養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式研究課件

2014年12月養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)模式研究養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)1導論目錄2標桿企業(yè)商業(yè)模式分析23泰康之家商業(yè)模式建立4現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價1導論目錄2標桿企業(yè)商業(yè)模式分析23泰康之家商業(yè)模式建立4現(xiàn)導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價3導論3導論商業(yè)模式的定義4商業(yè)模式價值主張消費者目標群體分銷渠道客戶關系價值配置核心能力合作伙伴網(wǎng)絡成本結構收入模型商業(yè)模式是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成或自我認定的對于：價值主張合作伙伴網(wǎng)絡核心能力價值配置客戶關系分銷渠道消費者目標群體的描述或呈現(xiàn)。最終以一個總體的“成本結構”和“收入模型”表示一個有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的最終體現(xiàn)則是企業(yè)的“核心能力”導論商業(yè)模式的定義4商業(yè)模式價值主張消費者目標群體分銷渠道客導論商業(yè)模式與項目5從泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務來看“成本結構”和“收入模型”的總量及分布由各個養(yǎng)老社區(qū)項目組合而成討論養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務的商業(yè)模式，不僅需要考量公司整體層面所面臨的內外部環(huán)境及資源，同時也要基于項目本身在開發(fā)運營全程的要求和特點進行分析最終建立商業(yè)模式與項目的對應關系，即在一定資源、環(huán)境、能力等的限制條件下，完成成本與收入在不同項目上的有效配置導論商業(yè)模式與項目5從泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務來看導論研究對象及研究方法6泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務商業(yè)模式研究的對象：泰康之家的核心能力資源在各個項目的對位及配置關系研究方法采用分析和案例研究的方式，首先通過選擇一個標桿企業(yè)，就起核心能力及對位配置關系進行研究，隨后在兩個方面分別將深入分析，最后結合基本結論就在現(xiàn)有項目進行應用得出建議核心能力收入與成本在項目的有效配置有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式導論研究對象及研究方法6泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務商業(yè)模式研究導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價7導論7標桿企業(yè)商業(yè)模式分析標桿企業(yè)簡介三星物產(chǎn)SamsungC&T韓國三星集團的前身，為韓國最大的綜合商社主營業(yè)務：建筑、基礎設施、住宅及區(qū)域開發(fā)代表項目：哈利法塔/仁川大橋/來美安（高級公寓含養(yǎng)老公寓）/克利夫蘭診所8標桿企業(yè)商業(yè)模式分析標桿企業(yè)簡介8標桿企業(yè)商業(yè)模式分析選擇為標桿企業(yè)原因遍布全球的業(yè)績經(jīng)驗綜合全能的開發(fā)實力成熟標準的商業(yè)模式養(yǎng)老社區(qū)的豐富經(jīng)驗背景相似的社會文化現(xiàn)實可得的參考資料健康護理宏觀指標對比，中國在未來有趨同于韓國的發(fā)展方向

9標桿企業(yè)商業(yè)模式分析選擇為標桿企業(yè)原因9標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式核心理念10分析：因無運營醫(yī)療護理設施能力，風險較大的醫(yī)護業(yè)務選擇合作模式養(yǎng)老社區(qū)只提供IL和AL兩種業(yè)態(tài)，服務內容偏重生活照顧飲食服務是非常核心的內容標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式10分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式選址與產(chǎn)品模式11分析：產(chǎn)品主要分為都市型、社區(qū)型和度假型三種都市型強調保持高端客戶的原有生活方式，減少不必要的設施投資社區(qū)型強調社區(qū)功能性，并針對中高端客戶提供較為經(jīng)濟的居所度假型參考度假酒店，強調設施的共用標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式11分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式產(chǎn)品的規(guī)劃建筑特點12分析：戶型設計對南向采光的重視都市型強調在高層建筑中布置需綜合考慮建筑平面布局的復雜性和對客戶的友好社區(qū)型主要考慮增建的可能性*另外，在韓國，養(yǎng)老社區(qū)的建設面對的客戶群體非常固定，都市型的養(yǎng)老社區(qū)主要面對最高等級財富人群中面臨家庭矛盾的客戶，即難以實現(xiàn)居家養(yǎng)老的高端人群；社區(qū)型養(yǎng)老社區(qū)主要面對中產(chǎn)階層客戶標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式12分析：*標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式開發(fā)模式及交易結構13分析：與當?shù)匕l(fā)展商合作，共同取地并降低資金投入成立SPV實現(xiàn)真實交易及破產(chǎn)隔離，并為未來的ABS的實現(xiàn)提前制度安排開發(fā)公司及運營管理公司為獨立實體，分別不同的考核指標體系非核心服務業(yè)務/風險較大服務業(yè)務/不控制核心資源的服務業(yè)務全面外包標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式13分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式銷售模式14分析：采用混合會員制，物業(yè)銷售、會員銷售、租賃的銷售模式都采用入門費/月費/服務費完全分開入門費返還比例從不返還到100%返還給客戶不同選擇，入門費的總價是銷售價格的80%IL也接受活力老人居住月費按照戶型大小收取不同數(shù)額，相對低的月費設計標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式14分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式思路分析15分析：以業(yè)務的風險控制為核心，暗示業(yè)務本身的高風險性以及潛在的高收益性，采用各種風險控制及風險分散的工具充分發(fā)揮核心資產(chǎn)及資源能力優(yōu)勢，避免過度涉及不擅長的業(yè)務領域核心的經(jīng)營目標是提高ROE總結：SamsungC&T的核心能力為開發(fā)管理SamsungC&T養(yǎng)老社區(qū)業(yè)務的資源對位非常清晰，不做大而全的業(yè)務，在優(yōu)勢領域集中配置成本領先聚焦差異化標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式15分析：成導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價16導論16泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)核心戰(zhàn)略與愿景17養(yǎng)老社區(qū)為活力養(yǎng)老的服務載體高端醫(yī)療為客戶信心的重要支撐卓越理財為老年客戶提供綜合的全生命周期現(xiàn)金流管理的工具終極關懷體現(xiàn)人文意義泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)核心戰(zhàn)略與愿景17泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)面臨的現(xiàn)實環(huán)境18資本市場與金融工具土地大宗商品及勞動力適齡財富人群總量及分布消費心理中國缺乏長期資本，也缺乏長期資本跨期配置的工具（李揚，2012.11）地方政府對于稅源減少的擔憂和對財力的渴望將不可避免的試圖推高土地的資產(chǎn)價格適齡勞動力的總量及勞動參與率的持續(xù)穩(wěn)定，勞動力價格在近年及未來長期均處于較高增長的階段（蔡昉，2013.6）主要集中在發(fā)達經(jīng)濟區(qū)域，特別是國家中心城市和區(qū)域中心城市居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老、機構養(yǎng)老形成9073格局（成都市2011-2020養(yǎng)老設施布局規(guī)劃）居家養(yǎng)老主流泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)面臨的現(xiàn)實環(huán)境18資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)自身的資源能力19運營管理投融資、金融創(chuàng)新取地、開發(fā)、銷售分析：養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)是人力資本和金融資本高度密集的業(yè)務，掌握較大數(shù)量的長期資本和擁有保險產(chǎn)品這一金融工具是核心優(yōu)勢，但缺乏其他資源及開發(fā)運營能力利益相關方消費者監(jiān)管當局金融中介地方政府泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)自身的資源能力19運泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)愿景與現(xiàn)實之間的實現(xiàn)方法20不確定的外部環(huán)境待發(fā)展的資源能力全面的綜合服務？泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)愿景與現(xiàn)實之間的實現(xiàn)泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：環(huán)境應對21現(xiàn)實環(huán)境應對策略具體方法不清晰的客戶市場及分布定位布局集中深耕國家中心城市，儲備區(qū)域中心城市，選擇介入國家旅游城市傳統(tǒng)的消費心理政策及營銷引導推動政策進一步深化及定向精準的營銷要素資源價格變動提升開發(fā)運營效率連鎖化經(jīng)營，提升開發(fā)階段的周轉率，嚴格控制運營成本監(jiān)管嚴格及非傳統(tǒng)產(chǎn)品及銷售方式尋找銷售策略組合優(yōu)勢價格及增值服務，多樣化競爭的銷售渠道泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：環(huán)境應對21現(xiàn)泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：資源獲取22資源類別應對策略具體方法土地合作拿地選擇有較強融資需求的發(fā)展商或一級土地商合作取地長期資本綜合財富管理拓展客戶及服務類別，擴大資產(chǎn)及資本池人力資本并購收購部分資產(chǎn)所附屬的人力資本金融工具金融創(chuàng)新開發(fā)多層級的金融產(chǎn)品總結：合作開發(fā)、連鎖經(jīng)營，發(fā)揮綜合財富管理及金融創(chuàng)新的核心優(yōu)勢，以提高金融資本周轉率的及嚴控成本方式提高凈資產(chǎn)收益率并管理風險水平；積極并購、謹慎拓展，策略性的獲取并控制核心資源，以優(yōu)化總金融資產(chǎn)及人力資本分布的方式保證業(yè)務的競爭力。泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：資源獲取22資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略總結23總結：合作開發(fā)、連鎖經(jīng)營，發(fā)揮綜合財富管理及金融創(chuàng)新的核心優(yōu)勢，以提高金融資本周轉率的及嚴控成本方式提高凈資產(chǎn)收益率并管理風險水平；積極并購、謹慎拓展，策略性的獲取并控制核心資源，以優(yōu)化總金融資產(chǎn)及人力資本分布的方式保證業(yè)務的競爭力。成本領先聚焦差異化成本領先聚焦差異化已明確的戰(zhàn)略需進一步明確的戰(zhàn)略例如：定位中高端客戶核心城市布局發(fā)展與壽險主業(yè)相關服務金融核心例如：標準化降低資金成本市場初期階段，尚無明確的差異化方向泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略總結23總結：成泰康之家商業(yè)模式建立24分析：中國房產(chǎn)企業(yè)TOP10中，以資產(chǎn)周轉率為贏面的企業(yè)共占六成。TOP5中，除中海地產(chǎn)外，均以高資產(chǎn)周轉率、低銷售利潤率為特點。而綜合中海地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、龍湖地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等企業(yè)近年財務表現(xiàn)可以看到，2013年上半年以來，各家銷售利潤率均有不同程度的下滑。可以看到，目前市場環(huán)境下，單一依靠銷售利潤率拉動ROE增長并不是最理想的選擇，要重點著眼資產(chǎn)周轉率。泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例萬科地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率中海地產(chǎn)銷售利潤率保利地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率恒大地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率綠地地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率綠城地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率金地地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率合生創(chuàng)展銷售利潤率龍湖地產(chǎn)銷售利潤率招商地產(chǎn)銷售利潤率√√√√√√泰康之家商業(yè)模式建立24分析：泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例25分析：恒大地產(chǎn)財務特征總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額、利潤額增長迅速，年復合增長率高資產(chǎn)周轉率增長迅速（顯著特征）資產(chǎn)負債率高當?shù)禺a(chǎn)市場處于相對成熟和均衡的狀態(tài)下，各個企業(yè)的產(chǎn)品及銷售凈利率都將趨同至一個相對較低的標準，在無明顯的產(chǎn)品創(chuàng)新/成本控制的前提下，即使主流品牌房企均很難獲得超額利潤，因此資產(chǎn)周轉率和杠桿比率的動態(tài)調整是影響企業(yè)經(jīng)營效率的核心ROE=銷售凈利率*資產(chǎn)周轉率*杠桿比率=>代表企業(yè)：龍湖，華潤=>代表企業(yè)：恒大，萬科基于杜邦分析法，提高凈資產(chǎn)收益率主要有兩方面思路：一是提高銷售凈利率，這類企業(yè)以龍湖、華潤為代表；而是提高資產(chǎn)周轉率，這類企業(yè)以恒大、萬科為代表。VS泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2泰康之家商業(yè)模式建立26分析：選擇恒大地產(chǎn)作為標桿企業(yè)，最主要的原因是近年來的迅速發(fā)展。2006年-2010年的5年間，恒大銷售額從20億飛躍至527億。對恒大地產(chǎn)的研究，既可以為公司現(xiàn)階段快速發(fā)展提供思路，又可以為公司未來進一步發(fā)展提供指向。從左圖中可以看到，恒大最顯著的優(yōu)勢在于高資產(chǎn)周轉率。2010年，恒大資產(chǎn)周轉率達55%，超出萬科26個百分點，ROE上升至27%。因此，針對公司現(xiàn)階段發(fā)展狀況，建議參考恒大的發(fā)展思路，通過高資產(chǎn)周轉率帶動ROE增長，以實現(xiàn)快速發(fā)展。泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例泰康之家商業(yè)模式建立26分析：泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證泰康之家商業(yè)模式建立27泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-Erickson破產(chǎn)思考Erickson舉債大舉擴張受金融危機影響，退休人群資產(chǎn)貶值，收入縮水，購買力下降；Erickson出現(xiàn)融資困難，房產(chǎn)貶值Erickson社區(qū)銷量下滑，入住率下滑Erickson社區(qū)收入持續(xù)下滑，根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章（Chapter11）申請破產(chǎn)保護Erickson大部分資產(chǎn)被巴爾的摩紅杉資本投資有限責任公司（RedwoodCapitalInvestmentsLLC）收購，并更名為EricksonLiving泰康之家商業(yè)模式建立27泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立28泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-Erickson破產(chǎn)思考分析：金融危機之后，美國有相當數(shù)量的CCRC社區(qū)面臨破產(chǎn)。當Erickson的部分社區(qū)面臨低入住率導致經(jīng)營困難之時，部分已入住的客戶要求公司返還入門費，潛在入住的客戶擔心社區(qū)的經(jīng)營問題，推遲入住時間，導致Erickson入門費收取更加困難，很多在建社區(qū)停工，為社區(qū)建設而發(fā)行的債券違約，導致美國最大的CCRC社區(qū)快速的進入破產(chǎn)保護。當經(jīng)濟周期上行時，基于市場對于預期價值的增加，高杠桿與低周轉率的財務規(guī)劃不會顯現(xiàn)出過高的風險，當經(jīng)濟周期下行及預期變化時，高杠桿和低周轉率將迅速將局部風險轉化為系統(tǒng)性風險*另外在Erickson破產(chǎn)保護過程中還發(fā)現(xiàn)仍然有運行質量非常良好的社區(qū)，基本都位于經(jīng)濟中心城市周邊，雖然CCRC社區(qū)在正常運行時服務屬性將決定經(jīng)營狀況，但在“退潮”的階段，地產(chǎn)經(jīng)驗仍然有效泰康之家商業(yè)模式建立28泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立29泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究3.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-小結分析：銷售凈利潤率的提高主要依靠強大的成本管理能力和品質管理能力實現(xiàn)，并依托成熟的企業(yè)和產(chǎn)品品牌，即使是成熟的地產(chǎn)發(fā)展商也需要非常長時間的積累或者提高銷售凈利潤率依托母公司的長期戰(zhàn)略孵化和強大的優(yōu)質資源攫取能力（以華潤為例）泰康之家作為傳統(tǒng)金融機構附屬公司，在標準化資產(chǎn)的交易處置有較強優(yōu)勢建議：在近期通過資產(chǎn)標準化或證券化上發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，通過提高資產(chǎn)周轉率建立競爭壁壘在遠期通過品質控制成本管理和品牌建設進一步提升競爭力通過會計處理或交易操縱相對容易更為真實反映企業(yè)經(jīng)營的狀況泰康之家商業(yè)模式建立29泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式核心理念30來源：《泰康之家養(yǎng)老社區(qū)宣傳材料“富足而退·優(yōu)雅一生”》為中高端老年人群全能的養(yǎng)老服務時間與空間-不同的生命階段和不同的地理區(qū)域服務類型-護理、醫(yī)療、財富管理等全能養(yǎng)老服務的載體-泰康之家養(yǎng)老社區(qū)空間上不同業(yè)態(tài)的動態(tài)組合泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式30來源：《泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式選址與產(chǎn)品模式31泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式31泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式產(chǎn)品的規(guī)劃建筑特點32泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式32泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式開發(fā)模式及交易結構33分析：與發(fā)展商合作，共同取地并降低資金投入銷售回款也作為投資回收的重要來源成立SPV實現(xiàn)真實交易及破產(chǎn)隔離，并為未來的ABS的實現(xiàn)提前制度安排開發(fā)公司及運營管理公司為獨立實體，分別不同的考核指標體系非核心服務業(yè)務/風險較大服務業(yè)務/不控制核心資源的服務業(yè)務全面外包建立與領先的醫(yī)療集團或護理集團的長期合作關系或股權投資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式33分析：泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式銷售模式及價值實現(xiàn)方式34分析：根據(jù)不同的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合選擇不同的銷售模式組合產(chǎn)權產(chǎn)品產(chǎn)權銷售按照住宅產(chǎn)品定價產(chǎn)權產(chǎn)品入門費定價按照銷售價格折扣定價，折扣比例參考回收土地及建安成本以及期間內的財務成本，月費可采用成本加成方式確定會員制參考市場同類產(chǎn)品定價或平均入住時間與市場租價總額確定租賃產(chǎn)品采用單位時間治療護理消費平均價格與平均入住時間確定押金總額，實際租金水平參考市場價格泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式34分析：泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式價格結構35分析：制定三種入門費方案供客戶選擇，但不能提供過多的選項以免體系混亂制定清晰的入門費調整政策供銷售人員使用月費基礎按照戶型大小進行計算體現(xiàn)價格體系的公平性，按照不同護理等級進行動態(tài)的調整預留未來的調價可能通過增值服務費增加收入來源，也可根據(jù)增值服務的訂用情況對服務設施的取消或增建提供依據(jù)泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式35分析：導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價36導論36現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例項目概況37分析：項目地處國家中心城市北京的郊區(qū)，周邊自然資源環(huán)境較好交通便利，項目區(qū)域商業(yè)配套設施不完善，區(qū)域項目主要為郊區(qū)型別墅，規(guī)劃以居住業(yè)態(tài)為主燕園項目用地屬性為住宅用地項目定位為泰康之家養(yǎng)老社區(qū)CCRC模式旗艦店并配套二級甲等泰康醫(yī)院來源：泰康之家《北京二期定位報告_20130923》現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例37分析：來源：泰康現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例選址與產(chǎn)品模式分析38分析：項目地處國家中心城市北京的郊區(qū)，周邊自然資源環(huán)境較好交通便利，項目區(qū)域商業(yè)配套設施不完善，區(qū)域項目主要為郊區(qū)型別墅，規(guī)劃以居住業(yè)態(tài)為主燕園項目用地屬性為住宅用地項目定位為泰康之家養(yǎng)老社區(qū)CCRC模式旗艦店以及獨立生活業(yè)態(tài)并配套二級甲等泰康醫(yī)院項目周邊無高等級醫(yī)療機構，采取自建醫(yī)院方式實現(xiàn)對后端服務業(yè)務的支撐將項目產(chǎn)品定位從養(yǎng)生社區(qū)轉向養(yǎng)老社區(qū)，但自建醫(yī)院的定位及可行性將決定性的影響項目的發(fā)展建議方案社區(qū)型-養(yǎng)生社區(qū)AAC業(yè)態(tài)或AAC+IL業(yè)態(tài)有競爭力總價的居住產(chǎn)品穩(wěn)定品質及成本控制實際方案社區(qū)型-養(yǎng)老社區(qū)CCRC+AAC+泰康醫(yī)院現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例38分析：建議方案社現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例選址與產(chǎn)品模式分析39分析：昌平區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃域內的基本高等級醫(yī)療機構為昌平區(qū)醫(yī)院昌平區(qū)為人口新增密集區(qū)域引進配套高等級醫(yī)療機構為北大國際醫(yī)院、清華大學長庚醫(yī)院、安貞醫(yī)院昌平分院泰康醫(yī)院二級醫(yī)院的定位在覆蓋人口及輻射半徑上無法與域內的高等級醫(yī)院競爭，因此需要明確特色的?？铺┛滇t(yī)院的高端定位難以在覆蓋半徑內收取到足夠數(shù)量的除社區(qū)之外的目標客戶除了資本優(yōu)勢，泰康醫(yī)院不存在品牌優(yōu)勢和高等級醫(yī)療機構的學術平臺，除面臨高昂的運營成本和不確定的收入，還面臨難以尋找到人力資本的核心難題現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例39分析：現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例現(xiàn)貨與期貨客戶分析40分析：期貨客戶表現(xiàn)出對較大戶型的偏好現(xiàn)貨客戶實際購買時更傾向于選擇1.5及以下戶型，現(xiàn)貨產(chǎn)品銷售表現(xiàn)最穩(wěn)定的為1.5戶型促銷政策對現(xiàn)貨銷售起到了很大的促進現(xiàn)有戶型配比還有進一步優(yōu)化的空間現(xiàn)貨客戶樣本量較少，市場規(guī)律有待進一步分析總結：現(xiàn)階段很難得到現(xiàn)貨和期貨客戶的有效市場總量及分布幸福有約客戶入住意向燕園現(xiàn)貨客戶分析現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例40分析：幸福有約客現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例開發(fā)模式與交易結構分析41分析：泰康之家養(yǎng)老社區(qū)資產(chǎn)較為沉重開發(fā)階段全程參與，權益收益率較低現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例41分析：現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例銷售模式與價格體系分析42分析：現(xiàn)有價格體系較為單一，未提供不同戶型產(chǎn)品的多種入門費定價策略選擇月費未區(qū)分不同的服務內容銷售渠道基本依賴于泰康人壽，較為單一來源：泰康之家金融產(chǎn)品部《北京燕園銷售價格表》來源：泰康之家開發(fā)管理部《燕園一期客戶預約周報表》現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例42分析：來源：泰康現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例商業(yè)模式調整建議43降低持有比例控制開發(fā)成本創(chuàng)新銷售模式現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價以泰康之家-燕園為例43降低持有比例控制養(yǎng)老地產(chǎn)商業(yè)模式研究課件2014年12月養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)模式研究養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)1導論目錄2標桿企業(yè)商業(yè)模式分析463泰康之家商業(yè)模式建立4現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價1導論目錄2標桿企業(yè)商業(yè)模式分析23泰康之家商業(yè)模式建立4現(xiàn)導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價47導論3導論商業(yè)模式的定義48商業(yè)模式價值主張消費者目標群體分銷渠道客戶關系價值配置核心能力合作伙伴網(wǎng)絡成本結構收入模型商業(yè)模式是企業(yè)在經(jīng)營活動中形成或自我認定的對于：價值主張合作伙伴網(wǎng)絡核心能力價值配置客戶關系分銷渠道消費者目標群體的描述或呈現(xiàn)。最終以一個總體的“成本結構”和“收入模型”表示一個有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的最終體現(xiàn)則是企業(yè)的“核心能力”導論商業(yè)模式的定義4商業(yè)模式價值主張消費者目標群體分銷渠道客導論商業(yè)模式與項目49從泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務來看“成本結構”和“收入模型”的總量及分布由各個養(yǎng)老社區(qū)項目組合而成討論養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務的商業(yè)模式，不僅需要考量公司整體層面所面臨的內外部環(huán)境及資源，同時也要基于項目本身在開發(fā)運營全程的要求和特點進行分析最終建立商業(yè)模式與項目的對應關系，即在一定資源、環(huán)境、能力等的限制條件下，完成成本與收入在不同項目上的有效配置導論商業(yè)模式與項目5從泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務來看導論研究對象及研究方法50泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務商業(yè)模式研究的對象：泰康之家的核心能力資源在各個項目的對位及配置關系研究方法采用分析和案例研究的方式，首先通過選擇一個標桿企業(yè)，就起核心能力及對位配置關系進行研究，隨后在兩個方面分別將深入分析，最后結合基本結論就在現(xiàn)有項目進行應用得出建議核心能力收入與成本在項目的有效配置有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式導論研究對象及研究方法6泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)業(yè)務商業(yè)模式研究導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價51導論7標桿企業(yè)商業(yè)模式分析標桿企業(yè)簡介三星物產(chǎn)SamsungC&T韓國三星集團的前身，為韓國最大的綜合商社主營業(yè)務：建筑、基礎設施、住宅及區(qū)域開發(fā)代表項目：哈利法塔/仁川大橋/來美安（高級公寓含養(yǎng)老公寓）/克利夫蘭診所52標桿企業(yè)商業(yè)模式分析標桿企業(yè)簡介8標桿企業(yè)商業(yè)模式分析選擇為標桿企業(yè)原因遍布全球的業(yè)績經(jīng)驗綜合全能的開發(fā)實力成熟標準的商業(yè)模式養(yǎng)老社區(qū)的豐富經(jīng)驗背景相似的社會文化現(xiàn)實可得的參考資料健康護理宏觀指標對比，中國在未來有趨同于韓國的發(fā)展方向

53標桿企業(yè)商業(yè)模式分析選擇為標桿企業(yè)原因9標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式核心理念54分析：因無運營醫(yī)療護理設施能力，風險較大的醫(yī)護業(yè)務選擇合作模式養(yǎng)老社區(qū)只提供IL和AL兩種業(yè)態(tài)，服務內容偏重生活照顧飲食服務是非常核心的內容標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式10分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式選址與產(chǎn)品模式55分析：產(chǎn)品主要分為都市型、社區(qū)型和度假型三種都市型強調保持高端客戶的原有生活方式，減少不必要的設施投資社區(qū)型強調社區(qū)功能性，并針對中高端客戶提供較為經(jīng)濟的居所度假型參考度假酒店，強調設施的共用標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式11分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式產(chǎn)品的規(guī)劃建筑特點56分析：戶型設計對南向采光的重視都市型強調在高層建筑中布置需綜合考慮建筑平面布局的復雜性和對客戶的友好社區(qū)型主要考慮增建的可能性*另外，在韓國，養(yǎng)老社區(qū)的建設面對的客戶群體非常固定，都市型的養(yǎng)老社區(qū)主要面對最高等級財富人群中面臨家庭矛盾的客戶，即難以實現(xiàn)居家養(yǎng)老的高端人群；社區(qū)型養(yǎng)老社區(qū)主要面對中產(chǎn)階層客戶標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式12分析：*標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式開發(fā)模式及交易結構57分析：與當?shù)匕l(fā)展商合作，共同取地并降低資金投入成立SPV實現(xiàn)真實交易及破產(chǎn)隔離，并為未來的ABS的實現(xiàn)提前制度安排開發(fā)公司及運營管理公司為獨立實體，分別不同的考核指標體系非核心服務業(yè)務/風險較大服務業(yè)務/不控制核心資源的服務業(yè)務全面外包標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式13分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式銷售模式58分析：采用混合會員制，物業(yè)銷售、會員銷售、租賃的銷售模式都采用入門費/月費/服務費完全分開入門費返還比例從不返還到100%返還給客戶不同選擇，入門費的總價是銷售價格的80%IL也接受活力老人居住月費按照戶型大小收取不同數(shù)額，相對低的月費設計標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式14分析：標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式思路分析59分析：以業(yè)務的風險控制為核心，暗示業(yè)務本身的高風險性以及潛在的高收益性，采用各種風險控制及風險分散的工具充分發(fā)揮核心資產(chǎn)及資源能力優(yōu)勢，避免過度涉及不擅長的業(yè)務領域核心的經(jīng)營目標是提高ROE總結：SamsungC&T的核心能力為開發(fā)管理SamsungC&T養(yǎng)老社區(qū)業(yè)務的資源對位非常清晰，不做大而全的業(yè)務，在優(yōu)勢領域集中配置成本領先聚焦差異化標桿企業(yè)商業(yè)模式分析三星物產(chǎn)養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式15分析：成導論標桿企業(yè)商業(yè)模式分析泰康之家商業(yè)模式建立現(xiàn)有項目商業(yè)模式評價60導論16泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)核心戰(zhàn)略與愿景61養(yǎng)老社區(qū)為活力養(yǎng)老的服務載體高端醫(yī)療為客戶信心的重要支撐卓越理財為老年客戶提供綜合的全生命周期現(xiàn)金流管理的工具終極關懷體現(xiàn)人文意義泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)核心戰(zhàn)略與愿景17泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)面臨的現(xiàn)實環(huán)境62資本市場與金融工具土地大宗商品及勞動力適齡財富人群總量及分布消費心理中國缺乏長期資本，也缺乏長期資本跨期配置的工具（李揚，2012.11）地方政府對于稅源減少的擔憂和對財力的渴望將不可避免的試圖推高土地的資產(chǎn)價格適齡勞動力的總量及勞動參與率的持續(xù)穩(wěn)定，勞動力價格在近年及未來長期均處于較高增長的階段（蔡昉，2013.6）主要集中在發(fā)達經(jīng)濟區(qū)域，特別是國家中心城市和區(qū)域中心城市居家養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老、機構養(yǎng)老形成9073格局（成都市2011-2020養(yǎng)老設施布局規(guī)劃）居家養(yǎng)老主流泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)面臨的現(xiàn)實環(huán)境18資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)自身的資源能力63運營管理投融資、金融創(chuàng)新取地、開發(fā)、銷售分析：養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)是人力資本和金融資本高度密集的業(yè)務，掌握較大數(shù)量的長期資本和擁有保險產(chǎn)品這一金融工具是核心優(yōu)勢，但缺乏其他資源及開發(fā)運營能力利益相關方消費者監(jiān)管當局金融中介地方政府泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)自身的資源能力19運泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)愿景與現(xiàn)實之間的實現(xiàn)方法64不確定的外部環(huán)境待發(fā)展的資源能力全面的綜合服務？泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)愿景與現(xiàn)實之間的實現(xiàn)泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：環(huán)境應對65現(xiàn)實環(huán)境應對策略具體方法不清晰的客戶市場及分布定位布局集中深耕國家中心城市，儲備區(qū)域中心城市，選擇介入國家旅游城市傳統(tǒng)的消費心理政策及營銷引導推動政策進一步深化及定向精準的營銷要素資源價格變動提升開發(fā)運營效率連鎖化經(jīng)營，提升開發(fā)階段的周轉率，嚴格控制運營成本監(jiān)管嚴格及非傳統(tǒng)產(chǎn)品及銷售方式尋找銷售策略組合優(yōu)勢價格及增值服務，多樣化競爭的銷售渠道泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：環(huán)境應對21現(xiàn)泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：資源獲取66資源類別應對策略具體方法土地合作拿地選擇有較強融資需求的發(fā)展商或一級土地商合作取地長期資本綜合財富管理拓展客戶及服務類別，擴大資產(chǎn)及資本池人力資本并購收購部分資產(chǎn)所附屬的人力資本金融工具金融創(chuàng)新開發(fā)多層級的金融產(chǎn)品總結：合作開發(fā)、連鎖經(jīng)營，發(fā)揮綜合財富管理及金融創(chuàng)新的核心優(yōu)勢，以提高金融資本周轉率的及嚴控成本方式提高凈資產(chǎn)收益率并管理風險水平；積極并購、謹慎拓展，策略性的獲取并控制核心資源，以優(yōu)化總金融資產(chǎn)及人力資本分布的方式保證業(yè)務的競爭力。泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：資源獲取22資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略總結67總結：合作開發(fā)、連鎖經(jīng)營，發(fā)揮綜合財富管理及金融創(chuàng)新的核心優(yōu)勢，以提高金融資本周轉率的及嚴控成本方式提高凈資產(chǎn)收益率并管理風險水平；積極并購、謹慎拓展，策略性的獲取并控制核心資源，以優(yōu)化總金融資產(chǎn)及人力資本分布的方式保證業(yè)務的競爭力。成本領先聚焦差異化成本領先聚焦差異化已明確的戰(zhàn)略需進一步明確的戰(zhàn)略例如：定位中高端客戶核心城市布局發(fā)展與壽險主業(yè)相關服務金融核心例如：標準化降低資金成本市場初期階段，尚無明確的差異化方向泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略總結23總結：成泰康之家商業(yè)模式建立68分析：中國房產(chǎn)企業(yè)TOP10中，以資產(chǎn)周轉率為贏面的企業(yè)共占六成。TOP5中，除中海地產(chǎn)外，均以高資產(chǎn)周轉率、低銷售利潤率為特點。而綜合中海地產(chǎn)、合生創(chuàng)展、龍湖地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等企業(yè)近年財務表現(xiàn)可以看到，2013年上半年以來，各家銷售利潤率均有不同程度的下滑?？梢钥吹?，目前市場環(huán)境下，單一依靠銷售利潤率拉動ROE增長并不是最理想的選擇，要重點著眼資產(chǎn)周轉率。泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例萬科地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率中海地產(chǎn)銷售利潤率保利地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率恒大地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率綠地地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率綠城地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率金地地產(chǎn)資產(chǎn)周轉率合生創(chuàng)展銷售利潤率龍湖地產(chǎn)銷售利潤率招商地產(chǎn)銷售利潤率√√√√√√泰康之家商業(yè)模式建立24分析：泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例69分析：恒大地產(chǎn)財務特征總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額、利潤額增長迅速，年復合增長率高資產(chǎn)周轉率增長迅速（顯著特征）資產(chǎn)負債率高當?shù)禺a(chǎn)市場處于相對成熟和均衡的狀態(tài)下，各個企業(yè)的產(chǎn)品及銷售凈利率都將趨同至一個相對較低的標準，在無明顯的產(chǎn)品創(chuàng)新/成本控制的前提下，即使主流品牌房企均很難獲得超額利潤，因此資產(chǎn)周轉率和杠桿比率的動態(tài)調整是影響企業(yè)經(jīng)營效率的核心ROE=銷售凈利率*資產(chǎn)周轉率*杠桿比率=>代表企業(yè)：龍湖，華潤=>代表企業(yè)：恒大，萬科基于杜邦分析法，提高凈資產(chǎn)收益率主要有兩方面思路：一是提高銷售凈利率，這類企業(yè)以龍湖、華潤為代表；而是提高資產(chǎn)周轉率，這類企業(yè)以恒大、萬科為代表。VS泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2泰康之家商業(yè)模式建立70分析：選擇恒大地產(chǎn)作為標桿企業(yè)，最主要的原因是近年來的迅速發(fā)展。2006年-2010年的5年間，恒大銷售額從20億飛躍至527億。對恒大地產(chǎn)的研究，既可以為公司現(xiàn)階段快速發(fā)展提供思路，又可以為公司未來進一步發(fā)展提供指向。從左圖中可以看到，恒大最顯著的優(yōu)勢在于高資產(chǎn)周轉率。2010年，恒大資產(chǎn)周轉率達55%，超出萬科26個百分點，ROE上升至27%。因此，針對公司現(xiàn)階段發(fā)展狀況，建議參考恒大的發(fā)展思路，通過高資產(chǎn)周轉率帶動ROE增長，以實現(xiàn)快速發(fā)展。泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究1.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-以恒大地產(chǎn)發(fā)展為例泰康之家商業(yè)模式建立26分析：泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證泰康之家商業(yè)模式建立71泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-Erickson破產(chǎn)思考Erickson舉債大舉擴張受金融危機影響，退休人群資產(chǎn)貶值，收入縮水，購買力下降；Erickson出現(xiàn)融資困難，房產(chǎn)貶值Erickson社區(qū)銷量下滑，入住率下滑Erickson社區(qū)收入持續(xù)下滑，根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第十一章（Chapter11）申請破產(chǎn)保護Erickson大部分資產(chǎn)被巴爾的摩紅杉資本投資有限責任公司（RedwoodCapitalInvestmentsLLC）收購，并更名為EricksonLiving泰康之家商業(yè)模式建立27泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立72泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究2.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-Erickson破產(chǎn)思考分析：金融危機之后，美國有相當數(shù)量的CCRC社區(qū)面臨破產(chǎn)。當Erickson的部分社區(qū)面臨低入住率導致經(jīng)營困難之時，部分已入住的客戶要求公司返還入門費，潛在入住的客戶擔心社區(qū)的經(jīng)營問題，推遲入住時間，導致Erickson入門費收取更加困難，很多在建社區(qū)停工，為社區(qū)建設而發(fā)行的債券違約，導致美國最大的CCRC社區(qū)快速的進入破產(chǎn)保護。當經(jīng)濟周期上行時，基于市場對于預期價值的增加，高杠桿與低周轉率的財務規(guī)劃不會顯現(xiàn)出過高的風險，當經(jīng)濟周期下行及預期變化時，高杠桿和低周轉率將迅速將局部風險轉化為系統(tǒng)性風險*另外在Erickson破產(chǎn)保護過程中還發(fā)現(xiàn)仍然有運行質量非常良好的社區(qū)，基本都位于經(jīng)濟中心城市周邊，雖然CCRC社區(qū)在正常運行時服務屬性將決定經(jīng)營狀況，但在“退潮”的階段，地產(chǎn)經(jīng)驗仍然有效泰康之家商業(yè)模式建立28泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立73泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研究3.成本領先的實現(xiàn)方式：為什么資金周轉率如此重要-小結分析：銷售凈利潤率的提高主要依靠強大的成本管理能力和品質管理能力實現(xiàn)，并依托成熟的企業(yè)和產(chǎn)品品牌，即使是成熟的地產(chǎn)發(fā)展商也需要非常長時間的積累或者提高銷售凈利潤率依托母公司的長期戰(zhàn)略孵化和強大的優(yōu)質資源攫取能力（以華潤為例）泰康之家作為傳統(tǒng)金融機構附屬公司，在標準化資產(chǎn)的交易處置有較強優(yōu)勢建議：在近期通過資產(chǎn)標準化或證券化上發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢，通過提高資產(chǎn)周轉率建立競爭壁壘在遠期通過品質控制成本管理和品牌建設進一步提升競爭力通過會計處理或交易操縱相對容易更為真實反映企業(yè)經(jīng)營的狀況泰康之家商業(yè)模式建立29泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)策略：實證案例研泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式核心理念74來源：《泰康之家養(yǎng)老社區(qū)宣傳材料“富足而退·優(yōu)雅一生”》為中高端老年人群全能的養(yǎng)老服務時間與空間-不同的生命階段和不同的地理區(qū)域服務類型-護理、醫(yī)療、財富管理等全能養(yǎng)老服務的載體-泰康之家養(yǎng)老社區(qū)空間上不同業(yè)態(tài)的動態(tài)組合泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式30來源：《泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式選址與產(chǎn)品模式75泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式31泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式產(chǎn)品的規(guī)劃建筑特點76泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式32泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式開發(fā)模式及交易結構77分析：與發(fā)展商合作，共同取地并降低資金投入銷售回款也作為投資回收的重要來源成立SPV實現(xiàn)真實交易及破產(chǎn)隔離，并為未來的ABS的實現(xiàn)提前制度安排開發(fā)公司及運營管理公司為獨立實體，分別不同的考核指標體系非核心服務業(yè)務/風險較大服務業(yè)務/不控制核心資源的服務業(yè)務全面外包建立與領先的醫(yī)療集團或護理集團的長期合作關系或股權投資泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式33分析：泰康之家商業(yè)模式建立泰康之家養(yǎng)老社區(qū)開發(fā)商業(yè)模式銷售模式及價值實現(xiàn)方式78分析：根據(jù)不同的產(chǎn)品和產(chǎn)品組合選擇不同的銷售模式組合產(chǎn)權產(chǎn)品產(chǎn)權銷售按照住宅產(chǎn)品定價產(chǎn)權產(chǎn)品入門費定價按照銷售價格折扣定價，折扣比例參考回收土地及建安成本以及期間內的財務成本，月費可采用成本加成方式確定會員制參考市場同類產(chǎn)品定價或平均入住時間與市場租價總額確定租賃產(chǎn)品采用單位時間治療護理消費平均價格與平均入住時間確定押金總額，實際租金水平參考市場價格泰康之家商業(yè)模式建立泰康