品管圈活動(dòng)的基本概要課件

品管圈（QCC）品管圈（QCC）1品管圈的過去、現(xiàn)在與未來品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，至今已有47年的歷史。國際品管圈同盟每年輪流主辦國際品管圈大會(huì)（ICQCC），促進(jìn)全世界品管圈的交流，提高品管圈活動(dòng)的水準(zhǔn)及其普及化。1978年，QCC走進(jìn)中國，稱之為“質(zhì)量管理小組”。到目前為止，我國每年有1000多萬員工參與QC小組活動(dòng)，每年舉辦一屆全國優(yōu)秀QC小組成果發(fā)表及表彰大會(huì)。北京于1997年8月30日至9月1日成功地舉辦了ICQCC-97北京，共約有20多個(gè)國家、數(shù)千人參加，大會(huì)主題是“QCC—人才、質(zhì)量、效益”。品管圈活動(dòng)是全世界各企業(yè)對基層員工的自主管理、全員品管及持續(xù)改善最佳的管理活動(dòng)，過去適用，現(xiàn)在適用，將來仍然適用。品管圈的過去、現(xiàn)在與未來品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962品管圈的適用范圍石川馨博士說過：“只要有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)制造業(yè)的生產(chǎn)部門制造業(yè)的管理、行政及工程、服務(wù)部門各行各業(yè)品管圈的適用范圍石川馨博士說過：“只要有人的地方就適合實(shí)施品3目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄4什么是品管圈？品管圈活動(dòng)是將企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的前線、基層作業(yè)人員，4-8人組成一圈，全員參與，透過管理的技巧、QC的手法，結(jié)合圈員們多年的工作經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用腦力激蕩(BrainStorming)，自發(fā)自動(dòng)地發(fā)掘部門的問題，繼而解析出真因，提出改善對策，并努力實(shí)施，不但使問題獲得解決，更可達(dá)到不再發(fā)生同樣問題的地步，如此不斷的活動(dòng)，部門的問題點(diǎn)將逐一獲得改善，進(jìn)而提升品質(zhì)，降低成本，滿足客戶（下工序也是顧客）的需求，使經(jīng)營績效更上一層樓。什么是品管圈？品管圈活動(dòng)是將企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的前線5什么時(shí)候需要品管圈呢？我們的企業(yè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)十全十美，毫無問題可改善了嗎？各部門的問題要由誰來改善呢？難道實(shí)施都要等老板、主管來解決？其他占80%的基層員工袖手旁觀？如要員工自行改善，他們會(huì)嗎？不必培訓(xùn)嗎？如何培訓(xùn)？企業(yè)機(jī)構(gòu)雇傭了那么多的員工，難道只用他們的勞力嗎？無限的腦力資源任其浪費(fèi)？員工們上班工作，難道只是為了領(lǐng)薪水、工資而已嗎？不必讓員工們對工作感到快樂、享受成就感，甚至使員工們成長、進(jìn)而提高士氣、強(qiáng)化向心力？員工們有無如下的想法：“我只要準(zhǔn)時(shí)上下班就可以了，品質(zhì)、成本、效益是老板的事，是主管的事，與我無關(guān)！”員工們?nèi)缬蓄愃棋e(cuò)誤的觀念，對企業(yè)會(huì)造成莫大的傷害，難道不想盡速設(shè)法導(dǎo)正嗎？有方法嗎？……什么時(shí)候需要品管圈呢？我們的企業(yè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)十全十美，毫無問題可6品管圈活動(dòng)的定義品管圈是在同一工作地點(diǎn)，以自主力量，推動(dòng)品質(zhì)管制活動(dòng)的小團(tuán)體。這個(gè)團(tuán)體將不斷地為全公司品質(zhì)管制活動(dòng)的一環(huán)實(shí)行自我啟發(fā)和相互啟發(fā)活用品質(zhì)技巧推行工作場所的管理改善。----日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟品管圈總部出版之《品管圈綱要》對品管圈的定義品管圈活動(dòng)的定義品管圈是在同一工作地點(diǎn)，以自主力量，推動(dòng)品質(zhì)7品管圈的特點(diǎn)由同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基礎(chǔ)人員所組成自動(dòng)自發(fā)以Q（品質(zhì)）為中心，另外還涉及C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等小集團(tuán)：人員以4-8人為宜自我啟發(fā)、相互啟發(fā)活用QC手法品管圈屬常設(shè)組織解決自己活動(dòng)場所的問題全員參與品管圈的特點(diǎn)由同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基礎(chǔ)人員所組成8QCC活動(dòng)的精神尊重人性，營造愉快的工作環(huán)境發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源改善企業(yè)體制，繁榮企業(yè)QCC活動(dòng)的精神尊重人性，營造愉快的工作環(huán)境9為什么我們需要品管圈？可以提高現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力，繼而提高部門績效；可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個(gè)角落；可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進(jìn)步，總經(jīng)理方針目標(biāo)之達(dá)成度得以提高；可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，繼而提高效率；可達(dá)成全員參與、全員品管及自主管理的功效；可使圈員們自動(dòng)自發(fā)，做事更主動(dòng)積極；可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進(jìn)溝通，消除本位主義；可使Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達(dá)到更佳；可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才；可使TQM推行更加落實(shí)為什么我們需要品管圈？可以提高現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力10目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄11組建的原則自愿參加，自由組合靈活多樣，不拘一格實(shí)事求是，聯(lián)系實(shí)際自上而下，上下結(jié)合組建的原則自愿參加，自由組合12圈長的職責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)推進(jìn)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)日常管理圈長的職責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)13組員的職責(zé)按時(shí)參加活動(dòng)按時(shí)完成任務(wù)支持圈長工作配合其他組員工作組員的職責(zé)按時(shí)參加活動(dòng)14品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)一般而言，每周一次會(huì)議即可，每次開會(huì)時(shí)間不宜過長，約30-50分鐘左右，可在上班的空檔或下班后。開會(huì)地點(diǎn)在公司內(nèi)外均可，最好是有桌椅及白板，桌子擺法宜采用對坐。如沒有桌椅時(shí)，席地而坐也是很好的。開會(huì)前，須落實(shí)下面幾件事情：在開會(huì)前，圈長必須參照活動(dòng)計(jì)劃，了解現(xiàn)狀及問題點(diǎn)，決定開會(huì)要討論的內(nèi)容，并準(zhǔn)備開會(huì)有關(guān)事宜；日期、場所決定，決定是否請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，專家列席指導(dǎo)；通知小組成員參加品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)一般而言，每周一次會(huì)議即可，15品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)首先由圈長說明本次開會(huì)討論的事項(xiàng)；圈長帶領(lǐng)小組成員充分發(fā)言，創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛；一個(gè)事項(xiàng)討論后再進(jìn)行下一個(gè)事項(xiàng)；必要時(shí)要求小組成員報(bào)告上次會(huì)議分配工作執(zhí)行情況；由圈長將決議事項(xiàng)分配給有關(guān)成員；指派一人作會(huì)議記錄。品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)首先由圈長說明本次開會(huì)討論的16品管圈管理部門的職責(zé)負(fù)責(zé)QC小組的課題征集、注冊登記、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的發(fā)放、活動(dòng)過程的監(jiān)控、檢察等日常工作，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施活動(dòng)開展的推進(jìn)宣傳工作及優(yōu)秀成果獎(jiǎng)勵(lì)。品管圈管理部門的職責(zé)負(fù)責(zé)QC小組的課題征集、注冊登記、活動(dòng)經(jīng)17目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄18改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題219改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成1、選擇課題改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題220尋找問題點(diǎn)何謂問題點(diǎn)：日常工作的處理過程中,“應(yīng)有”現(xiàn)象與“實(shí)際”現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。尋找問題點(diǎn)何謂問題點(diǎn)：21列出問題點(diǎn)剛開始時(shí)小組成員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場問題點(diǎn)，此時(shí)圈長可以從以下幾個(gè)方面引導(dǎo)大家去思考：日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題下工序或顧客經(jīng)常抱怨的問題上級經(jīng)常要求的問題自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的問題將來可能遇到的問題正在進(jìn)行解決的問題尚未達(dá)成目標(biāo)的問題列出問題點(diǎn)剛開始時(shí)小組成員們比較沒22問題評價(jià)列出問題點(diǎn)后，即可討論選出一個(gè)最適當(dāng)?shù)恼n題。評價(jià)角度：是否屬于本身問題？下工序是否經(jīng)常抱怨？上級是否要求改善？迫切需要解決嗎？達(dá)成可能性如何？

問題評價(jià)列出問題點(diǎn)后，即可討論選出一個(gè)最適當(dāng)?shù)恼n題。評價(jià)角度23評價(jià)問題點(diǎn)并選定活動(dòng)主題日常工作問題點(diǎn)一覽表評價(jià)：5：非常3：普通1：少選定主題：如何降低XX不良率選定理由：XX產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本高XX產(chǎn)品無法如期交貨XX產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品問題點(diǎn)評價(jià)順序本身問題顧客抱怨主管要求迫切性達(dá)成性合計(jì)1、XX不良率高555332112、△△損耗成本高31311933、○○效率低51331152評價(jià)問題點(diǎn)并選定活動(dòng)主題日常工作問題點(diǎn)一覽表評價(jià)：選定主題：24選課題的注意事項(xiàng)選題要有依據(jù)選題應(yīng)具體明確選題要小而實(shí)先易后難選課題的注意事項(xiàng)選題要有依據(jù)25制定活動(dòng)計(jì)劃月份周別項(xiàng)目——月工作分配（負(fù)責(zé)人）團(tuán)結(jié)圈概念介紹、組圈、圈徽制作活動(dòng)題目選定現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集目標(biāo)設(shè)定掌握重大要因因果關(guān)系檢討對策提出與實(shí)施計(jì)劃改善對策檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與提案成果檢討與資料整理圖表化、發(fā)表資料制作檢討發(fā)表會(huì)活動(dòng)計(jì)劃推進(jìn)表活動(dòng)計(jì)劃線﹉﹉﹉活動(dòng)實(shí)施線制定活動(dòng)計(jì)劃26改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成2、現(xiàn)狀調(diào)查改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題227現(xiàn)狀調(diào)查的常用工具選題確定后，應(yīng)從調(diào)查現(xiàn)狀開始活動(dòng)。通過調(diào)查現(xiàn)狀，掌握必要的材料和數(shù)據(jù)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵和主攻方向，同時(shí)也為確定目標(biāo)值打下基礎(chǔ)?，F(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，我們常用到QC七大工具之一的----查檢表現(xiàn)狀調(diào)查的常用工具選題確定后，應(yīng)從調(diào)查現(xiàn)狀開始活動(dòng)。通過調(diào)查28工具一：查檢表何謂查檢表？在品管圈改善活動(dòng)中為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷而設(shè)計(jì)的一種表格，稱為查檢表。工具一：查檢表何謂查檢表？29設(shè)計(jì)步驟1、決定收集數(shù)據(jù)的項(xiàng)目與數(shù)據(jù)項(xiàng)目：問題點(diǎn)的原因與特性數(shù)據(jù)：衡量問題點(diǎn)“好”或“壞”的程度大小2、決定記錄格式層別：4M（人員、機(jī)器、原料、方法）1E（環(huán)境）時(shí)間（早、中、晚班）地區(qū)（A、B廠）3、決定記錄方式劃記：////、正符號：○△□Ⅹ數(shù)字:1、2、3、4

設(shè)計(jì)步驟1、決定收集數(shù)據(jù)的項(xiàng)目與數(shù)據(jù)30查檢表日期不良項(xiàng)目合計(jì)ABCD其他合計(jì)查檢數(shù)不良率1、查檢期間：2、查檢頻率：3、查檢方式：4、記錄方式：5、判定方法：6、記錄人：XXX不良查檢表查檢表日期合計(jì)ABC31查檢表收集數(shù)據(jù)要點(diǎn)利用層別迅速記錄數(shù)字明確履歷以符號或數(shù)字記錄以4～6項(xiàng)為原則必要時(shí)修正查檢表收集數(shù)據(jù)要點(diǎn)利用層別32工具二：層別法何謂層別法？就某角度針對調(diào)查事項(xiàng)分類（分層），并收集各類資料（數(shù)據(jù)）以為相互比較。工具二：層別法何謂層別法？33為何要用層別法？1、要迅速有效解決問題，在整個(gè)過程中皆需透過比較方式；而要比較一定要層別。2、以QC歷程而言，每個(gè)階段都需要“層別”3、以科學(xué)思考原則而言，觀察、假設(shè)、證明、結(jié)論皆須層別比較。發(fā)現(xiàn)問題問題顯在化比較層別明確問題原因分析提出對策與實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與檢討縮小問題范圍比較層別掌握重要要因比較層別對策評價(jià)比較層別改善前/中/后比較層別透過比較改進(jìn)本期缺點(diǎn)與訂定未來方向?qū)觿e為何要用層別法？1、要迅速有效解決問題，在整個(gè)過程中皆需透過34層別角度層別角度具體內(nèi)容人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱原材料批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別機(jī)械與工具機(jī)號、型式、速度、位置、新舊、治具作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器產(chǎn)品批、品種、新舊制品不良與錯(cuò)誤狀況不良項(xiàng)目別、錯(cuò)誤項(xiàng)目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點(diǎn)別、發(fā)生工程別時(shí)間時(shí)別、日別、周別、月別、上下午別、年別、改善前后別、正常班與加班別層別角度層別角度具體內(nèi)容人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、35應(yīng)注意事項(xiàng)層別角度的選擇應(yīng)依目的并配合專業(yè)知識考慮；層別分類需符合“周延”“互斥”原則；層別時(shí)勿將兩個(gè)以上角度混雜分類；盡量將層別觀念融進(jìn)其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散布圖、管制圖等；層別后應(yīng)進(jìn)行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。應(yīng)注意事項(xiàng)層別角度的選擇應(yīng)依目的并配合專業(yè)知識考慮；36工具三：柏拉圖柏拉圖的由來：※經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto分析國民所得※品管大師Juran應(yīng)用到品管上※品管圈創(chuàng)始人石川馨博士應(yīng)用到品管圈活動(dòng)中工具三：柏拉圖柏拉圖的由來：37柏拉圖的意義

將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點(diǎn)數(shù)……等數(shù)據(jù)，以項(xiàng)目別、原因別（查檢表的項(xiàng)目）加以分類，按其出現(xiàn)的大小（大?。╉樞蚺帕械膱D形。100%70%累計(jì)影響度%ABCD不良率%特征：以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析問題點(diǎn)掌握全體不良情形掌握重要不良項(xiàng)目-----改善的重點(diǎn)其他柏拉圖的意義將一定期間所收集的不良數(shù)38做法1、以查檢表之不良項(xiàng)目（結(jié)果、原因項(xiàng)目），決定時(shí)局的分類項(xiàng)目2、選擇期間3、按分類項(xiàng)目作統(tǒng)計(jì)表●按項(xiàng)目數(shù)據(jù)大小順序排列（求各項(xiàng)數(shù)據(jù)、累計(jì)影響度）●其他項(xiàng)排在最后4、表紙上記入橫軸（項(xiàng)目）、縱軸（品質(zhì)、特征、分度）5、按數(shù)據(jù)大小畫柏拉圖●右端畫上縱軸，折線終點(diǎn)為100%●0～100%分成10等分，把%的分度記上6、記入收集期間，總檢查數(shù)，記錄者不良率%各項(xiàng)不良數(shù)=總檢查數(shù)X100%影響度%各項(xiàng)不良數(shù)=總不良數(shù)X100%百單位缺點(diǎn)數(shù)各項(xiàng)缺點(diǎn)數(shù)=總檢查數(shù)X100%影響度%各項(xiàng)缺點(diǎn)數(shù)=總?cè)秉c(diǎn)數(shù)X100%做法1、以查檢表之不良項(xiàng)目（結(jié)果、原因項(xiàng)目），決定時(shí)局的分類39注意事項(xiàng)橫軸依項(xiàng)目別大小順序排列，其他項(xiàng)排最后橫軸距離相同縱軸是品質(zhì)特性，如不良率（數(shù)）、缺點(diǎn)數(shù)最高尺度包含總數(shù)適用于計(jì)數(shù)值注意事項(xiàng)橫軸依項(xiàng)目別大小順序排列，其他項(xiàng)排最后40現(xiàn)狀調(diào)查的注意事項(xiàng)調(diào)查的客觀性調(diào)查的時(shí)間性★注意點(diǎn)：如果小組課題的目標(biāo)就是上級下達(dá)的指標(biāo)，那么在選擇題目后，就應(yīng)明確目標(biāo)值（即設(shè)定目標(biāo)），并對此目標(biāo)值進(jìn)行可行性分析。目標(biāo)值的可行性分析與“現(xiàn)狀調(diào)查”的工作相似，所不同的是不一定受分析現(xiàn)狀須找到關(guān)鍵少數(shù)問題的限制，也可能連次要問題也必須一并解決，以保證指令性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)狀調(diào)查的注意事項(xiàng)調(diào)查的客觀性41改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成3、設(shè)定目標(biāo)改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題242如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)與課題一致目標(biāo)值應(yīng)明確集中目標(biāo)值應(yīng)切實(shí)可行如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)與課題一致43改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成4、分析原因改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題244工具四：特性要因圖何謂特性要因圖？以原因與結(jié)果（問題點(diǎn)）的關(guān)系圖，來探討影響問題點(diǎn)的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應(yīng)用在品管圈活動(dòng)，亦稱石川圖。工具四：特性要因圖何謂特性要因圖？45特性要因圖的畫法1、確定問題點(diǎn)特征（加上為何……）為何污點(diǎn)多？主干特性要因圖的畫法1、確定問題點(diǎn)特征（加上為何……）為主46特性要因圖的畫法2、列出（4M+1E）大要因?yàn)楹挝埸c(diǎn)多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器特性要因圖的畫法2、列出（4M+1E）大要因?yàn)槿藛T其47特性要因圖的畫法3、腦力激蕩法分析中、小要因?yàn)楹挝埸c(diǎn)多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因特性要因圖的畫法3、腦力激蕩法分析中、小要因?yàn)槿藛T其48特性要因圖的功能現(xiàn)場發(fā)生問題時(shí)討論原因的方法現(xiàn)場在職教育訓(xùn)練現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)訂定的參考現(xiàn)場全員參與討論與共識表現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)水準(zhǔn)的一種方法特性要因圖的功能現(xiàn)場發(fā)生問題時(shí)討論原因的方法49腦力激蕩法（BRAINSTORMINGMETHOD）意義：全員集思廣益，充分發(fā)揮腦力資源方法：--全員發(fā)言--不批評--意見愈多愈好--不跑題腦力激蕩法（BRAINSTORMINGMETHOD）意義50特性要因圖：范例沖床能力不足雜事多憑經(jīng)驗(yàn)為何換線調(diào)整效率低？調(diào)整方法不統(tǒng)一X設(shè)備老化漏油損壞不規(guī)范未保養(yǎng)損壞機(jī)器其它方法

人調(diào)整不當(dāng)技術(shù)不足意識差新人經(jīng)驗(yàn)少?zèng)_床調(diào)度不夠設(shè)備不足架料機(jī)損壞判斷錯(cuò)誤材質(zhì)差材厚不一用錯(cuò)材料送距太長太短收料機(jī)感應(yīng)不靈不通電脫料太遲太早時(shí)機(jī)不當(dāng)未教育夾料太松無標(biāo)準(zhǔn)太緊工作特性要因圖：范例沖床能力不足雜事多憑經(jīng)驗(yàn)為調(diào)整方法X設(shè)備老化51原因分析時(shí)常會(huì)犯的錯(cuò)誤未針對現(xiàn)狀調(diào)查找出的關(guān)鍵問題來分析原因分析原因沒有分析到底，即未分析到末端原因用排列圖分析原因原因分析時(shí)常會(huì)犯的錯(cuò)誤52改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成5、確定要因改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題253確認(rèn)要因的幾種常用方式現(xiàn)場驗(yàn)證現(xiàn)場測試、測量調(diào)查分析確認(rèn)要因的幾種常用方式54改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成6、制定對策并實(shí)施改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題255柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析重點(diǎn)改善----事半功倍的效果ABCD其他為何A多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因?yàn)楹蜝多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析重點(diǎn)改善----事半56制定對策要因分析和確定后，要針對不同原因采取不同的對策，應(yīng)對照目標(biāo)值采取相應(yīng)的措施以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。為提出有效的對策，必須或用創(chuàng)造性思考法，通常要回答5W1H：

WHY

（為何）回答為什么要做

WHAT（做什么）回答需要做些什么

WHERE

（何處）回答應(yīng)在何處做

WHO

（何人）回答有何人來做

WHEN

（何時(shí)）回答何時(shí)進(jìn)行和完成

HOW

（如何）回答如何進(jìn)行和完成制定對策要因分析和確定后，要針對不同原因采取57改善對策實(shí)施計(jì)劃表不良項(xiàng)目要因（項(xiàng)目）對策目標(biāo)措施措施評價(jià)地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2B……對策評價(jià)：A本身能力能夠?qū)嵤〣自己努力外，尚須別的單位協(xié)助C自己沒有辦法，須別的單位協(xié)助改善對策實(shí)施計(jì)劃表不良項(xiàng)目要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施措施評價(jià)地點(diǎn)58注意事項(xiàng)針對要因制定對策，具體措施解決具體問題對策應(yīng)能實(shí)施和檢查，不應(yīng)使實(shí)施者無所適從對策應(yīng)由不同組員提出和承擔(dān)，做到全員參與對策實(shí)施要分步進(jìn)行，以驗(yàn)證各對策的有效性注意事項(xiàng)針對要因制定對策，具體措施解決具體問題59改善對策思考的原則1、應(yīng)用愚巧法（亦稱防呆法）：

（1）愚巧法的意義：為使再愚蠢的人來操作或作業(yè)中稍有不注意，也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，而考究出來的一種方法。（2）愚巧法要點(diǎn)：A、用形狀、味道、顏色、聲音等感官能察覺B、用治具、輔助工具、限度樣板C、作業(yè)順序排列改善對策思考的原則1、應(yīng)用愚巧法（亦稱防呆法）：60改善對策思考的原則2、應(yīng)用5W1H法：

WHAT：目的何在WHEN：天時(shí)WHERE：地利WHO：人和HOW：何種方法WHY：為何必要3、應(yīng)用腦力激蕩法----集體創(chuàng)思、突破現(xiàn)狀4、改善的4要點(diǎn)----E（排除）、C（結(jié)合）、R（再安排）、S（單純化）5、檢討4M----人、機(jī)器、材料、方法改善對策思考的原則2、應(yīng)用5W1H法：61改善對策思考的原則作業(yè)者機(jī)械、設(shè)備材料勉強(qiáng)作業(yè)人員是否太少人員的調(diào)配是否適當(dāng)能否工作的更舒服一點(diǎn)能否更為清閑一點(diǎn)姿勢處理方法有否勉強(qiáng)之處機(jī)械的能力是否良好機(jī)械的精度是否良好計(jì)測器的精度是否良好材質(zhì)、強(qiáng)度是否有勉強(qiáng)之處有否難以加工之處交貨期是否有勉強(qiáng)之處不均忙與閑的不均情況如何工作量的不均情況如何個(gè)人差異是否很大動(dòng)作的聯(lián)系是否順利，有否相互等待工程的負(fù)荷是否均衡有否等待的時(shí)間，空閑的時(shí)間生產(chǎn)線是否平衡，有否不均衡的情形材質(zhì)有否不均現(xiàn)象有否發(fā)生歪曲的現(xiàn)象材料是否能充分地供應(yīng)尺寸、精度的誤差是否在允許的范圍之內(nèi)浪費(fèi)有否等待的現(xiàn)象作業(yè)余暇是否太多有否浪費(fèi)的移動(dòng)工作的程序是否良好人員的配置是否適當(dāng)機(jī)械的轉(zhuǎn)動(dòng)狀態(tài)如何機(jī)械的加工能力（大小、精度）有否浪費(fèi)有否進(jìn)行自動(dòng)化、省力化平均的轉(zhuǎn)動(dòng)速率是否切適廢棄物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度加工6、應(yīng)用三多原則----勉強(qiáng)、不均、浪費(fèi)改善對策思考的原則作業(yè)者機(jī)械、設(shè)備材料作業(yè)人員是否太少機(jī)械的62提出改善對策的具體方法條文式（避免用加強(qiáng)XXX，隨時(shí)XXX）數(shù)據(jù)化（大小、長度、厚度、直徑、溫度、壓力、速度等）圖示、圖畫表示符合實(shí)際現(xiàn)場工作情形提出改善對策的具體方法條文式（避免用加強(qiáng)XXX，隨時(shí)XXX）63改善對策之檢討經(jīng)濟(jì)性安全性品質(zhì)上管理上自主性改善對策之檢討經(jīng)濟(jì)性64對策中常見的問題把對策（what）與措施（how）混在一起列入對策表的“對策措施”欄內(nèi)。正確的做法應(yīng)是將兩者分列：“對策”是解決主要原因的方案（途徑），它緊跟在“要因”之后，且它后面應(yīng)列上該對策與達(dá)到的“目標(biāo)”（why）；而“措施”則是實(shí)施該方案（對策）的具體做法，一項(xiàng)“對策”可能有幾項(xiàng)措施。有的對策表中只列入了“對策”，而沒有“措施”項(xiàng)。有的則沒有對策的“目標(biāo)”；或有“目標(biāo)”卻不具體，沒有量化。這樣，在某對策實(shí)施完成后，就無法檢查到底解決了其對應(yīng)的“要因”沒有，或解決的程度如何。對策中常見的問題把對策（what）與措施（how）混在一起列65對策實(shí)施嚴(yán)格按照對策計(jì)劃執(zhí)行保持經(jīng)常性和全員性必要時(shí)可修改對策注意記錄和檢查對策實(shí)施嚴(yán)格按照對策計(jì)劃執(zhí)行66改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成7、效果檢查改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題267工具五：推移圖何謂推移圖？推移圖就是根據(jù)數(shù)據(jù)的變動(dòng)，以點(diǎn)與折線連起來的圖。功能：推移圖作為視查數(shù)據(jù)、時(shí)間變化的一種方法。影響數(shù)據(jù)要因如能區(qū)分層別就可以了解其影響度。工具五：推移圖何謂推移圖？68推移圖改善中對策2P0=不良率時(shí)間改善前改善后對策3對策1P1=P2=推移圖改善中對策2P0=不時(shí)間改善前改善后對策3對策1P69推移圖作法決定期間與數(shù)據(jù)計(jì)算不良率或每單位缺點(diǎn)數(shù)方格紙上畫上縱軸與橫軸，縱軸記入特性，橫軸記入時(shí)間依數(shù)據(jù)打點(diǎn)，點(diǎn)與點(diǎn)之間折線連接計(jì)算各期間之總平均不良率再依層別要因畫層別推移圖（時(shí)間別、班別、人員別、原材料別、機(jī)械別、不良項(xiàng)目別）。總不良數(shù)總檢查數(shù)P=總不良率總天數(shù)≠推移圖作法決定期間與數(shù)據(jù)總不良數(shù)總檢查數(shù)P=總不良率總天數(shù)70效果確認(rèn)及推移圖使用注意事項(xiàng)異常值處理方式（注明原因，不列入計(jì)算）分段實(shí)施分別確認(rèn)各對策之效果效果有副作用時(shí)必須同時(shí)比較利弊得失實(shí)施中要注意效果，嚴(yán)重不良發(fā)生時(shí)應(yīng)立即停止對策實(shí)施效果確認(rèn)時(shí)間之劃分：1）改善前----對策開始實(shí)施前2）改善中----改善對策實(shí)施至對策標(biāo)準(zhǔn)化前3）改善后----有效對策實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化后效果確認(rèn)及推移圖使用注意事項(xiàng)異常值處理方式（注明原因，不列入71如何判斷措施是否有效有效：主要因的頻數(shù)急劇減少排列順序后移，總頻數(shù)也相應(yīng)減少。效果不明顯：各要因的頻數(shù)都有少量變化，但排列順序不變。效果不好：主要因項(xiàng)目后移，次要因項(xiàng)目前移，而總頻數(shù)無多少變化。說明各項(xiàng)要因之間存在著相互影響，有些措施可能有副作用。應(yīng)進(jìn)一步分析原因，再次從現(xiàn)狀調(diào)查開始，重新設(shè)定目標(biāo)值，開始一輪PDCA循環(huán)。如何判斷措施是否有效有效：主要因的頻數(shù)急劇減少排列72改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成8、效益評估改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題273效益評估的目的讓圈員了解活動(dòng)成果，得到成就感。讓主管了解基層人員解決問題的能力。達(dá)到公司經(jīng)營管理的目標(biāo)。效益評估的目的讓圈員了解活動(dòng)成果，得到成就感。74有形效益與無形效益有形效益：凡可用數(shù)量表示的稱之為有形效益，一般是節(jié)省費(fèi)用、降低成本。如不良率、故障次數(shù)、抱怨次數(shù)、金額、費(fèi)用等無形效益：無法用數(shù)量表示的稱之為無形效益，一般是QC小組活動(dòng)后，小組成員們所獲得的成果。如品質(zhì)意識的提高、改善意識的增強(qiáng)、統(tǒng)計(jì)手法學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)士氣提高等。有形效益與無形效益有形效益：凡可用數(shù)量表示的稱之為有形效益，75成果檢討的要領(lǐng)資料真實(shí)性多方面考慮（品質(zhì)、成本、效率）主題評價(jià)特性基準(zhǔn)一致改善期間劃分（改善前、中、后）改善成果改善前改善后柏拉圖比較成果檢討的要領(lǐng)資料真實(shí)性改善成果改善前改善后柏拉圖比較76有形效益的計(jì)算本期（每月）總成果經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算=（有形成果+效率成果）-改善費(fèi)用有形成果，如：每日減少廢品數(shù)=對策后每日產(chǎn)量X（對策前廢品率-對策后廢品率）每日節(jié)省金額=單價(jià)X每日減少不良率本期（每月）節(jié)省金額=每日節(jié)省金額X天數(shù)效率成果：因提高效率而產(chǎn)生的分?jǐn)傎M(fèi)用減少、產(chǎn)能提高等而折算出的價(jià)值改善費(fèi)用包括：治工具費(fèi)用人工費(fèi)用修改、制造費(fèi)用其他有形效益的計(jì)算本期（每月）總成果經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算=（有形成果+效77無形效益的評估品質(zhì)意識提高統(tǒng)計(jì)方法學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)士氣提升全體圈員參與管理解決問題能力增加人際關(guān)系提高表達(dá)能力提升提案改善件數(shù)增加主管滿意日常管理的貫徹?zé)o形效益的評估品質(zhì)意識提高78改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成9、鞏固措施改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題279效果維持的重要性QC小組活動(dòng)驗(yàn)證有效的對策措施，必須持續(xù)落實(shí)實(shí)施，否則必將舊病復(fù)發(fā)，因此要將其納入有關(guān)技術(shù)和管理文件中，其目的是防止質(zhì)量問題再次出現(xiàn)。改善中對策2(O)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化對策2.3.改善前改善后對策3(O)對策1(X)對策依實(shí)際狀況合理制定作業(yè)方法、流程、規(guī)格，有組織有系統(tǒng)的有效運(yùn)用，達(dá)到管理的目的。效果維持的重要性QC小組活動(dòng)驗(yàn)證有效的對策措施，80標(biāo)準(zhǔn)化的目的效果維持減少個(gè)人差異技術(shù)儲(chǔ)蓄教育訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)化的目的效果維持81遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要作業(yè)簡單化管理安定化異常易追查問題易改善遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的重要作業(yè)簡單化82標(biāo)準(zhǔn)化的注意事項(xiàng)必須是被活動(dòng)實(shí)踐證明是行之有效的措施當(dāng)進(jìn)行文件修改時(shí)必須通過文件控制程序進(jìn)行，千萬不可隨意更改措施要具體可行，不可抽象空洞標(biāo)準(zhǔn)化的注意事項(xiàng)必須是被活動(dòng)實(shí)踐證明是行之有效的措施83改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成10、總結(jié)與打算改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題284總結(jié)與打算中存在的問題活動(dòng)一期下來，有得也有失，進(jìn)行到這里就進(jìn)行了承上啟下的階段。本期活動(dòng)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？如何維持甚至發(fā)揚(yáng)光大？本期活動(dòng)缺點(diǎn)有哪些？原因何在？如何改進(jìn)和避免？這些都是QC小組活動(dòng)寶貴的收獲。在下一個(gè)PDCA的轉(zhuǎn)動(dòng)中，小組是圍繞本期問題繼續(xù)改進(jìn)，更上一層樓呢，還是開辟一個(gè)新的課題來改善呢？無論哪一類課題，改善與提高都是QC小組活動(dòng)永恒的主題！總結(jié)與打算中存在的問題活動(dòng)一期下來，有得也有失，進(jìn)行到這里就85附件：發(fā)表會(huì)發(fā)表會(huì)的目的活動(dòng)資料的一整理成冊，繼而達(dá)到技術(shù)積累和推廣的作用訓(xùn)練圈員們的氣質(zhì)與表達(dá)能力大家得以相互觀摩、交流與學(xué)習(xí)聯(lián)系全員感情，鼓舞士氣使品管圈得以持續(xù)活動(dòng)，不斷發(fā)揮效果準(zhǔn)備發(fā)表會(huì)的過程整理成果報(bào)告制作匯報(bào)資料確定匯報(bào)形式匯報(bào)演練參加匯報(bào)附件：發(fā)表會(huì)發(fā)表會(huì)的目的準(zhǔn)備發(fā)表會(huì)的過程86探討XX公司推行QCC之可行探討XX公司推行QCC之可行87品管圈（QCC）品管圈（QCC）88品管圈的過去、現(xiàn)在與未來品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于1962年所創(chuàng)，至今已有47年的歷史。國際品管圈同盟每年輪流主辦國際品管圈大會(huì)（ICQCC），促進(jìn)全世界品管圈的交流，提高品管圈活動(dòng)的水準(zhǔn)及其普及化。1978年，QCC走進(jìn)中國，稱之為“質(zhì)量管理小組”。到目前為止，我國每年有1000多萬員工參與QC小組活動(dòng)，每年舉辦一屆全國優(yōu)秀QC小組成果發(fā)表及表彰大會(huì)。北京于1997年8月30日至9月1日成功地舉辦了ICQCC-97北京，共約有20多個(gè)國家、數(shù)千人參加，大會(huì)主題是“QCC—人才、質(zhì)量、效益”。品管圈活動(dòng)是全世界各企業(yè)對基層員工的自主管理、全員品管及持續(xù)改善最佳的管理活動(dòng)，過去適用，現(xiàn)在適用，將來仍然適用。品管圈的過去、現(xiàn)在與未來品管圈活動(dòng)是由日本石川馨博士于19689品管圈的適用范圍石川馨博士說過：“只要有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)制造業(yè)的生產(chǎn)部門制造業(yè)的管理、行政及工程、服務(wù)部門各行各業(yè)品管圈的適用范圍石川馨博士說過：“只要有人的地方就適合實(shí)施品90目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄91什么是品管圈？品管圈活動(dòng)是將企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的前線、基層作業(yè)人員，4-8人組成一圈，全員參與，透過管理的技巧、QC的手法，結(jié)合圈員們多年的工作經(jīng)驗(yàn)，并運(yùn)用腦力激蕩(BrainStorming)，自發(fā)自動(dòng)地發(fā)掘部門的問題，繼而解析出真因，提出改善對策，并努力實(shí)施，不但使問題獲得解決，更可達(dá)到不再發(fā)生同樣問題的地步，如此不斷的活動(dòng)，部門的問題點(diǎn)將逐一獲得改善，進(jìn)而提升品質(zhì)，降低成本，滿足客戶（下工序也是顧客）的需求，使經(jīng)營績效更上一層樓。什么是品管圈？品管圈活動(dòng)是將企業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的前線92什么時(shí)候需要品管圈呢？我們的企業(yè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)十全十美，毫無問題可改善了嗎？各部門的問題要由誰來改善呢？難道實(shí)施都要等老板、主管來解決？其他占80%的基層員工袖手旁觀？如要員工自行改善，他們會(huì)嗎？不必培訓(xùn)嗎？如何培訓(xùn)？企業(yè)機(jī)構(gòu)雇傭了那么多的員工，難道只用他們的勞力嗎？無限的腦力資源任其浪費(fèi)？員工們上班工作，難道只是為了領(lǐng)薪水、工資而已嗎？不必讓員工們對工作感到快樂、享受成就感，甚至使員工們成長、進(jìn)而提高士氣、強(qiáng)化向心力？員工們有無如下的想法：“我只要準(zhǔn)時(shí)上下班就可以了，品質(zhì)、成本、效益是老板的事，是主管的事，與我無關(guān)！”員工們?nèi)缬蓄愃棋e(cuò)誤的觀念，對企業(yè)會(huì)造成莫大的傷害，難道不想盡速設(shè)法導(dǎo)正嗎？有方法嗎？……什么時(shí)候需要品管圈呢？我們的企業(yè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)十全十美，毫無問題可93品管圈活動(dòng)的定義品管圈是在同一工作地點(diǎn)，以自主力量，推動(dòng)品質(zhì)管制活動(dòng)的小團(tuán)體。這個(gè)團(tuán)體將不斷地為全公司品質(zhì)管制活動(dòng)的一環(huán)實(shí)行自我啟發(fā)和相互啟發(fā)活用品質(zhì)技巧推行工作場所的管理改善。----日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟品管圈總部出版之《品管圈綱要》對品管圈的定義品管圈活動(dòng)的定義品管圈是在同一工作地點(diǎn)，以自主力量，推動(dòng)品質(zhì)94品管圈的特點(diǎn)由同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基礎(chǔ)人員所組成自動(dòng)自發(fā)以Q（品質(zhì)）為中心，另外還涉及C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等小集團(tuán)：人員以4-8人為宜自我啟發(fā)、相互啟發(fā)活用QC手法品管圈屬常設(shè)組織解決自己活動(dòng)場所的問題全員參與品管圈的特點(diǎn)由同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基礎(chǔ)人員所組成95QCC活動(dòng)的精神尊重人性，營造愉快的工作環(huán)境發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源改善企業(yè)體制，繁榮企業(yè)QCC活動(dòng)的精神尊重人性，營造愉快的工作環(huán)境96為什么我們需要品管圈？可以提高現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力，繼而提高部門績效；可以提高最基層員工們的品質(zhì)意識、問題意識及改善意識，并能將此氣氛滲透至現(xiàn)場每一個(gè)角落；可使現(xiàn)場成為品質(zhì)保證的核心，使各部門管理穩(wěn)定并持續(xù)進(jìn)步，總經(jīng)理方針目標(biāo)之達(dá)成度得以提高；可以提高員工對上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，繼而提高效率；可達(dá)成全員參與、全員品管及自主管理的功效；可使圈員們自動(dòng)自發(fā)，做事更主動(dòng)積極；可使前后工程、部門間相互協(xié)力，促進(jìn)溝通，消除本位主義；可使Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）達(dá)到更佳；可培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人才；可使TQM推行更加落實(shí)為什么我們需要品管圈？可以提高現(xiàn)場基層干部、班組長的管理能力97目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄98組建的原則自愿參加，自由組合靈活多樣，不拘一格實(shí)事求是，聯(lián)系實(shí)際自上而下，上下結(jié)合組建的原則自愿參加，自由組合99圈長的職責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)推進(jìn)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)日常管理圈長的職責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)100組員的職責(zé)按時(shí)參加活動(dòng)按時(shí)完成任務(wù)支持圈長工作配合其他組員工作組員的職責(zé)按時(shí)參加活動(dòng)101品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)一般而言，每周一次會(huì)議即可，每次開會(huì)時(shí)間不宜過長，約30-50分鐘左右，可在上班的空檔或下班后。開會(huì)地點(diǎn)在公司內(nèi)外均可，最好是有桌椅及白板，桌子擺法宜采用對坐。如沒有桌椅時(shí)，席地而坐也是很好的。開會(huì)前，須落實(shí)下面幾件事情：在開會(huì)前，圈長必須參照活動(dòng)計(jì)劃，了解現(xiàn)狀及問題點(diǎn)，決定開會(huì)要討論的內(nèi)容，并準(zhǔn)備開會(huì)有關(guān)事宜；日期、場所決定，決定是否請相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，專家列席指導(dǎo)；通知小組成員參加品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)一般而言，每周一次會(huì)議即可，102品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)首先由圈長說明本次開會(huì)討論的事項(xiàng)；圈長帶領(lǐng)小組成員充分發(fā)言，創(chuàng)造全員參加、全員發(fā)言的氣氛；一個(gè)事項(xiàng)討論后再進(jìn)行下一個(gè)事項(xiàng)；必要時(shí)要求小組成員報(bào)告上次會(huì)議分配工作執(zhí)行情況；由圈長將決議事項(xiàng)分配給有關(guān)成員；指派一人作會(huì)議記錄。品管圈重要的活動(dòng)形式----圈會(huì)首先由圈長說明本次開會(huì)討論的103品管圈管理部門的職責(zé)負(fù)責(zé)QC小組的課題征集、注冊登記、活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的發(fā)放、活動(dòng)過程的監(jiān)控、檢察等日常工作，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施活動(dòng)開展的推進(jìn)宣傳工作及優(yōu)秀成果獎(jiǎng)勵(lì)。品管圈管理部門的職責(zé)負(fù)責(zé)QC小組的課題征集、注冊登記、活動(dòng)經(jīng)104目錄一、品管圈活動(dòng)的基本概念二、品管圈活動(dòng)的組織三、品管圈活動(dòng)的歷程目錄105改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2106改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成1、選擇課題改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2107尋找問題點(diǎn)何謂問題點(diǎn)：日常工作的處理過程中,“應(yīng)有”現(xiàn)象與“實(shí)際”現(xiàn)象間，所產(chǎn)生的偏差或失衡。尋找問題點(diǎn)何謂問題點(diǎn)：108列出問題點(diǎn)剛開始時(shí)小組成員們比較沒有問題意識，不容易找出現(xiàn)場問題點(diǎn)，此時(shí)圈長可以從以下幾個(gè)方面引導(dǎo)大家去思考：日常工作經(jīng)常發(fā)生的問題下工序或顧客經(jīng)常抱怨的問題上級經(jīng)常要求的問題自己經(jīng)常覺得礙手礙腳的問題將來可能遇到的問題正在進(jìn)行解決的問題尚未達(dá)成目標(biāo)的問題列出問題點(diǎn)剛開始時(shí)小組成員們比較沒109問題評價(jià)列出問題點(diǎn)后，即可討論選出一個(gè)最適當(dāng)?shù)恼n題。評價(jià)角度：是否屬于本身問題？下工序是否經(jīng)常抱怨？上級是否要求改善？迫切需要解決嗎？達(dá)成可能性如何？

問題評價(jià)列出問題點(diǎn)后，即可討論選出一個(gè)最適當(dāng)?shù)恼n題。評價(jià)角度110評價(jià)問題點(diǎn)并選定活動(dòng)主題日常工作問題點(diǎn)一覽表評價(jià)：5：非常3：普通1：少選定主題：如何降低XX不良率選定理由：XX產(chǎn)品內(nèi)部失敗成本高XX產(chǎn)品無法如期交貨XX產(chǎn)品為公司主力產(chǎn)品問題點(diǎn)評價(jià)順序本身問題顧客抱怨主管要求迫切性達(dá)成性合計(jì)1、XX不良率高555332112、△△損耗成本高31311933、○○效率低51331152評價(jià)問題點(diǎn)并選定活動(dòng)主題日常工作問題點(diǎn)一覽表評價(jià)：選定主題：111選課題的注意事項(xiàng)選題要有依據(jù)選題應(yīng)具體明確選題要小而實(shí)先易后難選課題的注意事項(xiàng)選題要有依據(jù)112制定活動(dòng)計(jì)劃月份周別項(xiàng)目——月工作分配（負(fù)責(zé)人）團(tuán)結(jié)圈概念介紹、組圈、圈徽制作活動(dòng)題目選定現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集目標(biāo)設(shè)定掌握重大要因因果關(guān)系檢討對策提出與實(shí)施計(jì)劃改善對策檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與提案成果檢討與資料整理圖表化、發(fā)表資料制作檢討發(fā)表會(huì)活動(dòng)計(jì)劃推進(jìn)表活動(dòng)計(jì)劃線﹉﹉﹉活動(dòng)實(shí)施線制定活動(dòng)計(jì)劃113改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成2、現(xiàn)狀調(diào)查改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2114現(xiàn)狀調(diào)查的常用工具選題確定后，應(yīng)從調(diào)查現(xiàn)狀開始活動(dòng)。通過調(diào)查現(xiàn)狀，掌握必要的材料和數(shù)據(jù)，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵和主攻方向，同時(shí)也為確定目標(biāo)值打下基礎(chǔ)。現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，我們常用到QC七大工具之一的----查檢表現(xiàn)狀調(diào)查的常用工具選題確定后，應(yīng)從調(diào)查現(xiàn)狀開始活動(dòng)。通過調(diào)查115工具一：查檢表何謂查檢表？在品管圈改善活動(dòng)中為了便于收集數(shù)據(jù)與解析判斷而設(shè)計(jì)的一種表格，稱為查檢表。工具一：查檢表何謂查檢表？116設(shè)計(jì)步驟1、決定收集數(shù)據(jù)的項(xiàng)目與數(shù)據(jù)項(xiàng)目：問題點(diǎn)的原因與特性數(shù)據(jù)：衡量問題點(diǎn)“好”或“壞”的程度大小2、決定記錄格式層別：4M（人員、機(jī)器、原料、方法）1E（環(huán)境）時(shí)間（早、中、晚班）地區(qū)（A、B廠）3、決定記錄方式劃記：////、正符號：○△□Ⅹ數(shù)字:1、2、3、4

設(shè)計(jì)步驟1、決定收集數(shù)據(jù)的項(xiàng)目與數(shù)據(jù)117查檢表日期不良項(xiàng)目合計(jì)ABCD其他合計(jì)查檢數(shù)不良率1、查檢期間：2、查檢頻率：3、查檢方式：4、記錄方式：5、判定方法：6、記錄人：XXX不良查檢表查檢表日期合計(jì)ABC118查檢表收集數(shù)據(jù)要點(diǎn)利用層別迅速記錄數(shù)字明確履歷以符號或數(shù)字記錄以4～6項(xiàng)為原則必要時(shí)修正查檢表收集數(shù)據(jù)要點(diǎn)利用層別119工具二：層別法何謂層別法？就某角度針對調(diào)查事項(xiàng)分類（分層），并收集各類資料（數(shù)據(jù)）以為相互比較。工具二：層別法何謂層別法？120為何要用層別法？1、要迅速有效解決問題，在整個(gè)過程中皆需透過比較方式；而要比較一定要層別。2、以QC歷程而言，每個(gè)階段都需要“層別”3、以科學(xué)思考原則而言，觀察、假設(shè)、證明、結(jié)論皆須層別比較。發(fā)現(xiàn)問題問題顯在化比較層別明確問題原因分析提出對策與實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與檢討縮小問題范圍比較層別掌握重要要因比較層別對策評價(jià)比較層別改善前/中/后比較層別透過比較改進(jìn)本期缺點(diǎn)與訂定未來方向?qū)觿e為何要用層別法？1、要迅速有效解決問題，在整個(gè)過程中皆需透過121層別角度層別角度具體內(nèi)容人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱原材料批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別機(jī)械與工具機(jī)號、型式、速度、位置、新舊、治具作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器產(chǎn)品批、品種、新舊制品不良與錯(cuò)誤狀況不良項(xiàng)目別、錯(cuò)誤項(xiàng)目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點(diǎn)別、發(fā)生工程別時(shí)間時(shí)別、日別、周別、月別、上下午別、年別、改善前后別、正常班與加班別層別角度層別角度具體內(nèi)容人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、122應(yīng)注意事項(xiàng)層別角度的選擇應(yīng)依目的并配合專業(yè)知識考慮；層別分類需符合“周延”“互斥”原則；層別時(shí)勿將兩個(gè)以上角度混雜分類；盡量將層別觀念融進(jìn)其他手法，如查檢表、柏拉圖、推移圖、直方圖、散布圖、管制圖等；層別后應(yīng)進(jìn)行比較（或檢定）各作業(yè)條件是否有差異。應(yīng)注意事項(xiàng)層別角度的選擇應(yīng)依目的并配合專業(yè)知識考慮；123工具三：柏拉圖柏拉圖的由來：※經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto分析國民所得※品管大師Juran應(yīng)用到品管上※品管圈創(chuàng)始人石川馨博士應(yīng)用到品管圈活動(dòng)中工具三：柏拉圖柏拉圖的由來：124柏拉圖的意義

將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點(diǎn)數(shù)……等數(shù)據(jù)，以項(xiàng)目別、原因別（查檢表的項(xiàng)目）加以分類，按其出現(xiàn)的大?。ù笮。╉樞蚺帕械膱D形。100%70%累計(jì)影響度%ABCD不良率%特征：以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析問題點(diǎn)掌握全體不良情形掌握重要不良項(xiàng)目-----改善的重點(diǎn)其他柏拉圖的意義將一定期間所收集的不良數(shù)125做法1、以查檢表之不良項(xiàng)目（結(jié)果、原因項(xiàng)目），決定時(shí)局的分類項(xiàng)目2、選擇期間3、按分類項(xiàng)目作統(tǒng)計(jì)表●按項(xiàng)目數(shù)據(jù)大小順序排列（求各項(xiàng)數(shù)據(jù)、累計(jì)影響度）●其他項(xiàng)排在最后4、表紙上記入橫軸（項(xiàng)目）、縱軸（品質(zhì)、特征、分度）5、按數(shù)據(jù)大小畫柏拉圖●右端畫上縱軸，折線終點(diǎn)為100%●0～100%分成10等分，把%的分度記上6、記入收集期間，總檢查數(shù)，記錄者不良率%各項(xiàng)不良數(shù)=總檢查數(shù)X100%影響度%各項(xiàng)不良數(shù)=總不良數(shù)X100%百單位缺點(diǎn)數(shù)各項(xiàng)缺點(diǎn)數(shù)=總檢查數(shù)X100%影響度%各項(xiàng)缺點(diǎn)數(shù)=總?cè)秉c(diǎn)數(shù)X100%做法1、以查檢表之不良項(xiàng)目（結(jié)果、原因項(xiàng)目），決定時(shí)局的分類126注意事項(xiàng)橫軸依項(xiàng)目別大小順序排列，其他項(xiàng)排最后橫軸距離相同縱軸是品質(zhì)特性，如不良率（數(shù)）、缺點(diǎn)數(shù)最高尺度包含總數(shù)適用于計(jì)數(shù)值注意事項(xiàng)橫軸依項(xiàng)目別大小順序排列，其他項(xiàng)排最后127現(xiàn)狀調(diào)查的注意事項(xiàng)調(diào)查的客觀性調(diào)查的時(shí)間性★注意點(diǎn)：如果小組課題的目標(biāo)就是上級下達(dá)的指標(biāo)，那么在選擇題目后，就應(yīng)明確目標(biāo)值（即設(shè)定目標(biāo)），并對此目標(biāo)值進(jìn)行可行性分析。目標(biāo)值的可行性分析與“現(xiàn)狀調(diào)查”的工作相似，所不同的是不一定受分析現(xiàn)狀須找到關(guān)鍵少數(shù)問題的限制，也可能連次要問題也必須一并解決，以保證指令性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)狀調(diào)查的注意事項(xiàng)調(diào)查的客觀性128改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成3、設(shè)定目標(biāo)改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2129如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)與課題一致目標(biāo)值應(yīng)明確集中目標(biāo)值應(yīng)切實(shí)可行如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)與課題一致130改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成4、分析原因改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2131工具四：特性要因圖何謂特性要因圖？以原因與結(jié)果（問題點(diǎn)）的關(guān)系圖，來探討影響問題點(diǎn)的原因，稱為特性要因圖，又稱魚骨圖。日本石川馨博士（品管圈創(chuàng)始人）第一次將此圖應(yīng)用在品管圈活動(dòng)，亦稱石川圖。工具四：特性要因圖何謂特性要因圖？132特性要因圖的畫法1、確定問題點(diǎn)特征（加上為何……）為何污點(diǎn)多？主干特性要因圖的畫法1、確定問題點(diǎn)特征（加上為何……）為主133特性要因圖的畫法2、列出（4M+1E）大要因?yàn)楹挝埸c(diǎn)多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器特性要因圖的畫法2、列出（4M+1E）大要因?yàn)槿藛T其134特性要因圖的畫法3、腦力激蕩法分析中、小要因?yàn)楹挝埸c(diǎn)多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因特性要因圖的畫法3、腦力激蕩法分析中、小要因?yàn)槿藛T其135特性要因圖的功能現(xiàn)場發(fā)生問題時(shí)討論原因的方法現(xiàn)場在職教育訓(xùn)練現(xiàn)場操作標(biāo)準(zhǔn)訂定的參考現(xiàn)場全員參與討論與共識表現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)水準(zhǔn)的一種方法特性要因圖的功能現(xiàn)場發(fā)生問題時(shí)討論原因的方法136腦力激蕩法（BRAINSTORMINGMETHOD）意義：全員集思廣益，充分發(fā)揮腦力資源方法：--全員發(fā)言--不批評--意見愈多愈好--不跑題腦力激蕩法（BRAINSTORMINGMETHOD）意義137特性要因圖：范例沖床能力不足雜事多憑經(jīng)驗(yàn)為何換線調(diào)整效率低？調(diào)整方法不統(tǒng)一X設(shè)備老化漏油損壞不規(guī)范未保養(yǎng)損壞機(jī)器其它方法

人調(diào)整不當(dāng)技術(shù)不足意識差新人經(jīng)驗(yàn)少?zèng)_床調(diào)度不夠設(shè)備不足架料機(jī)損壞判斷錯(cuò)誤材質(zhì)差材厚不一用錯(cuò)材料送距太長太短收料機(jī)感應(yīng)不靈不通電脫料太遲太早時(shí)機(jī)不當(dāng)未教育夾料太松無標(biāo)準(zhǔn)太緊工作特性要因圖：范例沖床能力不足雜事多憑經(jīng)驗(yàn)為調(diào)整方法X設(shè)備老化138原因分析時(shí)常會(huì)犯的錯(cuò)誤未針對現(xiàn)狀調(diào)查找出的關(guān)鍵問題來分析原因分析原因沒有分析到底，即未分析到末端原因用排列圖分析原因原因分析時(shí)常會(huì)犯的錯(cuò)誤139改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成5、確定要因改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2140確認(rèn)要因的幾種常用方式現(xiàn)場驗(yàn)證現(xiàn)場測試、測量調(diào)查分析確認(rèn)要因的幾種常用方式141改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成6、制定對策并實(shí)施改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2142柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析重點(diǎn)改善----事半功倍的效果ABCD其他為何A多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因?yàn)楹蜝多？人員其他環(huán)境方法材料機(jī)器中要因小要因柏拉圖分析（重要要因掌握）及特性要因分析重點(diǎn)改善----事半143制定對策要因分析和確定后，要針對不同原因采取不同的對策，應(yīng)對照目標(biāo)值采取相應(yīng)的措施以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。為提出有效的對策，必須或用創(chuàng)造性思考法，通常要回答5W1H：

WHY

（為何）回答為什么要做

WHAT（做什么）回答需要做些什么

WHERE

（何處）回答應(yīng)在何處做

WHO

（何人）回答有何人來做

WHEN

（何時(shí)）回答何時(shí)進(jìn)行和完成

HOW

（如何）回答如何進(jìn)行和完成制定對策要因分析和確定后，要針對不同原因采取144改善對策實(shí)施計(jì)劃表不良項(xiàng)目要因（項(xiàng)目）對策目標(biāo)措施措施評價(jià)地點(diǎn)責(zé)任人完成時(shí)間WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2B……對策評價(jià)：A本身能力能夠?qū)嵤〣自己努力外，尚須別的單位協(xié)助C自己沒有辦法，須別的單位協(xié)助改善對策實(shí)施計(jì)劃表不良項(xiàng)目要因?qū)Σ吣繕?biāo)措施措施評價(jià)地點(diǎn)145注意事項(xiàng)針對要因制定對策，具體措施解決具體問題對策應(yīng)能實(shí)施和檢查，不應(yīng)使實(shí)施者無所適從對策應(yīng)由不同組員提出和承擔(dān)，做到全員參與對策實(shí)施要分步進(jìn)行，以驗(yàn)證各對策的有效性注意事項(xiàng)針對要因制定對策，具體措施解決具體問題146改善對策思考的原則1、應(yīng)用愚巧法（亦稱防呆法）：

（1）愚巧法的意義：為使再愚蠢的人來操作或作業(yè)中稍有不注意，也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，而考究出來的一種方法。（2）愚巧法要點(diǎn)：A、用形狀、味道、顏色、聲音等感官能察覺B、用治具、輔助工具、限度樣板C、作業(yè)順序排列改善對策思考的原則1、應(yīng)用愚巧法（亦稱防呆法）：147改善對策思考的原則2、應(yīng)用5W1H法：

WHAT：目的何在WHEN：天時(shí)WHERE：地利WHO：人和HOW：何種方法WHY：為何必要3、應(yīng)用腦力激蕩法----集體創(chuàng)思、突破現(xiàn)狀4、改善的4要點(diǎn)----E（排除）、C（結(jié)合）、R（再安排）、S（單純化）5、檢討4M----人、機(jī)器、材料、方法改善對策思考的原則2、應(yīng)用5W1H法：148改善對策思考的原則作業(yè)者機(jī)械、設(shè)備材料勉強(qiáng)作業(yè)人員是否太少人員的調(diào)配是否適當(dāng)能否工作的更舒服一點(diǎn)能否更為清閑一點(diǎn)姿勢處理方法有否勉強(qiáng)之處機(jī)械的能力是否良好機(jī)械的精度是否良好計(jì)測器的精度是否良好材質(zhì)、強(qiáng)度是否有勉強(qiáng)之處有否難以加工之處交貨期是否有勉強(qiáng)之處不均忙與閑的不均情況如何工作量的不均情況如何個(gè)人差異是否很大動(dòng)作的聯(lián)系是否順利，有否相互等待工程的負(fù)荷是否均衡有否等待的時(shí)間，空閑的時(shí)間生產(chǎn)線是否平衡，有否不均衡的情形材質(zhì)有否不均現(xiàn)象有否發(fā)生歪曲的現(xiàn)象材料是否能充分地供應(yīng)尺寸、精度的誤差是否在允許的范圍之內(nèi)浪費(fèi)有否等待的現(xiàn)象作業(yè)余暇是否太多有否浪費(fèi)的移動(dòng)工作的程序是否良好人員的配置是否適當(dāng)機(jī)械的轉(zhuǎn)動(dòng)狀態(tài)如何機(jī)械的加工能力（大小、精度）有否浪費(fèi)有否進(jìn)行自動(dòng)化、省力化平均的轉(zhuǎn)動(dòng)速率是否切適廢棄物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度加工6、應(yīng)用三多原則----勉強(qiáng)、不均、浪費(fèi)改善對策思考的原則作業(yè)者機(jī)械、設(shè)備材料作業(yè)人員是否太少機(jī)械的149提出改善對策的具體方法條文式（避免用加強(qiáng)XXX，隨時(shí)XXX）數(shù)據(jù)化（大小、長度、厚度、直徑、溫度、壓力、速度等）圖示、圖畫表示符合實(shí)際現(xiàn)場工作情形提出改善對策的具體方法條文式（避免用加強(qiáng)XXX，隨時(shí)XXX）150改善對策之檢討經(jīng)濟(jì)性安全性品質(zhì)上管理上自主性改善對策之檢討經(jīng)濟(jì)性151對策中常見的問題把對策（what）與措施（how）混在一起列入對策表的“對策措施”欄內(nèi)。正確的做法應(yīng)是將兩者分列：“對策”是解決主要原因的方案（途徑），它緊跟在“要因”之后，且它后面應(yīng)列上該對策與達(dá)到的“目標(biāo)”（why）；而“措施”則是實(shí)施該方案（對策）的具體做法，一項(xiàng)“對策”可能有幾項(xiàng)措施。有的對策表中只列入了“對策”，而沒有“措施”項(xiàng)。有的則沒有對策的“目標(biāo)”；或有“目標(biāo)”卻不具體，沒有量化。這樣，在某對策實(shí)施完成后，就無法檢查到底解決了其對應(yīng)的“要因”沒有，或解決的程度如何。對策中常見的問題把對策（what）與措施（how）混在一起列152對策實(shí)施嚴(yán)格按照對策計(jì)劃執(zhí)行保持經(jīng)常性和全員性必要時(shí)可修改對策注意記錄和檢查對策實(shí)施嚴(yán)格按照對策計(jì)劃執(zhí)行153改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2、現(xiàn)狀調(diào)查3、設(shè)定目標(biāo)4、分析原因5、確定要因8、效益評估9、鞏固措施10、總結(jié)與打算7、效果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成7、效果檢查改善歷程（QCStory）6、制定對策并實(shí)施1、選擇課題2154工具五：推移圖何謂推移圖？推移圖就是根據(jù)數(shù)據(jù)