華為發(fā)展戰(zhàn)略

華為發(fā)展戰(zhàn)略分析一、華為集團(tuán)簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。二、企業(yè)文化核心價(jià)值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于核心價(jià)值觀，如下所述：成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。品牌標(biāo)志華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。三、華為發(fā)展戰(zhàn)略.戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思想的運(yùn)用對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，有促進(jìn)其興的發(fā)達(dá)和決定其生死存亡的重要意義，華為的戰(zhàn)略思想為企業(yè)的發(fā)展指明了基本方向。毛澤東思想是傳家寶只做通信產(chǎn)品.戰(zhàn)略定位企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)。.品牌戰(zhàn)略華為的品牌戰(zhàn)略獨(dú)辟蹊徑，不斷創(chuàng)新。華為品牌已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、西班牙等國(guó)家在內(nèi)的歐洲市場(chǎng)。做中國(guó)CMM的NO」做中國(guó)CMM的NO」NGN厚積薄發(fā)領(lǐng)跑中國(guó)向終端產(chǎn)品延仲將3G進(jìn)行到底華為作為一個(gè)中國(guó)本土企業(yè)品牌，完全有能力參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，并作為國(guó)際一流品牌在際經(jīng)濟(jì)舞介上獲得一席之地4.變革戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)如果沒有進(jìn)行不斷的變革和創(chuàng)新，就失去了發(fā)展的動(dòng)力。華為抓緊變革戰(zhàn)略這個(gè)法寶不放，讓企業(yè)時(shí)刻處在激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖。變革是企業(yè)的生命力之源、競(jìng)爭(zhēng)力之本，也是企業(yè)眼務(wù)客戶、占領(lǐng)市場(chǎng)的最重要的籌碼.競(jìng)爭(zhēng)，并作為國(guó)際一流品牌在際經(jīng)濟(jì)舞介上獲得一席之地4.變革戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)如果沒有進(jìn)行不斷的變革和創(chuàng)新，就失去了發(fā)展的動(dòng)力。華為抓緊變革戰(zhàn)略這個(gè)法寶不放，讓企業(yè)時(shí)刻處在激烈競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖。變革是企業(yè)的生命力之源、競(jìng)爭(zhēng)力之本，也是企業(yè)眼務(wù)客戶、占領(lǐng)市場(chǎng)的最重要的籌碼..研發(fā)戰(zhàn)略“三流企業(yè)實(shí)力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)”。長(zhǎng)期對(duì)研發(fā)的投入、具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有

掌握第一手調(diào)研數(shù)據(jù)加大高科技產(chǎn)品投入集中力量開發(fā)核心產(chǎn)品C接棄技術(shù)的拿來主義正是由于長(zhǎng)期對(duì)研發(fā)的投入、具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有，華為嬴得了市場(chǎng)和客戶的尊重.競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略華為作為一名出色的通信設(shè)備商，在整個(gè)通信領(lǐng)域內(nèi)面臨著國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者不斷的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。為此，華為公司與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、中國(guó)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。另一方面擴(kuò)大與友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來的、多贏的、共同生存的安全發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值0華為與眾多世界領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商建立了伙伴關(guān)系。截至2006年，全球50強(qiáng)運(yùn)營(yíng)商中，包括法國(guó)電信(FT/Orange)、沃達(dá)豐、中國(guó)移動(dòng)、英國(guó)電信、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通等在內(nèi)的31家選擇了華為作為合作伙伴。.國(guó)際化戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)并不缺少國(guó)際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國(guó)際化過程中，華為公司應(yīng)該稱得上是比較扎實(shí)和富有成效的。主戰(zhàn)場(chǎng)移師海外，從周邊國(guó)家起步二;尋求國(guó)際合作伙伴高度重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)?拒絕機(jī)會(huì)主義<華為的國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化管理路線U華為的國(guó)際化戰(zhàn)略四、華為戰(zhàn)略關(guān)鍵詞1、狼性文化無數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神。三是群體奮斗?！睆娜A為的實(shí)踐來看，華為特殊的狼性精神實(shí)質(zhì)就在于追求卓越的進(jìn)攻精神，這是華為“狼性”的核心。而任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)則強(qiáng)化了這種“狼性精神”，他認(rèn)為企業(yè)越是高速成長(zhǎng)、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。任正非在平時(shí)總是大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)下屬的危機(jī)感。這或許也可以解釋為何20世紀(jì)90年代珠三角那么多的電子企業(yè)，中國(guó)那么多的民營(yíng)企業(yè)，只有華為等極少數(shù)企業(yè)成為其中的佼佼者。2、人才牽引在華為人看來，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。在這4種牽引力中，人才所掌握的知識(shí)處于最核心的地位，這是一種迥異于我國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場(chǎng)觀念。以此為基礎(chǔ)，華為的從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為晉升的依據(jù)?？?jī)效考評(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒有進(jìn)步，績(jī)效為零。這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營(yíng)銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場(chǎng)，穩(wěn)固了華為的大好江山。3、國(guó)際化對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動(dòng)也來自于同國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)的壓力。在所有以“國(guó)際化”為企業(yè)使命的中國(guó)企業(yè)中，華為可能是動(dòng)作最快、成效最顯著的一個(gè)——從1999年的5300萬美元到2008年的174億美元，九年間，華為海外銷售額增長(zhǎng)了300多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球超過100個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶。事實(shí)上，華為的國(guó)際化來之不易，它從最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭(zhēng)取與先進(jìn)的跨國(guó)公司合作，在這個(gè)過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識(shí)，從而真正做到國(guó)際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為特色的國(guó)際化道路。4、中西合璧西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“西化”，潛移默化地推動(dòng)“軟件”的國(guó)際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是這些非常舉措，使得華為的管理在國(guó)內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強(qiáng)大。5、《華為基本法》法治區(qū)別于人治的一個(gè)重要方面，就是它比人治更加規(guī)范化。規(guī)范化管理能夠有效消除協(xié)作中的各方在對(duì)同一件事上理解的不同的幾率，不僅能節(jié)省大筆的人工成本費(fèi)用，而且還能有效的提高員工的工作效率。華為的規(guī)范化是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。它的這一過程應(yīng)該說始于《華為基本法》起草制定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時(shí)涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理思想的具體的“管理?xiàng)l例”。華為這種希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去的思想和現(xiàn)代規(guī)范化管理的精神要義基本相符。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。6、技術(shù)優(yōu)勢(shì)鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例?！倍鴮?shí)際上華為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%2000年利潤(rùn)率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001年，公司投入科研的資金也高達(dá)30.5億元，占當(dāng)年公司銷售額255億的11.7%。自2002年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30億元。正是這些在技術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國(guó)電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。7、任正非一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾?蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國(guó)外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義。這是華為真正的價(jià)值所在。2005年4月10日，美國(guó)《時(shí)代周刊》雜志賦予任正非“2005年度全球最具影響力的100人”的榮譽(yù)。這一年度入選有微軟董事長(zhǎng)比爾?蓋茨、蘋果電腦CEO史蒂夫?喬布斯等全球IT名人，任正非是中國(guó)內(nèi)地惟一的入選者。這一項(xiàng)榮譽(yù)可謂意義深遠(yuǎn)，它從一個(gè)側(cè)面說明了華為的成功已為世界所認(rèn)可，任正非與他的管理理念不可爭(zhēng)議地已經(jīng)站到了中國(guó)企業(yè)家的前列。合同管理制度1范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會(huì)簽、訂￡閱、履行和變更、終止及爭(zhēng)議處理和合同管理的處罰、獎(jiǎng)勵(lì);本標(biāo)準(zhǔn)適用于龍騰公司項(xiàng)目建設(shè)期間的各類合同管理工作，廠內(nèi)各類合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門，參照本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2規(guī)范性引用《中華人民共和國(guó)合同法》《龍騰公司合同管理辦法》3定義、符號(hào)、縮一略語4職責(zé)總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營(yíng)管理的法定代表人。負(fù)責(zé)對(duì)廠內(nèi)各類合同管理工作實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類合法合同，并對(duì)電廠負(fù)責(zé)。工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門；負(fù)責(zé)簽訂管理基建、安裝、人工技術(shù)的工程合同。經(jīng)營(yíng)部：是合同簽訂管理部