TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用課件

TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用1什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)

具有競爭性？低成本、高質(zhì)量、快速提供中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)

具有競爭性？低成本、高質(zhì)量、快速提供中山2當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢瓶頸(bottleneck)就產(chǎn)生了中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理3為什么要重視對需求的管理需求量現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低生產(chǎn)利用率1234需求超過最大生產(chǎn)能力，潛在業(yè)務(wù)喪失；需求超過最優(yōu)生產(chǎn)力，服務(wù)質(zhì)量下降；需求和供應(yīng)在最優(yōu)生產(chǎn)能力水平上達(dá)到很好的平衡；需求低于最優(yōu)生產(chǎn)率，資源利用不足；某些情況還會令顧客失望或?qū)Ψ?wù)產(chǎn)生懷疑。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉?yàn)槭裁匆匾晫π枨蟮墓芾硇枨罅楷F(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低4瓶頸對醫(yī)院的影響成本價(jià)值利潤業(yè)務(wù)量喪失服務(wù)質(zhì)量下降生產(chǎn)資源利用不足顧客失望

中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸對醫(yī)院的影響成本業(yè)務(wù)量喪失中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)5醫(yī)療服務(wù)過程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過程病人就診過程藥品配制過程病人出院過程設(shè)備采購病床手術(shù)床中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉醫(yī)療服務(wù)過程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)6瓶頸管理對醫(yī)院的重要性醫(yī)療服務(wù)不可能存儲；醫(yī)療服務(wù)必須作用在顧客本人，更加容易出現(xiàn)顧客需求受到限制的情況；顧客隨機(jī)達(dá)到；醫(yī)療服務(wù)的個(gè)體差異；醫(yī)療服務(wù)是有很多作業(yè)集合而成；醫(yī)院服務(wù)能力的“剛性”；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理對醫(yī)院的重要性醫(yī)療服務(wù)不可能存儲；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)7瓶頸管理

（BottleneckManagement,BM）

分析步驟辨別瓶頸充分利用瓶頸資源提高約束條件下的效率重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理

（BottleneckManagement,8泰羅女士是一間新診所的管理者。開張后藥房一直比較忙碌，病人需要長時(shí)間等待才能拿到藥，每個(gè)抱怨者都說等待時(shí)間超過了一小時(shí)。接到幾個(gè)抱怨后，泰羅女士敏感地意識到長時(shí)間等待的問題，她立即著手進(jìn)行了調(diào)查。該診所藥房設(shè)計(jì)合理、寬敞和現(xiàn)代化。藥房的高峰時(shí)間是上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)。在這期間，藥方堆積、等待時(shí)間延長。下午5點(diǎn)以前有5個(gè)職員當(dāng)班。由于藥方處理采用流水線形式，每個(gè)人只能完成一項(xiàng)工作。藥方填寫、核對和配方必須由一個(gè)注冊藥劑師完成。下午5點(diǎn)后，工作人員可減少到一個(gè)藥劑師和一個(gè)技術(shù)員，這兩個(gè)人在整個(gè)晚上可以提供非常及時(shí)的服務(wù)。案例：中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉泰羅女士是一間新診所的管理者。開張后藥房一直比較忙碌，病人需9問題:確定工作瓶頸；系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少?如何改進(jìn)提高服務(wù)能力？請畫一個(gè)流程圖。改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？確定新的工作瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題:確定工作瓶頸；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室10藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動平均時(shí)間（秒）1.收到處方242.打印標(biāo)簽1203.填寫處方604.核對處方405.按處方發(fā)藥30中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動平均時(shí)間（秒）1.收到處方211通過工作流程的平衡，解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉通過工作流程的平衡，解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，作業(yè)121、用圖例表示工作流程1241504325120906030304060120中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、用圖例表示工作流程1241504325120906030132、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。1241504325120906030304060120中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。12415043143、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、重新安排工作流程1241503,4,5213013027154、確定新的流程的服務(wù)能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？此時(shí)的工作瓶頸是什么?55.4人/小時(shí)3,4,5步驟中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉4、確定新的流程的服務(wù)能力1241503,4,521301316問題（續(xù)）：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),如何安排工作流程?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題（續(xù)）：1241503,4,5213013027.7217只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,18此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小時(shí)流量是50人中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,2130130302719問題:這種安排還有什么好處?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5節(jié)約人力成本，形成團(tuán)隊(duì)，營造競爭形勢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題:這種安排還有什么好處?3,4,51,21301303020自己動手中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉自己動手中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉21案例:每年秋天，志愿者們在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，該過程包括右圖四個(gè)步驟。活動平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說明書454、注射疫苗90中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例:每年秋天，志愿者們在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，22問題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？假如第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗，該項(xiàng)活動的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？活動平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說明書454、注射疫苗90中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？活動平均23解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，以右圖圖例表示找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，作業(yè)序號小時(shí)時(shí)間中山大學(xué)241、用圖例表示工作流程，找出瓶頸130120432408060904560什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？該項(xiàng)工作的瓶頸是第4步驟，每小時(shí)最多能注射40人。第5個(gè)志愿者來后,應(yīng)怎樣安排工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、用圖例表示工作流程，找出瓶頸1301204324080625第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？

第2步驟60人40904中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗后的工作流程130120432426問題（續(xù)）：13012043240806090456040904用5個(gè)志愿者，是否還能找到一種方法提高服務(wù)能力？？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題（續(xù)）：13012043240806090456040927用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,29040431,240804090459040490

該流程的服務(wù)能力是多少?

80人中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,290404328以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流程安排不合理設(shè)備數(shù)量技術(shù)改進(jìn)人員工作效率充分發(fā)揮中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流29瓶頸可以是:同容納服務(wù)對象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；同提供服務(wù)的設(shè)備有關(guān)；同提供服務(wù)或操作設(shè)備的人員有關(guān)；……中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸可以是:同容納服務(wù)對象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)30瓶頸的本質(zhì)是什么？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸的本質(zhì)是什么？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室31瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說體裁寫了一本奇特而有趣的書—《目標(biāo)》(goal)。小說描述了一位廠長Rogo，他起初處境凄慘，每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，如果三個(gè)月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理”的理論和方法，成功地使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也更加融洽和緊密了。由于Rogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕粫r(shí)間，該書在全球暢銷200多萬冊，約束管理從此非常流行。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConst32約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束減少庫存降低經(jīng)營成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束達(dá)到企業(yè)的最33企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？凈利潤(netprofit,NP)：收入減去成本。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時(shí)期內(nèi)的投資與收益之比。現(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部標(biāo)準(zhǔn)≠全局最優(yōu)；不適宜直接指導(dǎo)生產(chǎn)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？凈利潤(netprofit,NP)34TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughput，T）庫存（Inventory，I）運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughp35TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T）：通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來贏利的速度。銷售收入中扣除變動成本（原材料、零部件、銷售費(fèi)用）之后，企業(yè)所得到的利潤額。產(chǎn)銷率的完成單靠生產(chǎn)部門無法完成。需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等一系列部門共同配合得以完成。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T36TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）:一切暫時(shí)不用的資源。為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫存所需要的費(fèi)用，機(jī)會成本。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）37TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營費(fèi)運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過程中的一切花費(fèi)。直接人力成本間接人力成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營費(fèi)運(yùn)營費(fèi)（OperatingEx38盈利的前提產(chǎn)銷率庫存運(yùn)送費(fèi)（資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率）AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉盈利的前提AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡39作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量產(chǎn)銷率庫存運(yùn)營費(fèi)制造周期企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)作業(yè)目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤40約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束減少庫存降低經(jīng)營成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束達(dá)到企業(yè)的最41瓶頸（constrainsorbottleneck）瓶頸：凡是需求大于瓶頸的資源或活動。瓶頸：凡是降低產(chǎn)銷率的資源或活動。流程設(shè)計(jì)：空間布局：資源（resources）:材料、設(shè)備、場地、人力市場（markets）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售政策（policies）：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸（constrainsorbottleneck42瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其余的資源。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的43瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P30A,B,C:生產(chǎn)資源-機(jī)器（人,材料,機(jī)器,場地）數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場需求，數(shù)字為市場需求量部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況如何?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P344瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P28所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?你將采取什么措施?增加機(jī)器A的生產(chǎn)能力中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P245瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?將C機(jī)器的產(chǎn)品部分外購,增加50%中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P246瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P28通過外包提高生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P247瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P28提高B機(jī)器的生產(chǎn)能力,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P248瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P32通過營銷措施提高市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P349瓶頸資源的六種典型情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過外包提高生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過營銷措施提高市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源的六種典型情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；中50瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找解決這些瓶頸的方法和措施；使其他活動服從第二步中提出的各種措施；實(shí)施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院51瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？中山大學(xué)52瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料設(shè)備場地人員……增加瓶頸資源提高現(xiàn)有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種方法?為什么?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料增53一般情況下，

勞動力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要素更具有可變性。

在國內(nèi)醫(yī)院，人的因素更加重要。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般情況下，

勞動力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要54提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；中山大學(xué)公共衛(wèi)55改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉改變生產(chǎn)能力彈性策略中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室56瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動服從第二步中提出的各種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對非瓶頸資源追求100%的利用，對企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品，更多的等待。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動服從第二步中提出的各種措施57例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書，建議公司只要花2萬元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會見效?？偨?jīng)理覺得不錯，他準(zhǔn)備簽字同意。對此，你也同意購買這種新方法嗎？請說出理由。你將如何思考？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公58你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來多大利潤？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院59瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施加班增加人員改進(jìn)流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施中60瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶頸后,一定要重新回到第一步；因?yàn)橛謱⒊霈F(xiàn)新的瓶頸；而過去有效的措施,對新的瓶頸無能為力。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶61案例：一次會議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后。病人和家屬意見很大，一些打算手術(shù)的病人甚至離開醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺少；手術(shù)室護(hù)士長則表明手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增加人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見呢？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例：一次會議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后62你如何考慮這個(gè)問題？請加入討論中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你如何考慮這個(gè)問題？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室63以手術(shù)室瓶頸為例，

說明解決瓶頸問題的思考方法中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以手術(shù)室瓶頸為例，

說明解決瓶頸問題的思考方法中山大學(xué)公共衛(wèi)64一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；（產(chǎn)銷率）繪制作業(yè)流程圖；識別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問題的建議；實(shí)施建議；回到第一步，重新評價(jià)。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；中山大651、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉662、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人蘇醒6.病人離開手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一個(gè)病人手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻673、識別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室683、識別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時(shí)間長度,延長的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率病人694、提出解決問題的建議增加瓶頸資源提高瓶頸部位的增值作業(yè)減少或消除非增值作業(yè)提高生產(chǎn)能力5、提出具體措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉4、提出解決問題的建議增加瓶頸資源5、提出具體措施中山大學(xué)公70提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。避免手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；減少手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時(shí)間,減少手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時(shí)間;提高手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提高生產(chǎn)效率,減少差錯和”廢品”中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；避免手術(shù)床71改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略擴(kuò)展空間接臺手術(shù)減少整個(gè)手術(shù)時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)能力手術(shù)室和設(shè)備清潔與保養(yǎng)在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用手術(shù)室?手術(shù)室護(hù)士培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力制定激勵政策Teamwork?麻醉手術(shù)”一家親”?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉改變生產(chǎn)能力彈性策略彈性策略中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管72管理上存在瓶頸嗎?以管理者時(shí)間為例說明瓶頸管理的步驟以某一項(xiàng)需要管理者批準(zhǔn)的事項(xiàng)，說明這一個(gè)過程的作業(yè)流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉管理上存在瓶頸嗎?以管理者時(shí)間為例說明瓶頸管理的步驟中山大學(xué)73一般步驟從管理者接受審批申請到批復(fù)之間的作業(yè)分析；繪制作業(yè)流程圖；識別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問題的建議。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般步驟從管理者接受審批申請到批復(fù)之間的作業(yè)分析；中山大學(xué)公741、從管理者接受審批申請

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會議會議審批返回報(bào)告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、從管理者接受審批申請

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請報(bào)75繪制作業(yè)流程圖科室遞交申請管理者接受申請考慮申請擬同意申請職能科室調(diào)查提出建議遞交申請會議討論,定論返回報(bào)告noyes中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉繪制作業(yè)流程圖科室管理者考慮申請擬同意申請職能科室會議討論,76識別瓶頸資源作業(yè)時(shí)間延長的原因接受申請報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會議會議審批返回報(bào)告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉識別瓶頸資源作業(yè)時(shí)間延長的原因接受申請報(bào)告調(diào)查情況77提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。只做與自己職位配比的事情管理干部職業(yè)化；授權(quán);職能部門做好調(diào)查和準(zhǔn)備工作;提高管理能力，加強(qiáng)管理知識和技能培訓(xùn)；避免錯誤；要求下屬提出有效建議中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；只做與自己職位配比78改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略時(shí)間管理，保持一定的盈余時(shí)間延長上班時(shí)間減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；（喜歡的事）調(diào)整生產(chǎn)能力考慮長遠(yuǎn)問題，避免日日“救火”授權(quán)，授權(quán)藝術(shù)院長助理寬知識，寬技能提高生產(chǎn)能力各層次管理者工作效率團(tuán)隊(duì)工作扁平式組織結(jié)構(gòu)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉改變生產(chǎn)能力彈性策略彈性策略中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管79日常工作中還存在哪些瓶頸？

請舉例說明請看案例材料中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉日常工作中還存在哪些瓶頸？

請舉例說明請看案例材料中山大學(xué)公80瓶頸出現(xiàn)的部位一個(gè)部門內(nèi)部某一個(gè)工作流程之中的一個(gè)具體部位；（資源）一個(gè)部門內(nèi)部某一個(gè)工作流程的安排;(前后聯(lián)結(jié))幾個(gè)部門之間組成的流程；（產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、營銷）組織與外界環(huán)境中形成的聯(lián)結(jié)；（市場、政策）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸出現(xiàn)的部位一個(gè)部門內(nèi)部某一個(gè)工作流程之中的一個(gè)具體部位；81瓶頸管理—你能得到什么結(jié)論？瓶頸是廣泛存在的瓶頸具有層次性作業(yè)層次管理層次經(jīng)營層次識別產(chǎn)銷的組成部分和流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理—你能得到什么結(jié)論？瓶頸是廣泛存在的識別產(chǎn)銷的組成82約束管理的前提

了解相應(yīng)層次的產(chǎn)銷組成部分和流程規(guī)模發(fā)展與執(zhí)行力（增量改革與存量改革）非瓶頸資源的規(guī)模擴(kuò)展中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束管理的前提

了解相應(yīng)層次的產(chǎn)銷組成部分和流程規(guī)模發(fā)展與執(zhí)83瓶頸管理—你能得到什么結(jié)論？生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定是瓶頸資源；任何企業(yè)只存在少數(shù)瓶頸資源，抓重中之重，避免管理者陷于大量事務(wù)中；短期效果是抓大放小，長期的效果是大問題小問題都沒有放過；重點(diǎn)管理中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理—你能得到什么結(jié)論？生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定84瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，管理者總是要面對各種各樣的難題。持續(xù)改進(jìn)將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；資源管理規(guī)模發(fā)展與執(zhí)行力（增量改革與存量改革）非瓶頸資源的規(guī)模擴(kuò)展中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，管理者總是要面對各種各樣的難題。中山大85管理瓶頸資源的關(guān)鍵步驟認(rèn)識到瓶頸資源約束著整個(gè)組織的產(chǎn)量收益；分析哪些環(huán)節(jié)有大量存貨，研究和發(fā)現(xiàn)瓶頸在哪里；保持瓶頸資源被充分利用，將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；采取措施提高瓶頸部位的效率和生產(chǎn)能力。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉管理瓶頸資源的關(guān)鍵步驟認(rèn)識到瓶頸資源約束著整個(gè)組織的產(chǎn)量收益86把握主動，不要被瓶頸所控制一個(gè)企業(yè)總是存在這樣和那樣的瓶頸，而且不止一個(gè)；一個(gè)成功的組織可以通過戰(zhàn)略選擇，來決定讓什么來成為公司的瓶頸；他們總是設(shè)法使瓶頸轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最小的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的運(yùn)作(產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、投資、生產(chǎn)、員工管理等)；這些公司可以利用和控制瓶頸，而不是被瓶頸所控制。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉把握主動，不要被瓶頸所控制一個(gè)企業(yè)總是存在這樣和那樣的瓶頸，87學(xué)完本章后，您應(yīng)該掌握：瓶頸瓶頸管理的核心思想瓶頸管理的步驟瓶頸存在的廣泛性中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉?qū)W完本章后，您應(yīng)該掌握：瓶頸中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管88謝謝！中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉謝謝！中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉89TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用TOC在醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用90什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)

具有競爭性？低成本、高質(zhì)量、快速提供中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)

具有競爭性？低成本、高質(zhì)量、快速提供中山91當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢瓶頸(bottleneck)就產(chǎn)生了中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉當(dāng)需求大于供給傳遞速度減慢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理92為什么要重視對需求的管理需求量現(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低生產(chǎn)利用率1234需求超過最大生產(chǎn)能力，潛在業(yè)務(wù)喪失；需求超過最優(yōu)生產(chǎn)力，服務(wù)質(zhì)量下降；需求和供應(yīng)在最優(yōu)生產(chǎn)能力水平上達(dá)到很好的平衡；需求低于最優(yōu)生產(chǎn)率，資源利用不足；某些情況還會令顧客失望或?qū)Ψ?wù)產(chǎn)生懷疑。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉?yàn)槭裁匆匾晫π枨蟮墓芾硇枨罅楷F(xiàn)有最大生產(chǎn)能力最優(yōu)生產(chǎn)能力低93瓶頸對醫(yī)院的影響成本價(jià)值利潤業(yè)務(wù)量喪失服務(wù)質(zhì)量下降生產(chǎn)資源利用不足顧客失望

中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸對醫(yī)院的影響成本業(yè)務(wù)量喪失中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)94醫(yī)療服務(wù)過程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過程病人就診過程藥品配制過程病人出院過程設(shè)備采購病床手術(shù)床中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉醫(yī)療服務(wù)過程中瓶頸現(xiàn)象比比皆是病人住院過程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)95瓶頸管理對醫(yī)院的重要性醫(yī)療服務(wù)不可能存儲；醫(yī)療服務(wù)必須作用在顧客本人，更加容易出現(xiàn)顧客需求受到限制的情況；顧客隨機(jī)達(dá)到；醫(yī)療服務(wù)的個(gè)體差異；醫(yī)療服務(wù)是有很多作業(yè)集合而成；醫(yī)院服務(wù)能力的“剛性”；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理對醫(yī)院的重要性醫(yī)療服務(wù)不可能存儲；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)96瓶頸管理

（BottleneckManagement,BM）

分析步驟辨別瓶頸充分利用瓶頸資源提高約束條件下的效率重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理

（BottleneckManagement,97泰羅女士是一間新診所的管理者。開張后藥房一直比較忙碌，病人需要長時(shí)間等待才能拿到藥，每個(gè)抱怨者都說等待時(shí)間超過了一小時(shí)。接到幾個(gè)抱怨后，泰羅女士敏感地意識到長時(shí)間等待的問題，她立即著手進(jìn)行了調(diào)查。該診所藥房設(shè)計(jì)合理、寬敞和現(xiàn)代化。藥房的高峰時(shí)間是上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)。在這期間，藥方堆積、等待時(shí)間延長。下午5點(diǎn)以前有5個(gè)職員當(dāng)班。由于藥方處理采用流水線形式，每個(gè)人只能完成一項(xiàng)工作。藥方填寫、核對和配方必須由一個(gè)注冊藥劑師完成。下午5點(diǎn)后，工作人員可減少到一個(gè)藥劑師和一個(gè)技術(shù)員，這兩個(gè)人在整個(gè)晚上可以提供非常及時(shí)的服務(wù)。案例：中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉泰羅女士是一間新診所的管理者。開張后藥房一直比較忙碌，病人需98問題:確定工作瓶頸；系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少?如何改進(jìn)提高服務(wù)能力？請畫一個(gè)流程圖。改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？確定新的工作瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題:確定工作瓶頸；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室99藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動平均時(shí)間（秒）1.收到處方242.打印標(biāo)簽1203.填寫處方604.核對處方405.按處方發(fā)藥30中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉藥房發(fā)放藥品的作業(yè)流程活動平均時(shí)間（秒）1.收到處方2100通過工作流程的平衡，解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉通過工作流程的平衡，解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，作業(yè)1011、用圖例表示工作流程1241504325120906030304060120中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、用圖例表示工作流程12415043251209060301022、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。1241504325120906030304060120中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、找出瓶頸每小時(shí)流量最小的地方，就是瓶頸。124150431033、重新安排工作流程1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、重新安排工作流程1241503,4,52130130271044、確定新的流程的服務(wù)能力1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5改進(jìn)后系統(tǒng)的服務(wù)能力是多少？此時(shí)的工作瓶頸是什么?55.4人/小時(shí)3,4,5步驟中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉4、確定新的流程的服務(wù)能力1241503,4,5213013105問題（續(xù)）：1241503,4,5213013027.727.7212012030303,4,5只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),如何安排工作流程?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題（續(xù)）：1241503,4,5213013027.72106只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉只有兩名藥劑師和兩名職員時(shí),

這樣安排工作流程3,4,51,107此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5每小時(shí)流量是50人中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉此時(shí),每小時(shí)流量是多少?3,4,51,21301303027108問題:這種安排還有什么好處?3,4,51,21301303027.727.71,214414425253,4,5節(jié)約人力成本，形成團(tuán)隊(duì)，營造競爭形勢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題:這種安排還有什么好處?3,4,51,213013030109自己動手中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉自己動手中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉110案例:每年秋天，志愿者們在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，該過程包括右圖四個(gè)步驟。活動平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說明書454、注射疫苗90中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例:每年秋天，志愿者們在當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)超市為人們注射流感疫苗，111問題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？假如第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗，該項(xiàng)活動的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？活動平均時(shí)間（秒）1、接待302、詢問藥物過敏史603、填寫表格、簽署棄權(quán)說明書454、注射疫苗90中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題：什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？活動平均112解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，以右圖圖例表示找出瓶頸重新安排工作流程確定新的流程的服務(wù)能力作業(yè)序號小時(shí)流量時(shí)間（秒、分）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉解決瓶頸問題的步驟進(jìn)行工作流程排列，作業(yè)序號小時(shí)時(shí)間中山大學(xué)1131、用圖例表示工作流程，找出瓶頸130120432408060904560什么是該項(xiàng)工作的瓶頸？每小時(shí)最多能注射多少人？該項(xiàng)工作的瓶頸是第4步驟，每小時(shí)最多能注射40人。第5個(gè)志愿者來后,應(yīng)怎樣安排工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、用圖例表示工作流程，找出瓶頸13012043240806114第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗后的工作流程130120432408060904560此流程的瓶頸又是什么？每小時(shí)最多能注射多少人？

第2步驟60人40904中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉第5個(gè)志愿者被安排來注射疫苗后的工作流程1301204324115問題（續(xù)）：13012043240806090456040904用5個(gè)志愿者，是否還能找到一種方法提高服務(wù)能力？？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉問題（續(xù)）：130120432408060904560409116用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,29040431,240804090459040490

該流程的服務(wù)能力是多少?

80人中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉用5個(gè)志愿者，重新安排注射疫苗工作的流程圖1,2904043117以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流程安排不合理設(shè)備數(shù)量技術(shù)改進(jìn)人員工作效率充分發(fā)揮中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以上兩個(gè)案例的瓶頸因素

分析全面嗎？

它基于一種什么假設(shè)？流118瓶頸可以是:同容納服務(wù)對象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；同提供服務(wù)的設(shè)備有關(guān)；同提供服務(wù)或操作設(shè)備的人員有關(guān)；……中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸可以是:同容納服務(wù)對象的實(shí)體設(shè)施有關(guān)；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)119瓶頸的本質(zhì)是什么？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸的本質(zhì)是什么？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室120瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConstraint,TOC)約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說體裁寫了一本奇特而有趣的書—《目標(biāo)》(goal)。小說描述了一位廠長Rogo，他起初處境凄慘，每天辛苦工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，如果三個(gè)月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理”的理論和方法，成功地使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也更加融洽和緊密了。由于Rogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，一時(shí)間，該書在全球暢銷200多萬冊，約束管理從此非常流行。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的理論——約束理論

(TheoryofConst121約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束減少庫存降低經(jīng)營成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束達(dá)到企業(yè)的最122企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？凈利潤(netprofit,NP)：收入減去成本。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時(shí)期內(nèi)的投資與收益之比?，F(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部標(biāo)準(zhǔn)≠全局最優(yōu)；不適宜直接指導(dǎo)生產(chǎn)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？凈利潤(netprofit,NP)123TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughput，T）庫存（Inventory，I）運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughp124TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T）：通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來贏利的速度。銷售收入中扣除變動成本（原材料、零部件、銷售費(fèi)用）之后，企業(yè)所得到的利潤額。產(chǎn)銷率的完成單靠生產(chǎn)部門無法完成。需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等一系列部門共同配合得以完成。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T125TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）:一切暫時(shí)不用的資源。為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫存所需要的費(fèi)用，機(jī)會成本。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）126TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營費(fèi)運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過程中的一切花費(fèi)。直接人力成本間接人力成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營費(fèi)運(yùn)營費(fèi)（OperatingEx127盈利的前提產(chǎn)銷率庫存運(yùn)送費(fèi)（資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率）AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉盈利的前提AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡128作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量產(chǎn)銷率庫存運(yùn)營費(fèi)制造周期企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)作業(yè)目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系現(xiàn)在和將來都能賺錢凈利潤129約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束減少庫存降低經(jīng)營成本達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想核心通過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束達(dá)到企業(yè)的最130瓶頸（constrainsorbottleneck）瓶頸：凡是需求大于瓶頸的資源或活動。瓶頸：凡是降低產(chǎn)銷率的資源或活動。流程設(shè)計(jì)：空間布局：資源（resources）:材料、設(shè)備、場地、人力市場（markets）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售政策（policies）：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸（constrainsorbottleneck131瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其余的資源。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于需求量的132瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P30A,B,C:生產(chǎn)資源-機(jī)器（人,材料,機(jī)器,場地）數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場需求，數(shù)字為市場需求量部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況如何?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-1A35B40C25P3133瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P28所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?你將采取什么措施?增加機(jī)器A的生產(chǎn)能力中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-2A15B25C20P2134瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?將C機(jī)器的產(chǎn)品部分外購,增加50%中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-3A30B25C20P2135瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P28通過外包提高生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-4A30B25C30P2136瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P28提高B機(jī)器的生產(chǎn)能力,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-5A30B29C30P2137瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P32通過營銷措施提高市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況如何?所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采取什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的判別-6A30B29C30P3138瓶頸資源的六種典型情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；所有生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過外包提高生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；通過營銷措施提高市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源的六種典型情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；中139瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找解決這些瓶頸的方法和措施；使其他活動服從第二步中提出的各種措施；實(shí)施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院140瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？中山大學(xué)141瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料設(shè)備場地人員……增加瓶頸資源提高現(xiàn)有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種方法?為什么?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

2、尋找解決這些瓶頸的方法和措施原材料增142一般情況下，

勞動力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要素更具有可變性。

在國內(nèi)醫(yī)院，人的因素更加重要。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般情況下，

勞動力在維持不同時(shí)間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要143提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提高瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；中山大學(xué)公共衛(wèi)144改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提高生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉改變生產(chǎn)能力彈性策略中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室145瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動服從第二步中提出的各種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對非瓶頸資源追求100%的利用，對企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品，更多的等待。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動服從第二步中提出的各種措施146例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公司的總經(jīng)理提交了一份建議書，建議公司只要花2萬元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25%，而且很快就會見效?？偨?jīng)理覺得不錯，他準(zhǔn)備簽字同意。對此，你也同意購買這種新方法嗎？請說出理由。你將如何思考？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉例：書籍出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改進(jìn)小組向出版公147你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)如何？增加的生產(chǎn)能力給公司帶來多大利潤？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你將如何思考？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院148瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施加班增加人員改進(jìn)流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施具體措施中149瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶頸后,一定要重新回到第一步；因?yàn)橛謱⒊霈F(xiàn)新的瓶頸；而過去有效的措施,對新的瓶頸無能為力。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一個(gè)瓶150案例：一次會議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后。病人和家屬意見很大，一些打算手術(shù)的病人甚至離開醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺少；手術(shù)室護(hù)士長則表明手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增加人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見呢？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例：一次會議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一個(gè)星期以后151你如何考慮這個(gè)問題？請加入討論中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你如何考慮這個(gè)問題？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室152以手術(shù)室瓶頸為例，

說明解決瓶頸問題的思考方法中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以手術(shù)室瓶頸為例，

說明解決瓶頸問題的思考方法中山大學(xué)公共衛(wèi)153一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；（產(chǎn)銷率）繪制作業(yè)流程圖；識別瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出解決問題的建議；實(shí)施建議；回到第一步，重新評價(jià)。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般步驟：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；中山大1541、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉1552、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人蘇醒6.病人離開手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一個(gè)病人手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻1563、識別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室1573、識別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時(shí)間長度,延長的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率病人1584、提出解決問題的建議增加瓶頸資源提高瓶頸部位的增值作業(yè)減少或消除非增值作業(yè)提高生產(chǎn)能力5、提出具體措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉4、提出解決問題的建議增加瓶頸資源5、提出具體措施中山大學(xué)公159提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；減少瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）提高瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。避免手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；減少手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時(shí)間,減少手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時(shí)間;提高手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提高生產(chǎn)效率,減少差錯和”廢品”中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提高瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；避免手術(shù)床160改變生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；減少顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場地或