QCC品管圈活動技術(shù)

QCC品管圈活動技術(shù)永勝品保部：崔小林11/29/20221課程要點(diǎn)什麼是QCCQCC的發(fā)展與歷程QCC小組活動流程QCC推動成、敗的要點(diǎn)QCC的發(fā)展QCC成果報(bào)告QCC活動成果的評審與激勵案例2第一部分：什麼是QCC?3『什麼是QCC？...』

QCC英文全稱QualityControlCircle，中文譯作“品管圈”。QCC就是由同一工作場所的人們，自動自發(fā)地結(jié)成數(shù)人一圈的小團(tuán)體（又稱QC小組），然後全體合作，活用品管的手法，發(fā)掘工作現(xiàn)場所發(fā)生的問題，並自力自主地加以解決的活動。

4品管圈是以工廠內(nèi)的領(lǐng)班、班長、圈長為核心,把工作性質(zhì)類似或在一起工作的作業(yè)員(通常3至15人為一組)組織起來,施以簡易品管方法、工廠改善原理、價(jià)值分析、人際關(guān)系、問題點(diǎn)分析、重點(diǎn)管理與異常管理之培訓(xùn);訓(xùn)練第一線的主管人員的領(lǐng)導(dǎo)、管理能力;發(fā)掘現(xiàn)場人員的潛在能力,培養(yǎng)全體員工自動自發(fā)地發(fā)掘問題目、解決問題的能力,進(jìn)而達(dá)到自我啟發(fā),交換工作技能與知識的目的,以達(dá)成全員經(jīng)營的目標(biāo).5品管圈可說是日本推動品質(zhì)管制的獨(dú)特方法,談起品質(zhì)管制,幾乎無人不知品管圈.品管圈引起全世界品管界人士的普遍注意,是由於在工廠推動品管圈,可把科學(xué)管理和人性管理結(jié)合在一起,促使經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成;另外,實(shí)施品管圈可使品質(zhì)管制的成果具體地表現(xiàn)出來.6第二部分：QCC的發(fā)展與歷程7第一節(jié)：品管方法的發(fā)展歷程第二節(jié)：QCC的發(fā)展第三節(jié)：

QCC的作用第四節(jié)：QCC與企業(yè)文化8第一節(jié)：品管方法的發(fā)展

SIXSIGMA、ISO9000、TQM、QCC、SPCSPCQCC、SPC+brainstorming(腦力激蕩)TQM、QCC、SPCISO9000、TQM、QCC、SPC91σ2σ3σ4σ5σ6σ3.42336,210697,300308,70066,807產(chǎn)品檢查產(chǎn)品管制製程管制品管7手法(5S、QCC、ISO9001:2000)管理改善(PDCA)一般公司THREESIGMA改善技術(shù)改善(DMAIC)世界標(biāo)竿公司SIXSIGMA改善

方法管制實(shí)驗(yàn)計(jì)劃與制程管制結(jié)合實(shí)驗(yàn)計(jì)劃與設(shè)計(jì)管制結(jié)合產(chǎn)品管制最佳化設(shè)計(jì)管制最佳化PPM品管方法歷程

AverageCompany一般公司Bestinclass世界標(biāo)竿公司10第二節(jié)：QCC的發(fā)展日本科技連（JUSE）於一九六二年開始推行品管圈（QualityControlCircle，QCC）活動，并把廣泛開展QCC活動作為全面質(zhì)量管理的一項(xiàng)重要工作。之后，在韓國、泰國、文萊、菲律賓、印度、印度尼西亞、斯里蘭卡等70多個(gè)國家廣泛開展，并經(jīng)久不衰。從1985年迄今，已成功地輪流舉辦了19次國際QCC會議。QCC活動有效地促進(jìn)了各國質(zhì)量水平的提高和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成東方世界的質(zhì)量改進(jìn)潮流。

11QCC活動—東西方管理文化結(jié)合的瑰寶它促使了從傳統(tǒng)的管理現(xiàn)在品管的根本轉(zhuǎn)變

管理核心的轉(zhuǎn)變：物-----------------人管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變：管結(jié)果-----------管因素管理方法的轉(zhuǎn)變：監(jiān)督管理--------自主管理管理心態(tài)的轉(zhuǎn)變：被動接受--------主動參與12第三節(jié)：

QCC作用提高素質(zhì)、提高效率-------既出優(yōu)品又出人才改變工作態(tài)度-------職業(yè)道德、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神改善管理-----綜合運(yùn)用

目標(biāo)管理技術(shù)人性管理技術(shù)重點(diǎn)管理技術(shù)問題分析技術(shù)鼓舞士氣-----縱、橫向溝通，關(guān)系和諧、開朗而有干勁降低成本，增加效益美國著名管理學(xué)家戴明說：“我認(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量迅速地進(jìn)步，日本人民生活水平飛快提高，這都是QCC起了巨大作用而獲得成果吧”！這是對QCC的中肯評價(jià)。13第四節(jié)：『QCC與企業(yè)文化...』

企業(yè)文化是當(dāng)今企業(yè)管理的最新形式，是企業(yè)所創(chuàng)造的獨(dú)具特色的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，它爲(wèi)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展提供了新理論依據(jù)。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)以人爲(wèi)本。QCC活動最終目的是提高人的素質(zhì)，QCC的宗旨是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的無限能力，創(chuàng)造尊重人，充滿生氣和活力的工作環(huán)境；有助於改善和提高企業(yè)素質(zhì)。由此可見，QCC活動與企業(yè)文化建設(shè)是密不可分的，都具有豐富內(nèi)涵的人本特徵，與現(xiàn)代經(jīng)營的戰(zhàn)略思想——“以人為本”是不謀而合的。

14第三部分：QCC小組活動流程15第一節(jié)：QCC小組申請注冊第二節(jié)：QCC活動的基本條件第三節(jié)：品管圈分析問題的步驟第四節(jié)：QCC活動的流程圖第五節(jié)：QCC的活動程序和方法16第一節(jié)：QCC課題申請注冊的條件組成品管圈﹑培訓(xùn)品管圈命名掌握工作崗位的問題點(diǎn)主題的選定設(shè)定目標(biāo)QCC的組建原則QCC的組建是從實(shí)際出發(fā)﹐遵循“自願參加﹑上下結(jié)合﹑實(shí)事求是﹑靈活多樣”的原則。17第二節(jié)：QCC活動的基本條件管理者對QCC活動思想上重視﹐行動上支持員工對QCC活動有認(rèn)識﹐有要求培養(yǎng)一批QCC活動骨干建立健全的QCC活動規(guī)章制度18第三節(jié)：品管圈分析問題的步驟尋找問題分析有關(guān)此問題的所有要因﹐調(diào)查哪一個(gè)要因影響最大想出對策實(shí)際去試行解決結(jié)果之好壞都要調(diào)查定出管理要點(diǎn)﹐操作要標(biāo)準(zhǔn)化圈員自己檢討優(yōu)劣點(diǎn)﹐及今後的問題結(jié)論﹐作報(bào)告19第四節(jié)：

QC小組活動的具體程序如圖所示：

1選擇課題2現(xiàn)狀調(diào)查3設(shè)定目標(biāo)4分析原因5確定主要原因6制定對策7按對策實(shí)施8檢查效果目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)達(dá)到9制定鞏固措施10總結(jié)和下一步打算PDCA20第五節(jié)：QCC的活動程序和方法(15個(gè)步驟)步驟1、組織品管圈：形成外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)-----重視﹑支持﹑參與﹑對QCC之認(rèn)識培訓(xùn)-----統(tǒng)計(jì)品管手法推動活動方法參加人員須知種子圈-----遍地開花按ISO9000要求形成管理體系組織啟發(fā)-----報(bào)名-----選擇21步驟2.命名、選圈長通過第一次會議------營造共知的氣氛賦予QCC個(gè)性生命------對號入座，確定類型。

現(xiàn)場型：與現(xiàn)場員工日常工作結(jié)合緊密。(班組﹑工序﹑現(xiàn)場員工)攻關(guān)型：解決有一定難度的質(zhì)量問題(干部﹑技術(shù)人員﹑工人三結(jié)合)管理型：其成果須通過高層領(lǐng)導(dǎo)指令實(shí)施(管理人員為主)服務(wù)型：在各自的服務(wù)崗位特點(diǎn)QCC的類型：在建立QCC時(shí)，可以根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的不同，把QCC大致分為四大類型：1、現(xiàn)場型；2、攻關(guān)型；3、管理型；4、服務(wù)型22圈長：產(chǎn)生-------圈內(nèi)選舉圈員同意﹐領(lǐng)導(dǎo)提名圈長是圈會的發(fā)起(召集)人圈長責(zé)任﹑任務(wù)-------培訓(xùn)圈員﹐激發(fā)成員積極性﹐帶頭學(xué)習(xí)﹐運(yùn)用TQM方法﹐搞好基本工作﹐組織協(xié)調(diào)條件------具有一定領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)能力有親和力和約束能力231任何事都聽收取資訊時(shí)常聽取圈員的意見說服力接受性幽默常帶笑容會做事有速度親和性包容性有變通性開會時(shí)能通情達(dá)理能事先掌握內(nèi)容不以感情用事=理性手法等知識有條理能沉著判斷事物能在工程內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題能觀察細(xì)微有責(zé)任感精神飽滿肯關(guān)懷有禮貌不衝動與圈員打成一片肯收集資訊積極行動24圈長的目標(biāo)計(jì)劃推行品管圈的活動,最重要的是各圈的圈長,他除了要瞭解品質(zhì)管制方法及簡單的統(tǒng)計(jì)方法外,亦需要瞭解其他的管理技術(shù).對圈員則教導(dǎo)一些一般管理方法﹐如點(diǎn)檢表﹑層別法﹑柏拉圖﹑魚骨圖及管制圖等.品管圈的主要工作目標(biāo)是品質(zhì)保證及降低成本.

25品質(zhì)保證工程不良的減少疏忽錯誤的減少初期不良的減少拒收品的減少客戶投訴的減少品質(zhì)的提高變異的減少制程的安定異常值的除去26降低成本人員的削減工時(shí)的削減材料有效使用率的提高操作率的提高經(jīng)費(fèi)的節(jié)約27步驟3：掌握工作崗位問題點(diǎn)可以從下列方面尋找：品質(zhì)(產(chǎn)品、工作、服務(wù))效率(失敗或反工)

輔料消耗其它改善活動如

5S發(fā)現(xiàn)問題的基本方法是什麼？

明確應(yīng)有狀態(tài)﹐掌握現(xiàn)實(shí)狀況﹐對照比較從差距中找出形成差距的原因找出問題點(diǎn)；28步驟4：確定主題-----原則：大家開心﹐可以自己動手-----方法：活用查檢表﹑柏拉圖選題主要注意哪三個(gè)問題？1.課題宜小不宜大；2.課題名稱應(yīng)一目瞭然地看出解決什麼問題(不可抽象)；3.選題理由應(yīng)注重目的和必要性；29步驟5：設(shè)定目標(biāo)﹑注冊真正目標(biāo)=該做到的+能做到的---帶入5W2H：5W(Why為什么；What做什么；Who誰來做；Where何處；When何時(shí))2H(HowToDo如何做；HowMuch成本如何)30設(shè)定目標(biāo)要注意哪些問題？目標(biāo)應(yīng)與問題相對應(yīng)目標(biāo)要量化要說明制定目標(biāo)的依據(jù)(要進(jìn)行目標(biāo)論證)31設(shè)定目標(biāo)值的依據(jù)？本企業(yè)﹑部門歷史最好水平本企業(yè)同類產(chǎn)品已達(dá)到的中上水平同行業(yè)達(dá)到的中上水平現(xiàn)狀調(diào)查的結(jié)果客戶要求上述可行性分析是綜合考慮人﹑材﹑物﹑設(shè)備等條件的結(jié)果32——目標(biāo)管理的SMART原則：Specific:清晰明確Measurable:可衡量(數(shù)據(jù))Attainable:通過努力可以達(dá)到Relevant:體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人均需要的TimeTable:目標(biāo)的達(dá)成、衡量是有時(shí)程的

*目標(biāo)經(jīng)全體圈員同意方可成立，申請注冊33步驟6：活動計(jì)劃

目標(biāo)展開﹑分配﹑確定進(jìn)度

步驟7：掌握改善主題的重點(diǎn)34步驟8：追究原因活用“查檢表”﹑“層別法”﹑“柏拉圖”﹑“魚骨圖”﹑“因果圖”﹑“散布圖”等現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)收集整理發(fā)揮集體智慧原因分析35品質(zhì)管理圈最常用的工具1、查檢表(例：對插頭焊接缺陷查檢表)362、柏拉圖373、魚骨圖基本形式因果圖：是用來分析某一品質(zhì)問題發(fā)生原因時(shí)所用的圖。(一張因果圖只能解決一個(gè)主要品質(zhì)問題，如果有幾個(gè)主要品質(zhì)量問題，那么就畫幾張因果圖)人料法環(huán)機(jī)主要問題384、系統(tǒng)圖的基本形式

系統(tǒng)圖：是將所要解決的問題作為一個(gè)系統(tǒng)，逐層分解為子系統(tǒng)，直至可以實(shí)現(xiàn)管理和控制要素為止的圖形，因形狀像樹故稱樹圖。

主題主要類別組成要素子要素

寶塔型樹圖側(cè)向型樹圖主題主要類別組成要素子要素395、關(guān)聯(lián)圖的基本形式關(guān)聯(lián)圖：是用箭頭線表示各項(xiàng)存在問題及其要素和要素之間、各項(xiàng)目的實(shí)施手段之間錯綜復(fù)雜的邏輯關(guān)系的圖形。(是用語言文字表示的一種方法)箭頭只進(jìn)不出為問題框，箭頭有進(jìn)有出為中間原因，箭頭只出不進(jìn)為末端原因。問題3問題1問題2245673因素140步驟9：提出對策（5W2H）為消除產(chǎn)生問題原因確定改善項(xiàng)目視圈員能力及主動要求,分擔(dān)任務(wù)成功把握與困難預(yù)計(jì)以《對策表》予以肯定

注：措施具體﹐過程中不隨意改動41步驟10：實(shí)施對策（5W2H）----圈員將QCC分配的任務(wù)按照PDCA的運(yùn)作方法轉(zhuǎn)化為相關(guān)范圍內(nèi)員工的共同行為。----及時(shí)掌握公布進(jìn)展情況,發(fā)現(xiàn)問題,調(diào)整戰(zhàn)術(shù)盡快解決.42步驟11:確認(rèn)效果用“控制圖”﹑“直方圖”﹑“柱狀圖”﹑“推移圖”

對比活動前后情況(數(shù)據(jù))如未達(dá)到預(yù)期效果，就應(yīng)將對策“重新檢討“返回“追究原因”的步驟，耐心地再來過一次PDCA循環(huán)。

正確對待“失敗“從中獲得”財(cái)富“

試用《活動評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行評價(jià).43步驟12:效果維持力求維持良好狀況，防止退步，以追求長期效應(yīng)。1.掌握現(xiàn)狀2.

實(shí)施3.確認(rèn)效果吃八分飽就可4.標(biāo)準(zhǔn)化QC改善步驟示意圖44步驟13:遺留問題:作為下一個(gè)目標(biāo),進(jìn)行新的一輪PDCA循環(huán).步驟14:遺留問題:

意義-----逐級論證﹐得到認(rèn)可﹐交流經(jīng)驗(yàn)，

分享成果.

形式-----成果發(fā)布會﹐評選優(yōu)秀成果.45步驟15:選擇下一主題:品管圈的意義與啟示:人們大部分時(shí)間是在工作場所中度過﹐我們期望能在一個(gè)注意人性﹑有意義的環(huán)境中工作﹐這就是品管圈達(dá)成的理想。46第四部分：QCC推動成敗的要點(diǎn)47推動的障礙

不知道問題所在﹐感覺不到有問題存在不能區(qū)別原因與結(jié)果受習(xí)慣與傳統(tǒng)文化的影響與支配僅用眼睛看﹐不能換一個(gè)方法來想由於感情作用﹐阻礙新的創(chuàng)新出現(xiàn)過於依賴權(quán)威﹐抗拒變化失去了信心﹐怕被懲罰﹐怕失敗和犯錯誤等不健全的感覺缺少熱心與沖動﹐對問題的反應(yīng)很遲鈍48品管圈活動八大原則

以班長為中心組成品管圈:人數(shù)以15人以下為原則品管圈活動注重自主性與自發(fā)性提高圈長的領(lǐng)導(dǎo)力,加強(qiáng)其管理能力不斷追求上進(jìn)促成圈內(nèi)全體圈員的自由發(fā)表會鼓舞品管圈運(yùn)動,使品管圈活動永遠(yuǎn)活躍召開公司內(nèi)品管圈互相觀摩,互相啟發(fā)與其他公司互相觀摩,互相啟發(fā)49現(xiàn)場品管圈成功的十大原則

全員協(xié)力﹑全員參加熱忱﹑意欲﹑品管意識日常管理的強(qiáng)化革新觀念創(chuàng)造力計(jì)劃性觀察力自我管理自主檢查教育訓(xùn)練50QCC活動中必須量化的指標(biāo)掌握問題點(diǎn)設(shè)定目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查制定﹑實(shí)施對策總結(jié)發(fā)表51現(xiàn)狀調(diào)查要注意的問題

注意客觀性和時(shí)間性?？陀^性用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話數(shù)據(jù)來源是否有依據(jù)整理分類的方法是否恰當(dāng)抽樣是否有代表性時(shí)間性現(xiàn)狀調(diào)查起止時(shí)間對產(chǎn)品而言一般不少於四周﹐物耗等一般不少於三個(gè)月調(diào)查時(shí)間段的末端要緊接活動的開端52第五部分：QCC&SIXSIGMA53QCC與SIXSIGMA比較QCC

SIXSIGMA

PDCA循環(huán)活動步驟DMAIC流程六步法計(jì)劃（plan）選擇課題Define：確定優(yōu)先改進(jìn)課題及理由、描繪過程、確定需求、預(yù)測目標(biāo)1）明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)2）明確您的顧客及其所關(guān)注3）為使客戶滿意，您需要什么調(diào)查現(xiàn)狀和設(shè)定目標(biāo)Measure：評估現(xiàn)狀、測量業(yè)績、水平對比和確定目標(biāo)4）制訂您的工作過程5）保證過程無差錯并消滅無用功6）通過測量、分析控制已改進(jìn)的過程，確保持續(xù)改進(jìn)

說明：第4、5步為流程分析和改進(jìn)；第6步為數(shù)據(jù)分析和改進(jìn)分析原因Analyze：分析過程、推測原因并確保根本原因根本原因確認(rèn)制訂對策Improve：制訂措施、實(shí)施改進(jìn)實(shí)施（do）實(shí)施對策檢查（check）檢查效果Control：證實(shí)效果、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和下步行動處理（action）標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)及下步打算54QCC與SIXSIGMA比較(續(xù)).QCC6SIGMA活動組織領(lǐng)導(dǎo)支持、質(zhì)量部門和輔導(dǎo)員的有計(jì)劃推進(jìn)、成熟的小組/課題注冊管理制度從盟主、全職黑帶大師/黑帶到兼職綠帶的推進(jìn)體系，改進(jìn)課題/項(xiàng)目和教練管理制度推進(jìn)成本

成本投入較低（如培訓(xùn)一名QCC診斷師只需2-3千元），而回報(bào)很高，包括有形的降損增收和無形的員工素質(zhì)提高及企業(yè)文化改善成本投入相當(dāng)高（如培訓(xùn)一名黑帶需5-10萬元），但實(shí)施成功將得到顯著的回報(bào)，存在很高的投資風(fēng)險(xiǎn)成果測評系統(tǒng)的成果確認(rèn)、發(fā)布和評審程