第十一、十二課、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建和持續(xù)發(fā)展

第十課、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建和可持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)、經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行力創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的作用風(fēng)險(xiǎn)投資家非常重視創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)中，70％有多名創(chuàng)始人，17％的企業(yè)創(chuàng)始人在4位以上，9％的在5位以上，還有一家公司是由8人團(tuán)隊(duì)組建。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是風(fēng)險(xiǎn)投資的最大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資商作為小股東不去管理公司，而且也幾乎無(wú)法進(jìn)行日常管理。因此，最大的風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，也就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)投資商往往在評(píng)估創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)方面做很多工作。一旦被發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在誠(chéng)信上有問(wèn)題，基本上100％的風(fēng)險(xiǎn)投資家都會(huì)拒絕投資。第一節(jié)、以有限創(chuàng)造無(wú)限的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素1、每個(gè)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的成員組成，成員人數(shù)不能太多2、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組成是為了完成特定的任務(wù)，因此團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該集中完成該任務(wù)所需的各類(lèi)人才3、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)工作單元，各成員需要共同努力，以完成共同的任務(wù)資本籌集，營(yíng)銷(xiāo)，管理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要素1、具有共同的理念和愿景2、核心創(chuàng)業(yè)者：發(fā)起者，組織者，創(chuàng)意者3、價(jià)值觀和目標(biāo)4、外部資源5、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位6、良好的溝通7、對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期承諾二、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)1、相對(duì)于其他類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年輕，有活力，有更需要激情，即使在困境中也不會(huì)輕易低頭。“我們什么都沒(méi)有，只有青春，所以根本就不怕輸，輸了這次，贏回來(lái)的還有更多更豐富的經(jīng)驗(yàn)?！?、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間互相熟悉3、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員早專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能上的互補(bǔ)性強(qiáng)。在硅谷流傳著這樣一個(gè)規(guī)則，有兩個(gè)哈佛MBA和MIT的博士組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)幾乎就是獲得風(fēng)險(xiǎn)投資人青瞇的保證。二、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)4、國(guó)家政策對(duì)大學(xué)生政策上的支持：小額貸款，創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，免收費(fèi)用5、社會(huì)對(duì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)關(guān)注常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，一般有一個(gè)核心主導(dǎo)人物充當(dāng)領(lǐng)袖的角色。這種團(tuán)隊(duì)在形成之前，一般是核心領(lǐng)袖有了企業(yè)的想法，然后根據(jù)自己的設(shè)想組織創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。特點(diǎn)：1、組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密，向心力強(qiáng)，主導(dǎo)人物在組織中的行為對(duì)個(gè)體的影響較大。2、決策程序相對(duì)簡(jiǎn)單，組織效率較高。3、權(quán)利過(guò)于集中，決策失誤較大。4、沖突發(fā)生時(shí)候，會(huì)造成隊(duì)員離開(kāi)。恒基偉業(yè)主創(chuàng)人員單飛常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在網(wǎng)狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有明確的核心人物，其成員之間一般在創(chuàng)業(yè)之前都有密切的關(guān)系，比如同學(xué)、親友、同事、朋友關(guān)系等，大家根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行自發(fā)的組織角色定位。特點(diǎn)：無(wú)核心，集體決策，多頭領(lǐng)導(dǎo)，問(wèn)題解決不好，團(tuán)隊(duì)解散常見(jiàn)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型虛擬星狀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)狀延伸，兩種狀態(tài)中間星狀是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，再有團(tuán)隊(duì)。網(wǎng)狀是先有團(tuán)隊(duì)，再有點(diǎn)子80%的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于網(wǎng)狀第二節(jié)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建1、發(fā)布招募書(shū)團(tuán)隊(duì)建設(shè)要考慮的基本問(wèn)題互補(bǔ)性和相似性問(wèn)題如何實(shí)際地選擇合作創(chuàng)業(yè)者互補(bǔ)性和相似性問(wèn)題團(tuán)隊(duì)成員相似性的優(yōu)勢(shì)

容易產(chǎn)生有效的交流和溝通，多數(shù)人傾向于選擇那些在背景、教育、經(jīng)驗(yàn)上與他們相似的人團(tuán)隊(duì)成員相似性的缺點(diǎn)

相似的人越多，他們的知識(shí)、培訓(xùn)、技能、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的重疊程度越大，從而使得所獲取的資源有限（信息、財(cái)務(wù)支持等）。物以類(lèi)聚人以群分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要獲得成功，必須掌握非常寬泛的信息、技能、才能和能力創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建的第一規(guī)則：不要屈從于只和那些背景、教育、經(jīng)歷狀況與你自己相似的人一起工作的誘惑。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員選擇上，必須充分注意人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)：技術(shù)、管理、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等等，充分發(fā)揮個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在不同的階段對(duì)社會(huì)資源有不同的要求：對(duì)于種子期的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)往往以技術(shù)人員為主；對(duì)于發(fā)展擴(kuò)張期的項(xiàng)目，技術(shù)和市場(chǎng)開(kāi)拓并重；而對(duì)于成熟期、規(guī)模較大的企業(yè)，管理人才的權(quán)重必需加強(qiáng)。準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身的人力資本1、知識(shí)基礎(chǔ)

我知道什么？我能夠給新企業(yè)帶來(lái)什么知識(shí)和信息2、專(zhuān)門(mén)技能：讓你很好的完成某些任務(wù)的能力

你是否擅長(zhǎng)數(shù)字？你是否擅長(zhǎng)演講？是你否擅長(zhǎng)溝通？3、動(dòng)機(jī)：你為什么創(chuàng)業(yè)？喜歡挑戰(zhàn)？相信自己的新產(chǎn)品？想賺取巨大財(cái)富？喜歡成為自我雇傭者？準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)自身?yè)碛械娜肆Y本才能決定你需要從合作者那里獲得什么？如果你的動(dòng)機(jī)與潛在合作創(chuàng)業(yè)者的動(dòng)機(jī)不一致，可能為未來(lái)埋下隱患自我評(píng)估：知道你擁有什么將有助于決定你需要什么4、承諾：指完成事情（即使面臨逆境也要繼續(xù)前進(jìn)）以及實(shí)現(xiàn)于新企業(yè)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)的意愿5、個(gè)人特性：個(gè)性的五大維度盡責(zé)性：個(gè)體所表現(xiàn)出來(lái)的努力工作、組織化、可靠性以及堅(jiān)韌性程度，或者懶惰、非組織化、不可靠程度外向性—內(nèi)向性：個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的喜歡群居、過(guò)于自信以及善于交際的程度，或者保守、膽小、安靜的程度友好性：個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的合作、謙恭、可信、易于相處的程度情緒穩(wěn)定性：個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的平靜、自信以及安全的程度，或不安全、焦慮、沮喪以及情緒化的程度經(jīng)歷開(kāi)放性：個(gè)體表現(xiàn)出來(lái)的創(chuàng)造性、好奇以及具有廣泛興趣的程度總結(jié)未來(lái)應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的團(tuán)隊(duì)成員，相似性還是互補(bǔ)性？

問(wèn)題答案取決于你所考慮的維度1、在知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)方面的互補(bǔ)性非常重要。要建立優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，主內(nèi)與主外的不同人才、耐心的總管和具有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)袖、技術(shù)與市場(chǎng)等各方面的人才固然不可偏廢。團(tuán)隊(duì)的搭配上更應(yīng)注意個(gè)人性格與看問(wèn)題的角度的不同。2、相似性也非常重要，有助于交流溝通從而形成良好的人際關(guān)系。個(gè)人特性、動(dòng)機(jī)方面的相似性就非常重要。有團(tuán)隊(duì)合作的精神和理念，在事業(yè)的發(fā)展、人生的理念上也很接近。對(duì)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目有熱情知人者智自知者明九種團(tuán)隊(duì)角色及其描述角色角色描述栽培者解決難題，富有創(chuàng)造力和想像力，不墨守成規(guī)資源探索者外向，熱情，健談，發(fā)掘機(jī)會(huì)，增進(jìn)聯(lián)系協(xié)調(diào)者成熟，自信，是稱(chēng)職的主事人，闡明目標(biāo)，促使決策的制定，分工合理塑形者激發(fā)人的，充滿活力，在壓力下成長(zhǎng)，有克服困難的動(dòng)力和勇氣監(jiān)控者冷靜，有戰(zhàn)略眼光與識(shí)別力，對(duì)選擇進(jìn)行比較并做出正確選擇團(tuán)隊(duì)工作者協(xié)作溫和，感覺(jué)敏銳，老練，建設(shè)性的，善于傾聽(tīng)，防止摩擦，平息爭(zhēng)端貫徹者紀(jì)律性強(qiáng)，值得信賴(lài)，有保守傾向，辦事高效利索，把想法變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)完成者勤勤懇懇，盡職盡責(zé)，積極投入，找出差錯(cuò)與遺漏，準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)專(zhuān)家目標(biāo)專(zhuān)一，自我鞭策，甘于奉獻(xiàn)，提供專(zhuān)門(mén)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2、分析創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)行合理分工三、與團(tuán)隊(duì)成員溝通協(xié)商，簽訂合同協(xié)議溝通中雙方就創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，股權(quán)分配等具體合作事宜進(jìn)行深層次協(xié)商制定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理規(guī)則根據(jù)合作協(xié)議建立適合大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)，任務(wù)和行為規(guī)范的績(jī)效評(píng)估體系。攜程四重奏季琦梁建章沈南鵬范敏季琦：在上海交通大學(xué)念機(jī)械工程碩士時(shí)，就自己開(kāi)過(guò)電腦公司，擁有與生俱來(lái)的沖勁與生意頭腦。1992年3月至1994年6月在長(zhǎng)江計(jì)算機(jī)集團(tuán)上海計(jì)算機(jī)技術(shù)服務(wù)公司工作，歷任技術(shù)支持部工程師、銷(xiāo)售工程師、項(xiàng)目主任、市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)及銷(xiāo)售部經(jīng)理等職。1994年7月至1995年3月旅居美國(guó)。1995年4月任北京中化英華智能系統(tǒng)華東區(qū)總經(jīng)理。梁建章，擔(dān)任Oracle(甲骨文)的中國(guó)區(qū)技術(shù)總監(jiān)沈南鵬，德意志銀行的董事兼中國(guó)資本市場(chǎng)主管范敏，上海旅行社、上海新亞國(guó)旅總經(jīng)理兼大陸飯店總經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)個(gè)人技能專(zhuān)長(zhǎng)季琦：充滿活力和創(chuàng)新意識(shí)。梁建章，在攜程推出的六西格瑪管理相當(dāng)成功沈南鵬，善于運(yùn)用資本、富有與國(guó)際資本談判經(jīng)驗(yàn)，將攜程、如家助推上市。范敏，帶領(lǐng)攜程從簡(jiǎn)單的機(jī)票預(yù)訂向度假產(chǎn)品過(guò)渡，形成進(jìn)步的攜程體系

“這就像是蓋樓，季琦有激情，能疏通關(guān)系，他去拿批文、搞來(lái)土地；沈南鵬精于融資，他去找錢(qián)；梁建章懂ＩＴ、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他定出大樓的框架；而我來(lái)自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和沙子，制成混凝土去填充這個(gè)框架?！狈睹粲幸欢卧拋?lái)描述四人合作關(guān)系。個(gè)人性格特征季琦：不安于現(xiàn)狀，闖蕩江湖，仗劍天涯，敢于冒險(xiǎn)梁建章，理性而又細(xì)致，不喜交談，不愛(ài)交往、不善表達(dá)沈南鵬，性格是直來(lái)直去，不拐彎的，而且熱情、敏銳范敏，兢兢業(yè)業(yè)，老成持重我想跟什么樣的人合作？不甘心:二十一世紀(jì)，最大的危機(jī)是沒(méi)有危機(jī)感，最大的陷阱是滿足。學(xué)習(xí)力強(qiáng):學(xué)歷代表過(guò)去,學(xué)習(xí)力掌握將來(lái)。行動(dòng)力強(qiáng)。只有行動(dòng)才會(huì)有結(jié)果。行動(dòng)不一樣，結(jié)果才不一樣。知道不去做，等于不知道，做了沒(méi)有結(jié)果，等于沒(méi)有做。錯(cuò)了不要緊，一定要善于總結(jié)，然后再做，一直到正確的結(jié)果出來(lái)為止。有最基本的道德觀。要懂付出。要想杰出一定得先付出。沒(méi)有點(diǎn)奉獻(xiàn)精神，是不可能創(chuàng)業(yè)的。要先用行動(dòng)讓別人知道，你有超過(guò)所得的價(jià)值，別人才會(huì)開(kāi)更高的價(jià)。有強(qiáng)烈的溝通意識(shí)。溝通無(wú)極限，這更是一種態(tài)度，而非一種技巧。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)當(dāng)然要有共同的愿景，非一日可以得來(lái)。需要無(wú)時(shí)不在的溝通，從目標(biāo)到細(xì)節(jié)，甚至到家庭等等，都在溝通的內(nèi)容之列。

誠(chéng)懇大方。每人都有不同的立場(chǎng)，不可能要求利益都一致。關(guān)鍵是大家都要開(kāi)誠(chéng)布公地談清楚，不要委曲求全。相信誠(chéng)信才是合作的最好基石。

1981年和保羅·艾倫在微軟公司合影保羅·艾倫史蒂夫-鮑爾默最偉大的商業(yè)合作伙伴關(guān)系之一——比爾·蓋茨

SteveBallmer的火爆性格在IT界獨(dú)樹(shù)一幟,他經(jīng)典的臺(tái)詞“IlovethisCompany”“Developer,Developer,Developer...”在MIX08上再次展示了它的無(wú)敵激情演說(shuō):“WebDeveloper!WebDeveloper!!WebDeveloper!!!!”第三節(jié)、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展2007年咨詢(xún)公司調(diào)查，大學(xué)生創(chuàng)立的100家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，有一般不法熬過(guò)前五年。在12個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，只有兩家在創(chuàng)立后的五年內(nèi)團(tuán)隊(duì)保持初期的完整一、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的全景透析1、創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿?，理念不合，?dǎo)致目標(biāo)和策略?xún)r(jià)值觀有沖突。情感性沖突基于人格化、關(guān)系到個(gè)人導(dǎo)向的不一致性往往會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)績(jī)效，沖突理論研究者共同地把這類(lèi)不一致性稱(chēng)之為“情感性沖突”情感性沖突會(huì)阻止人們參與到影響團(tuán)隊(duì)有效性的關(guān)鍵性活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員普遍地不愿意就問(wèn)題背后的假設(shè)進(jìn)行探討，從而降低了團(tuán)隊(duì)績(jī)效情感性沖突培養(yǎng)起了冷嘲熱諷、不信任和回避，因此，將會(huì)阻礙開(kāi)放的溝通和聯(lián)合程度認(rèn)知性沖突是指團(tuán)隊(duì)成員對(duì)有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)的與問(wèn)題相關(guān)的意見(jiàn)、觀點(diǎn)和看法所形成的不一致性只要是有效的團(tuán)隊(duì)，這種團(tuán)隊(duì)成員之間就生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的相關(guān)問(wèn)題存在分歧是一種正?，F(xiàn)象一般情況下，這種認(rèn)知性沖突將有助于改善團(tuán)隊(duì)決策質(zhì)量和提高組織績(jī)效認(rèn)知性沖突將有助于決策質(zhì)量的提高，能夠促進(jìn)決策本身在團(tuán)隊(duì)成員中的接受程度聯(lián)想的倪光南和柳傳志。科學(xué)家，科技背景的企業(yè)管理者，中關(guān)村最佳拍檔。2、創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有明確的利潤(rùn)分配方案恒基偉業(yè)，新東方3、企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的能力不足。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命周期及其階段建設(shè)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)生命周期出生：凝聚力和有效性都是低水平，團(tuán)隊(duì)成員具有大量不確定性。成長(zhǎng)：團(tuán)隊(duì)成員彼此學(xué)習(xí)，愿意分享認(rèn)知，并采取協(xié)作性行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)凝聚力和有效性都將得到提高。成熟：成功的團(tuán)隊(duì)組織實(shí)現(xiàn)了既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，具有高度的凝聚力和高度的有效性，是團(tuán)隊(duì)最理想的階段。衰老：依據(jù)“團(tuán)隊(duì)記憶”采取相應(yīng)的行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)也就漸漸地陷入一種群體思維陷阱，并形成某種“組織惰性”。死亡：有效性的損失戰(zhàn)勝對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力的過(guò)度管理，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始逐漸解體。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)各階段特征階段特征與重點(diǎn)形成時(shí)期初步形成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架、建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系規(guī)范時(shí)期通過(guò)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、交流想法、闡明愿景、明確職責(zé)等方式建立必要規(guī)范震蕩時(shí)期隱藏問(wèn)題暴露，公開(kāi)討論、解決沖突、促進(jìn)溝通、改善關(guān)系等方法的運(yùn)用凝聚時(shí)期形成有力的團(tuán)隊(duì)文化，更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分收獲時(shí)期關(guān)注如何提高團(tuán)隊(duì)效率和效益，把全部精力用于應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，形成成果調(diào)整時(shí)期對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行整頓，其中一個(gè)重要內(nèi)容是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神動(dòng)態(tài)延續(xù)

四維：集體精神、分享認(rèn)知、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)作進(jìn)取項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神退化對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功源于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成功源于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的回避預(yù)期與成效的關(guān)系創(chuàng)業(yè)預(yù)期超過(guò)創(chuàng)業(yè)成效創(chuàng)業(yè)成效超過(guò)創(chuàng)業(yè)預(yù)期功能與形式的關(guān)系團(tuán)隊(duì)功能重于團(tuán)隊(duì)形式團(tuán)隊(duì)形式勝于團(tuán)隊(duì)功能對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度視問(wèn)題為機(jī)會(huì)視機(jī)會(huì)為問(wèn)題創(chuàng)業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)創(chuàng)業(yè)行為的原因和內(nèi)容做事的方式和過(guò)去是由誰(shuí)完成的團(tuán)隊(duì)與企業(yè)關(guān)系創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)驅(qū)使企業(yè)發(fā)展企業(yè)驅(qū)使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作用方式團(tuán)隊(duì)協(xié)作和積極的組織承諾由群體思維陷阱所引發(fā)的組織慣性，心理契約關(guān)系破裂所引發(fā)的違背性行為對(duì)創(chuàng)新的支持支持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造政治上的小動(dòng)作左右創(chuàng)業(yè)決策優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)（Timmons,2005）凝聚力合作精神正直：艱難的選擇和利弊的權(quán)衡應(yīng)綜合考慮客戶(hù)、公司的利益以及價(jià)值的創(chuàng)造。具有在保證工作質(zhì)量、員工健康或其他相關(guān)利益不被侵犯的前提下完成各項(xiàng)任務(wù)的信念與承諾。立足長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)其成員會(huì)朝著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力，而不是指望能一夜暴富。收獲的觀念：最終獲得的資本收益是衡量成功程度的標(biāo)準(zhǔn)。三、優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)

致力于價(jià)值創(chuàng)造：努力把蛋糕做大，使得客戶(hù)、團(tuán)隊(duì)成員、供應(yīng)商、股東都能獲得收益。平等中的不平等公正性：對(duì)關(guān)鍵員工的獎(jiǎng)酬以及職工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)應(yīng)與各人在一段時(shí)期內(nèi)的貢獻(xiàn)、工作業(yè)績(jī)和工作成果相掛鉤。共同分享收獲有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)強(qiáng)有力的核心人物——團(tuán)隊(duì)的頂梁一支優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的隊(duì)伍——團(tuán)隊(duì)的路基一個(gè)透明溝通的平臺(tái)——團(tuán)隊(duì)的橋梁一套規(guī)范的運(yùn)作——團(tuán)隊(duì)的立柱一種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化——團(tuán)隊(duì)的粘合劑一種有效的執(zhí)行能力——團(tuán)隊(duì)的泥工刀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制三個(gè)依據(jù)：1.差異化：根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值不同的差異化方案比民主方案風(fēng)險(xiǎn)和缺陷更少。2.業(yè)績(jī)：報(bào)酬應(yīng)該是業(yè)績(jī)（而不是努力程度）的函數(shù)。3.靈活性：靈活的薪酬制度包括年金補(bǔ)助金以及提取一定份額的股票以備日后調(diào)整。不管你團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱，都不要把股票分完，再?gòu)?qiáng)的團(tuán)隊(duì)，也要留個(gè)15%-20%的池子，團(tuán)隊(duì)弱一些，你要懂得大方地留下40%甚至50%的池子才行。這樣的好處在于一開(kāi)始大家利益均沾也無(wú)所謂，不論日后有更強(qiáng)的人進(jìn)來(lái)你的團(tuán)隊(duì)，抑或是你們的貢獻(xiàn)與股權(quán)不一致，總從“大鍋飯”可以給牛人添點(diǎn)。畢竟再?gòu)膭e人口袋掏錢(qián)這事兒太懸。周鴻祎奇虎公司董事長(zhǎng)四個(gè)主要部分：1.授權(quán)2.工作設(shè)計(jì)3.反饋機(jī)制4.薪酬機(jī)制：目標(biāo)導(dǎo)向/因人而異/因時(shí)而異/內(nèi)外兼顧“好散”：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)變動(dòng)討論1：什么時(shí)候最容易鬧裂變？人各有志，天下沒(méi)有不散的宴席，那么如何有效地分家呢？背景：民營(yíng)企業(yè)難過(guò)但必須過(guò)的三關(guān)就是分銀餉、排座次、論榮辱；合伙時(shí)把酒問(wèn)盞、稱(chēng)兄道弟，拆伙時(shí)劍拔弩張、反目成仇在民企中是司空見(jiàn)慣的。背景：家族企業(yè)欲休還說(shuō)，欲說(shuō)還休：親情、錢(qián)財(cái)與事業(yè)【案例學(xué)習(xí)】?jī)羯沓鼍郑砹㈤T(mén)戶(hù)宅急送（陳顯寶、陳東升、陳平）陳平創(chuàng)立星晨急便陳顯寶宅急送泰康人壽董事長(zhǎng)陳東升

恒基偉業(yè)（張征宇、孫陶然、趙明明和范坤芳）

等分天下，各自發(fā)展（單一業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)期）正泰vs.德力西

有著“外胡內(nèi)南”和諧搭檔美稱(chēng)的南存輝胡成中從小就是同班同學(xué)，胡成中比南存輝大兩歲，南是班長(zhǎng)，胡是體育委員。畢業(yè)后，南存輝成了修鞋匠，胡成中做了裁縫。20世紀(jì)80年代后期，兩人共同集資，創(chuàng)辦樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠。由于經(jīng)營(yíng)得當(dāng)，樂(lè)清求精開(kāi)關(guān)廠生意紅紅火火。

隨著企業(yè)一天天“長(zhǎng)大”，兩位“輪流坐莊”影響不相上下的昔日同窗，越來(lái)越感到諸多不適。1990年，“求精”裂分為兩個(gè)分公司，南和胡分別擁有其中一個(gè)分公司。1991年，南和胡正式友好分家。

在動(dòng)不動(dòng)就同行交惡的不成熟市場(chǎng)環(huán)境中，南存輝和胡成中表現(xiàn)出溫州商人特有的精明和理智，不傷和氣，大家有利。劃江而治，再謀天下（單一業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)期）希望集團(tuán)希望集團(tuán)下面只設(shè)大陸、東方、華西、南方4個(gè)二級(jí)實(shí)業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。三分天下，各得其長(zhǎng)（多元化業(yè)務(wù)）包玉剛家族環(huán)球航運(yùn)交由大女婿蘇海文負(fù)責(zé)，二女婿吳光正負(fù)責(zé)隆豐國(guó)際及九龍倉(cāng)等陸上王國(guó)部分，三女婿渡仲一郎則負(fù)責(zé)一間日本風(fēng)格的綜合貿(mào)易公司，該公司是1987年包玉剛從隆豐國(guó)際及九倉(cāng)控股的東京保險(xiǎn)及貿(mào)易公司私有化的，四女婿鄭維健則主理包氏家庭的投資基金。杯酒釋兵權(quán)（股改，IPO，快速成長(zhǎng)期）新東方（股份改革）溫州正泰集團(tuán)

“水滸模式”，或“聚義但產(chǎn)權(quán)清晰”（先說(shuō)斷、后不亂）萬(wàn)通“六君子”1991年下半年，馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪等幾個(gè)意氣相投的朋友，他們共同創(chuàng)立了海南萬(wàn)通，后來(lái)人們把他們稱(chēng)為“萬(wàn)通六君子”。在第一次界定合伙人利益關(guān)系時(shí)，馮侖等人采用的是水泊梁山的模式——“座有序，利無(wú)別”。萬(wàn)通六君子在確定股權(quán)時(shí)采取了平均分配的辦法。由于是平均分配，大家說(shuō)話的權(quán)利是一樣的，萬(wàn)通成立了一個(gè)常務(wù)董事會(huì)，重大的決策都是六個(gè)人來(lái)定。1995年3月，六兄弟進(jìn)行了第一次分手，王啟富、潘石屹和易小迪選擇離開(kāi)；1998年，劉軍選擇離開(kāi)；2003年，王功權(quán)選擇離開(kāi)，至此，萬(wàn)通完成了從六個(gè)人到一個(gè)人（馮侖）的轉(zhuǎn)變。從第一次分手到最后王功權(quán)離開(kāi)，馮侖等人也越來(lái)越接受和認(rèn)可了這種退出機(jī)制。馮侖回憶道：“最早潘石屹發(fā)給我們律師函，指出不同意就起訴時(shí)，我和功權(quán)特別別扭，像傳統(tǒng)中國(guó)人一樣認(rèn)為那叫‘忒不給面子’。但越往后越成熟，最后我和功權(quán)分開(kāi)時(shí)只請(qǐng)了田宇一個(gè)人，連律師費(fèi)都省了，一手交支票，一手簽字?！痹谥袊?guó)改革開(kāi)放后的商業(yè)史上，萬(wàn)通六君子“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出”的事件則成為了一段佳話。競(jìng)價(jià)（出價(jià)高者得企業(yè)，低者保留或凈身而退）經(jīng)驗(yàn)與思考相持不下時(shí)，采用競(jìng)價(jià)方式最能體現(xiàn)企業(yè)家能力。錢(qián)財(cái)如糞土，仁義值千金。小勝靠智、大勝靠德。有分歧要決裂，先根據(jù)股東協(xié)議尋求和解。有多元化業(yè)務(wù)時(shí)，暫定劃塊而治；只有單一業(yè)務(wù)時(shí)，暫定畫(huà)片而治。如果你是一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者，無(wú)論做什么、無(wú)論你在哪里，都會(huì)出人頭地！何必為一時(shí)之得失而絕望?!進(jìn)一步思考：

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神【錄像】創(chuàng)業(yè)者、團(tuán)隊(duì)、競(jìng)爭(zhēng)（馬云）創(chuàng)業(yè)者的“胸懷”

做企業(yè)歸根結(jié)底是做人胸懷坦蕩：正治、光明磊落胸懷天下/胸懷大志：戰(zhàn)略視野、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略使命胸懷寬廣/虛懷若谷：謙虛，能容納別人的意見(jiàn)。。。。牛根生與鄭俊懷（見(jiàn)《蒙牛內(nèi)幕》）牛根生才能過(guò)人，功高蓋主，得人心；鄭妒忌，欲驅(qū)之牛根生舊部下全部受株連伊鄭使陰招，制造假新聞，力滅蒙牛伊企引入惡性競(jìng)爭(zhēng)，自傷元?dú)馀８采矘s戰(zhàn)略：與伊利的競(jìng)爭(zhēng)原則，“中國(guó)乳都”，草原品牌牛根生建廠，著眼國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)；5－10年后的規(guī)模與基礎(chǔ)設(shè)施做大市場(chǎng)（深圳、上海、北京等）和國(guó)際市場(chǎng)（香港）鄭債牛還（牛拿出2002年在蒙牛所得的年薪和紅利，給大家發(fā)了伊利1998年所欠年薪）鄭俊懷落難后，牛根生往看守所里捎了1萬(wàn)元；鄭女兒留學(xué)，鄭妻薄香女向“最不應(yīng)該求助”的牛根生求援，結(jié)果牛等拿出30多萬(wàn)牛根生的慈善行為：散財(cái)與同事、下屬與社會(huì)；2004年底捐股（全球捐股第一人）金發(fā)科技公司初創(chuàng)時(shí)，與袁志敏一起創(chuàng)業(yè)的另3位公司靈魂人物宋子明、李南京、熊海濤公認(rèn)，在公司創(chuàng)立、技術(shù)研究和市場(chǎng)推廣中，袁志敏功勞最大，應(yīng)該得到60%以上的絕對(duì)控股權(quán)。但袁志敏最后只拿了37%。此后袁志敏不斷地拿出自己的股份，送給公司的核心員工?，F(xiàn)在他占公司的股份已經(jīng)降到24％。正泰集團(tuán)用家族“稀釋”自己南存輝股權(quán)第一次被稀釋是在20世紀(jì)90年代，與美商黃李益合資，其后，再把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。完成股權(quán)安排、構(gòu)筑正泰核心決策層后，南存輝的股權(quán)占60%，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。到1994年初，三年時(shí)間，正泰的資產(chǎn)達(dá)到5000萬(wàn)元，南存輝的個(gè)人資產(chǎn)增加了二十多倍!用社會(huì)資本“稀釋”家族當(dāng)正泰成為溫州的知名企業(yè)后，開(kāi)始他的兼并、聯(lián)盟的資本擴(kuò)張。先后有38家企業(yè)進(jìn)入正泰，股東近40名，而南存輝的個(gè)人股權(quán)也被