華為發(fā)展戰(zhàn)略

華為發(fā)展戰(zhàn)略分析一、華為集團簡介華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡解決方案供應商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務和解決方案。華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡、電信增值業(yè)務和終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。二、企業(yè)文化核心價值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于核心價值觀，如下所述：成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。品牌標志華為新的企業(yè)標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實現(xiàn)網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務；華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。三、華為發(fā)展戰(zhàn)略.戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思想的運用對一個企業(yè)來說，有促進其興的發(fā)達和決定其生死存亡的重要意義，華為的戰(zhàn)略思想為企業(yè)的發(fā)展指明了基本方向。毛澤東思想是傳家寶只做通信產(chǎn)品.戰(zhàn)略定位企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭。.品牌戰(zhàn)略華為的品牌戰(zhàn)略獨辟蹊徑，不斷創(chuàng)新。華為品牌已經(jīng)進入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內(nèi)的歐洲市場。做中國CMM的NO」做中國CMM的NO」NGN厚積薄發(fā)領跑中國向終端產(chǎn)品延仲將3G進行到底華為作為一個中國本土企業(yè)品牌，完全有能力參與國際競爭，并作為國際一流品牌在際經(jīng)濟舞介上獲得一席之地4.變革戰(zhàn)略一個企業(yè)如果沒有進行不斷的變革和創(chuàng)新，就失去了發(fā)展的動力。華為抓緊變革戰(zhàn)略這個法寶不放，讓企業(yè)時刻處在激烈競爭的風口浪尖。變革是企業(yè)的生命力之源、競爭力之本，也是企業(yè)眼務客戶、占領市場的最重要的籌碼.競爭，并作為國際一流品牌在際經(jīng)濟舞介上獲得一席之地4.變革戰(zhàn)略一個企業(yè)如果沒有進行不斷的變革和創(chuàng)新，就失去了發(fā)展的動力。華為抓緊變革戰(zhàn)略這個法寶不放，讓企業(yè)時刻處在激烈競爭的風口浪尖。變革是企業(yè)的生命力之源、競爭力之本，也是企業(yè)眼務客戶、占領市場的最重要的籌碼..研發(fā)戰(zhàn)略“三流企業(yè)實力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術”。長期對研發(fā)的投入、具有強大的研發(fā)能力和對知識產(chǎn)權(quán)的擁有

掌握第一手調(diào)研數(shù)據(jù)加大高科技產(chǎn)品投入集中力量開發(fā)核心產(chǎn)品C接棄技術的拿來主義正是由于長期對研發(fā)的投入、具有強大的研發(fā)能力和對知識產(chǎn)權(quán)的擁有，華為嬴得了市場和客戶的尊重.競爭與合作戰(zhàn)略華為作為一名出色的通信設備商，在整個通信領域內(nèi)面臨著國內(nèi)外同行業(yè)競爭者不斷的競爭和挑戰(zhàn)。為此，華為公司與客戶和供應商建立更穩(wěn)固的合作關系，加強與國際、中國主流運營商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應商的合作關系，提高供應鏈的響應速度和服務優(yōu)勢。另一方面擴大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢互補，更好地為全球客戶創(chuàng)造價值0華為與眾多世界領先的運營商建立了伙伴關系。截至2006年，全球50強運營商中，包括法國電信(FT/Orange)、沃達豐、中國移動、英國電信、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在內(nèi)的31家選擇了華為作為合作伙伴。.國際化戰(zhàn)略中國企業(yè)并不缺少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國際化過程中，華為公司應該稱得上是比較扎實和富有成效的。主戰(zhàn)場移師海外，從周邊國家起步二;尋求國際合作伙伴高度重視知識產(chǎn)權(quán)?拒絕機會主義<華為的國際化戰(zhàn)略國際化管理路線U華為的國際化戰(zhàn)略四、華為戰(zhàn)略關鍵詞1、狼性文化無數(shù)的實踐表明，一個優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗?！睆娜A為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強烈的危機意識則強化了這種“狼性精神”，他認為企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時總是大力強調(diào)這種憂患意識，著意培養(yǎng)下屬的危機感。這或許也可以解釋為何20世紀90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國那么多的民營企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。2、人才牽引在華為人看來，機會、人才、技術和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關系。例如，在報酬和待遇上堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅決推行定崗、定員、定責、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進步，沒有進步，績效為零。這種嶄新的機制不斷孵化“科學瘋子”、“技術怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。3、國際化對于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2008年的174億美元，九年間，華為海外銷售額增長了300多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球超過100個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。事實上，華為的國際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國際化道路。4、中西合璧西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。5、《華為基本法》法治區(qū)別于人治的一個重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個循序漸進的過程。它的這一過程應該說始于《華為基本法》起草制定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領性文件”，同時涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理條例”。華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。6、技術優(yōu)勢鍛造企業(yè)的強大的國際競爭力，最終要靠技術優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點，它把核心技術創(chuàng)新當作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發(fā)明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到3G技術，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！倍鴮嶋H上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%2000年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達30.5億元，占當年公司銷售額255億的11.7%。自2002年以來，華為技術研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。7、任正非一個領袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關系，就像人們一提到微軟就會聯(lián)想到比爾?蓋茨，一提到海爾就會聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。華為的成功，最根本的一點就是因為任正非有一個戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗，對中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價值所在。2005年4月10日，美國《時代周刊》雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽。這一年度入選有微軟董事長比爾?蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫?喬布斯等全球IT名人，任正非是中國內(nèi)地惟一的入選者。這一項榮譽可謂意義深遠，它從一個側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認可，任正非與他的管理理念不可爭議地已經(jīng)站到了中國企業(yè)家的前列。合同管理制度1范圍本標準規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機構(gòu)、職責、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會簽、訂￡閱、履行和變更、終止及爭議處理和合同管理的處罰、獎勵;本標準適用于龍騰公司項目建設期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門，參照本標準執(zhí)行。2規(guī)范性引用《中華人民共和國合同法》《龍騰公司合同管理辦法》3定義、符號、縮一略語4職責總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營管理的法定代表人。負責對廠內(nèi)各類合同管理工作實行統(tǒng)一領導。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對電廠負責。工程部：是發(fā)電廠建設施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負責簽訂管理基建、安裝、人工技術的工程合同。經(jīng)營部：是合同簽訂管理部