全國(guó)醫(yī)藥技術(shù)管理新藥研發(fā)項(xiàng)目管理

全國(guó)醫(yī)藥技術(shù)管理

—新藥研發(fā)項(xiàng)目管理

陳和蘭ACCAPMPCTAchenhl師介紹ACCA,PMP，PMI會(huì)員,CTA（劍橋國(guó)際培訓(xùn)師）《項(xiàng)目管理技術(shù)》雜志編委LO咨詢教練，成功項(xiàng)目管理學(xué)校副校長(zhǎng)、教授項(xiàng)目管理者聯(lián)盟在線專家項(xiàng)目管理在線顧問廈門大學(xué)、中國(guó)海洋大學(xué)、中國(guó)電子科大、東北財(cái)大、美國(guó)北弗吉尼亞大學(xué)項(xiàng)目管理客串教授。高級(jí)咨詢顧問，資深講師

課程目標(biāo)剖析新藥研發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配建立和應(yīng)用正確的新藥研發(fā)流程掌握新藥研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理探討新藥研發(fā)項(xiàng)目的績(jī)效管理了解新藥研發(fā)項(xiàng)目管理方法體系框架內(nèi)容提要第一單元

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃第二單元新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目流程管理第三單元新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理第四單元新產(chǎn)品研發(fā)的績(jī)效管理第五單元新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目模板與工具介紹第六單元案例研討第一單元

新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)容提示1.新產(chǎn)品研發(fā)概念2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理框架3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具——路徑圖法新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么

如果說戰(zhàn)爭(zhēng)可以給一些國(guó)家?guī)砀叩牡匚缓透蟮陌鎴D，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)給企業(yè)帶來：更好的市場(chǎng)地位，更多的份額新的市場(chǎng)領(lǐng)地取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵給企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn)新產(chǎn)品的界定基礎(chǔ)研發(fā)/全新型技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品線型產(chǎn)品線補(bǔ)充型改進(jìn)型重新定位的產(chǎn)品

新產(chǎn)品的界定

注：1、產(chǎn)品研發(fā)70%是成熟技術(shù)。（如果說我們公司不一樣，比較特殊，產(chǎn)品里全是新技術(shù)，那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)研發(fā)）2、產(chǎn)品研發(fā)不允許（或不提倡）創(chuàng)新；技術(shù)研發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新。

3、技術(shù)研發(fā)投入占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的5%~30%，產(chǎn)品研發(fā)占研發(fā)經(jīng)費(fèi)的70%。

新產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)投入行業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)（10億美元計(jì)）占銷售收入的%占利潤(rùn)的%整個(gè)工業(yè)127.94.450.7飛機(jī)制造與航空4.83.460.9汽車制造184.249.8化學(xué)工業(yè)5.95.852.5通信設(shè)備10.612.1415.4計(jì)算機(jī)及辦公設(shè)備18.66.7105.4計(jì)算機(jī)服務(wù)8.911.865.6電子器件8.710.397.8電器3.42.119.6食品10.76.7家具及木業(yè)0.61.729.0玻璃、石頭及陶瓷0.52.250.7儀器7.96.873.7機(jī)器（非電器）5.43.249.7金屬產(chǎn)品（制造）0.81.619.1金屬材料—初級(jí)產(chǎn)品0.50.813.5紙業(yè)1.72.023.2石油及煤炭1.80.612.9制藥業(yè)20.312.356.1電話及通信服務(wù)1.72.015.4合成物及橡膠0.72.435紡織0.091.827.7產(chǎn)品研研發(fā)與與樣品品研發(fā)發(fā)產(chǎn)品研研發(fā)是一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)不斷斷發(fā)展展壯大大的力力量源源泉，，產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)的價(jià)價(jià)值不不在其其本身身內(nèi)容容的新新奇，，而在在于其其在市市場(chǎng)中中的成成功與與否。?！说?杜拉克克產(chǎn)品研研發(fā)主要將將眼光光放在在顧客客的需求上,并把這這種需需求與與公司司的技技術(shù)與與技能能結(jié)合起來,然后把把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為為產(chǎn)品品。產(chǎn)品研研發(fā)是通過過一種種富有有創(chuàng)造造力的的新方方式，，將新新技術(shù)術(shù)或新新舊技技術(shù)結(jié)結(jié)合在在一起起，成成功地地引入入了具具有經(jīng)經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值的的新產(chǎn)產(chǎn)品或或新程程序，，為消消費(fèi)者者價(jià)值值增值值或獲獲得增增值價(jià)價(jià)值的的方式式帶來來的逐逐步變變化。。產(chǎn)品研研發(fā)產(chǎn)品研研發(fā)強(qiáng)調(diào)：：1、關(guān)注注客戶戶需求求2、善于于集中中優(yōu)勢(shì)勢(shì)3、抓住住機(jī)會(huì)會(huì)窗產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品研研發(fā)與與樣品品研發(fā)發(fā)樣品研研發(fā)的的最終終結(jié)果果是難難以預(yù)預(yù)料的的;可能出出現(xiàn)的的實(shí)驗(yàn)驗(yàn)結(jié)果果千千千萬萬萬,錯(cuò)綜復(fù)復(fù)雜,所以制制定詳詳細(xì)的的項(xiàng)目目開發(fā)發(fā)總體體規(guī)劃劃是不不現(xiàn)實(shí)實(shí)的樣品研研發(fā)任任務(wù)的的計(jì)劃劃完成成日期期與其其說是是一種種承諾諾,不如說說是一一種目目標(biāo)決定何何時(shí)可可將某某一技技術(shù)用用于樣樣品研研發(fā),似乎有有較大大的主主觀性性,因而難難于達(dá)達(dá)成一一致意意見過多的的框框框架架架會(huì)抑抑制創(chuàng)創(chuàng)造力力捕獲研研發(fā)過過程中中的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并并將它它用到到今后后的樣樣品研研發(fā)中中很困困難樣品研研發(fā)/技術(shù)研研發(fā)技術(shù)研研發(fā)演演變的的階段段Phase0Phase1Phase2

Phase3技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)無明顯區(qū)別。這是職能部門的責(zé)任。市場(chǎng)部和技術(shù)部之間的相互指責(zé)是常見的事。年度間資源分配的出入很大。通常無正式的技術(shù)策劃過程。技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)的區(qū)別日益明顯,卻未得到很好的管理。技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)研發(fā)進(jìn)行管理。明確界定了從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品研發(fā)的轉(zhuǎn)移產(chǎn)品研研發(fā)與與樣品品研發(fā)發(fā)產(chǎn)品研研發(fā)是是以贏贏利為為目的的。樣品研研發(fā)是是為了了驗(yàn)證證某項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)術(shù)或功功能。。（學(xué)院院、學(xué)學(xué)術(shù)、、課題題，““狗屎屎”與與“黃黃金””）----多功能電話話機(jī)產(chǎn)品與樣品品的區(qū)別技術(shù)術(shù)研研發(fā)發(fā)與與產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)的的滯滯后后期期技術(shù)與產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)年份產(chǎn)品研發(fā)年份滯后期(年)日光燈1859193879拉鏈1891191827電視1919194122復(fù)印機(jī)1937195013無線電報(bào)188918978圓珠筆193819446產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)在在企企業(yè)業(yè)中中的的位位置置產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈人力資源財(cái)務(wù)IT體系/流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理項(xiàng)目管理（包含變更管理/文檔管理/專利技術(shù)管理等）產(chǎn)品鏈生命周期管理試產(chǎn)產(chǎn)品過程設(shè)計(jì)計(jì)劃概念市場(chǎng)鏈客戶滿意度客戶服務(wù)銷售執(zhí)行市場(chǎng)規(guī)劃信息管理服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃、調(diào)度供應(yīng)鏈銷售配送制造客戶訂單處理采購選擇供應(yīng)商購買供應(yīng)商評(píng)估和管理采購標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I/T體系結(jié)構(gòu)I/T技術(shù)評(píng)估技術(shù)開發(fā)（工程和管理）技術(shù)推行I/T應(yīng)用開發(fā)和管理I/T運(yùn)作I/T管理技術(shù)開發(fā)人事計(jì)劃人事管理招聘薪酬政策技能和資格管理人力資源基金管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)控制公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)短期融資長(zhǎng)期融資預(yù)算管理結(jié)帳簿記和GA衡量和控制策略和運(yùn)作計(jì)劃政策和PR法律和政府報(bào)告利潤(rùn)定單控制接收和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測(cè)試說明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理投入活動(dòng)制造工程主生產(chǎn)計(jì)劃庫存控制能力計(jì)劃和分配計(jì)劃和進(jìn)度表定單處理定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)后勤材料處理運(yùn)作倉庫運(yùn)輸管理裝船和保險(xiǎn)分銷最終貨物倉庫管理提貨定單處理自動(dòng)處理生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)研究市場(chǎng)需求和開發(fā)定價(jià)發(fā)布、廣告和推銷銷售分析和預(yù)測(cè)分銷商/渠道管理銷售和定單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反饋備用件管理修理服務(wù)管理分派產(chǎn)出活動(dòng)市場(chǎng)和銷售售后服務(wù)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)在在企企業(yè)業(yè)中中的的位位置置內(nèi)容容提提示示1.新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)概概念念2.新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理框框架架3.新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃工工具具———路徑徑圖圖法法研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目的的績(jī)績(jī)效效企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合項(xiàng)目目組組合合與與經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、研研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和項(xiàng)項(xiàng)目目的的關(guān)關(guān)系系研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略類類型型聯(lián)接接戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與項(xiàng)項(xiàng)目目的的兩兩個(gè)個(gè)途途徑徑項(xiàng)目目組組合合管管理理的的內(nèi)內(nèi)容容是是根根據(jù)據(jù)組組織織的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略進(jìn)進(jìn)行行項(xiàng)項(xiàng)目目的的排排序序、、篩篩選選、、決決策策和和資資源源配配置置企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略分分割割領(lǐng)領(lǐng)域域在分分割割的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略領(lǐng)領(lǐng)域域（（Buckets）中中確確定定資資源源目目標(biāo)標(biāo)分割割領(lǐng)領(lǐng)域域的的資資源源配配置置“戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一致致性性””和和““戰(zhàn)戰(zhàn)略略力力度度””動(dòng)態(tài)態(tài)排排序序動(dòng)態(tài)態(tài)排排序序表表是是兼兼顧顧戰(zhàn)戰(zhàn)略略一一致致性性和和商商業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值最最大大化化目目標(biāo)標(biāo)的的篩篩選選排排序序方方法法新產(chǎn)產(chǎn)品品商商業(yè)業(yè)期期望望值值計(jì)計(jì)算算研發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目戰(zhàn)戰(zhàn)略略平平衡衡泡泡泡泡圖圖方方法法新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位要素新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域戰(zhàn)略模式選擇戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)模式創(chuàng)新程度時(shí)機(jī)選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)定位資源配置戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域：：

新產(chǎn)品與與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)域戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域分析要素產(chǎn)品最終用途顧客群技術(shù)多種維度戰(zhàn)略域分析內(nèi)容戰(zhàn)略模式選擇擇：

以進(jìn)取取型戰(zhàn)略模式式為發(fā)展方向向定位型戰(zhàn)略模式進(jìn)取型戰(zhàn)略模式冒險(xiǎn)型戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域創(chuàng)新來源創(chuàng)新程度創(chuàng)新時(shí)機(jī)建議戰(zhàn)略目標(biāo)：以以迅速發(fā)展展型為戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標(biāo)迅速發(fā)展型受控發(fā)展型維持現(xiàn)狀性受控收縮型特點(diǎn)建議戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：選選擇競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)驅(qū)動(dòng)型為戰(zhàn)略略驅(qū)動(dòng)發(fā)展模模式需求驅(qū)動(dòng)型技術(shù)驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型特點(diǎn)建議戰(zhàn)略資源配置置技術(shù)戰(zhàn)略R＆D制造營(yíng)銷財(cái)務(wù)組織時(shí)間領(lǐng)先緊跟成本最小化市場(chǎng)細(xì)分建議新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略略制定程序新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制總經(jīng)理可以將新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略委托技術(shù)中心起草，報(bào)新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)委員會(huì)審核，經(jīng)總經(jīng)理審定，高層管理委員會(huì)討論通過后，下發(fā)技術(shù)中心執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)，成立項(xiàng)目小組，任命項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，技術(shù)開發(fā)中心協(xié)調(diào)各職能部門配合項(xiàng)目小組開展項(xiàng)目的具體開發(fā)總經(jīng)理高層管理委員會(huì)新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)職能部門經(jīng)理新產(chǎn)品開發(fā)小組

技術(shù)中心新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)信息傳遞審核資源分配/專題研討課題研究高層決策新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略略規(guī)劃內(nèi)容使命的表述（目的、目標(biāo)、組織框架、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）高層管理者外部分析（市場(chǎng)營(yíng)銷分析）市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)、分銷網(wǎng)絡(luò)社會(huì)、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)問題、機(jī)會(huì)、威脅、選擇、時(shí)間結(jié)構(gòu)收益等戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域、戰(zhàn)略計(jì)劃、替代方案、跟蹤計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃內(nèi)部分析（新產(chǎn)品管理）技能、資源、限制條件、應(yīng)變能力、管理者愿望、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)傾向

提出各種建議、研究成果技術(shù)開發(fā)人員等

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定過程新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略要與公司司戰(zhàn)略

保持持一致并協(xié)同同發(fā)展戰(zhàn)略特點(diǎn)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略新產(chǎn)品戰(zhàn)略范圍目標(biāo)資源分配競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同性項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)形式：新新產(chǎn)品開發(fā)主主要采取自己己開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)方式開發(fā)措施合作式自己開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目決策

戰(zhàn)略決策管理決策項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策決策目標(biāo)決策性質(zhì)主要決策事項(xiàng)決策特點(diǎn)決策方法內(nèi)容提示1.新產(chǎn)品研發(fā)概概念2.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目戰(zhàn)略管理理框架3.新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具——路徑圖法新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃劃工具——路徑圖法新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)規(guī)劃管理新產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)規(guī)劃/可行性新產(chǎn)品研發(fā)過程管理/計(jì)劃日志、周計(jì)劃

新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（2-3年）新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目審核、監(jiān)督新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理方法示意圖科研技術(shù)中心經(jīng)理或課題組項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目N管理指令信息反饋流項(xiàng)目小組組長(zhǎng)總經(jīng)理負(fù)責(zé)器件規(guī)劃貨架技術(shù)規(guī)劃平臺(tái)規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品戰(zhàn)略制制定：新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)實(shí)行周期：新產(chǎn)品戰(zhàn)略管管理：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃管理理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃制定定權(quán)：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行行周期：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目規(guī)劃管理理：新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目可行性管管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目可行性研研究制定權(quán)：：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目可行性研研究實(shí)行周期期：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目可行性研研究管理：新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)管理理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)制定定權(quán):新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行行周期：新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)管理理：新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品開發(fā)過過程管理主要要素主要內(nèi)容建議決策/評(píng)價(jià)設(shè)想來源設(shè)想形成方法市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)品結(jié)構(gòu)消費(fèi)需求潛需求結(jié)構(gòu)設(shè)想差異性分析法決定差異分析知覺差異分析偏好差異分析新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品設(shè)想概念原型最終產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)過過程管理主要要素主要內(nèi)容例證建議決策/評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品設(shè)想概念原型最終產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)過過程管理建議定義開發(fā)過程決策/評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品設(shè)想概念原型最終產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)過過程管理建議定義開發(fā)過程決策/評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品設(shè)想概念原型最終產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)過過程管理建議定義開發(fā)過程決策/評(píng)價(jià)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目可行性管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理新產(chǎn)品開發(fā)過程管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理新產(chǎn)品設(shè)想概念原型最終產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)劃新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略分析描繪出你的價(jià)價(jià)值鏈識(shí)別出行業(yè)的的驅(qū)動(dòng)因素和和變化趨勢(shì)實(shí)施市場(chǎng)和行行業(yè)趨勢(shì)分析析制定利潤(rùn)匯總總圖和市場(chǎng)圖圖----誰在掙該行業(yè)業(yè)或市場(chǎng)的錢錢識(shí)別機(jī)遇和威威脅新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略的作用更有效的項(xiàng)目目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的的選擇指導(dǎo)組合管理理/確定優(yōu)先順序序人員和資源規(guī)規(guī)劃尋求產(chǎn)品構(gòu)思思第二單元新新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)項(xiàng)目流程管管理內(nèi)容提示1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研研發(fā)的門徑管管理流程2.如何創(chuàng)新性的的構(gòu)建新產(chǎn)品品3.組建新產(chǎn)品研研發(fā)的多功能能小組4.多功能小組的的工作方法與與技術(shù)門徑管理體系系門徑管理體系系（Stage-GateSystemSGS）研制一種系統(tǒng)統(tǒng)化的流程一種藍(lán)圖或稱稱線路圖使一種新產(chǎn)品品經(jīng)歷種種階階段和步驟走走向市場(chǎng)門徑管理體系系應(yīng)用情況一個(gè)世界級(jí)的的產(chǎn)品創(chuàng)新流流程是許多商商家新產(chǎn)品開開發(fā)活動(dòng)的一一個(gè)解決方法法。3M公司10%個(gè)人創(chuàng)新時(shí)間間康寧（Corning）玻璃公司啤啤酒罐的的充氮膠囊艾克森化工10年前推廣到整整個(gè)企業(yè)應(yīng)用用樂高（Lego）玩具制造商商每年1/3產(chǎn)品要由新產(chǎn)產(chǎn)品替換惠普，不斷推推出新產(chǎn)品，，20世紀(jì)60年代開始應(yīng)用用其它：IBM、朗訊、微軟軟、GE、VISA新產(chǎn)品研發(fā)流流程的七個(gè)目目標(biāo)目標(biāo)1：實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)2：選準(zhǔn)重點(diǎn)，做好優(yōu)選工作

目標(biāo)3：快速平行進(jìn)程

目標(biāo)4：一種真正的跨職能團(tuán)隊(duì)方法

目標(biāo)5：反映顧客呼聲的強(qiáng)烈的市場(chǎng)導(dǎo)向

目標(biāo)6：把前期的準(zhǔn)備工作做得更好

目標(biāo)7：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品

適合內(nèi)部改進(jìn)進(jìn)性項(xiàng)目基本特征：1、靈活性；2、模糊的入口口；3、流動(dòng)性；4、集中；5、推動(dòng)作用；；6、不斷再生與與改善。門徑管理流程中最初的幾個(gè)步驟發(fā)現(xiàn)階段入口1第一階段入口2第二階段入口3重要的準(zhǔn)備工作階段構(gòu)思篩選第二次篩選走向開發(fā)產(chǎn)生突發(fā)性新產(chǎn)品構(gòu)思確定范圍確立商業(yè)立項(xiàng)構(gòu)思獲取和處理體系消費(fèi)者行業(yè)中的戰(zhàn)略性空隙前景制定-“正式的”和替代性的前景顧客意見研究和主要用戶一道工作（創(chuàng)新性的用戶）有指導(dǎo)的技術(shù)開發(fā)（基礎(chǔ)科學(xué)）初步的市場(chǎng)分析初步的技術(shù)分析初步的商業(yè)和財(cái)務(wù)分析有關(guān)第二步的建議和計(jì)劃用戶需要和愿望研究（傾聽消費(fèi)者意見研究）競(jìng)爭(zhēng)分析市場(chǎng)分析具體的技術(shù)分析生產(chǎn)評(píng)估具體的商業(yè)和財(cái)務(wù)評(píng)估制定商業(yè)項(xiàng)目-產(chǎn)品定義-項(xiàng)目合理性證明-項(xiàng)目計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)的成敗取決于最初的幾個(gè)步驟各種入口（（門）可交付標(biāo)的物結(jié)果準(zhǔn)則里程碑1里程碑2里程碑3實(shí)際線路計(jì)劃線路1.入口的目的

入口控制處理三種質(zhì)量問題：工作實(shí)施的質(zhì)量商業(yè)準(zhǔn)則行動(dòng)計(jì)劃的質(zhì)量；入口控制點(diǎn)人策決決策標(biāo)準(zhǔn)決策流程2入口的結(jié)構(gòu)

a.可交付成果（Deliverables）

入口把關(guān)者需要決策的準(zhǔn)則—可操作的、可見的、可以被所有人清楚理解的準(zhǔn)則b.準(zhǔn)則(Criterion)c.結(jié)果(result)通過(Go)、淘汰(kill)、擱置(hold)、重新做(recycle)入口控制點(diǎn)（（續(xù)）全面分析門徑徑管理流程入口1發(fā)現(xiàn)第一階段構(gòu)思篩選開始階段：發(fā)發(fā)現(xiàn)入口1：構(gòu)思篩選第一階段：確確定范圍篩選選入口2階段階段確定范圍確立開發(fā)項(xiàng)目入口2：第二二次篩篩選第二階階段：：確立立商業(yè)業(yè)項(xiàng)目目入口3第二階段第三階段商業(yè)立項(xiàng)開發(fā)入口3：進(jìn)行行開發(fā)發(fā)第三階階段：：開發(fā)發(fā)入口4第三階段第四階段開發(fā)測(cè)試和修正入口4：進(jìn)行行測(cè)試試第四階階段：：測(cè)試試與修修正入口5第四階段第五階段測(cè)試和修正投放市場(chǎng)入口5：投放放市場(chǎng)場(chǎng)第五階階段：：投放放市場(chǎng)場(chǎng)第五階段入口5收益產(chǎn)品投放市場(chǎng)上市后的審查評(píng)估研發(fā)流流程實(shí)實(shí)施目目的實(shí)施目目的：：規(guī)避和和醫(yī)治治“救救火式式”管管理，，全面面提升升研發(fā)發(fā)成功功率，，源頭頭上全全面提提升研研發(fā)人人員創(chuàng)創(chuàng)新能能力和和工作作責(zé)任任心；；是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的必必需。。研發(fā)生生命周周期23任務(wù)書CDCPPDCPADCPGA概念階段計(jì)劃階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段生命周期階段TR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日年/月/日EDCPC0x年/月/日R0x如果適用BETA年/月/日AD年/月/日研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管管理流流程示示例發(fā)展規(guī)劃部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)規(guī)劃部研發(fā)項(xiàng)目年度資金總預(yù)算提出研發(fā)項(xiàng)目年度計(jì)劃部長(zhǎng)審批研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目資金預(yù)算研發(fā)項(xiàng)目指南批復(fù)的項(xiàng)目可行性報(bào)告實(shí)施工藝研發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目階段性成果依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度支付款項(xiàng)項(xiàng)目完成后提出驗(yàn)收申請(qǐng)項(xiàng)目綜合評(píng)估報(bào)告企業(yè)中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略技術(shù)室/技術(shù)質(zhì)量室結(jié)合市場(chǎng)需要提出研發(fā)項(xiàng)目申請(qǐng)研發(fā)項(xiàng)目申請(qǐng)項(xiàng)目可行性報(bào)告部長(zhǎng)審批項(xiàng)目驗(yàn)收流程項(xiàng)目效果評(píng)估項(xiàng)目過程管理年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目推廣項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)決算制定研發(fā)項(xiàng)目指南行業(yè)內(nèi)外產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)態(tài)公司產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目指南新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程示例例生產(chǎn)車間科技質(zhì)量部制訂新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)方案分析確定是否需要重新開發(fā)原有產(chǎn)品及工藝流程是否需要審批新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品的工藝實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的試制，探索合理的生產(chǎn)工藝是否新產(chǎn)品質(zhì)量與工藝驗(yàn)收投產(chǎn)或作為技術(shù)儲(chǔ)備新產(chǎn)品試制結(jié)果新產(chǎn)品工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)銷售部新產(chǎn)品工藝流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品工藝流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)束試制產(chǎn)品樣品報(bào)批現(xiàn)有新技術(shù)儲(chǔ)備工藝方案報(bào)批經(jīng)理部經(jīng)理審批已有的包裝物料物資設(shè)備部新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃物料采購流程存檔新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)流程程示例例某電子子產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)流程程示例例新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)完整整流程程示例例流程結(jié)結(jié)構(gòu)化化到什什么程程度才才夠非結(jié)構(gòu)化極其隨意流程不可重復(fù)沒有衡量指標(biāo)沒有文檔依賴于“英雄”高效的流程平衡的可重復(fù)的流程可測(cè)評(píng)的文檔化并得到應(yīng)用持續(xù)改進(jìn)過于結(jié)構(gòu)化沒有創(chuàng)新空間官僚主義&緩慢太多的測(cè)評(píng)指標(biāo)過多的政策&規(guī)范通常被忽視或遭暗中削弱最優(yōu)目標(biāo)要基于組合需求新產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)流程程演變變的階階段Phase0Phase1Phase2

Phase3對(duì)能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對(duì)其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮。各職能部門的職責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對(duì)開發(fā)流程的依賴程度相差很大。開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡(jiǎn)單的定義。是綜合各職能部門的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過程。適用于所有項(xiàng)目。開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。門徑管管理流流程小小結(jié)門徑管管理體體系是是一個(gè)個(gè)保證證質(zhì)量量的流流程。。流程程在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)時(shí)必必須須納納入入風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理。。入口是新新產(chǎn)品流流程的關(guān)關(guān)鍵平行處理理平衡了了流程完完整的高高質(zhì)量的的需要與與縮短開開發(fā)周期期的愿望望流程要求求有一個(gè)個(gè)跨職能能的、得得到授權(quán)權(quán)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)，并且且這個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)有一一個(gè)具有有權(quán)威的的領(lǐng)導(dǎo)者者流程要以以市場(chǎng)為為導(dǎo)向，，以顧客客需求為為中心前期工作作或者準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作對(duì)取得得成功很很關(guān)鍵，，這些活活動(dòng)以一一種一貫貫和系統(tǒng)統(tǒng)的方式式存在于于開發(fā)計(jì)計(jì)劃中努力尋求能夠夠給顧客提供供效用和價(jià)值值的優(yōu)秀的、、差異化的產(chǎn)產(chǎn)品門徑管理流程程與項(xiàng)目管理理方法門徑管理是一一個(gè)宏觀的流流程----是一個(gè)綱領(lǐng)性性流程。相比比之下，項(xiàng)目目管理是一個(gè)個(gè)微觀流程。。門徑管理流流程不是用于于替代健全的的項(xiàng)目管理方方法，而是將將門徑管理流流程和項(xiàng)目管管理同時(shí)運(yùn)用用。項(xiàng)目管理理方法應(yīng)用于于門徑管理流流程各個(gè)階段段。如：較長(zhǎng)長(zhǎng)的、比較復(fù)復(fù)雜的階段（（開發(fā)、測(cè)試試，以及上市市）內(nèi)容提示1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)品研研發(fā)的門徑管管理流程2.如何創(chuàng)新性的的構(gòu)建新產(chǎn)品品3.組建新產(chǎn)品品研發(fā)的多多功能小組組4.多功能小組組的工作方方法與技術(shù)術(shù)新產(chǎn)品構(gòu)思思來源公司人員銷售與市場(chǎng)場(chǎng)人員產(chǎn)品研發(fā)人人員技術(shù)服務(wù)人人員客戶服務(wù)人人員生產(chǎn)車間人人員質(zhì)量檢測(cè)人人員管理層人員員財(cái)務(wù)人員內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)調(diào)查報(bào)告已有的研究究和發(fā)展項(xiàng)項(xiàng)目技術(shù)調(diào)查正式企業(yè)發(fā)發(fā)展過程內(nèi)部來源外部來源顧客需求競(jìng)爭(zhēng)壓力技術(shù)引進(jìn)專利局?jǐn)?shù)據(jù)庫已有的客戶戶需求分析析研究機(jī)構(gòu)大學(xué)政府報(bào)告產(chǎn)品展覽發(fā)發(fā)布公共報(bào)告科學(xué)刊物和和商業(yè)刊物物咨詢員零售商構(gòu)思生成方方法系統(tǒng)分析方方法，如形形態(tài)分析聯(lián)想方法，，如頭腦風(fēng)風(fēng)暴、類比比法偶爾監(jiān)測(cè)法法見附件：構(gòu)思產(chǎn)生方方法不同的構(gòu)思思生成方法法各有其局局限性。其其中有些方方法十分適適合產(chǎn)品改改進(jìn)，卻不不適合開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品，，或是開拓拓新市場(chǎng)。。構(gòu)思產(chǎn)生方方法體會(huì)合理化建議議專利管理研發(fā)人員合合理流動(dòng)自我批評(píng)一起碰撞工作壓力構(gòu)思中心人物1第一階段階段性評(píng)估估和更新構(gòu)思集合或或者倉庫-手中掌握的的構(gòu)思-“死亡”的構(gòu)構(gòu)想構(gòu)思公司里的其他人向提交者反反饋?zhàn)呦蛞粋€(gè)系系統(tǒng)的構(gòu)思思捕獲和處處理流程建立一個(gè)構(gòu)構(gòu)思庫新產(chǎn)品構(gòu)思思篩選去粗取精，，等級(jí)評(píng)定定，給出分分?jǐn)?shù)第一步：確確立評(píng)估構(gòu)構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn)見附件預(yù)備初期篩篩選過程，，評(píng)估是非非常拓展性性的篩選過程，，初始按定定性，判斷斷是非；隨隨后階段則則應(yīng)用定量量方法。根根據(jù)“必需需”目標(biāo)和和“期望””目標(biāo)進(jìn)行行分類。最后從個(gè)人人篩選進(jìn)入入小組篩選選，最終決決策進(jìn)入商商業(yè)化過程程開發(fā)保存被舍棄棄的構(gòu)思當(dāng)可以提供供額外資源源時(shí)市場(chǎng)或技術(shù)術(shù)出現(xiàn)變化化時(shí)尋找找構(gòu)構(gòu)思思源源頭頭時(shí)時(shí)篩選選性性問問題題：：必需需滿滿足足的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)通通過過或或淘淘汰汰決決策策點(diǎn)點(diǎn)·戰(zhàn)略略一一致致性性（（符符合合公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略））·市場(chǎng)場(chǎng)需需求求的的存存在在（（最最小小的的規(guī)規(guī)模模））·技術(shù)術(shù)可可行行性性的的合合理理的的可可能能性性·產(chǎn)品品優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)（（獨(dú)獨(dú)特特的的顧顧客客利利益益，，對(duì)對(duì)顧顧客客而而言言具具有有很很好好的的貨貨幣幣效效用用））·滿足足環(huán)環(huán)境境健健康康和和安安全全政政策策·有利利的的收收益益風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)比比率率·沒有有出出現(xiàn)現(xiàn)終終止止因因素素（（破破壞壞性性變變量量））新產(chǎn)產(chǎn)品品構(gòu)構(gòu)思思篩篩選選吸引力或或者優(yōu)先先次序問問題：期望滿滿足的準(zhǔn)準(zhǔn)則1.戰(zhàn)略2.產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)勢(shì)3.市場(chǎng)吸引引力4.增效能力力（發(fā)輝輝核心能能力的杠杠桿作用用）5.技術(shù)可行行性6.風(fēng)險(xiǎn)與收收益比率率新產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)思篩選選構(gòu)思識(shí)別別過程的的類型類型A類型B機(jī)會(huì)識(shí)別過程傳統(tǒng)的，正式的過程非正式受市場(chǎng)需求的驅(qū)動(dòng)來產(chǎn)生新思想思想產(chǎn)生不受市場(chǎng)需求的約束結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)構(gòu)相對(duì)松散更加擔(dān)憂采用不合適思想所帶來的冒險(xiǎn)更加擔(dān)憂否定一個(gè)好思想所帶來的損失公司特點(diǎn)在改變環(huán)境方面相對(duì)遲鈍能夠快速改變環(huán)境有濃厚的技術(shù)文化氛圍構(gòu)思篩選選方法等級(jí)排序序循序核查查名單評(píng)分模型型網(wǎng)絡(luò)模型型數(shù)字加權(quán)權(quán)模型線性分析析成組分析析想法分類類利潤(rùn)索引引模型圖解評(píng)估估構(gòu)思來源源與構(gòu)思思評(píng)估年份/月份篩選的想法總數(shù)人均想法實(shí)現(xiàn)的想法數(shù)量實(shí)現(xiàn)率新產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)思到開開發(fā)輪盤盤聚焦構(gòu)思陳述報(bào)告構(gòu)思清單選擇出一個(gè)構(gòu)思核定構(gòu)思執(zhí)行記錄實(shí)施過程已執(zhí)行的計(jì)劃監(jiān)控效果執(zhí)行構(gòu)思計(jì)劃組織的承諾獲得支持與承諾發(fā)展分析制定計(jì)劃選擇解決方案產(chǎn)生可行方案實(shí)施計(jì)劃構(gòu)思的解決方案明確所需信息收集數(shù)據(jù):基本事實(shí)/連帶關(guān)系確定各因素引發(fā)構(gòu)思的重要影響因素基本FADE數(shù)據(jù)種影響FADE4個(gè)步驟驟聚焦Focus分析Analyze發(fā)展Develop實(shí)施Execute內(nèi)容提示示1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的門徑徑管理流流程2.如何創(chuàng)新新性的構(gòu)構(gòu)建新產(chǎn)產(chǎn)品3.組建新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的多功功能小組組4.多功能小小組的工工作方法法與技術(shù)術(shù)一些公司司的做法法：未能明確確規(guī)定組組織產(chǎn)品品開發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目的方方法，讓讓每個(gè)開開發(fā)小組組自己去去想怎么么組織（（就像球球隊(duì)自己己踢球））雖然能夠夠描述他他們的組組織方法法，卻無無法調(diào)動(dòng)動(dòng)其小組組有效地地工作（（對(duì)小組組如何運(yùn)運(yùn)作理解解不一致致）不斷嘗嘗試各各種各各樣的的組織織方法法，希希望有有一天天找到到能行行的通通的路路，每每當(dāng)碰碰到大大難題題就改改變一一套項(xiàng)項(xiàng)目組組織方方法，，希望望借此此推進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)小組成員間間能夠十分分有效，又又非常自如如地進(jìn)行溝溝通（縱向向&橫向）（產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)中中發(fā)生錯(cuò)誤誤很常見，，溝通是自自然而然的的事情，迅迅速解決問問題）習(xí)慣于協(xié)調(diào)調(diào)無數(shù)個(gè)須須同時(shí)進(jìn)行行的活動(dòng)（（哪些一起起處理，哪哪些獨(dú)立完完成）高效的決策策（達(dá)成共共識(shí)，主動(dòng)動(dòng)決策而不不愿任由問問題發(fā)生，，沒事找事事干）成功項(xiàng)目小小組的特征征產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)“各人自掃掃門前雪””（“你們們市場(chǎng)部……”項(xiàng)目組沒時(shí)時(shí)間把項(xiàng)目目實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)與最初的的目標(biāo)比較較）簽字審批手手續(xù)繁雜，，沒完沒了了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)去，造成成機(jī)構(gòu)臃腫腫（問題解解決后改為為正式簽字字的方式））運(yùn)作好時(shí)進(jìn)進(jìn)度卻很慢慢；如果運(yùn)運(yùn)作不好很很少有產(chǎn)品品能及時(shí)推推出并且具具有競(jìng)爭(zhēng)力力（踢皮球球，嗓門或或權(quán)利大的的人進(jìn)行決決策）最主要的缺缺陷在于其其結(jié)構(gòu)本身身（部門中中表現(xiàn)好的的人不一定定對(duì)產(chǎn)品或或公司很好好）不同職能部部門里的人人觀念的偏偏差所形成成的產(chǎn)品，，經(jīng)常與成成功背道而而馳產(chǎn)品開發(fā)的的職能組織織產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)決策層：公公司層面，，決定產(chǎn)品品投資策略略管理層：管管理產(chǎn)品交交付執(zhí)行層：執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)品開開發(fā)管理三種跨部門門團(tuán)隊(duì)CHAIRMAN外圍組核心組IRB（投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)）外圍組核心組IPMP（集成交付件管理團(tuán)隊(duì)）LEADER外圍組核心組PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）LEADER（產(chǎn)品經(jīng)理）產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)業(yè)界最佳：：不同管理理層次的跨跨部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)對(duì)不同類類型的決策策負(fù)責(zé)IPMT—集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)硬件開發(fā)硬件市場(chǎng)銷售供應(yīng)軟件開發(fā)軟件市場(chǎng)銷售采購財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資PDT—產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)硬件開發(fā)硬件市場(chǎng)銷售供應(yīng)軟件開發(fā)軟件市場(chǎng)銷售采購財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同核心小組法法PDT是臨時(shí)小組組在項(xiàng)目開始始時(shí)成立在產(chǎn)品成功功發(fā)布后解解散PDT成員在要領(lǐng)領(lǐng)階段一起起作整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的計(jì)劃劃PDT成員在計(jì)劃劃階段一起起管理整個(gè)個(gè)項(xiàng)目客戶支持開發(fā)測(cè)試原型構(gòu)造生產(chǎn)采購財(cái)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)核心小組組長(zhǎng)引導(dǎo)者外圍小組成員組員組長(zhǎng)PDT的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)核心小組組組長(zhǎng)的角色色及義務(wù)：：領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到市場(chǎng)接受保證實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、收益、市場(chǎng)目標(biāo)解決沖突管理項(xiàng)目制定項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算確定/管理參與項(xiàng)目的人員/資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）跟蹤相對(duì)于項(xiàng)目基線的進(jìn)展與管理層溝通提供項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r準(zhǔn)備并確定決策評(píng)審點(diǎn)作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)提供對(duì)項(xiàng)目組成員的工作績(jī)效評(píng)審的輸入項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)管理組職能部門領(lǐng)導(dǎo)核心小組成員產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)一個(gè)成功的的核心小組組組長(zhǎng)應(yīng)有有50%的關(guān)注點(diǎn)在在技能方面面業(yè)務(wù)才干25%軟硬件開發(fā)發(fā)15%行銷技能15%項(xiàng)目管理技技能35%團(tuán)隊(duì)合作10%產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)資格客戶洞察力力突破性思維維完成目標(biāo)的的驅(qū)動(dòng)能力力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能能力面對(duì)面溝通通團(tuán)隊(duì)工作決策能力構(gòu)建組織的的能力發(fā)展?jié)摿€(gè)人奉獻(xiàn)熱愛所干的的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)資格（（占全部的的25%）產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)（占全部部的25%）知識(shí)項(xiàng)目管理資歷證明市場(chǎng)其他經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)/管理項(xiàng)目管理參與PDT市場(chǎng)/銷售開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)的的多功能團(tuán)團(tuán)隊(duì)小組的職能能專家解決問題在設(shè)計(jì)和項(xiàng)項(xiàng)目決策時(shí)時(shí)代表職能能部門共同負(fù)責(zé)小小組的最終終結(jié)果對(duì)計(jì)劃、預(yù)預(yù)算、關(guān)鍵鍵問題等的的進(jìn)展情況況進(jìn)行匯報(bào)報(bào)對(duì)功能部門門的交付負(fù)負(fù)責(zé)與職能部門門的橋梁向職能部門門經(jīng)理匯報(bào)報(bào)項(xiàng)目情況況應(yīng)用職能部部門的策略略、工具和和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小小組的活動(dòng)動(dòng)管理職能部部門的項(xiàng)目目計(jì)劃和預(yù)預(yù)算在職能部門門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)評(píng)審核心小組成成員的角色色及義務(wù)：：外圍組組員組長(zhǎng)小組成員外圍小組職能部門核心小組成成員的角色色及義務(wù)獨(dú)立完成產(chǎn)產(chǎn)品定義、、市場(chǎng)交付付、設(shè)計(jì)、、測(cè)試等工工作關(guān)注于特定定的功能性性任務(wù)“Justdoit”在特殊情況況下，PDT小組可能沒沒有外圍小小組非常小的項(xiàng)項(xiàng)目職能部門在在項(xiàng)目中的的工作不多多外圍小組成成員的角色色及義務(wù)：：外圍組組員組長(zhǎng)外圍組職能部門中工作于該項(xiàng)目的人員職能部門職能部門中不工作于該項(xiàng)目的人員外圍小組成成員的角色色及義務(wù)提供技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)定義職能部部門的策略略、指導(dǎo)原原則、工具具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目目的技術(shù)合合作制定并維護(hù)護(hù)開發(fā)流程程指導(dǎo)方針針發(fā)展并管理理職能部門門建立優(yōu)異的的職部門團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部部門預(yù)算雇傭/解雇員工、、培訓(xùn)員工工及對(duì)員工工進(jìn)行績(jī)效效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開開發(fā)的人員員及資源參與設(shè)計(jì)及及評(píng)審職能部門項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)中職能部部門經(jīng)理的的角色及義義務(wù)初做者有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者專家管理者領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)專家資深專家技術(shù)人員員的雙重重晉升機(jī)機(jī)制職位職級(jí)描述技術(shù)專家主任工程師6級(jí)5級(jí)專家高級(jí)工程師4級(jí)3級(jí)經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干工程師2級(jí)1級(jí)業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主體職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等每職級(jí)分分為四等等技術(shù)任職職資格分分為6個(gè)級(jí)別：：1級(jí)—6級(jí)每個(gè)級(jí)別別分為四四等：職職業(yè)等、、普通等等、基礎(chǔ)礎(chǔ)等、預(yù)預(yù)備等產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的多功功能團(tuán)隊(duì)隊(duì)引導(dǎo)者的的角色定定義引導(dǎo)者是是中立于于IPMT、PDT之間的一一個(gè)獨(dú)特特角色，，不同于于我們傳傳統(tǒng)開發(fā)發(fā)活動(dòng)中中的任何何角色，，他更關(guān)關(guān)注流程程、目標(biāo)標(biāo)和問題題。引導(dǎo)者工工作的目目標(biāo)是通通過與團(tuán)團(tuán)隊(duì)一起起工作，，指導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)走產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)流程，，最終使使他們獲獲得有效效的獨(dú)立立運(yùn)作的的技能。。產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的多功功能團(tuán)隊(duì)隊(duì)一個(gè)好的的引導(dǎo)者者需要具具備四個(gè)個(gè)主要的的因素：：知識(shí)經(jīng)驗(yàn)工作行為為規(guī)范個(gè)性產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的多功功能團(tuán)隊(duì)隊(duì)IPMTSE（系統(tǒng)工程師）MOPS（制造操作專員）

EE（電子工程師）PP（制造-試產(chǎn)專員）LPDT（PDT經(jīng)理）SWE（軟件工程師）AME（制造-高級(jí)制造專員）FPDT（財(cái)務(wù)PDT核心組成員）ME（機(jī)械工程師）PRO（采購員）RDPDT（R&DPDT核心組成員）IDE（工業(yè)設(shè)計(jì)師/UCD設(shè)計(jì)師）MKTE（市場(chǎng)行銷計(jì)劃和操作專員）TSPDT（技術(shù)支持PDT核心組成員）TE（測(cè)試工程師）FF（定單履行專員）MNPDT（制造PDT核心組成員）TD（信息開發(fā)專員）ESP（早期支持程序支持專員）PROPDT（采購PDT核心組成員）TSS（技術(shù)支持專員）S（銷售專員）MKPDT（市場(chǎng)PDT核心組成員）POP（項(xiàng)目操作員）產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的多功功能團(tuán)隊(duì)隊(duì)角色的相相互關(guān)系系IPMTPDT3PDT1PDT2……LPDTSEPOPRDPDTEESWEMEIDEFPDTTSPDTTSSMNPDTPROPDTMKPDTMOPSPPAMEPROMKTEFFESPSTETDTSS產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的多功功能團(tuán)隊(duì)隊(duì)職能部門門與項(xiàng)目目小組的的權(quán)責(zé)劃劃分不清清小組成員員的角色色和責(zé)任任不明晰晰小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)在統(tǒng)率率跨部門門職能小小組時(shí)沒沒能起到到有效的的作用小組在完完成任務(wù)務(wù)時(shí)沒有有得到適適當(dāng)?shù)氖谑跈?quán)。典典型的現(xiàn)現(xiàn)象是根根本沒有有給他們們授權(quán)的的過程小組成員員沒有全全心投入入到工作作中去小組辦事事盡停留留在書面面上，流流于形式式。不能能有效地地管理開開發(fā)項(xiàng)目目的實(shí)施施一些公司司采用跨跨職能項(xiàng)項(xiàng)目小組組未能成成功的原原因“虛假團(tuán)團(tuán)隊(duì)”的的鑒別信信號(hào)：所謂的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員只在會(huì)會(huì)議上出出現(xiàn)，但但他們并并沒有真真正投入入到團(tuán)隊(duì)隊(duì)中來，，他們?cè)谠跁?huì)議上上只是職職能部門門代表而而已；團(tuán)隊(duì)成員員沒有獲獲得從““日常工工作”中中解脫出出來的時(shí)時(shí)間，這這種團(tuán)隊(duì)隊(duì)活動(dòng)只只是堆積積在已經(jīng)經(jīng)很繁重重的工作作日程之之上；團(tuán)隊(duì)成員員許諾在在下次會(huì)會(huì)議之前前完成某某些任務(wù)務(wù)，但是是他們““真正的的工作””常常起起到阻礙礙作用，，或者他他們所在在的職能能部門的的領(lǐng)導(dǎo)把把他們分分配到其其他任務(wù)務(wù)中去了了；團(tuán)隊(duì)成員員被分配配了許多多責(zé)任，，但被賦賦予很少少的權(quán)利利，職能能部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)仍然然可以對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行決策策，經(jīng)常常是從很很遠(yuǎn)的地地方介入入微觀管管理“虛假團(tuán)團(tuán)隊(duì)”的的鑒別信信號(hào)Phase0Phase1Phase2

Phase3隨意組合?！跋狸?duì)員”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大。職能部門之間的矛盾大。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組。強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理。經(jīng)驗(yàn)豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品。利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)及進(jìn)行技術(shù)開發(fā)。項(xiàng)目組織織演變的的階段內(nèi)容提示示1.設(shè)計(jì)新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的門徑徑管理流流程2.如何創(chuàng)新新性的構(gòu)構(gòu)建新產(chǎn)產(chǎn)品3.組建新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的多功功能小組組4.多功能小小組的工工作方法法與技術(shù)術(shù)多功能小小組的工工作方法法與技術(shù)術(shù)NPD與項(xiàng)目管理的的完美整合1項(xiàng)目管理概述述項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐啟動(dòng)過程計(jì)劃過程執(zhí)行過程控制過程收尾過程新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目管理引導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目是為完成成某獨(dú)特的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所所做的一次性性工作。目標(biāo)臨時(shí)性、一一次性獨(dú)特性逐漸明晰受資源約束認(rèn)識(shí)項(xiàng)目根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目目管理協(xié)會(huì)（（PMI）的定義：““項(xiàng)目管理為為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目需求，針對(duì)對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)對(duì)對(duì)知識(shí)，技能，，工具和技巧巧的應(yīng)用。”項(xiàng)目管理活動(dòng)動(dòng)是按照下列列PMI定義的流程之之一執(zhí)行的：：化繁為簡(jiǎn)的項(xiàng)項(xiàng)目管理啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉一個(gè)關(guān)閉活動(dòng)動(dòng)可以是下一一個(gè)階段的起起始活動(dòng)。1)啟動(dòng)。成立項(xiàng)目組開開始項(xiàng)目或進(jìn)進(jìn)入項(xiàng)目的新新階段。啟動(dòng)動(dòng)是一種認(rèn)可可過程，用來來正式認(rèn)可一一個(gè)新項(xiàng)目或或新階段的存存在。2)計(jì)劃。定義和評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)，選選擇實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目目標(biāo)的最佳佳策略，制定定項(xiàng)目計(jì)劃。。3)執(zhí)行。調(diào)動(dòng)資源，執(zhí)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃劃。4)控制。監(jiān)控和評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目偏差，必必要時(shí)采取糾糾正行動(dòng)，保保證項(xiàng)目計(jì)劃劃的執(zhí)行，實(shí)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)。5)結(jié)束。正式驗(yàn)收項(xiàng)目目或階段，使使其按程序結(jié)結(jié)束。項(xiàng)目管理過程程組五大過程組和和9大知識(shí)領(lǐng)域相相結(jié)合啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾集成管理項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行集成變更控制范圍管理啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義范圍驗(yàn)證范圍變更控制進(jìn)度管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)工期估計(jì)進(jìn)度計(jì)劃制定進(jìn)度控制成本管理資源規(guī)劃成本估計(jì)成本預(yù)算成本控制人力資源管理組織規(guī)劃人員獲取團(tuán)隊(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)控制質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制溝通管理溝通計(jì)劃信息分發(fā)績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目收尾采購管理采購計(jì)劃詢價(jià)計(jì)劃詢價(jià)簽訂合同合同管理合同收尾項(xiàng)目階段活動(dòng)任務(wù)輸入輸出項(xiàng)目管理框架架因?yàn)轫?xiàng)目管理理過程組（啟啟動(dòng)，計(jì)劃，，執(zhí)行，控制制和關(guān)閉）是是貫穿全過程程的，它們中中的每一個(gè)都都可以在新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)某個(gè)個(gè)階段或跨多多個(gè)階段地進(jìn)進(jìn)行。新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)中中的的項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理計(jì)劃可獲得性一般可獲得性結(jié)果概念生命周期管理概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命終止項(xiàng)目任務(wù)書啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉整個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理的的過過程程，，可以以簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化為為執(zhí)執(zhí)行行五五大大流流程程組組的的過過程程啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制關(guān)閉項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書概念念階階段段概念念階階段段計(jì)劃劃階階段段可獲獲得得性性評(píng)審審計(jì)劃劃階階段段開發(fā)發(fā)階階段段驗(yàn)證證階階段段發(fā)布布階階段段生命命周周期期管管理理階階段段階段段編制制人人員員職職責(zé)責(zé)分分配配矩矩陣陣啟動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃執(zhí)行行集成成管管理理制訂訂項(xiàng)項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃接受受項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書控制制收尾尾范圍圍管管理理進(jìn)度度管管理理人力力資資源源管管理理成本本管管理理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理質(zhì)量量管管理理溝通通管管理理搭建建項(xiàng)項(xiàng)目目環(huán)環(huán)境境項(xiàng)目目開開工工會(huì)會(huì)制訂訂項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理計(jì)計(jì)劃劃擬制制任任務(wù)務(wù)書書擬制制業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃擬制制合合同同書書擬制制項(xiàng)項(xiàng)目目依依賴賴關(guān)關(guān)系系備備忘忘錄錄制訂訂人人員員資資源源計(jì)計(jì)劃劃編制制組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估制訂訂風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)響響應(yīng)應(yīng)計(jì)計(jì)劃劃制訂訂產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量計(jì)計(jì)劃劃制訂訂溝溝通通計(jì)計(jì)劃劃項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)執(zhí)行行工作作任任務(wù)務(wù)分分配配與與反反饋饋團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)質(zhì)量量保保證證信息息發(fā)發(fā)布布PCR問題題管管理理范圍圍驗(yàn)驗(yàn)證證風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)跟跟蹤蹤與與控控制制質(zhì)量量控控制制報(bào)告告例會(huì)會(huì)項(xiàng)目目核核算算經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教教訓(xùn)訓(xùn)總總結(jié)結(jié)更新新/關(guān)閉閉信信息息應(yīng)應(yīng)用用系系統(tǒng)統(tǒng)/數(shù)發(fā)布布項(xiàng)項(xiàng)目目終終止止信信新產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)中中項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理概概覽覽圖圖啟動(dòng)動(dòng)過過程程組組進(jìn)入計(jì)劃過程啟動(dòng)過程5.1啟動(dòng)授權(quán)權(quán)進(jìn)進(jìn)行行項(xiàng)項(xiàng)目目或或開開始始項(xiàng)項(xiàng)目目中中一一個(gè)個(gè)階階段段.1.1制定定/接受受項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書1.1制定定/接受受項(xiàng)項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書活動(dòng)動(dòng)內(nèi)內(nèi)容容:確認(rèn)認(rèn)項(xiàng)項(xiàng)目目的的需需求求確定定項(xiàng)項(xiàng)目目的的目目標(biāo)標(biāo)定義義項(xiàng)項(xiàng)目目相相關(guān)關(guān)人人員員的的期期望望值值說明明基基本本的的項(xiàng)項(xiàng)目目范范圍圍選擇擇基基本本的的項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員對(duì)應(yīng)應(yīng)模模板板:PDTChart項(xiàng)目目任任務(wù)務(wù)書書模模責(zé)任人:PMT/LPDT適用階段:概念前/概念階段1.2建立立項(xiàng)項(xiàng)目目環(huán)環(huán)境境1.2建立立項(xiàng)項(xiàng)目目環(huán)環(huán)境境活動(dòng)動(dòng)內(nèi)內(nèi)容容:項(xiàng)目目辦辦公公環(huán)環(huán)境境準(zhǔn)準(zhǔn)備備項(xiàng)目目IT環(huán)境境準(zhǔn)準(zhǔn)備備項(xiàng)目目團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)信信息息對(duì)應(yīng)應(yīng)模模板板:Checklist-PhaseKickoffChecklist階段段開開工工會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)照照檢檢查查表表責(zé)任任人人:POP適用用階階段段:概念念階階段段、、計(jì)計(jì)劃劃階階段段、、開開發(fā)發(fā)階階段段、、驗(yàn)驗(yàn)證證階階段段、、發(fā)發(fā)布布階階段段1.3項(xiàng)目目開開工工會(huì)會(huì)1.3開工工會(huì)會(huì)活動(dòng)動(dòng)內(nèi)內(nèi)容容:項(xiàng)目目情情況況簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)活活動(dòng)動(dòng)(團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)協(xié)作作/沖突突解解決決/會(huì)議議管管理理)向新新增增成成員員介介紹紹任任務(wù)務(wù)情情況況使使其其跟跟上上當(dāng)當(dāng)前前進(jìn)進(jìn)度度對(duì)應(yīng)模模板:Checklist-PhaseKickoffChecklist階段開開工會(huì)會(huì)對(duì)照照檢查查表責(zé)任人人:LPDT適用階階段:概念階階段(必須)、計(jì)劃劃階段段、開開發(fā)階階段、、驗(yàn)證證階段段、發(fā)發(fā)布階階段核心過程4.1項(xiàng)目計(jì)劃制定7.3費(fèi)用預(yù)算6.3活動(dòng)歷時(shí)估算6.2活動(dòng)排序7.1資源計(jì)劃編制5.3范圍定義6.1活動(dòng)定義5.2范圍計(jì)劃編制6.4進(jìn)度計(jì)劃開發(fā)7.2費(fèi)用估算進(jìn)入實(shí)施階段(圖3–6)從啟動(dòng)階段(圖3–4)從控制階段(圖3–7)輔助過程9.1組織的計(jì)劃編制9.2人員獲取12.1采購計(jì)劃編制t12.2詢價(jià)計(jì)劃編制8.1質(zhì)量計(jì)劃編制10.1溝通計(jì)劃編制11.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.2風(fēng)險(xiǎn)量化11.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施開發(fā)根據(jù)實(shí)實(shí)際情情況調(diào)調(diào)整計(jì)劃過過程組組2.1制定項(xiàng)項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃2.1制定項(xiàng)項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃活動(dòng)內(nèi)內(nèi)容:制定項(xiàng)項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃，，包括括各類類管理理計(jì)劃劃的描描述，，如范范圍管管理計(jì)計(jì)劃、、進(jìn)度度管理理計(jì)劃劃、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理計(jì)計(jì)劃等等等，，是項(xiàng)項(xiàng)目組組項(xiàng)目目計(jì)劃劃、執(zhí)執(zhí)行與與控制制方法法的描描述，，是集集成的的項(xiàng)目目計(jì)劃劃文檔檔。是是項(xiàng)目目組管管理項(xiàng)項(xiàng)目的的規(guī)范范與指指南。。輸入:各領(lǐng)域域計(jì)劃劃對(duì)應(yīng)模模板:項(xiàng)目管管理計(jì)計(jì)劃模模板責(zé)任人人：LPDT、PDT核心組組適用階階段：：概念念階段段、計(jì)計(jì)劃階階段、、開發(fā)發(fā)、驗(yàn)驗(yàn)證、、發(fā)布布階段段項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃：：項(xiàng)目目任務(wù)務(wù)書、、范圍圍描述述、成成本基基線、、項(xiàng)目目進(jìn)度度計(jì)劃劃、工工作分分解結(jié)結(jié)構(gòu)、、組織織計(jì)劃劃、進(jìn)進(jìn)度管管理計(jì)計(jì)劃、、范圍圍管理理計(jì)劃劃2.2范范圍計(jì)計(jì)劃——擬擬制業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書書，擬擬制合合同2.2范圍計(jì)計(jì)劃——擬制業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書書，擬擬制合合同這是明明確項(xiàng)項(xiàng)目范范圍和和目標(biāo)標(biāo)的過過程。?；顒?dòng)內(nèi)內(nèi)容:制定業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃書書，擬擬制合合同輸入:項(xiàng)目任任務(wù)書書、產(chǎn)產(chǎn)品描描述（（設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)格格說明明書））、約約束條條件、、假設(shè)設(shè)輸出:范圍描述(業(yè)務(wù)計(jì)劃書書/合同)對(duì)應(yīng)模板:Template-Offering/solutionbusinessplan產(chǎn)產(chǎn)品/解決決方案業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃BUSINESSPLANASSESSMENTGUIDEV3.0業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)評(píng)估指南Template-PlanDCPContract計(jì)劃決策評(píng)評(píng)審點(diǎn)合同同書模板責(zé)任人：LPDT、PDT核心組適用階段：：概念階段段、計(jì)劃階階段、例外外決策評(píng)審審準(zhǔn)備階段段范圍管理要要點(diǎn)1、在項(xiàng)目伊始始，職業(yè)化項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理必然然會(huì)努力通過過種種方式明明確項(xiàng)目范圍圍。項(xiàng)目管理是面面向目標(biāo)的管管理，貫徹目目標(biāo)管理思想想是非常重要要的范圍計(jì)劃的過過程，是明確確和傳遞項(xiàng)目目范圍與目標(biāo)標(biāo)，并使之成成為莊嚴(yán)的承承諾與契約的的過程2、嚴(yán)肅執(zhí)行和和控制范圍的的變化3、層層傳遞范范圍與目標(biāo)當(dāng)一個(gè)PDT足夠大，需要要進(jìn)行分布式式管理時(shí)，應(yīng)應(yīng)采用類似的的方式向外圍圍小組明確和和傳遞外圍小小組的范圍和和目標(biāo)，并使使之成為莊嚴(yán)嚴(yán)的承諾，只只有層層傳遞遞，才是貫徹徹目標(biāo)管理思思想，才能牽牽動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目目組你是否清晰的的向你的下屬屬小組傳遞了了它的范圍和和目標(biāo)？2.3制訂項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃和擬擬制依賴關(guān)系系備忘錄2.3制訂項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃、擬制制依賴關(guān)系備備忘錄活動(dòng)內(nèi)容:基于項(xiàng)目的范范圍，對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行活動(dòng)定定義、活動(dòng)排排序、活動(dòng)工工期估計(jì)，最最后制定形成成項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃的過程輸入:范圍說明和產(chǎn)產(chǎn)品描述（業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃書、、設(shè)計(jì)規(guī)格說說明書）、約約束條件、假假設(shè)、歷史信信息（以前類類似項(xiàng)目的進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃）輸出:項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃劃、依賴關(guān)系系備忘錄過程輸出：估估計(jì)文檔模板:.Mpp文件分布式計(jì)劃模模板依賴關(guān)系備忘忘錄操作指導(dǎo)書:項(xiàng)目進(jìn)度管理理操作指導(dǎo)書書、項(xiàng)目依賴賴關(guān)系管理操操作指導(dǎo)書Checklist：進(jìn)度計(jì)劃制制定checklist培訓(xùn)材料：項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度管理理課程制訂項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃

擬制制依賴關(guān)系備備忘錄要點(diǎn)說說明1、PDT選擇分布式計(jì)計(jì)劃模式時(shí)，，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)際情況況和控制要求求進(jìn)行修訂，，而不是生搬搬硬套計(jì)劃模模板。2、基于目標(biāo)管管理和合同管管理的需要，，應(yīng)該在項(xiàng)目目前期開發(fā)出出E2E的進(jìn)度計(jì)劃劃。3、依賴關(guān)系系要分層。。后置任務(wù)務(wù)責(zé)任人要要跟蹤前置置任務(wù)。外外部依賴關(guān)關(guān)系借助《依賴關(guān)系備備忘錄》來管理。4、當(dāng)估計(jì)完完成時(shí)，要要求任務(wù)責(zé)責(zé)任人反饋饋完成任務(wù)務(wù)的困難與與風(fēng)險(xiǎn)；要要考慮資源源平衡；對(duì)對(duì)估計(jì)結(jié)果果進(jìn)行驗(yàn)證證5、如果估計(jì)計(jì)的結(jié)果表表明，我們們要完成不不可完成的的任務(wù)怎么么辦？不要制定不不可完成的的計(jì)劃，不不要制造謊謊言6、要保證計(jì)計(jì)劃的嚴(yán)肅肅性7、充分利用用項(xiàng)目管理理工具的功功能，嚴(yán)格格按進(jìn)度計(jì)計(jì)劃的制定定步驟操作作，可以大大幅提高計(jì)計(jì)劃制定和和修訂計(jì)劃劃的效率2.4資源計(jì)劃編編制2.4資源計(jì)劃編編制活動(dòng)內(nèi)容:確定完成項(xiàng)項(xiàng)目所需的的人力資源源、物料、、儀器設(shè)備備的數(shù)量輸入:WBS、范圍描述述、組織政政策、歷史史信息（類類似項(xiàng)目的的資源需求求）輸出:項(xiàng)目人力需需求預(yù)測(cè)表表項(xiàng)目?jī)x器設(shè)設(shè)備計(jì)劃產(chǎn)品物料需需求模板對(duì)應(yīng)模板:項(xiàng)目人力需需求預(yù)測(cè)表表預(yù)算模板（（儀器設(shè)備備）預(yù)算模板（（物料）資源平衡是是確保計(jì)劃劃可行，并并提高資資源使用效效率的有效效方法通過調(diào)整項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃，，確保項(xiàng)目目資源是平平衡的（平平滑增加、、減少、保保持不變））基于項(xiàng)目的的日落法原原理，當(dāng)一一個(gè)PDT操作多個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，可可以利用資資源平衡技技術(shù)交錯(cuò)安安排項(xiàng)目人員獲取人員獲取活動(dòng)內(nèi)容:獲取分派到到項(xiàng)目且在在項(xiàng)目中工工作的人力力資源輸入:人員需求計(jì)計(jì)劃、資源源池說明、、輸出:項(xiàng)目人員分分配、項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)名單單2.5編制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖、編編制人員職職責(zé)分配矩矩陣2.5編制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖、編編制人員職職責(zé)分配矩矩陣——明確項(xiàng)目組組織、職責(zé)責(zé)和匯報(bào)關(guān)關(guān)系的過程程活動(dòng)內(nèi)容：：編制組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖、編編制人員職職責(zé)分配矩矩陣。組織織結(jié)構(gòu)圖是是對(duì)項(xiàng)目匯報(bào)報(bào)關(guān)系的圖圖解表示。。是明確項(xiàng)項(xiàng)目組組織織結(jié)構(gòu)、匯匯報(bào)關(guān)系的的工具。職職責(zé)分配矩矩陣是明確確表示項(xiàng)目目組成員職職責(zé)的工具具。必須將將項(xiàng)目職權(quán)權(quán)（誰做什什么）和責(zé)責(zé)任（誰決決定什么））分配給有有關(guān)的項(xiàng)目目成員。項(xiàng)項(xiàng)目職責(zé)應(yīng)應(yīng)與項(xiàng)目的的范圍定義義密切相關(guān)關(guān)。為此往往往采用責(zé)責(zé)任制分配配矩陣。在在大型項(xiàng)目目中，可在在各個(gè)層次次上開發(fā)RAM。例例如如，，高高層層次次的的RAM可規(guī)規(guī)定定哪哪個(gè)個(gè)小小組組或或單單位位負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)工工作作分分解解結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中的的各各個(gè)個(gè)要要素素，，而而低低層層次次的的RAM用于于在在小小組組內(nèi)內(nèi)將將專專項(xiàng)項(xiàng)活活動(dòng)動(dòng)的的職職責(zé)責(zé)分分配配給給某某個(gè)個(gè)個(gè)個(gè)人人。。輸入入:資源源計(jì)計(jì)劃劃輸出出:組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)圖圖、、人人員員職職責(zé)責(zé)分分配配矩矩陣陣對(duì)應(yīng)應(yīng)模模板板:IPD管理理體體系系指指南南（（參參考考））、、項(xiàng)項(xiàng)目目組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)樣樣例例、、人人員員職職責(zé)責(zé)分分配配矩矩陣陣模模板板職責(zé)責(zé)分分配配矩矩陣陣是是很很好好的的表表達(dá)達(dá)職職責(zé)責(zé)分分工工的的方方法法職責(zé)責(zé)分分配配矩矩陣陣二二大大好好處處能能夠夠幫幫助助明明確確職職責(zé)責(zé)：：一、、范范圍圍定定義義聯(lián)聯(lián)系系在在一一起起；；二、、表表格格形形式式，，一一目目了了然然。。AAR接受ARA測(cè)試ACR設(shè)計(jì)ACR需求EDCBA任務(wù)資源2.6財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估2.6財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)評(píng)估估活動(dòng)動(dòng)內(nèi)內(nèi)容容：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)評(píng)估估包包括括目目標(biāo)標(biāo)成成本本分分析析，，收收入入及及銷銷量量預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，功功能能性性費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，盈盈虧虧分分析析和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)分分析析。。功功能能性性費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)包包括括估算項(xiàng)項(xiàng)目所所需資資源的的成本本，以以建立立項(xiàng)目目成本本基線線，對(duì)對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行行績(jī)效效評(píng)估估輸入：：資源源需求求、資資源等等級(jí)、、資源源單價(jià)價(jià)、銷銷量預(yù)預(yù)測(cè)