讓自己盡情工作的個(gè)人電腦”(史蒂芬·喬布斯)“我們希望幫助人們通過(guò)功能、外表、舒適度和質(zhì)量等指標(biāo)找到最好的產(chǎn)品，從而可以讓他們發(fā)揮自己最高的水平”(阿迪達(dá)斯)“我們要做世界旅行業(yè)毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)者”(英國(guó)航空公司

)愿景

15通過(guò)使命的制定來(lái)表明公司存在的價(jià)值與目的（經(jīng)營(yíng)觀念）考慮公司實(shí)現(xiàn)使命的不同方面如何去經(jīng)營(yíng)?公司對(duì)社會(huì)有什么樣的貢獻(xiàn)?這家公司跟別的公司有什么不一樣?如何對(duì)待員工和客戶?公司的立場(chǎng)是什么?使命舉例：

16西門子使命：為消費(fèi)者和股東創(chuàng)造價(jià)值華為使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。市場(chǎng)觀念競(jìng)爭(zhēng)觀念效益觀念創(chuàng)新觀念長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念社會(huì)觀念（生態(tài)觀念）一個(gè)優(yōu)秀的公司使命應(yīng)該滿足以下特征贏得員工的關(guān)注和興趣獲得公司整體的參與激發(fā)創(chuàng)造動(dòng)力持續(xù)更新改進(jìn)抓住公司目標(biāo)，用人人都能聽(tīng)懂的語(yǔ)言表達(dá)的簡(jiǎn)單的陳述整合在公司內(nèi)部可以廣泛獲取的知識(shí)和專長(zhǎng)建立并保持對(duì)公司目標(biāo)的專注及投入整體目標(biāo)和方向應(yīng)該經(jīng)常性獲得討論和更新資料來(lái)源：Jauch/William：商業(yè)方案和戰(zhàn)略管理外部環(huán)境來(lái)自股東、政府、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商等的要求.資源和內(nèi)部關(guān)系潛在的公司資源和內(nèi)部關(guān)系(公司員工等)定義公司目標(biāo)的四個(gè)維度管理層的價(jià)值體系公司管理層的價(jià)值體系決定哪些是公司想要的和哪些是不想要的目標(biāo)公司過(guò)去的戰(zhàn)略和發(fā)展新的目標(biāo)常見(jiàn)是建立于過(guò)去的目標(biāo)的基礎(chǔ)上18發(fā)展期：2015

—2017成熟期：2018—

2020實(shí)體化證券化商業(yè)模式創(chuàng)新階段重心市場(chǎng)目標(biāo)1)

結(jié)合產(chǎn)值與價(jià)值排名

國(guó)內(nèi)前十、實(shí)現(xiàn)上市>

通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品制造、重點(diǎn)拓展系統(tǒng)集成優(yōu)先性、重點(diǎn)性行業(yè)、布局運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)國(guó)內(nèi)前三、世界前五>

依托上市融資資本與云服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，重點(diǎn)發(fā)展服務(wù)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)排名目標(biāo)1）產(chǎn)品解決方案運(yùn)維服務(wù)~2.1(5%)~17.1(42%)~21.3(53%)~12~0.3(2%)~5.7(45%)~6.7(53%)營(yíng)業(yè)額~1.5億~4.7億~41利潤(rùn)額1)目標(biāo)舉例愿景與目標(biāo)的制定讓公司的未來(lái)和預(yù)期的長(zhǎng)期戰(zhàn)略位置保持一致“正向鏈"從當(dāng)前公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)推測(cè)公司未來(lái)的景象“反向鏈"從預(yù)期未來(lái)十到十五年公司的位置出發(fā)來(lái)回想當(dāng)前公司應(yīng)處位置變化的程度時(shí)間短期長(zhǎng)期高低外推法回推法

外推法回推法(B)(A)不同的戰(zhàn)略路徑-

綜合-

取舍203. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程21戰(zhàn)略規(guī)劃能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃流程社會(huì)環(huán)境

(

通常的外部壓力

)任務(wù)環(huán)境

(行業(yè)分析)外部結(jié)構(gòu)

(行政管理系統(tǒng))文化

(信仰,

預(yù)期,

價(jià)值內(nèi) )部 ?

資源

(資產(chǎn),

能力,

競(jìng)爭(zhēng)力,

知識(shí))愿景存在的意義目標(biāo)得到什么樣的結(jié)果，時(shí)間期限戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所制定的計(jì)劃方針制定決策的指導(dǎo)方針程序?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)計(jì)劃的行動(dòng)預(yù)算程序所需要的支出流程完成任務(wù)的一系列步驟監(jiān)督實(shí)際績(jī)效和提供修正的流程資料來(lái)源：Hunger/Wheelen

19981

環(huán)境審視2

戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計(jì)3

戰(zhàn)略執(zhí)行4

評(píng)估

&

管控22戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的起點(diǎn)應(yīng)該是進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境審視定義目的手段監(jiān)督、評(píng)估和傳播公司的外部和內(nèi)部環(huán)境信息鑒別那些會(huì)對(duì)公司未來(lái)產(chǎn)生影響的外部和內(nèi)部環(huán)境因素SWOT

分析在社會(huì)環(huán)境下分析來(lái)自外部的機(jī)會(huì)和威脅，考慮到例如：社會(huì)文化，經(jīng)濟(jì)情況，技術(shù)實(shí)力和政治以及法律等方面的因素通過(guò)對(duì)公司的結(jié)構(gòu)、文化和資源進(jìn)行分析，了解公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1 環(huán)境審視23戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計(jì)為公司提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)期公司管理規(guī)劃定義要素為有效管理外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)考慮到公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定一份長(zhǎng)期的公司規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的定義什么是區(qū)別公司與同類型公司并確定公司的經(jīng)營(yíng)范圍

（產(chǎn)品/服務(wù)）的唯一宗旨？對(duì)目標(biāo)的詳細(xì)說(shuō)明實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，時(shí)間期限和實(shí)現(xiàn)到什么樣的程度？例如:盈利能力效率增長(zhǎng)率股東財(cái)富市場(chǎng)份額其他戰(zhàn)略的制定用于解釋公司關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)它的愿景和目標(biāo)的綜合性規(guī)劃所包含什么內(nèi)容？可能的3種戰(zhàn)略:公司層面業(yè)務(wù)層面職能層面設(shè)定指導(dǎo)方針通過(guò)什么樣的指導(dǎo)方針和決策制定將戰(zhàn)略的規(guī)范化制定和對(duì)它的執(zhí)行聯(lián)系起來(lái)2 戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計(jì)24戰(zhàn)略的執(zhí)行界定了如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的步驟通過(guò)程序的開(kāi)發(fā)、制定成本和流程將戰(zhàn)略和方針轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的步驟給整個(gè)公司組織的總體文化、結(jié)構(gòu)和/或管理體系帶來(lái)變化方案為實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)的一系列行動(dòng)步驟制定一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向的戰(zhàn)略例如:對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整改變公司內(nèi)部的文化成本通過(guò)費(fèi)用的形式來(lái)表示公司的方案實(shí)施列出每個(gè)方案的詳細(xì)支出流程一系列有序的步驟和手段來(lái)詳細(xì)解釋如何完成一個(gè)任務(wù)定義要素3

戰(zhàn)略的執(zhí)行25評(píng)估和管控可以針對(duì)在之前執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中表現(xiàn)出的弱點(diǎn)評(píng)估和管控在績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上，可以針對(duì)戰(zhàn)略制定和/或戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行必要的修正一系列監(jiān)視績(jī)效結(jié)果和公司業(yè)務(wù)的程序，以比較實(shí)際績(jī)效和期望績(jī)效定義目的426傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃包含兩個(gè)維度：自上而下和自下而上的規(guī)劃通過(guò)一個(gè)主要的目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)目標(biāo)有一個(gè)整體的規(guī)范少數(shù)人負(fù)責(zé)進(jìn)行規(guī)劃只規(guī)劃了那些容易進(jìn)行規(guī)劃的方面在操作層面的阻力目標(biāo)和下屬業(yè)務(wù)單元可支配資源不匹配在操作層面更容易進(jìn)行設(shè)想制定者具有更大的主觀能動(dòng)性更好的保證了分部門執(zhí)行規(guī)劃的可行性對(duì)于規(guī)劃問(wèn)題的所有方面沒(méi)有一個(gè)全面的了解各個(gè)子規(guī)劃的綜合往往都不具有邏輯順序限制了每個(gè)子單元中獨(dú)立的目標(biāo)和方法自上而下管理方針自下而上在業(yè)務(wù)單元中進(jìn)行戰(zhàn)略制定和審核27理想的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包含自上而下和自下而上的雙重優(yōu)勢(shì)自下而上自上而下指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元部門負(fù)責(zé)人理解上層指導(dǎo)意見(jiàn)項(xiàng)目經(jīng)理理解部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)意見(jiàn)部門經(jīng)理進(jìn)行可行性研究在執(zhí)行層進(jìn)行可行性研究高層可行性研究284 內(nèi)外部分析29外部市場(chǎng)和環(huán)境分析公司內(nèi)部分析4.1

外部市場(chǎng)和環(huán)境分析30PESTLIED分析市場(chǎng)、客戶細(xì)分和細(xì)分市場(chǎng)的盈利能力競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析波特五力分析模型情景分析法PESTLIED分析

-

Political,

Economic,

Social,

Technological,Legal,International,Environmental,

Demographic技術(shù)人口經(jīng)濟(jì)>

對(duì)外部的機(jī)構(gòu)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)水平以及未來(lái)走勢(shì)進(jìn)行分析>

對(duì)與華為生產(chǎn)相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行分析>

對(duì)外部的人口增長(zhǎng)進(jìn)程及分布、人口年齡結(jié)構(gòu)和變動(dòng)總趨勢(shì)進(jìn)行分析國(guó)際化>

對(duì)外部的國(guó)際市場(chǎng)的政策變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)狀況、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、進(jìn)出口因素進(jìn)行分析12345678PESTLIED4.1.2

市場(chǎng)、客戶細(xì)分和細(xì)分市場(chǎng)的盈利能力32不同的客戶需求要由特定的客戶服務(wù)來(lái)滿足33客戶在需求上存在差異所以，未加區(qū)分的產(chǎn)品推廣缺乏效率為了滿足不同客戶的需求，必須把他們劃分為不同的市場(chǎng)為了獲得市場(chǎng)細(xì)分的優(yōu)勢(shì)，必須滿足前提條件

34市場(chǎng)細(xì)分使得...成為可能…

制定針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷策略…

預(yù)測(cè)銷售潛力…

審核商業(yè)成績(jī)…

明確管理重點(diǎn)/優(yōu)先排序市場(chǎng)細(xì)分的前提條件被劃分在同一細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)象必須盡可能類似不同細(xì)分市場(chǎng)間必須有顯著差異市場(chǎng)細(xì)分必須有足夠大的操作基數(shù)

(否則無(wú)效)確定選擇標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇市場(chǎng)細(xì)分

35選擇市場(chǎng)細(xì)分1 根據(jù)所定義對(duì)象的屬性來(lái)重塑市場(chǎng)23針對(duì)吸煙人群的牙膏市場(chǎng)牙膏市場(chǎng)示例市場(chǎng)可根據(jù)以下屬性劃分對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的分析可行的劃分或?以客戶為導(dǎo)向的分割（客戶屬性)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的分割

(產(chǎn)品屬性)任何一種滿足劃分前提條件的市場(chǎng)劃分產(chǎn)品

3

36產(chǎn)品

2產(chǎn)品

1公司

H客戶群1客戶群2客戶群3各種可行的市場(chǎng)細(xì)分的組合產(chǎn)品與客戶導(dǎo)向型市場(chǎng)劃分的結(jié)合闡述:公司

A

擁有客戶群

1，

并銷售產(chǎn)品

1公司

G

擁有客戶群

2,3，

并銷售產(chǎn)品

2公司G公司

C公司

D公司

E公司

F公司

A公司

B細(xì)分市場(chǎng)的盈利能力－“我們?cè)谒械募?xì)分市場(chǎng)上都獲利么?”37目標(biāo):產(chǎn)生特定的劃分比率方法:明確所有與某特定劃分（即

地理，渠道，客戶群）相關(guān)的支出項(xiàng)目；這包括支出分配－不存在不加考慮的支出分布明確所有與劃分有關(guān)的資產(chǎn)項(xiàng)目，包括資產(chǎn)分配計(jì)算與特定劃分相關(guān)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果和現(xiàn)金流對(duì)結(jié)果的理解:我們能否－并且怎樣－擴(kuò)大我們獲利市場(chǎng)的份額?我們能否改善我們?cè)谳^少盈利市場(chǎng)的費(fèi)用支出？我們能否舍棄虧損市場(chǎng)？這些業(yè)務(wù)之間是否存在關(guān)聯(lián)性?是否存在某些市場(chǎng)是我們現(xiàn)期沒(méi)有涉及，但必須開(kāi)拓的?對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分的缺陷，必須加以考慮和管理38剛性分割或不足的“子分割”，延遲發(fā)展認(rèn)可劃分的發(fā)展必須是動(dòng)態(tài)的劃分過(guò)于籠統(tǒng)使用易于獲得信息的標(biāo)準(zhǔn)，但卻很少涉及客戶偏好和行為，例如，駕駛保時(shí)捷，在艾爾迪購(gòu)物背離了原先“簡(jiǎn)單”的標(biāo)準(zhǔn)（例如年齡），轉(zhuǎn)向心理/行為指標(biāo)等收集了大量數(shù)據(jù)，但并沒(méi)有對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行充分處理和評(píng)估利用其它可行的信息技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，而不局限于數(shù)據(jù)搜集

(羅蘭貝格在這一領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁I(yè)服務(wù))4.1.3 競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析39公司未來(lái)定位主要受競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響40公司未來(lái)定位競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析資料來(lái)源：H.

Mef

f

ert,

營(yíng)銷管理競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析所以，競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須被納入分析范疇競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析通過(guò)下列手段，識(shí)別和刻畫(huà)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特征：目標(biāo)戰(zhàn)略構(gòu)想資源和能力通過(guò)分析以下方面，指出收益率存在差異的原因:競(jìng)爭(zhēng)壓力市場(chǎng)形式和種類市場(chǎng)所處階段市場(chǎng)均衡/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)資料來(lái)源：H.

Mef

f

ert,

營(yíng)銷管理涵義判斷依據(jù)41競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析主要考量四個(gè)維度，它們對(duì)盈利能力有很大影響資料來(lái)源：H.

Mef

f

ert,

營(yíng)銷管理，羅蘭貝格競(jìng)爭(zhēng)壓力市場(chǎng)形式和種類各種類型市場(chǎng)決定了其特有的擴(kuò)大盈利的手段競(jìng)爭(zhēng):

試圖把產(chǎn)品差異化，建立顧客偏好，從而擺脫一致性寡頭壟斷:

試圖提供附加利益（例如客戶服務(wù)）；在合法的基礎(chǔ)上建立合作壟斷:

試圖建立市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙不同的市場(chǎng)階段決定了不同的擴(kuò)大盈利能力的行為產(chǎn)品引入階段:

設(shè)置市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙成長(zhǎng)階段:

追求產(chǎn)品和流程創(chuàng)新停滯階段:

著眼于回報(bào)率并試圖改善營(yíng)銷市場(chǎng)萎縮階段:

嘗試降低市場(chǎng)退出障礙政策和環(huán)境對(duì)給企業(yè)盈利帶來(lái)的影響國(guó)家4萬(wàn)億投資家電下鄉(xiāng)出口退稅國(guó)產(chǎn)化公司行為由五個(gè)壓力決定現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者買方議價(jià)能力賣方議價(jià)能力替代品的威脅潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵更多參考信息

請(qǐng)查閱B.3.2.4章“波特五力模型”市場(chǎng)均衡/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)所處階段三個(gè)因素確定了競(jìng)爭(zhēng)程度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的產(chǎn)品相似性:

相似度越高，競(jìng)爭(zhēng)越激烈關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素的數(shù)量:

數(shù)量越少，競(jìng)爭(zhēng)越激烈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占的市場(chǎng)份額:

份額分配越不平等，競(jìng)爭(zhēng)越大競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析42競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，戰(zhàn)略，構(gòu)想和能力等方面的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)執(zhí)行什么戰(zhàn)略?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于我們的戰(zhàn)略實(shí)施會(huì)作何反應(yīng)?戰(zhàn)略公司怎樣競(jìng)爭(zhēng)?資源和能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有否繼續(xù)成長(zhǎng)的可能性?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)速度是?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的靈活性?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久力有多強(qiáng)?目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)期目標(biāo)是?現(xiàn)期業(yè)績(jī)是否符合長(zhǎng)期/短期目標(biāo)?目標(biāo)未來(lái)可能會(huì)發(fā)生什么變動(dòng)?構(gòu)想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于行業(yè)和自身定位有什么構(gòu)想?資料來(lái)源：R.

Grant,

企業(yè)戰(zhàn)略分析43競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劣勢(shì)動(dòng)力和下一步行動(dòng)能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里學(xué)到什么?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里較為薄弱?要提高自身的市場(chǎng)定位，什么（重復(fù)）行動(dòng)是必須的?戰(zhàn)略環(huán)境和目標(biāo)文化，目標(biāo)產(chǎn)品組織分配/銷售會(huì)計(jì)資金人資行政采購(gòu)獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)部門市場(chǎng)定位與價(jià)值鏈相一致的戰(zhàn)略管理進(jìn)貨物流研發(fā)制造生產(chǎn)分配市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)234流程競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的目的在于全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的五個(gè)步驟1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史和現(xiàn)期定位5 主要結(jié)論

44企業(yè)可以影響關(guān)鍵成功因素并決定其戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境可影響因素=

關(guān)鍵成功要素非影響因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定了哪些因素是關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)驅(qū)動(dòng)>

研發(fā)>

生產(chǎn)流程>

生產(chǎn)方法>

外包>

...Source:H.Meffert,

Marketing-Management可能的關(guān)鍵成功要素信息驅(qū)動(dòng)>

招聘>

激勵(lì)機(jī)制>

培訓(xùn)和人員發(fā)展>

人力資源管理>

...人力資源驅(qū)動(dòng)>

IT信息系統(tǒng)>

知識(shí)管理>

培訓(xùn)和人員開(kāi)發(fā)...關(guān)鍵成功要素舉例4.1.4

波特五力分析模型47行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度以及一個(gè)公司的行為主要由五種力量決定議價(jià)能力議價(jià)能力4

供應(yīng)商2

購(gòu)買者51新進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度威脅3 替代品資料來(lái)源:H.

Mef

fert,

Marketing-Management48備份每種力量的影響取決于多種不同的事實(shí)1新進(jìn)入者2購(gòu)買者3替代品4供應(yīng)商5行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在新進(jìn)入者的威脅取決于市場(chǎng)進(jìn)入壁壘購(gòu)買者的議價(jià)能力取決于：的高低，這又取決于：?

購(gòu)買者一端的集中度購(gòu)買者收入水平產(chǎn)品差異性供應(yīng)商變化而引起的轉(zhuǎn)換成本信息透明度因產(chǎn)品差異性而帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)投資額度市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘越高，

?

垂直向后的整合新進(jìn)入者的風(fēng)險(xiǎn)越低替代品引起的風(fēng)險(xiǎn)取決于：技術(shù)的變動(dòng)替換品的性價(jià)比法律依據(jù)的變動(dòng)供應(yīng)商的議價(jià)能力取決于：供應(yīng)商一端的集中度購(gòu)買者對(duì)于供應(yīng)商的重要程度產(chǎn)品對(duì)于購(gòu)買者的重要程度產(chǎn)品差異性程度以及由此引發(fā)的高轉(zhuǎn)換成本垂直向后的整合現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)取決于不同的基本要素，例如：公司的地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位市場(chǎng)占有率比資料來(lái)源:H.

Mef

fert,

Marketing-Management49示例一個(gè)高競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度行業(yè)的特征示例4

強(qiáng)供應(yīng)商地位只有少數(shù)供應(yīng)商擁有對(duì)源頭的特殊接觸能力向前整合的趨勢(shì)新供應(yīng)商進(jìn)入市場(chǎng)有較高壁壘，例如：專有技術(shù)更換供應(yīng)商的巨額成本2

強(qiáng)購(gòu)買者地位高購(gòu)買者集中度多種可購(gòu)買商品可能的向后整合購(gòu)買者的低轉(zhuǎn)換成本1 低的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘粗放性技術(shù)低資本需要高行業(yè)收益率低客戶忠誠(chéng)度購(gòu)買者非常樂(lè)意進(jìn)行替換替代品的額外功能在備選材料方面有較高水平的創(chuàng)新3

較易被替代5過(guò)剩的生產(chǎn)能力高固定成本產(chǎn)品形象設(shè)計(jì)方面較少的機(jī)會(huì)退出市場(chǎng)較難特殊資產(chǎn)

(在將來(lái)較難被處理或使用)高成本,

例如：報(bào)廢物潛在的限制約束，形象問(wèn)題504

弱供應(yīng)商地位很多供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)商品購(gòu)買者的向后整合帶來(lái)的威脅購(gòu)買者的高集中度2

弱購(gòu)買者地位分散的消費(fèi)群供應(yīng)商變動(dòng)帶來(lái)的高額成本生產(chǎn)者傳遞關(guān)鍵部分示例一個(gè)低競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度行業(yè)的特征示例1

高的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高專有技術(shù)需要專利、許可證和其他必要憑證銷售渠道較難進(jìn)入必要的大量的臨界物質(zhì)新進(jìn)入者的成本劣勢(shì)

例如：地理位置、補(bǔ)貼和原料來(lái)源替代產(chǎn)品的低性價(jià)比替代品的低收益高轉(zhuǎn)換成本3 較難被替代5行業(yè)領(lǐng)袖的地位不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模高市場(chǎng)增長(zhǎng)率差異化產(chǎn)品退出市場(chǎng)較易資產(chǎn)可以被出售獨(dú)立的部門514.1.5

情景分析法52對(duì)過(guò)去的市場(chǎng)暗示和戰(zhàn)略模式的演繹基于直觀的和定性的專門技術(shù)的描述情景對(duì)未來(lái)可能合理的情景的描述作為戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的一部分，情景分析為將來(lái)可能的情景勾勒出了一幅想象中的畫(huà)面情景“漏斗"當(dāng)前實(shí)際狀況情景時(shí)間軸對(duì)于可行的、技術(shù)上的、經(jīng)濟(jì)上的和社會(huì)方面的發(fā)展方向的思考可能性范圍CAB53作為戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的一部分，情景分析分為八個(gè)步驟(1)4

替代假設(shè)一致的假設(shè)集合1

問(wèn)題分析問(wèn)題結(jié)構(gòu)2

環(huán)境分析作用因素3

預(yù)測(cè)觸發(fā)因素保證對(duì)問(wèn)題的規(guī)范理解對(duì)組織的概念有所準(zhǔn)備識(shí)別瓶頸對(duì)當(dāng)前的問(wèn)題解決方法進(jìn)行討論識(shí)別出其它因素的影響對(duì)相關(guān)因素進(jìn)行準(zhǔn)備將因素總結(jié)到環(huán)境中定位環(huán)境中的典型找到作用因素的起因

(=觸發(fā)因素)挑選重要的觸發(fā)因素評(píng)估情景：實(shí)際情景和趨勢(shì)結(jié)合內(nèi)部矛盾檢查預(yù)測(cè)的趨勢(shì)尋找關(guān)鍵描述符的重要薄弱點(diǎn)明確可能合理的替代假設(shè)挑選不相互矛盾的假設(shè)集合行動(dòng)領(lǐng)域:對(duì)于變化的杠桿率點(diǎn)關(guān)鍵因素:

與問(wèn)題相關(guān)的公司領(lǐng)域被接受的推測(cè):

原始信息的差別對(duì)相異的未來(lái)預(yù)期的基本假設(shè)：典型的發(fā)展路線目標(biāo)步驟54作為戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的一部分，情景分析分為八個(gè)步驟(2)5

可產(chǎn)生干擾的事件不連續(xù)性實(shí)施識(shí)別出可以對(duì)未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)影響（正面影響或者負(fù)面影響）的事件將解決方案進(jìn)行結(jié)合為實(shí)行提出合適的方案建議對(duì)造成不連續(xù)性的因素進(jìn)行評(píng)估：敏感性分析6未來(lái)構(gòu)想想象獨(dú)立情景的現(xiàn)實(shí)情況在環(huán)境中考慮變化的范例，從情景對(duì)范圍內(nèi)的動(dòng)力進(jìn)行體驗(yàn)和呈現(xiàn)而對(duì)未來(lái)情景做出模擬創(chuàng)新的行動(dòng)和對(duì)現(xiàn)實(shí)的模擬7結(jié)果需求檢查截至目前的發(fā)展計(jì)劃識(shí)別可能產(chǎn)生的規(guī)劃問(wèn)題問(wèn)題的發(fā)展：理想的市場(chǎng)、未來(lái)的需求/趨勢(shì)將結(jié)果與計(jì)劃方案進(jìn)行整合8備選方案選擇找到盡可能多的實(shí)施手段/方案獨(dú)立方法的產(chǎn)生：

目標(biāo)、手段、戰(zhàn)略目標(biāo)步驟55降低的量化能力對(duì)于在銷售機(jī)會(huì)、市場(chǎng)發(fā)展和成本節(jié)約機(jī)會(huì)方面不同的（3種）情景進(jìn)行比較1根據(jù)以下方面分撥財(cái)務(wù)結(jié)果年追加支出明晰的可撥出的成本節(jié)約在系統(tǒng)環(huán)境的成本節(jié)約因提高的競(jìng)爭(zhēng)地位帶來(lái)的追加營(yíng)業(yè)額(更高的邊際收益)依據(jù)量化能力/確定性降低的進(jìn)入23獨(dú)立值

累加值悲觀情景可能情景樂(lè)觀情景獨(dú)立值

累加值獨(dú)立值

累加值財(cái)務(wù)結(jié)果/年情景編號(hào).分派0年追加支出0.1更高的投資綜合-600-600-600-600-600-6000.2更高的計(jì)劃成本-100-700-80-680-50-6501明晰的可撥出的成本節(jié)約1.1人事成本+300-400+400-280+500-1501.2辦公成本+30-370+40-240+50-1002投資方面的成本節(jié)約2.1資金占用成本+100-270+150-90+200+1002.2質(zhì)量成本+75-195+100+10+125+2253邊際收益的提高3.1提高的銷售額(利潤(rùn)分配)+150-45+200+210+280+505降低的確定性步驟示例對(duì)不同情景的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行量化基于量化分析的擴(kuò)展情景分析56在對(duì)不同情景的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行量化時(shí)，我們需要同時(shí)將有利條件和不利條件考慮在內(nèi)?????高透明度投資收益率是往往是比較高的正數(shù)顯示在表格的左邊列或最高行中關(guān)于較難被量化的收益地位的量化信息需要被引入在得到肯定的結(jié)果以前，在情景選擇中需要對(duì)樂(lè)觀程度進(jìn)行衡量量化給出了可迷惑人的高精度

–

然而,

數(shù)字在大部分情況下是基于估計(jì)產(chǎn)生的確定性/量化能力的下降未被額外考慮

(例如：利用概率、加權(quán)的方法)網(wǎng)絡(luò)化/相互作用未被考慮在內(nèi)有利條件不利條件574.2

公司內(nèi)部分析58核心能力分析價(jià)值鏈分析比率分析SWOT分析核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)組織中的技術(shù)資產(chǎn)，組織資產(chǎn)和人力資產(chǎn)的合成核心競(jìng)爭(zhēng)力

=技術(shù)資產(chǎn)+組織資產(chǎn)

(流程和日常事務(wù))+人力資產(chǎn)

(知識(shí)和學(xué)問(wèn))實(shí)踐中遇到的問(wèn)題:難以確定和溝通因追求機(jī)會(huì)而造成的內(nèi)在限制(例如，“與我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力不相符”)無(wú)法認(rèn)識(shí)到其它資源的價(jià)值組織中的每個(gè)人都希望自己所做的成為

“核心”資料來(lái)源:CK

Prahald

andGary

Hamel,

“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力"(Harvard

Business

Review,

May-June1990)59核心能力是一個(gè)成功企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要能力>

經(jīng)濟(jì)增加值極高>

可以應(yīng)用于多重產(chǎn)品和市場(chǎng)>

新產(chǎn)品研發(fā)的基礎(chǔ)>

其他競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制>

產(chǎn)品>

服務(wù)的市場(chǎng)>

擁有的資產(chǎn)>

獨(dú)立的功能技能核心能力是核心能力不是Source:CKPrahaldandGaryHamel,“TheCoreCompetenceofthecorporation"(HarvardBusinessReview,May-June

1990)價(jià)值鏈提供了一個(gè)全面的框架來(lái)系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造客戶利益的潛在機(jī)會(huì)資料來(lái)源:

波特價(jià)值鏈?zhǔn)恰案?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論”的主要框架

(New

Y

ork:Free

Press,1984)61價(jià)值鏈把公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)分成一個(gè)序列鏈輔助活動(dòng)(提供基本活動(dòng)的投入和基礎(chǔ)設(shè)施)基本活動(dòng)–（轉(zhuǎn)變投入，安排銷售和客戶)每一活動(dòng)都包含能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素會(huì)計(jì)資金人資行政采購(gòu)管理進(jìn)貨物流研發(fā)制造生產(chǎn)分配市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)會(huì)計(jì)資料來(lái)源:

波特價(jià)值鏈?zhǔn)恰案?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論”的主要框架

(New

Y

ork:Free

Press,1984)62資金人資行政采購(gòu)在更詳細(xì)的分析中，基本活動(dòng)又被進(jìn)一步分為下列活動(dòng)例：價(jià)值鏈的詳細(xì)結(jié)構(gòu)管理進(jìn)貨物流研發(fā)制造生產(chǎn)分配市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)市場(chǎng)管理廣告宣傳銷售隊(duì)伍管理銷售隊(duì)伍運(yùn)作渠道關(guān)系促銷價(jià)值鏈分析的執(zhí)行步驟63?明確關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)和它們之間的環(huán)節(jié)

(基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)和基本活動(dòng))價(jià)值鏈活動(dòng)分析:基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)是否與公司的管理戰(zhàn)略相一致?各項(xiàng)活動(dòng)之間的環(huán)節(jié)是否能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這些環(huán)節(jié)可否優(yōu)化或更好地協(xié)調(diào)?這些活動(dòng)是否為公司創(chuàng)造了價(jià)值?通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)/最佳做法的比較，確定價(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)設(shè)計(jì)出一個(gè)計(jì)劃來(lái)優(yōu)化或外包價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)為什么我們需要比率分析?64比率分析是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表各項(xiàng)數(shù)據(jù)的闡述，它以帳目中歷史數(shù)據(jù)的比較分析為基礎(chǔ)比率是總結(jié)大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并且比較公司運(yùn)營(yíng)情況的簡(jiǎn)易方法比率有助于提出關(guān)鍵性問(wèn)題，但它們本身很少回答這些問(wèn)題相關(guān)的比率分析舉例65人事比率盈利率流動(dòng)性比率資產(chǎn)負(fù)債表比率償債比率產(chǎn)生員工/盈利比率包括利潤(rùn)、資本、銷售額等相關(guān)數(shù)據(jù)企業(yè)現(xiàn)金使用情況分析用靜態(tài)比率分析資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)涉及股票的市場(chǎng)表現(xiàn)

=資料來(lái)源：Hawawini/Viallet:

Finance

f

or

executives66公司內(nèi)部分析比率

(概述

1)管轄范圍直接/間接員工比率銷售收益率成本結(jié)構(gòu)(以產(chǎn)出或人均的百分比計(jì))產(chǎn)品或客戶結(jié)果流動(dòng)性2

(L3)現(xiàn)金流與銷售額或投資的比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率支付制度稅后營(yíng)運(yùn)收入總資本=稅后收入（EAT）銷售額=L1

+

應(yīng)收賬款短期負(fù)債=L2

+

存貨短期負(fù)債=人事比率員工人均產(chǎn)出單位員工附加值人事支出=總產(chǎn)出盈利率股本回報(bào)率稅后收入(EAT)所有者權(quán)益資本回報(bào)率流動(dòng)性比率流動(dòng)性

1

(L1)現(xiàn)金=短期負(fù)債流動(dòng)性

2

(L2)公司內(nèi)部分析比率

(概述

2)資料來(lái)源：Hawawini/Viallet:

Finance

f

or

executives67權(quán)益比率權(quán)益－固定資產(chǎn)比率市盈率每股股利股票市價(jià)與賬面值比率稅后收入（EAT）股數(shù)=每股市價(jià)每股收益=負(fù)債權(quán)益=股息支付股數(shù)=每股市價(jià)每股賬面價(jià)值=權(quán)益總資產(chǎn)=固定資產(chǎn)權(quán)益=資產(chǎn)負(fù)債表比率負(fù)債權(quán)益比率償債比率每股利潤(rùn)我們不能被孤立地分析比率，否則會(huì)得出公司財(cái)務(wù)狀況的假象68財(cái)務(wù)指標(biāo)分析中可能出現(xiàn)的問(wèn)題:對(duì)某一行業(yè)適用的商業(yè)指標(biāo)未必對(duì)另一行業(yè)同樣適用指標(biāo)的精確度依賴于信息的可靠度非財(cái)務(wù)指標(biāo)同樣有著重要作用各項(xiàng)指標(biāo)必須整體分析而非孤立分析各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算必須保持一致－注意到不同的定義通貨膨脹可能會(huì)扭曲比率分析結(jié)果

SWOT分析法綜合了內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)果SWOT分析

包括優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面定義主要問(wèn)題戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)對(duì)成功因素進(jìn)行內(nèi)部分析環(huán)境的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行外部分析69對(duì)于公司優(yōu)劣勢(shì)的分析評(píng)估公司的資源并確定成功要素識(shí)別當(dāng)前和未來(lái)的發(fā)展?jié)摿陀^評(píng)估發(fā)展?jié)摿π袠I(yè)間比較和與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較對(duì)照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)匹配公司目標(biāo)確定公司成功因素70外部分析審視了公司的外部環(huán)境并確定機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)審視行業(yè)的發(fā)展和趨勢(shì)，考察其影響影響因素政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)法律評(píng)估環(huán)境變化對(duì)公司的影響迅速發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)應(yīng)變實(shí)時(shí)“捕獲”環(huán)境變化的信號(hào)不間斷收集信息，及時(shí)分析決策71SWOT分析提供了內(nèi)部分析和外部分析的概覽SWOT分析內(nèi)部分析外部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)建立優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力密切關(guān)注環(huán)境抓住機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)提前預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)725 戰(zhàn)略選擇形成模型73波士頓矩陣市場(chǎng)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣生命周期-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位組合模型波特通用戰(zhàn)略波士頓矩陣指示了業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)吸引力及其在市場(chǎng)中的位置波士頓矩陣>

加大投資>

微正或負(fù)現(xiàn)金流>

有選擇地繼續(xù)運(yùn)營(yíng)或退出>

負(fù)現(xiàn)金流>

保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取大量正現(xiàn)金流>

退出、清算>

少量正或負(fù)現(xiàn)金流增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)分額高低高低市場(chǎng)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣表現(xiàn)了更多特征，著眼于公司未來(lái)發(fā)展市場(chǎng)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)矩陣低中選擇性專攻某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)考慮收購(gòu)選擇性增長(zhǎng)識(shí)別發(fā)展優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)通過(guò)細(xì)分評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛力投資和增長(zhǎng)壯大并尋求統(tǒng)治最大化投資收獲/清算專攻某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)考慮退出選擇性識(shí)別增長(zhǎng)型部門選擇性投資選擇性增長(zhǎng)識(shí)別增長(zhǎng)型部門重點(diǎn)投資收獲/清算密切關(guān)注市場(chǎng)領(lǐng)先者決定何時(shí)退出收獲/清算最小化產(chǎn)品組合和投資考慮退出選擇性維持現(xiàn)狀，產(chǎn)生現(xiàn)金只通過(guò)投資保持現(xiàn)狀高高市場(chǎng)吸引力(取決于外部要素)中低競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(取決于內(nèi)部要素)資料來(lái)源：

A.Hax,

N.Majluf

(戰(zhàn)略管理)，1999，羅蘭貝格75市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位選擇范圍廣/發(fā)展取得進(jìn)展選擇性發(fā)展危險(xiǎn)-退出注：理論由Arthur

D.

Little發(fā)展發(fā)展衰退萌芽成熟統(tǒng)治強(qiáng)大良好穩(wěn)定不利生命周期-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位組合分析為決策制定提供了依據(jù)生命周期-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位組合生命周期階段資料來(lái)源：

A.Hax,

N.Majluf

(戰(zhàn)略管理)，1999，羅蘭貝格76波特通用戰(zhàn)略界定了三個(gè)通用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以獲取穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特定的細(xì)分市場(chǎng)(細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略)整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域公司如何參與競(jìng)爭(zhēng)？獨(dú)特的服務(wù)提供1差異化低成本優(yōu)勢(shì)2廣泛的成本管理關(guān)注要點(diǎn)377... 面向特定公司和客戶的高利潤(rùn)率的業(yè)務(wù)... 利潤(rùn)率需要進(jìn)一步投資/項(xiàng)目招標(biāo)缺少清晰的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和成本管理戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率下降“卡在中間"利潤(rùn)率

[%]失去...... 大量需求，價(jià)格下降市場(chǎng)份額重點(diǎn)區(qū)域差異化成本管理78關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素依賴于公司資源條件和組織結(jié)構(gòu)要求一般性戰(zhàn)略的特征差異化關(guān)注點(diǎn)成本管理要素注重品牌、廣告、設(shè)計(jì)、服務(wù)和質(zhì)量要素針對(duì)特有客戶的戰(zhàn)略，選擇性的產(chǎn)品和市場(chǎng)地理劃分要求成本優(yōu)勢(shì)或者差異化要求資本的可獲得性進(jìn)程工程學(xué)嚴(yán)格的成本控制專業(yè)化分工要求市場(chǎng)能力產(chǎn)品工程學(xué)創(chuàng)造力基于質(zhì)量的目標(biāo)和動(dòng)力有力的職能間協(xié)作要素規(guī)模最優(yōu)制造設(shè)計(jì)費(fèi)用和研發(fā)控制避免邊緣客戶賬戶796

戰(zhàn)略評(píng)估和選擇工具80商業(yè)計(jì)劃敏感性分析博弈論評(píng)分模型差異分析6.1

商業(yè)計(jì)劃81商業(yè)計(jì)劃為公司的不同組織設(shè)置目標(biāo)和執(zhí)行規(guī)劃為管理者和潛在投資者提供計(jì)劃工具為組織設(shè)定愿景、目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)銷售，概述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需資源過(guò)去和預(yù)期的財(cái)務(wù)報(bào)表，包括預(yù)期回報(bào)（3-5年）定義商業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃123運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)計(jì)劃4市場(chǎng)和銷售計(jì)劃5商業(yè)計(jì)劃的內(nèi)容

82商業(yè)計(jì)劃能夠在執(zhí)行計(jì)劃前考慮決策的相關(guān)影響商業(yè)計(jì)劃的好處管理收益預(yù)算、進(jìn)度預(yù)警運(yùn)營(yíng)資本的保障資金獲取和分配的規(guī)劃生產(chǎn)資源的獲取和使用財(cái)務(wù)收益投資來(lái)源銀行貸款股權(quán)投資者、合作伙伴等–

特許經(jīng)營(yíng)權(quán)估價(jià)資料來(lái)源：StrategicBusinessPlanning

Co.

2002，羅蘭貝格83戰(zhàn)略性規(guī)劃針對(duì)公司主要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容產(chǎn)品描述

(生產(chǎn)什么，生命周期，

...)市場(chǎng)分析(行業(yè)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)大小，客戶構(gòu)成，

...)1?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，戰(zhàn)略,

...)環(huán)境分析(發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)濟(jì)周期，通貨膨脹，

...)?目標(biāo)決定(短期，中期，長(zhǎng)期)設(shè)定使命和愿景描述未來(lái)(目標(biāo)，應(yīng)對(duì)預(yù)案)84研發(fā)計(jì)劃描述了所有和產(chǎn)品創(chuàng)新有關(guān)的任務(wù)研發(fā)計(jì)劃的內(nèi)容研發(fā)責(zé)任人研發(fā)合作需要2研發(fā)任務(wù)?研發(fā)機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)和控制?未來(lái)項(xiàng)目

85運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)計(jì)劃包括未來(lái)幾年中最重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)部或外部生產(chǎn)決策生產(chǎn)效率物流生產(chǎn)規(guī)劃庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)時(shí)間采購(gòu)重要的采購(gòu)市場(chǎng)賣主人員數(shù)量需求質(zhì)量需要3????

86市場(chǎng)和銷售計(jì)劃用于分析相關(guān)市場(chǎng)，規(guī)范營(yíng)銷手段和制定銷售計(jì)劃市場(chǎng)和銷售計(jì)劃的內(nèi)容銷售渠道銷售渠道和成本傭金–

...4市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略成本競(jìng)爭(zhēng)地位廣告價(jià)格戰(zhàn)略?

87財(cái)務(wù)計(jì)劃包含了在未來(lái)規(guī)劃的幾年中重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)

88財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容5財(cái)務(wù)分析盈利分析

(現(xiàn)金流,

投資回報(bào),

股權(quán)收益,

毛利潤(rùn),

...)

和風(fēng)險(xiǎn)分析(股東權(quán)益對(duì)固定資產(chǎn)比率,

凍結(jié)資本,

資本周轉(zhuǎn)率,

...)投資規(guī)劃重置投資，擴(kuò)建投資，多元化投資，攤銷，

...?流動(dòng)性規(guī)劃–

現(xiàn)金比例，場(chǎng)景模擬，

...6.2

敏感性分析89敏感性分析用于觀察目標(biāo)變量和相關(guān)影響因素之間的聯(lián)系分析自變量的變化對(duì)于投資結(jié)構(gòu)的影響觀察目標(biāo)變量（如：凈現(xiàn)值）對(duì)于特定自變量變化的反應(yīng)定義敏感性分析觀察目標(biāo)變量在自變量變化時(shí)的變化觀察為使目標(biāo)變量達(dá)到一定值所需自變量的變化敏感性分析的類型AB敏感性分析的步驟選擇目標(biāo)變量選擇自變量界定分析類型

分析自變量和目標(biāo)變量的聯(lián)系得出結(jié)論12345

90敏感性分析的五個(gè)步驟(1)目標(biāo)變量:

股東權(quán)益)根據(jù)公司/研究目標(biāo)確定(比如：目標(biāo)-最大化股東權(quán)益重要：對(duì)于一些目標(biāo)變量，不包括因果關(guān)系自變量:

價(jià)值驅(qū)動(dòng)因所有影響目標(biāo)變量的重要因素(比如：目標(biāo)變量-股東權(quán)益素

(銷售增長(zhǎng)，利潤(rùn)率，...)重要：為保證自變量是常數(shù)，自變量之間不具有相關(guān)性類型:固定自變量(A)

or固定應(yīng)變量(B)方法:配合情景分析在特定問(wèn)題上有意義(A)確定目標(biāo)函數(shù)的期望值1選擇目標(biāo)2選擇自變量3確定分析類型選擇方法

91敏感性分析的五個(gè)步驟(2)建立函數(shù)聯(lián)系f

(自變量)

=

目標(biāo)變量值 類型

Af

(目標(biāo)變量)

=

自變量 類型

B配合情景分析:描述可能的情景確定每個(gè)情景的自變量值評(píng)估每個(gè)情景的發(fā)展確定自變量和目標(biāo)之間的關(guān)系示例:–

公司的股東權(quán)益依賴于不同情景中不同的資金成本資金成本(貼現(xiàn)率):情景14%14,5%15%15,5%保守估計(jì)$9.30$6.96$4.87$2.99可能情況16.9213.5910.607.91最優(yōu)狀況39.6434.5329.9325.7945得出結(jié)論

92敏感性分析是觀察環(huán)境變化對(duì)公司影響的重要工具劣勢(shì)只有數(shù)量因素自變量發(fā)展的不確定性導(dǎo)致了發(fā)展的不確定性考慮因素的增加導(dǎo)致分析更復(fù)雜優(yōu)勢(shì)分析環(huán)境變化對(duì)公司的影響是確定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)評(píng)估投資活動(dòng)的效率對(duì)特定問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性分析936.3

博弈論94博弈論為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，調(diào)整確定自身的戰(zhàn)略“組織內(nèi)的一群人如何互相作用"定義類型目標(biāo)不合作博弈參與者為追求自身利益最大化，不合作博弈，結(jié)果并不最優(yōu)合作博弈參與者進(jìn)行合作博弈，結(jié)果優(yōu)于不合作博弈預(yù)測(cè)對(duì)手對(duì)自己戰(zhàn)略的反應(yīng)全方位的戰(zhàn)略選擇充分利用客戶資源關(guān)注全行業(yè)的發(fā)展

95博弈論基于三大問(wèn)題，是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)過(guò)程我們處于怎樣的環(huán)境?(比如：合作/不合作)如何模型化?(關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，數(shù)量化，選擇模型化)博弈論下的最優(yōu)選擇?(采用最佳方法，尋找最優(yōu)解)123資料來(lái)源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL,

1999，羅蘭貝格96博弈論是一個(gè)多樣化工具，通常和計(jì)算機(jī)化的模型結(jié)合分析,

比如：競(jìng)爭(zhēng)力分析結(jié)構(gòu)化,

比如：行業(yè)結(jié)構(gòu)情景模擬決策支持,比如：市場(chǎng)進(jìn)入競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)略實(shí)施,

比如：誘因進(jìn)程描述用于對(duì)現(xiàn)狀的完整描述，并數(shù)量化重要工具:凈值分析部件模型協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)971應(yīng)用于今后分析分析對(duì)象凈值分析是理解博弈論參與者的工具1)

，類似利益相關(guān)者模型客戶界定各個(gè)利益群體和其動(dòng)機(jī)預(yù)測(cè)相互依賴程度互補(bǔ)者2)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手供應(yīng)商比如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手互補(bǔ)者：兩者缺一不可

(比如：硬件生產(chǎn)者)資料來(lái)源：

:

Brandenburger,

Nalebuf

f

:

Co-opetition,

1996，羅蘭貝格98部件模型考察博弈各方的基本要素及相關(guān)影響2要素參與者新增價(jià)值規(guī)則戰(zhàn)術(shù)范圍核心問(wèn)題/示例合作和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)是否存在?你希望邀請(qǐng)哪些參與者加入，阻止哪些參與者?我們的加入，哪些參與者會(huì)受益?(我們受否需要付出代價(jià)?)哪些是我們創(chuàng)造的新增價(jià)值?我們?cè)鯓釉黾有略鰞r(jià)值?其他參與者的新增價(jià)值在哪里?存在怎么樣的規(guī)則，對(duì)于我們而言，哪些有利，哪些不利?我們希望怎樣的規(guī)則?我們是否可以改變規(guī)則?

(比如：排他性合約)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手怎樣看待競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)則?我們希望改變哪些看法?現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域在哪里?如何決定競(jìng)爭(zhēng)范圍？依靠什么決定?我們是否需要改變競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?

我們是否應(yīng)該整合競(jìng)爭(zhēng)?(比如：產(chǎn)品金融)99協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)區(qū)分“雙贏”和“你贏我輸”兩種情況3基本想法標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致各方的損失所以，考慮和你的對(duì)手系統(tǒng)擴(kuò)大市場(chǎng)但是!

?嘗試占據(jù)有利地位，以贏得最后成功1006.4

評(píng)分模型101評(píng)分模型簡(jiǎn)化決策過(guò)程?數(shù)字化，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)化，通過(guò)評(píng)分評(píng)價(jià)目標(biāo)（比如：投資選擇）定義益處????分?jǐn)?shù)代表對(duì)于一個(gè)方面的評(píng)估通過(guò)評(píng)分來(lái)評(píng)估目標(biāo)，不僅包括貨幣機(jī)制，而且包括質(zhì)量因素目標(biāo)檢驗(yàn)透明度高調(diào)整簡(jiǎn)單

102評(píng)分模型的六個(gè)步驟評(píng)分模型的步驟確定目標(biāo)確定權(quán)重比例分配分值權(quán)重化分值計(jì)算總分值12345敏感性分析6103評(píng)分模型的六個(gè)步驟(1)確定目標(biāo)目標(biāo)選擇確定目標(biāo)特點(diǎn)結(jié)構(gòu)化處理，確定次序，分析競(jìng)爭(zhēng)力確定計(jì)算方法1資料來(lái)源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，羅蘭貝格104評(píng)分模型的六個(gè)步驟

(2)132

42

13

535目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)52確定權(quán)重比例

–

兩種可能:“徒手”確定但是:

存在選擇性偏好的危險(xiǎn)偏好矩陣確定目標(biāo)在偏好矩陣中的位置，交點(diǎn)處起決定作用的目標(biāo)(A)計(jì)算每個(gè)目標(biāo)起決定作用的次數(shù)(絕對(duì)值和比例值)

(B)示例:(A)目標(biāo)1目標(biāo)2(B)目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5

1022312

100%20%20%30%10%20%資料來(lái)源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，羅蘭貝格105權(quán)重化分值(權(quán)重

x

分值)評(píng)分模型的六個(gè)步驟(3)3

分配分值

(描述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度)分?jǐn)?shù)越高，表明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度越高(比如：目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)=

0分;

目標(biāo)完美實(shí)現(xiàn)

=

10分)4替代方法示例目標(biāo)權(quán)重x

分值A(chǔ)=

結(jié)果分值B結(jié)果分值C結(jié)果分值D結(jié)果目標(biāo)120612010200240240目標(biāo)22048000714010200目標(biāo)33026013039000目標(biāo)410770550110880目標(biāo)520510036051009180100430340380500資料來(lái)源：

Schierenbeck:

Grundzüge

der

BWL，1999，羅蘭貝格106評(píng)分模型的六個(gè)步驟(

4)1. D5002. A4303. C3804. B340D方案分值最高，為最優(yōu)方案敏感性分析?觀察目標(biāo)、權(quán)重和分值的變化，對(duì)于結(jié)果的影響5 計(jì)算總分值并排序6資料來(lái)源：

Schierenbeck:Grundzüge

der

BWL，羅蘭貝格1076.5

差異分析108差異分析觀察公司已有潛能和未來(lái)發(fā)展的差距定義優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)分析公司現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展成功模型間的差異分析影響未來(lái)發(fā)展的因素披露可能影響未來(lái)利潤(rùn)下降的因素激勵(lì)縮小差異的新戰(zhàn)略過(guò)于簡(jiǎn)單，限制較多預(yù)測(cè)結(jié)果易受影響無(wú)法通過(guò)差異分析進(jìn)行戰(zhàn)略決策

109差異分析適用于基本業(yè)務(wù)（運(yùn)營(yíng)差異）和全方位發(fā)展（戰(zhàn)略差異）分析銷售額全方位發(fā)展新業(yè)務(wù)基

本

業(yè)

務(wù)潛能戰(zhàn)略差異差異運(yùn)營(yíng)差異基本業(yè)務(wù)時(shí)間在現(xiàn)有市場(chǎng)提供現(xiàn)有產(chǎn)品支持基本業(yè)務(wù)發(fā)展，比如：?jiǎn)T工激勵(lì)，合理化，市場(chǎng)營(yíng)銷開(kāi)發(fā)基本業(yè)務(wù)潛能(創(chuàng)新，差異化，…)資料來(lái)源：Kreikebaum,

“Strategic

Corporate

Management”，羅蘭貝格110差異分析關(guān)注的問(wèn)題如何規(guī)劃主營(yíng)業(yè)務(wù)，以適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)和公司資源條件？當(dāng)前公司文化和理想文化的區(qū)別是什么？1 理想的戰(zhàn)略和當(dāng)前戰(zhàn)略的區(qū)別?2公司主要指標(biāo)的狀況如何（比如：利潤(rùn)率，流動(dòng)性等）？說(shuō)明了什么？公司當(dāng)前戰(zhàn)略是什么？對(duì)于未來(lái)戰(zhàn)略的影響是什么？5資料來(lái)源：

Goodstein,Nolom,Pfeifer:

Applied

Strategic

Planning

，1993，羅蘭貝格1117 戰(zhàn)略規(guī)劃的7個(gè)原則112戰(zhàn)略規(guī)劃的7個(gè)原則是戰(zhàn)略性規(guī)劃