精益六西格瑪物流課件

精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流第一部分物流浪費第二部分物流橋之旅第三部分架橋工具及案例分析第四部分目錄精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到物流精益六西格瑪精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動，消除浪費，并且利于六西格瑪工具來達到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。物流一大特色——理論聯(lián)系實際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實施，每一層都提出了具體的方法和工具，能夠很好的指導實踐，解決問題一大特色——理論聯(lián)系實際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實施，每一層糟糕的天氣對操作員的依賴有限的運營時間很長的裝載和卸載時間障礙物等待水面的風浪固定的開船時刻表消耗的能源產(chǎn)生的污染運力有限速度慢高水位水太淺水中的潮流糟糕的天氣對操作員的依賴有限的運營時間很長的裝載和卸載時間障庫存浪費1運輸浪費2空間和設施浪費3時間浪費4包裝浪費5物流浪費管理浪費6知識浪費7庫存浪費1運輸浪費2空間和設施浪費3時間浪費4包裝浪費5物流1、預測這個精致的錯誤帶來多的庫存

2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來的額外庫存3、持有庫存的成本.庫存浪費庫存持有成本工廠倉庫公共倉庫外租倉庫

公司自有倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期毀損失竊搬遷成本庫存風險成本保險稅費庫存服務成本庫存投資資金成本庫存浪費庫存持有成本工廠倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期庫存風險成本1.運輸浪費存在于當需要更多的資產(chǎn)來滿足運輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時（恰當運用資源就不需購買額外資源，如拼合裝載）；2.總是尋求價格最低，忽視總成本的增加（將運輸納入物流整體網(wǎng)絡中，最低運輸成本不等于價格最低）；3.承運商未參與CPFR流程，獨立預測帶來問題（使承運商成為供應鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項目）；運輸浪費運輸浪費1.自動化的倉庫和設施帶來巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對較差；2.倉庫內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率；3.一些無增值的活動也消耗了成本（如移庫）?？臻g和設施浪費空間和設施浪費1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導致延期問題（趨勢是客戶的庫存，采購系統(tǒng)和供方的訂單自動錄入系統(tǒng)進行自動通訊）；2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會計及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時間長；3.訂單備貨：不合理的倉庫組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫和揀貨操作，不良的倉庫員工訓練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問題指南都會導致備貨延遲出問題；4．訂單集貨和復核：人工出現(xiàn)的錯誤導致延遲；5．訂單運輸和交付：無可用運輸資源；提貨時間設定不對；等待卸貨錯過送貨時間；時間浪費——訂單周期時間浪費——訂單周期1.低價包裝材料導致產(chǎn)品損壞；2.不合理的包裝尺寸和容量對（倉庫，拖車）利用率和（搬運）效率及人體工程學的不良影響；3.一次性包裝材料對環(huán)境有負面影響且增加成本；4.未能利用包裝將供應鏈正發(fā)生的事情傳達出去，即可視化（程度較輕的浪費）包裝浪費包裝浪費1.缺乏有效地“三流”運作的流程，需要管理進行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費（這些是可以通過信息技術(shù)和紀律來減少管理難度的）；2.不協(xié)調(diào)的行動導致管理（信息技術(shù)工具會產(chǎn)生新的管理問題）；管理浪費管理浪費1.知識未被消化或沉淀下來，存在“知識蒸發(fā)”2.無知識共享平臺和流程及共享文化，導致“信息孤島”。知識浪費知識浪費能力紀律流動能力紀律流動信息流動資產(chǎn)流動精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預測性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定性財務流動消除浪費可視性流動能力紀律信息流動資產(chǎn)流動精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預測性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)物流橋模型——流動流動資產(chǎn)流動信息流動財務流動人的流動庫存流動固定資源流動為了達到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點，我們需要徹底理解當前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。庫存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務部件、維修項目、運輸隊伍等其他資產(chǎn)。基本上組織內(nèi)部的每一個職能都會影響到庫存水平，因此，應該從系統(tǒng)的角度去理解庫存。繪制固定資源圖質(zhì)疑對資源的需求物流橋模型——流動流動資產(chǎn)流動信息流動財務流動人的流動庫存流物流橋模型——流動流動信息流動資產(chǎn)流動財務流動數(shù)據(jù)流動知識流動溝通流動歷史數(shù)據(jù)實時數(shù)據(jù)未來數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù)即分享最佳實踐基礎設施：遞送系統(tǒng)兩個精益工具：持續(xù)改進和標準化工作溝通的兩個基礎：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計劃的技術(shù)）、運作溝通物流橋模型——流動流動信息流動資產(chǎn)流動財務流動數(shù)據(jù)流動知識流CEO

執(zhí)行經(jīng)理

中層經(jīng)理

一線經(jīng)理

團隊成員輸入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃愿景CEO執(zhí)行經(jīng)理中層經(jīng)理一線經(jīng)理團隊成物流橋模型——流動流動財務流動信息流動資產(chǎn)流動損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表三個特點理解影響組織績效表現(xiàn)的物流職能跨部門管理損益表理解公司戰(zhàn)略庫存不是資產(chǎn)發(fā)展資產(chǎn)負債表戰(zhàn)略7個現(xiàn)金流動的驅(qū)動因素：應付賬款、應收賬款、收入增長、毛利、資本性支出、庫存、銷售成本、綜合開銷及行政管理費用增大現(xiàn)金流的措施物流橋模型——流動流動財務流動信息流動資產(chǎn)流動損益表資產(chǎn)負債物流橋模型——能力能力可預測性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復雜性顯示浪費支持標準化工作減少混亂和復雜性支持衡量提高操作的安全性達到系統(tǒng)協(xié)同的三要素真理時刻復雜性的度產(chǎn)品與流程的復雜性波動越小，越具有可預測性，具有可預測性的運作能夠改善客戶服務水平。物流橋模型——能力能力可預測性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復雜性顯示物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預測性標準化靈活性控制標準化是進行持續(xù)改進的前提條件設定期望，評估當前的流程降低庫存減少前置期維持可以升級的和柔性的基礎設施維持不變的，規(guī)劃了的網(wǎng)絡設計和可視性允許波動的存在，但要認識到系統(tǒng)哪一部分失控了區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?，重點在于減少一般原因?qū)е碌牟▌幽芰ψ銐虻牧鞒毯拖到y(tǒng)是穩(wěn)定的物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預測性標準化靈活性控制標物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預測性可理解性可衡量性可行動性理解系統(tǒng)是如何工作的理解渠道伙伴和他們的重要角色和渠道伙伴一起理解機會和真理時刻所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時間、質(zhì)量理解客戶之聲創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng)可歸結(jié)為溝通問題，要設計一個采取行動的平臺，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動的領域物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預測性可理解性可衡量性可物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費團隊合作戰(zhàn)略采購項目管理分享目標消除部門壁壘理解流程和客戶需求基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應商雙重采購精益3PL關系物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能項目經(jīng)理項目管理工具：會議議程、項目故事版、甘特圖綜合供應鏈管理中，實施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時與外部的客戶和供方協(xié)作物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費團隊合作戰(zhàn)略采購項物流橋模型——紀律紀律系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)作消除浪費總成本水平整合垂直整合識別顯性和隱性成本避免孤立的優(yōu)化每種物流活動，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個系統(tǒng)盡力利用組織的潛力分解整合計劃，逐步實施激勵措施與總成本驅(qū)動因素掛鉤鼓勵和接納批評意見理論上，供方和制造商應達到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實需求前不應該制造任何東西信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個供應鏈，有決心分享和信任那些用于誠實目的的數(shù)據(jù)通過在各個層級降低庫存和消除浪費，并朝優(yōu)化整個系統(tǒng)的目標前進物流橋模型——紀律紀律協(xié)作消除浪費總成本水平整合垂直整合物流橋模型——紀律紀律消除浪費協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進執(zhí)行消滅隱性工廠確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會傳入下一個環(huán)節(jié)把供應鏈的流程沿著供應鏈向上看，目標是在問題變成組織負擔前發(fā)現(xiàn)并解決他們累積的改進會產(chǎn)生最佳實踐需要具有恰當時間的、經(jīng)過訓練的人克服返回老路的自然力量維持改善成果只有在我們成功實施改善，然后成功經(jīng)受了時間的檢驗才算成功到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級里面物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進執(zhí)行消案例分析案例背景：

鮑勃.墨菲是負責金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對公司頭號競爭對手對行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場份額相對降至對手的一半，從而拉大與頭號競爭對手的差距。形勢壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團隊，承擔起“實質(zhì)性的智囊”的角色，超越競爭地思考，設計創(chuàng)新性戰(zhàn)略計劃和運作計劃。案例分析案例背景：案例分析公司物流問題：1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟稀釋嚴重，產(chǎn)品型號較亂；2、承運成本上升，承運商不提供降價；3、船運運力緊張，費率可能上升的同時服務水平預計會直線下降；4、私有車隊卸貨等待時間長、效率低下，車隊司機跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時付工資的運輸公司；5、積壓了大量按前季度預測生產(chǎn)的商品庫存，為滿足未來需求必須尋求代價較高的外部倉庫；6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動范圍，對公司的整體戰(zhàn)略不了解案例分析公司物流問題：案例分析物流問題小結(jié)：1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小2、一個環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會導致其他環(huán)節(jié)的成本上升；3、即使運營績效可以得到短時間內(nèi)的改善，但改革不能成功長期維持；案例分析物流問題小結(jié)：案例分析—

客戶之聲物流橋模型分析戰(zhàn)略層面分析工具客戶之聲（六西格瑪市場概念的體現(xiàn)）：（1）理解客戶明確表達的問題（2）理解客戶的目標（3）理解客戶目標的驅(qū)動因素“看起來我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”案例分析—

客戶之聲物流案例分析—

業(yè)務之聲業(yè)務之聲（分別識別出每個客戶給公司帶來的價值及大?。┯眉肮ぞ撸海?）P&L報表（基于每個客戶的利潤和損失報表）（2）作業(yè)成本分析法（將成本分攤到特定客戶或產(chǎn)品）“物流團隊與與公司各個部分都有聯(lián)系，而且他和他的團隊與上下游的供方和客戶的關系都不錯”“不但可以改進業(yè)務的物理流動方面，還能改變整個的業(yè)務”案例分析—

業(yè)務之聲業(yè)務案例分析—

價值流圖價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項目或產(chǎn)品過程中的各種活動）其目標是去識別：（1）創(chuàng)造客戶眼中有價值的活動（2）不創(chuàng)造價值但是卻是必須步驟的活動（3）不創(chuàng)造價值但有助于消除浪費的活動案例分析—

價值流圖價值價值流圖供方工廠客戶倉庫當?shù)胤罩行膮^(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠原材料倉庫供方倉庫承運成本上升，預期服務水平下降過剩庫存規(guī)模經(jīng)濟稀釋，產(chǎn)品型號亂價值流圖供方工廠客戶倉庫當?shù)胤罩行膮^(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠精益六西格瑪物流課件精益六西格瑪物流會用到的部分工具一、戰(zhàn)略和計劃工具二、解決問題的工具三、運作工具四、衡量工具五、項目管理工具精益六西格瑪物流會用到的部分工具一、戰(zhàn)略和計劃工具戰(zhàn)略和計劃工具1、組織精力的焦點和優(yōu)先級建立的基礎（把事情做對/把對的事情做對）A、客戶之聲（六西格瑪市場概念的體現(xiàn)）（1）理解客戶明確表達的問題（2）理解客戶的目標（3）理解客戶目標的驅(qū)動因素B、業(yè)務之聲（識別并考慮資源及其約束條件）（1）針對每個客戶制作利潤和損失報表（P&L)采用作業(yè)成本分析方法分析特定客戶成本戰(zhàn)略和計劃工具1、組織精力的焦點和優(yōu)先級建立的基礎（把事情做戰(zhàn)略和計劃工具C、價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項目或產(chǎn)品過程中的各種活動）其目標：識別（1）創(chuàng)造客戶眼中有價值的活動（2）不創(chuàng)造價值但是卻是必須步驟的活動（3）不創(chuàng)造價值但有助于消除浪費的活動D、帕累托分析與ABC分類：揭示對解決問題至關重要的根本原因，劃定優(yōu)先級E、XY矩陣：基于客戶之聲和業(yè)務之聲建立優(yōu)先級戰(zhàn)略和計劃工具C、價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、解決問題的工具戰(zhàn)略和計劃工具說明組織應該先做什么再做什么，然后需致力于改進計劃一、定性（1）DMAIC(定義-衡量-分析-改進-控制）（2）頭腦風暴、因果圖、5“why”二、定量（1）實驗設計(DOE-DesignOfExperiments)（2）回歸分析解決問題的工具戰(zhàn)略和計劃工具說明組織應該先做什么再做什么，然運作工具本部分包括了工具、概念、方法甚至是實施相關的理念，包括流動與組織兩個部分流動：JIT拉動補貨系統(tǒng)、前置期管理、速度和靈活性、均衡的流動、送貨頻率和批量大小組織：標準化工作計劃、SIMPOC（供方-輸入-衡量-程序-輸出-客戶）、5S組織（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、紅標簽計劃、防損防呆運作工具本部分包括了工具、概念、方法甚至是實施相關的理念，包衡量工具1、DPMO(defectspermillionopportunities)百萬機會中的缺陷數(shù)2、計算西格瑪值3、傳統(tǒng)衡量（履行率、開票準確性、及時性）-控制圖（績效可視化的描述）4、總成本分析衡量工具1、DPMO(defectspermillion項目管理相關的工具1、會議議程（詳細描述會議事件設計的“何人、何時、何地、為何、以及如何的問題，并記錄下會議中定下來的、采取行動事項的作用）2、項目故事板（將整個項目描述在一張紙上，包含項目名稱、領導及團隊、期望、項目時間及最終目標）3、甘特圖（溝通項目任務、分配職責、保證承擔義務、驅(qū)動項目前進）4、FMEA（failuremodeandeffectsanalysis）失敗模型和影響分析：使我們看到每個潛在的失敗模型，以排定管理各個可能失敗的先后次序項目管理相關的工具1、會議議程（詳細描述會議事件設計的“何人精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到實施精益六西格瑪物流第一部分物流浪費第二部分物流橋之旅第三部分架橋工具及案例分析第四部分目錄精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到物流精益六西格瑪精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動，消除浪費，并且利于六西格瑪工具來達到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。物流一大特色——理論聯(lián)系實際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實施，每一層都提出了具體的方法和工具，能夠很好的指導實踐，解決問題一大特色——理論聯(lián)系實際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實施，每一層糟糕的天氣對操作員的依賴有限的運營時間很長的裝載和卸載時間障礙物等待水面的風浪固定的開船時刻表消耗的能源產(chǎn)生的污染運力有限速度慢高水位水太淺水中的潮流糟糕的天氣對操作員的依賴有限的運營時間很長的裝載和卸載時間障庫存浪費1運輸浪費2空間和設施浪費3時間浪費4包裝浪費5物流浪費管理浪費6知識浪費7庫存浪費1運輸浪費2空間和設施浪費3時間浪費4包裝浪費5物流1、預測這個精致的錯誤帶來多的庫存

2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來的額外庫存3、持有庫存的成本.庫存浪費庫存持有成本工廠倉庫公共倉庫外租倉庫

公司自有倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期毀損失竊搬遷成本庫存風險成本保險稅費庫存服務成本庫存投資資金成本庫存浪費庫存持有成本工廠倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期庫存風險成本1.運輸浪費存在于當需要更多的資產(chǎn)來滿足運輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時（恰當運用資源就不需購買額外資源，如拼合裝載）；2.總是尋求價格最低，忽視總成本的增加（將運輸納入物流整體網(wǎng)絡中，最低運輸成本不等于價格最低）；3.承運商未參與CPFR流程，獨立預測帶來問題（使承運商成為供應鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項目）；運輸浪費運輸浪費1.自動化的倉庫和設施帶來巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對較差；2.倉庫內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率；3.一些無增值的活動也消耗了成本（如移庫）。空間和設施浪費空間和設施浪費1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導致延期問題（趨勢是客戶的庫存，采購系統(tǒng)和供方的訂單自動錄入系統(tǒng)進行自動通訊）；2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會計及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時間長；3.訂單備貨：不合理的倉庫組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫和揀貨操作，不良的倉庫員工訓練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問題指南都會導致備貨延遲出問題；4．訂單集貨和復核：人工出現(xiàn)的錯誤導致延遲；5．訂單運輸和交付：無可用運輸資源；提貨時間設定不對；等待卸貨錯過送貨時間；時間浪費——訂單周期時間浪費——訂單周期1.低價包裝材料導致產(chǎn)品損壞；2.不合理的包裝尺寸和容量對（倉庫，拖車）利用率和（搬運）效率及人體工程學的不良影響；3.一次性包裝材料對環(huán)境有負面影響且增加成本；4.未能利用包裝將供應鏈正發(fā)生的事情傳達出去，即可視化（程度較輕的浪費）包裝浪費包裝浪費1.缺乏有效地“三流”運作的流程，需要管理進行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費（這些是可以通過信息技術(shù)和紀律來減少管理難度的）；2.不協(xié)調(diào)的行動導致管理（信息技術(shù)工具會產(chǎn)生新的管理問題）；管理浪費管理浪費1.知識未被消化或沉淀下來，存在“知識蒸發(fā)”2.無知識共享平臺和流程及共享文化，導致“信息孤島”。知識浪費知識浪費能力紀律流動能力紀律流動信息流動資產(chǎn)流動精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預測性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定性財務流動消除浪費可視性流動能力紀律信息流動資產(chǎn)流動精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預測性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)物流橋模型——流動流動資產(chǎn)流動信息流動財務流動人的流動庫存流動固定資源流動為了達到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點，我們需要徹底理解當前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。庫存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務部件、維修項目、運輸隊伍等其他資產(chǎn)?；旧辖M織內(nèi)部的每一個職能都會影響到庫存水平，因此，應該從系統(tǒng)的角度去理解庫存。繪制固定資源圖質(zhì)疑對資源的需求物流橋模型——流動流動資產(chǎn)流動信息流動財務流動人的流動庫存流物流橋模型——流動流動信息流動資產(chǎn)流動財務流動數(shù)據(jù)流動知識流動溝通流動歷史數(shù)據(jù)實時數(shù)據(jù)未來數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù)即分享最佳實踐基礎設施：遞送系統(tǒng)兩個精益工具：持續(xù)改進和標準化工作溝通的兩個基礎：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計劃的技術(shù)）、運作溝通物流橋模型——流動流動信息流動資產(chǎn)流動財務流動數(shù)據(jù)流動知識流CEO

執(zhí)行經(jīng)理

中層經(jīng)理

一線經(jīng)理

團隊成員輸入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計劃愿景CEO執(zhí)行經(jīng)理中層經(jīng)理一線經(jīng)理團隊成物流橋模型——流動流動財務流動信息流動資產(chǎn)流動損益表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金流量表三個特點理解影響組織績效表現(xiàn)的物流職能跨部門管理損益表理解公司戰(zhàn)略庫存不是資產(chǎn)發(fā)展資產(chǎn)負債表戰(zhàn)略7個現(xiàn)金流動的驅(qū)動因素：應付賬款、應收賬款、收入增長、毛利、資本性支出、庫存、銷售成本、綜合開銷及行政管理費用增大現(xiàn)金流的措施物流橋模型——流動流動財務流動信息流動資產(chǎn)流動損益表資產(chǎn)負債物流橋模型——能力能力可預測性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復雜性顯示浪費支持標準化工作減少混亂和復雜性支持衡量提高操作的安全性達到系統(tǒng)協(xié)同的三要素真理時刻復雜性的度產(chǎn)品與流程的復雜性波動越小，越具有可預測性，具有可預測性的運作能夠改善客戶服務水平。物流橋模型——能力能力可預測性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復雜性顯示物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預測性標準化靈活性控制標準化是進行持續(xù)改進的前提條件設定期望，評估當前的流程降低庫存減少前置期維持可以升級的和柔性的基礎設施維持不變的，規(guī)劃了的網(wǎng)絡設計和可視性允許波動的存在，但要認識到系統(tǒng)哪一部分失控了區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?，重點在于減少一般原因?qū)е碌牟▌幽芰ψ銐虻牧鞒毯拖到y(tǒng)是穩(wěn)定的物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預測性標準化靈活性控制標物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預測性可理解性可衡量性可行動性理解系統(tǒng)是如何工作的理解渠道伙伴和他們的重要角色和渠道伙伴一起理解機會和真理時刻所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時間、質(zhì)量理解客戶之聲創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng)可歸結(jié)為溝通問題，要設計一個采取行動的平臺，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動的領域物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預測性可理解性可衡量性可物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費團隊合作戰(zhàn)略采購項目管理分享目標消除部門壁壘理解流程和客戶需求基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應商雙重采購精益3PL關系物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能項目經(jīng)理項目管理工具：會議議程、項目故事版、甘特圖綜合供應鏈管理中，實施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時與外部的客戶和供方協(xié)作物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費團隊合作戰(zhàn)略采購項物流橋模型——紀律紀律系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)作消除浪費總成本水平整合垂直整合識別顯性和隱性成本避免孤立的優(yōu)化每種物流活動，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個系統(tǒng)盡力利用組織的潛力分解整合計劃，逐步實施激勵措施與總成本驅(qū)動因素掛鉤鼓勵和接納批評意見理論上，供方和制造商應達到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實需求前不應該制造任何東西信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個供應鏈，有決心分享和信任那些用于誠實目的的數(shù)據(jù)通過在各個層級降低庫存和消除浪費，并朝優(yōu)化整個系統(tǒng)的目標前進物流橋模型——紀律紀律協(xié)作消除浪費總成本水平整合垂直整合物流橋模型——紀律紀律消除浪費協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進執(zhí)行消滅隱性工廠確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會傳入下一個環(huán)節(jié)把供應鏈的流程沿著供應鏈向上看，目標是在問題變成組織負擔前發(fā)現(xiàn)并解決他們累積的改進會產(chǎn)生最佳實踐需要具有恰當時間的、經(jīng)過訓練的人克服返回老路的自然力量維持改善成果只有在我們成功實施改善，然后成功經(jīng)受了時間的檢驗才算成功到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級里面物流橋模型——紀律紀律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進執(zhí)行消案例分析案例背景：

鮑勃.墨菲是負責金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對公司頭號競爭對手對行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場份額相對降至對手的一半，從而拉大與頭號競爭對手的差距。形勢壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團隊，承擔起“實質(zhì)性的智囊”的角色，超越競爭地思考，設計創(chuàng)新性戰(zhàn)略計劃和運作計劃。案例分析案例背景：案例分析公司物流問題：1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟稀釋嚴重，產(chǎn)品型號較亂；2、承運成本上升，承運商不提供降價；3、船運運力緊張，費率可能上升的同時服務水平預計會直線下降；4、私有車隊卸貨等待時間長、效率低下，車隊司機跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時付工資的運輸公司；5、積壓了大量按前季度預測生產(chǎn)的商品庫存，為滿足未來需求必須尋求代價較高的外部倉庫；6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動范圍，對公司的整體戰(zhàn)略不了解案例分析公司物流問題：案例分析物流問題小結(jié)：1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小2、一個環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會導致其他環(huán)節(jié)的成本上升；3、即使運營績效可以得到短時間內(nèi)的改善，但改革不能成功長期維持；案例分析物流問題小結(jié)：案例分析—

客戶之聲物流橋模型分析戰(zhàn)略層面分析工具客戶之聲（六西格瑪市場概念的體現(xiàn)）：（1）理解客戶明確表達的問題（2）理解客戶的目標（3）理解客戶目標的驅(qū)動因素“看起來我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”案例分析—

客戶之聲物流案例分析—

業(yè)務之聲業(yè)務之聲（分別識別出每個客戶給公司帶來的價值及大?。┯眉肮ぞ撸海?）P&L報表（基于每個客戶的利潤和損失報表）（2）作業(yè)成本分析法（將成本分攤到特定客戶或產(chǎn)品）“物流團隊與與公司各個部分都有聯(lián)系，而且他和他的團隊與上下游的供方和客戶的關系都不錯”“不但可以改進業(yè)務的物理流動方面，還能改變整個的業(yè)務”案例分析—

業(yè)務之聲業(yè)務案例分析—

價值流圖價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項目或產(chǎn)品過程中的各種活動）其目標是去識別：（1）創(chuàng)造客戶眼中有價值的活動（2）不創(chuàng)造價值但是卻是必須步驟的活動（3）不創(chuàng)造價值但有助于消除浪費的活動案例分析—

價值流圖價值價值流圖供方工廠客戶倉庫當?shù)胤罩行膮^(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠原材料倉庫供方倉庫承運成本上升，預期服務水平下降過剩庫存規(guī)模經(jīng)濟稀釋，產(chǎn)品型號亂價值流圖供方工廠客戶倉庫當?shù)胤罩行膮^(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠精益六西格瑪物流課件精益六西格瑪物流會用到的部分工具