人力資源規(guī)劃與職務(wù)

人力資源管理第二講第二章

人力資源規(guī)劃

本章重點：使學生掌握人力資源規(guī)劃的程序和供需預測的方法

本章難點：馬爾可夫分析法預測人力資源的需求趨勢第一節(jié)

人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)涵一、人力資源規(guī)劃的概念：見教材P33企業(yè)要做的規(guī)劃是多種多樣的，既要做全公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（包括明確宗旨、建立目標、評價優(yōu)劣勢、確立結(jié)構(gòu)、制定戰(zhàn)略和制定方案等等），也要做戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃，同時更要做人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與公司的其他規(guī)劃是并列平行的，但在某種意義上講人力資源規(guī)劃具有更加重要的意義，因為人是企業(yè)中活的資源、最寶貴也是最重要的資源。一、人力資源規(guī)劃的作用：見教材P34二、人力資源規(guī)劃的原則：見教材P36第二節(jié)

人力資源規(guī)劃的基本程序

一、調(diào)查分析準備階段：通過調(diào)查，提供人力資源信息，包括：人員的經(jīng)驗、能力、知識、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓、教育等情況。這些信息可從員工的檔案及有關(guān)記錄中查出。二、預測階段：在預測過程中，選擇做預測的的人十分關(guān)鍵，因為預測的準確與否和預測者的管理判斷力關(guān)系重大。一般來說，商業(yè)因素是影響員工需要內(nèi)型、數(shù)量的重要變量，預測者要會分離這些因素，并且要會收集歷史資料去做預測的基礎(chǔ)。

三、制定規(guī)劃階段：四、規(guī)劃實施、評估與反饋階段：對人力資源規(guī)劃進行評估時，一定要客觀、公正和準確；同時要進行成本——效益分析以及審核規(guī)劃的有效性，因為經(jīng)濟上沒有效益的規(guī)劃是失敗的；最后要注意在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層管理人員的意見，因為他們是規(guī)劃的直接受益者，只有多數(shù)人贊同的規(guī)劃才是好規(guī)劃。

第一節(jié)人力資源供需分析和預測

一、

人力資源需求預測人力資源需求調(diào)查：人力資源需求預測和產(chǎn)品或服務(wù)需求的預測同等重要，錯誤的預測能造成巨額的成本浪費。預測的內(nèi)容包括要達到企業(yè)目標所需的員工數(shù)目和類別，預測的方法多樣。在進行預測時，要考慮三個重要因素，即企業(yè)的目標和戰(zhàn)略、生產(chǎn)力或效率的變化，及工作設(shè)計或結(jié)構(gòu)的改變。很多時候，因為所要考慮的因素復雜多變，進行預測時就不得不用代替法或者放棄部分的預測工作，因而所得出的結(jié)果往往不是絕對正確的結(jié)果。正因為如此，人力資源需求預測是一門藝術(shù)多于科學的技術(shù)。企業(yè)必須根據(jù)其本身的情況選取較合適的方法。

2、人力資源需求預測的方法：（第1、2種方法屬于經(jīng)驗化的主觀判斷法，第3、4、5種方法屬于定量分析預測法）（1）經(jīng)驗推斷法：先推斷企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，然后就產(chǎn)品或服務(wù)的特性、所需技術(shù)、行政支援等，將需求轉(zhuǎn)化為工作量預算，再按數(shù)量比率轉(zhuǎn)為人力需求。經(jīng)驗推斷法較適用于短期預測，長期預測因較復雜，較宜采用定量分析預測法。

（2）團體預測法：此法是集結(jié)多數(shù)專家和管理者的推斷而作出的規(guī)劃，主要方法有德爾菲法和名義團體法。①德爾菲法：此法是有步驟地使用專家的意見去解決問題。首先，企業(yè)必須設(shè)定預測的問題，并將之細分為不同的組成部分。再從有關(guān)方面收集相關(guān)的資料和不同的分析角度，然后通過中間人整合所有參與專家的意見。中間人將背景資料和問題，以問卷形式個別傳遞給參與的專家，再將專家所作出的預測整理后，分別傳遞給參與的專家，讓他們作重新的預測，如此反復數(shù)次，直至專家的意見漸趨一致而得出結(jié)論。這種方式的特點是故意將專家分開以擴大預測的幅度。②名義團體法：此法是讓專家在一起討論，讓他們先進行腦力激蕩以便將所有意見列出，再逐一分析這些意見，并排列出意見的實際性和優(yōu)先次序。

團體預測法的好處是能集思廣益，又因為管理者參與分析和決策的程度較高，對決策的投入感和承擔也會較強。只是兩種方式的團體預測法都很費時和昂貴，企業(yè)應(yīng)考慮其實際需要和能力而決定是否需要采取這種方法。

（3）總體預測法：這個模式同時計算了內(nèi)在和外在因素的影響，其公式如下：

(Lagg+G)1╱xEN=———————Y其中中EN———代表表N年后后預預測測勞勞動動力力的的數(shù)數(shù)值值L——代表目目前企企業(yè)活活動的的總值值G——代表企企業(yè)活活動在在N年后的的成長長總值值X——代表N年后勞勞動生生產(chǎn)力力的增增加比比率（（假如如增加加5%，則X=1.05）Y——代表目目前企企業(yè)活活動對對人力力資源源的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換總總值agg——代表總總體的的數(shù)字字這種方方法假假定企企業(yè)的的經(jīng)營營活動動和雇雇傭人人數(shù)有有正比比例關(guān)關(guān)系，，類似似的方方法有有各種種生產(chǎn)產(chǎn)功能能模式式，這這些模模式均均以生生產(chǎn)量量作為為預測測的主主要變變項因因素。。例：一一間工工廠現(xiàn)現(xiàn)年的的銷售售額（（L）為60000000元，預預計5年后是是80000000元，即即增長長（G）20000000元，預預計每每年生生產(chǎn)效效率提提高1%，即5年共提提高5%（X=1.05），轉(zhuǎn)換數(shù)數(shù)值按按經(jīng)驗驗和工工作設(shè)設(shè)計推推算為為60000000元的銷銷售額額用60人，即即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推推算，，5年后需需用人人數(shù)為為：（60000000+20000000）*1/1.05E5=----------------------------------------------1000000=76.19≈77（人）（4）工作負負荷法。。即按照照歷史數(shù)數(shù)據(jù)，先先算出對對某一特特定的工工作每單單位時間間（如每每天）的的每人的的工作負負荷（如如產(chǎn)量）），再根根據(jù)未來來的生產(chǎn)產(chǎn)量目標標（或勞勞務(wù)目標標）計算算出所完完成的總總工作量量，然后后根據(jù)前前一標準準折算出出所需的的人力資資源數(shù)。。例見書書P47（5）趨勢預測測法。這這是比較較簡單的的方法，，預測者者必須擁擁有過去去一段時時間的歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)資料，，然后用用最小平平方法求求得趨勢勢線，將將這趨勢勢線延長長，就可可預測未未來上午午數(shù)值。。這種方方法以時時間或產(chǎn)產(chǎn)量等單單個因素素作為自自變量，，人力數(shù)數(shù)為因變變量，且且假設(shè)過過去人力力的增減減趨勢保保持不變變，一切切內(nèi)外影影響因素素保持不不變。（6）多元回回歸預測測法。見見教材P65一、人力資源源供給預預測當企業(yè)預預測了人人力資源源需求后后，就要要決定這這些需求求有無供供給，及及在何時時、何地地要獲得供供給。在在進行人人力資源源供給分分析時，，管理者者必須考考慮內(nèi)在在勞動市市場和外外在勞動動市場兩兩項因素素。一般般來說，，管理者者會分析析已有的的勞力供供給，倘倘若內(nèi)在在市場未未能有足足夠的供供給，就就需分析析外在勞勞動力市市場。有有時，管管理者會會因為希希望改變變企業(yè)文文化或需需要引進進某些專專業(yè)人才才而決定定向外招招聘。（一）內(nèi)內(nèi)部人力力資源供供給分析析預測1、技能清單單2、人員替代代法如上圖所所示，人人員替代代法將每每個工作作職位均均視為潛潛在的工工作空缺缺，而該該職位下下的每個個員工均均是潛在在的供給給者。人人員替代代法以員員工的績績效作為為預測的的依據(jù)，，當某位位員工的的績效過過低時，，組織將將采取辭辭退或調(diào)調(diào)離的方方法；而而當員工工的績效效很高時時，他將將被提升升替代他他上級的的工作。。這兩種種情況均均會產(chǎn)生生職位空空缺，某某工作則則由其下下屬替代代。通過過人員替替代圖我我們可以以清楚的的看到組組織內(nèi)人人力資源源的供給給與需求求情況，，這為人人力資源源規(guī)劃提提供了依依據(jù)。3、馬爾科夫夫分析法：：本章重點點具體見教材材P71——72（二）外部部人力資源源供給分析析預測招聘和錄用用新員工對對企業(yè)是比比不可少的的，無論是是由于生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的擴擴大，勞動動力的自然然減員，還還是管理者者因為希望望改變企業(yè)業(yè)文化，或或需要引進進某些專業(yè)業(yè)人才，都都必須在外外部勞動力力市場招聘聘，因而企企業(yè)必須進進行外部人人力資源的的供給預測測分析。分析外部勞勞動力市場場，主要在在了解企業(yè)業(yè)外部人力力資源狀況況所提供的的機會和造造成的威脅脅。對于組組織外部人人力資源供供給預測，，以下因素素需要予以以考慮：1、人口總量與與人力資源源率。它們們決定了該該地區(qū)可提提供的人力力資源總量量。當?shù)厝巳丝跀?shù)量越越大，人力力資源率越越高，則人人力資源供供給就越充充裕。2、本地區(qū)人力力資源的總總體構(gòu)成。。它決定了了在年齡、、性別、教教育、技能能、經(jīng)驗等等層次與類類別上可提提供的人力力資源的數(shù)數(shù)量與質(zhì)量量。3、本地區(qū)區(qū)的經(jīng)濟發(fā)發(fā)展水平。。它決定了了對外地勞勞動力的吸吸引能力。。當?shù)亟?jīng)濟濟水平越發(fā)發(fā)達則對外外地勞動力力的吸引力力就越大，，則當?shù)氐牡膭趧恿┕┙o也就越越充分。4、本地區(qū)區(qū)的教育水水平。特別別是政府與與組織對培培訓和再教教育的投入入，它直接接影響人力力資源的供供給的質(zhì)量量。1、本地區(qū)同一一行業(yè)勞動動力的平均均價格、與與外地相比比較的相對對價格、當當?shù)氐奈飪r價指數(shù)等都都會影響勞勞動力的供供給。本地區(qū)勞動動力的擇業(yè)業(yè)心態(tài)與模模式、本地地區(qū)勞動力力的工作價價值觀等也也將影響人人力資源的的供給。1、本地區(qū)的地地理位置對對外地人口口的吸引力力。一般來來說，沿海海地帶對非非本地勞動動力的吸引引較大。2、本地區(qū)外來來勞動力的的數(shù)量與質(zhì)質(zhì)量。它對對本地區(qū)勞勞動力的供供給同樣有有很大影響響。3、本地區(qū)同行行業(yè)對勞動動力的需求求也會影響響本地區(qū)對對本組織人人力資源的的需求。另外外還還有有許許多多本本地地區(qū)區(qū)以以外外的的因因素素對對當當?shù)氐厝巳肆αY資源源供供給給有有影影響響。。如如全全國國人人力力資資源源的的增增長長趨趨勢勢、、全全國國對對各各類類人人員員的的需需求求與與供供給給（（包包括括失失業(yè)業(yè)狀狀況況））、、國國家家教教育育狀狀況況、、國國家家勞勞動動法法規(guī)規(guī)等等練習習：1、馬馬爾爾科科夫夫分分析析試用用馬馬爾爾科科夫夫分分析析法法對對某某公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部明明年年供供給給情情況況進進行行預預測測，，請請在在下下表表內(nèi)內(nèi)根根據(jù)據(jù)各各種種人人員員現(xiàn)現(xiàn)有有人人數(shù)數(shù)和和每每年年平平均均變變動動概概率率，，計計算算和和填填寫寫出出各各種種人人員員的的變變動動數(shù)數(shù)和和需需補補充充的的人人數(shù)數(shù)職

務(wù)現(xiàn)有人數(shù)

人員變動概率

經(jīng)理

科長

業(yè)務(wù)員

離職經(jīng)理100.80.….0.00…..0.000.20

科長200.10.0.800.050.03

業(yè)務(wù)員600.000.050.800.15

總?cè)藬?shù)90

需補充人數(shù)/

第二節(jié)人人力資資源規(guī)劃劃的編制制與控制制第一節(jié)人力資源源規(guī)劃的的編制與與控制一、人力資源源規(guī)劃的的編制人力資源源規(guī)劃是是一個連連續(xù)的規(guī)規(guī)劃過程程，它主主要包括括兩個部部分：基基礎(chǔ)性的的人力資資源規(guī)劃劃（總規(guī)規(guī)劃），，業(yè)務(wù)性性的人力力資源行行動計劃劃。1、基礎(chǔ)性人人力資源源規(guī)劃：：包括以以下幾個個方面：：（1）與組織的的總體規(guī)規(guī)劃有關(guān)關(guān)的人力力資源規(guī)規(guī)劃目標標、任務(wù)務(wù)的說明明；（2）有關(guān)人力力資源管管理的各各項政策策策略及及其有關(guān)關(guān)說明；；（3）內(nèi)部人力力資源的的供給與與需求預預測，外外部人力力資源情情況與預預測人力資源源凈需求求。人力力資源凈凈需求可可在人力力資源需需求預測測與人力力資源（（內(nèi)部））供給預預測的基基礎(chǔ)上求求得，同同時還應(yīng)應(yīng)考慮到到新進人人員的損損耗。見見MBA教材P481、業(yè)務(wù)性人人力資源源規(guī)劃（1）招聘計劃劃包括：：①需要的人人員的類類別、數(shù)數(shù)目、時時間②特殊人力力的供應(yīng)應(yīng)問題與與處理方方法③從何處、、如何招招聘④擬訂錄用用條件。。這是招招聘計劃劃的關(guān)鍵鍵。條件件有：工工作地點點、業(yè)務(wù)務(wù)種類、、工資、、勞動時時間、生生活福利利等。⑤成立招聘聘小組⑥為招聘而而作廣告告與財務(wù)務(wù)準備。。制定招聘進度度表。進度表表包括：開始始日期，招聘聘地點，選定定并訓練招聘聘人員，確定定招聘準則（1）升遷計劃。由由于招聘對現(xiàn)現(xiàn)有人員及士士氣均有一定定程度的負影影響，所以升升遷計劃是人人力資源規(guī)劃劃中很重要的的一項。包括括：①現(xiàn)有員工能否否升遷；②現(xiàn)有員工經(jīng)培培訓后是否適適合升遷；③過去組織內(nèi)的的升遷渠道與與模式；過去組織內(nèi)的的升遷渠道與與模式的評價價，以及它對對員工進取心心、組織管理理方針政策的的影響。（1）人員裁減計劃劃（2）員工培訓計劃劃包括：①所需培訓新員員工的人數(shù)、、內(nèi)容、時間間、方式、地地點；②現(xiàn)有員工的再再次培訓計劃劃③培訓費用的估估算（3）管理與組織發(fā)發(fā)展計劃（4）人力資源保留留計劃（5）生產(chǎn)率提高計計劃以上計劃是相相互影響、相相互作用的。。因此，各項項計劃必須考考慮到綜合平平衡的問題。。一、人力資源規(guī)劃劃的應(yīng)用與控控制1、人力資源信息息系統(tǒng)人力資源供應(yīng)應(yīng)控制第三章職務(wù)分析與職職務(wù)描述本章重點：使使學生掌握工工作分析的方方法和基本程程序本章難點：職職務(wù)描述書的的編寫第一節(jié)工作分析的基基本概念與術(shù)術(shù)語一、職務(wù)分分析的含義義職務(wù)分析又又稱工作分分析，是全全面了解一一項職務(wù)的的管理活動動,也是對該項項職務(wù)的工工作內(nèi)容和和職務(wù)規(guī)范范(任職資格)的描述和研研究過程，，即制定職職務(wù)說明和和職務(wù)規(guī)范范的系統(tǒng)過過程。二、職務(wù)分分析的意義義：職務(wù)分析是是企業(yè)人力力資源管理理五大要素素（獲取、、整合、保保持與激勵勵、控制與與調(diào)整、開開發(fā)）中起起核心作用用的要素，，是人力資資源管理工工作的基礎(chǔ)礎(chǔ)，只有做做好了職務(wù)務(wù)分析與工工作設(shè)計，，才能據(jù)此此完成以下下的工作：：l使整個企業(yè)業(yè)有明確的的職責和工工作范圍。。l招聘、選拔拔使用所需需的人員。。l制定職工培培訓、發(fā)展展規(guī)劃。l設(shè)計出合理理的工資、、獎酬、福福利政策的的制度。l制定考核標標準，正確確開展績效效評估工作作。l設(shè)計、制定定企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)。。l制定企業(yè)人人力資源規(guī)規(guī)劃。三、職務(wù)分分析的基本本術(shù)語1、工作要素素：工作中中不能再分分解的最小小動作單位位。2、工作任務(wù)務(wù)：為了達達到某種目目的所從事事的一系列列活動。它它可以有一一個或多個個工作要素素組成。3、工作責任任：個體在在工作崗位位上需要完完成的主要要任務(wù)或大大部分任務(wù)務(wù)。如：打打字員的責責任包括打打字、校對對、機器維維修等任務(wù)務(wù)。4、職位：根根據(jù)組織目目標為個人人規(guī)定的一一組任務(wù)及及相應(yīng)的責責任。職位位與個體是是一一匹配配的，也就就是有多少少職位就有有多少人，，二者的數(shù)數(shù)量相等。。職位通常常也稱工作作崗位。5、職務(wù)：一一組重要責責任相似或或相同的職職位。職位位不隨人員員的變動而而改變，當當某人的職職務(wù)發(fā)生變變化時，是是指他所擔擔任的職位位發(fā)生了變變化，即組組織賦予他他的責任發(fā)發(fā)生了變化化，但他原原來所擔任任的職位依依舊是存在在的，并不不因為他的的離去而發(fā)發(fā)生變化或或消失。6、職業(yè)：在在不同組織織、不同時時間，從事事相似活動動的一系列列工作的總總稱。例如如，教師、、工人、工工程師就是是不同的職職業(yè)。第二節(jié)工作分析的的過程與方方法一、工作分分析的過程程1、準備階段段2、調(diào)查階段段3、分析階段段4、完成階段段二、工作分分析的方法法1、觀察法：運運用感覺器器官或其他他工具觀察察員工的工工作過程、、行為、內(nèi)內(nèi)容、特點點、性質(zhì)、、工具、環(huán)環(huán)境等，并并用文字或或圖表形式式記錄下來來，然后進進行分析與與歸納總結(jié)結(jié)。觀察法法有其局限限性，一方方面只適宜宜于一些變變化少而動動作強的工工作，另一一方面，就就是動作性性強，觀察察亦未能帶帶來重要的的資料（如如顯示工作作的重要性性）。因此此觀察法宜宜與其他方方法一起使使用。該方方法的優(yōu)點點是，通過過對工作的的直接觀察察，能使研研究者更多多、更深刻刻地了解工工作要求。。缺點是對對腦力工作作不適用。。見教材P81—822、訪談法法：主要是是由職務(wù)分分析專家與與被分析職職務(wù)的任職職者就該項項職務(wù)進行行面地面的的談話，主主要圍繞以以下內(nèi)容進進行：工作作目標、工工作內(nèi)容、、工作的性性質(zhì)和范圍圍、所負責責任、所需需的知識與與技能等等等。通過訪訪談可以得得到有關(guān)該該職務(wù)的以以下信息：：企業(yè)設(shè)置置帶職務(wù)的的理由、對對該職務(wù)進進行報酬的的根據(jù)、該該職務(wù)的最最終工作成成果以及如如何評價、、該職務(wù)的的主要工作作職責以及及任職條件件等等。該該方法的優(yōu)優(yōu)點：一是是同時可獲獲得標準化化工作和非非標準化工工作的信息息；二是既既可以獲得得體力工作作的信息，，也可獲得得腦力工作作的信息；；該方法的的不足之處處在于：一一方面工作作分析者需需要有較高高的談話技技巧，同時時耗時較多多，成本較較高，另一一方面，由由于工作者者不肯合作作和工作分分析者問一一些含糊不不清的問題題，往往導導致收集到到的信息失失真。3、問卷調(diào)調(diào)查法：當當職務(wù)分析析牽涉到分分布較廣的的大量員工工時，問卷卷調(diào)查法是是最有效率率的方法。。問卷調(diào)查查法是由員員工對有關(guān)關(guān)工作內(nèi)容容、工作行行為、工作作特征和工工作人員特特征的重要要性和頻次次做出描述述或打分，，然后對結(jié)結(jié)果進行統(tǒng)統(tǒng)計與分析析，找出共共同的有代代表性的回回答，并據(jù)據(jù)此寫出職職務(wù)描述，，再反饋該該職務(wù)工作作者的意見見，進行補補充和修改改。該方法法的優(yōu)點：：一是收集集工作分析析信息快，，被試者可可以在工作作之余填寫寫調(diào)查表，，避免耽誤誤生產(chǎn)時間間；二是調(diào)調(diào)查面較其其他方法廣廣，可以對對所有工作作者進行調(diào)調(diào)查；三是是用問卷法法調(diào)查所得得的結(jié)果可可以數(shù)量化化，并由計計算機處理理，因而可可以進行多多種方式、、多種用途途的分析。。該方法的的缺點是：：設(shè)計調(diào)查查表耗時多多，費用也也高；如果果不能得到到被調(diào)查者者的積極配配合，會影影響調(diào)查結(jié)結(jié)果的真實實性。4、PAQ法：問卷調(diào)調(diào)查法對于于員工來說說是簡單易易用的方法法，但要設(shè)設(shè)計一份有有效的問卷卷卻很難，，為避免遺遺漏一些重重要的年資資料，問卷卷的內(nèi)容必必須詳盡和和全面。管管理者可選選擇使用一一些預制好好的問卷。。如美國普普渡大學的的職位分析析問卷（PositionAnalysisQuestionnaire）,簡稱為PAQ.見教材P86—875、、功功能能性性職職務(wù)務(wù)分分析析法法（（FJA））：：在美美國國的的企企業(yè)業(yè)人人事事管管理理中中，，常常用用到到功功能能性性職職務(wù)務(wù)分分析析法法（（FJA））。。這套套方方法法由由美美國國勞勞工工部部制制定定，，可可供供我我國國有有關(guān)關(guān)部部門門參參考考。。它它以以員員工工所所需需發(fā)發(fā)揮揮的的功功能能與與應(yīng)應(yīng)盡盡的的職職責責為為核核心心，，列列出出了了需需加加以以收收集集與與分分析析的的信信息息類類別別，，規(guī)規(guī)定定了了職職務(wù)務(wù)分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容。。按按照照這這套套方方法法，，職職務(wù)務(wù)分分析析應(yīng)應(yīng)包包括括對對該該職職務(wù)務(wù)的的工工作作特特點點和和擔擔任任該該職職務(wù)務(wù)的的員員工工特特點點進進行行分分析析。。6、資資料分分析法法：從從降低低工作作分析析成本本的角角度出出發(fā)，，在收收集信信息的的時候候，我我們首首先應(yīng)應(yīng)當盡盡量利利用現(xiàn)現(xiàn)有的的資料料，如如內(nèi)部部資料料的崗崗位責責任制制、員員工手手冊、、人事事檔案案（工工作總總結(jié)））、操操作規(guī)規(guī)程、、維修修說明明書、、使用用指南南、ISO9000認證作作業(yè)統(tǒng)統(tǒng)計以以及人人事檔檔案等等等，，外部部資料料可利利用行行業(yè)協(xié)協(xié)會的的界定定。7、關(guān)關(guān)鍵事事件記記錄法法：指指使工工作成成功或或失敗敗的行行為特特征或或事件件。關(guān)關(guān)鍵事事件記記錄包包括以以下幾幾個方方面：：1））導致致事件件發(fā)生生的原原因和和背景景；2）員員工特特別有有效或或多余余的行行為；；3））關(guān)鍵鍵行為為的后后果；；4））員工工自己己能否否支配配或控控制上上述后后果。。該方方法的的優(yōu)點點是，，能直直接描描述人人們在在工作作中的的具體體活動動，因因此，，可以以揭示示工作作的動動態(tài)性性。缺缺點在在于，，收集集、歸歸納事事例并并且進進行分分類要要耗費費大量量的時時間。。8、實實驗法法：指指主試試控制制一些些變量量，引引起其其他變變量的的變化化來收收集工工作信信息的的一種種方法法。例例如裝卸卸工裝裝卸車車上的的貨物物，一一般是是4人合作作，30分鐘可可以裝裝滿一一輛10噸的貨貨車。。在實實驗中中，先先由兩兩個人人合作作，再再由3個人合合作，，最后后由5個人合合作，，任務(wù)務(wù)都是是裝滿滿一輛輛十噸噸的貨貨車，，看結(jié)結(jié)果各各用了了多少少分鐘鐘，哪哪一個個組合合效率率最高高。其其中，，合作作的人人數(shù)是是自變變量，，裝貨貨的時時間是是因變變量。。上述職職務(wù)分分析方方法，，并不不是孤孤立存存在的的，可可以結(jié)結(jié)合起起來使使用，，以取取得豐豐富的的信息息，并并提高高所收收集信信息的的信度度與效效度。。第三節(jié)節(jié)職職務(wù)務(wù)描述述書的的編寫寫一、職職務(wù)描描述書書的內(nèi)內(nèi)容1、職職務(wù)概概要：：概括括本職職務(wù)的的特征征及主主要工工作范范圍；；2、責責任范范圍及及工作作要求求：任任職人人員需需完成成的任任務(wù)、、所使使用的的材料料及最最終產(chǎn)產(chǎn)品，，需承承擔的的責任任，與與其他他人聯(lián)聯(lián)系，，所接接受的的監(jiān)督督及所所施予予的監(jiān)監(jiān)督等等；3、機器器、設(shè)設(shè)備及及工具具。列列出工工作中中用到到的所所有機機器、、設(shè)備備及輔輔助性性工具具等；；4、工工作條條件與與環(huán)境境：羅羅列有有關(guān)的的工作作條件件，如如可能能遇到到的危危險、、工作作場所所布局局等。。5、任任職條條件：：即職職務(wù)規(guī)規(guī)范，，指出出擔任任此職職務(wù)的的人員員應(yīng)具具備的的基本本資格格和條條件，，如所所受教教育水水平、、工作作經(jīng)驗驗、相相關(guān)培培訓、、性別別、年年齡、、身體體狀況況、判判斷力力、知知識、、技能能等等等。二、對職務(wù)描描述書編寫的的要求職務(wù)描述書在在企業(yè)管理中中的地位極為為重要，不但但可以幫助任任職人員了解解其工作，明明確其責任范范圍，還可為為管理者的某某些重要決策策提供參考。。一份好的職職務(wù)描述書具具備以下特點點：1、清晰2、集體3、簡短扼要例見教材P95案例討論：工工作職責分歧歧教材P100練習：請到賓館或或餐飲企業(yè)選選擇一位工作作人員作為職職務(wù)分析訪談?wù)剬ο?，對其其工作行為調(diào)調(diào)查分析，并并模擬編寫一一份職務(wù)描述述書。第四章人員招聘、培培訓與開發(fā)本章重點：使使學生掌握人人員招聘時的的測評方法和和員工培訓方方法本章難點：員員工職業(yè)生涯涯設(shè)計第一節(jié)招聘的作用與與程序一、招聘的意意義：企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展展的各個階段段必須要有合合格的人才作作為支撐，市市場的競爭歸歸根到底是人人才的競爭。。而員工流動動的問題是當當代企業(yè)面臨臨的共性問題題。因此員工工招聘工作是是企業(yè)人力資資源管理經(jīng)常常性的工作。。西蒙曾指出出，大量統(tǒng)計計資料表明員員工離職率最最準確的預測測指標是國家家經(jīng)濟狀況。。工作充裕時時員工流動比比例就高，工工作稀缺時員員工流動率就就低。一個企企業(yè)要想永遠遠留住自己所所需要的人才才是不現(xiàn)實的的，也不是人人力資源管理理手段所能控控制的，再加加上企業(yè)內(nèi)部部正常的人員員退休、人員員辭退及人員員調(diào)動，使得得人員招聘工工作成為企業(yè)業(yè)人力資源管管理經(jīng)常性的的工作。招聘是一項項復雜的工工作，如果果盲目招聘聘，員工隊隊伍的素質(zhì)質(zhì)則無法保保證，造成成經(jīng)濟損失失的可能性性很大。會會造成重置置成本（包包括獲取成成本、開發(fā)發(fā)成本、保保健費用、、離職成本本）的增加加?？梢?，，招聘工作作是企業(yè)獲獲取人力資資源的第一一環(huán)節(jié)，其其意義重大大，具體體體現(xiàn)在以下下幾個方面面：見書P93二、員工招招聘的程序序：1、根據(jù)企業(yè)業(yè)人力資源源規(guī)劃，開開展人員的的需求預測測和供給預預測。確定定人員的凈凈需求量，，并制定人人員選拔、、錄用政策策，在企業(yè)業(yè)的中期經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃和和年度經(jīng)營營計劃指導導下制定出出不同時期期不同人員員的補充計計劃、調(diào)配配計劃、晉晉升計劃。。2、依依據(jù)據(jù)工工作作說說明明書書，，確確認認職職缺缺的的任任職職資資格格及及招招聘聘選選拔拔的的內(nèi)內(nèi)容容和和標標準準。。據(jù)據(jù)此此再再確確定定招招聘聘甄甄選選的的技技術(shù)術(shù)。。3、擬擬定定具具體體招招聘聘計計劃劃，，上上報報企企業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導導批批準準。。4、人人力力資資源源部部開開展展招招聘聘的的宣宣傳傳廣廣告告及及其其他他準準備備工工作作。。5、審審查查求求職職申申請請表表，，進進行行初初次次篩篩選選。。6、面面試試或或筆筆試試。。7、錄錄用用人人員員體體檢檢及及背背景景調(diào)調(diào)查查。。8、試試用用9、錄錄用用決決定定，，簽簽訂訂勞勞動動合合同同。。三、、企業(yè)業(yè)在在員員工工招招聘聘工工作作中中必必須須符符合合以以下下要要求求：：1））符符合合國國家家的的有有關(guān)關(guān)法法律律、、政政策策。。2））確確保保錄錄用用人人員員的的質(zhì)質(zhì)量量。。3））努努力力降降低低招招聘聘成成本本，，提提高高招招聘聘的的工工作作效效率率。。4））公公平平原原則則。。案例例：：1、加加拿拿大大招招聘聘經(jīng)經(jīng)理理，，種種族族歧歧視視。。2、北北京京一一商商場場招招聘聘本本市市城城區(qū)區(qū)員員工工，，導導致致偽偽造造假假身身份份證證。。第二二節(jié)節(jié)人人才才招招聘聘1、招招聘聘的的渠渠道道：：人人員員招招聘聘的的渠渠道道一一般般分分為為兩兩大大類類即即組組織織內(nèi)內(nèi)部部招招聘聘與與組織織外外部部招招聘聘。。具具體體見見書書P95內(nèi)部招聘聘與外部部招聘的的優(yōu)劣比比較

向內(nèi)招聘

向外招聘長處：1、員工熟悉企業(yè)2、招聘和訓練成本較低3、提高現(xiàn)職員工士氣和工作愿望4、成功機會率與能否有效地評估員工能力和技術(shù)有必然關(guān)系長處：1、引入新意念和方法2、員工在企業(yè)新上任，凡事可從頭開始3、引入企業(yè)沒有的知識和技術(shù)短處：1、引起員工為爭取晉升而爾虞我詐2、員工來源狹小

3、不獲晉升可能會士氣低落短處：1、新聘員工需要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境2、降低現(xiàn)職員工的士氣和投入感3、新舊員工之間相互適應(yīng)期限增長2、招聘的的方法：：企業(yè)在在招聘員員工時所所采用的的方法主主要有兩兩大類，，即面試試法和測測評法。。1）面試法法：通過過供需雙雙方正式式交談，，以使組組織能夠夠客觀了了解應(yīng)聘聘者的業(yè)業(yè)務(wù)知識識水平、、外貌風風度、工工作經(jīng)驗驗、求職職動機等等信息，，應(yīng)聘者者能夠了了解到組組織的更更全面信信息。面面試的類類型從達達到的效效果來分分為初步步面試、、診斷面面試；從從參與面面試的人人員分為為個別面面試、小小組面試試、集體體面試；；從組織織形式分分為壓力力面試（（一般用用于招聘聘銷售人人員、公公關(guān)人員員、高級級管理人人員）、、BD面試、能能力面試試。2）測評法法：也叫叫測試法法。通過過測評可可以消除除面試過過程中主主考官的的主觀因因素對面面試的干干擾，增增加招聘聘者的公公平競爭爭，驗證證應(yīng)聘者者的能力力與潛力力，剔除除應(yīng)聘者者資料和和面試中中的一些些“虛假假信息””，提高高錄用決決策的正正確性?！，F(xiàn)代測測評方法法源于美美國的人人才測評評中心，，主要分分為心理理測評與與能力測測評兩類類。如職職業(yè)傾向向測評、、價值與與需要測測評、工工作態(tài)度度測評、、自信度度測評、、心態(tài)測測評等等等。見教教材P122—135練習：1、職業(yè)業(yè)風格格調(diào)查查見案例例書P39—422、自信心心調(diào)查查3、個性性診斷斷調(diào)查查表見案例例書P36—39第三節(jié)節(jié)招聘評評估招聘評評估是是招聘聘過程程中重重要的的環(huán)節(jié)節(jié)之一一，招招聘評評估包包括：：一是是招聘聘結(jié)果果的成成效評評估，，如成成本與與效益益評估估，錄錄用員員工數(shù)數(shù)量與與質(zhì)量量的評評估；；另一一類是是招聘聘方法法的成成效評評估，，如信信度與與效度度評估估。一、招招聘結(jié)結(jié)果的的評估估1、成本本效益益評估估：主主要對對招聘聘成本本、成成本效效用、、招聘聘收益益———成本本比等等進行行評價價。評評估方方法如如下：：1）招聘聘成本本。招招聘成成本分分為招招聘總總成本本與招招聘單單位成成本。。招聘聘總成成本即即是人人力資資源的的獲取取成本本，它它由兩兩個部部分組組成。。一部部分是是直接接成本本，它它包括括：招招聘費費用、、選拔拔費用用、錄錄用費費用等等；另另一部部分是是間接接費用用，它它包括括：內(nèi)內(nèi)部提提升費費用、、工作作流動動費用用。招聘單位位成本是是招聘總總成本與與錄用人人數(shù)的比比。很顯顯然，招招聘總成成本與單單位成本本越低越越好。2）成本效效用評估估。它是是對招聘聘成本所所產(chǎn)生效效果進行行的分析析。主要要分析如如下：總成本效效用=錄用人數(shù)數(shù)/招聘總成成本招聘成本本效用=應(yīng)聘人人數(shù)/招聘期期間的的費用用選拔成成本效效用=被選中中人數(shù)數(shù)/選拔期期間的的費用用人員錄錄用效效用=正式錄錄用的的人數(shù)數(shù)/錄音期期間的的費用用3）招招聘聘收收益益————成成本本比比。。它它即即是是一一項項經(jīng)經(jīng)濟濟評評價價指指標標，，同同時時也也是是對對招招聘聘工工作作的的有有效效性性進進行行考考核核的的一一項項指指標標。。比比值值越越高高，，則則說說明明招招聘聘工工作作越越有有效效。。招聘收益益——成成本比=所有新員員工為組組織創(chuàng)造造的總價價值/招聘總成成本2、錄用人人員數(shù)量量評估：：從以下下三方面面進行；；錄用比比=錄用人數(shù)數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)數(shù)*100%招聘完成成比=錄用人數(shù)數(shù)/計劃招聘聘人數(shù)*100%應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)數(shù)/計劃招聘聘人數(shù)*100%如果錄用用比越小小，則說說明錄用用者的素素質(zhì)可能能越高；；當招聘聘完成比比大于100%時，則說說明在數(shù)數(shù)量上全全面完成成招聘任任務(wù)；應(yīng)應(yīng)聘比比比例越大大，則說說明招聘聘信息發(fā)發(fā)布的效效果越好好。3、錄用人人員質(zhì)量量評估：：實際上上是在人人員選拔拔過程中中對錄用用人員能能力、潛潛力、素素質(zhì)等