企業(yè)薪酬體系及績效管理方案課件

薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案目錄薪酬管理體系績效管理體系目錄薪酬管理體系調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；.（.....）調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬水平應(yīng)在當?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平萊茵達員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設(shè)計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準3、以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析萊茵達業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬水平應(yīng)在當?shù)赝袠I(yè)中的位設(shè)計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結(jié)合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性凱捷建議通過職位評估建立萊茵達內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性設(shè)計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789.（.....）評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范總計1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識總計1210分5705115101301026010影響溝通總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－75417基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(1/2)基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(2/2).（.....）基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達集團總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)級別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟師審計經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財務(wù)主管行政主管行政副總營銷副總財務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標經(jīng)理職位價值評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達集團總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理財務(wù)總對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)職級杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）

25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說明萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司凱捷中國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)職級杭根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：萊茵達薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)萊茵達關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元.（.....）根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關(guān)鍵人才的吸引力普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高定薪原則：低風險，低回報（50p左右）2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（70p左右）建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級年收入(不含福利)單位：元注：萊茵達薪酬現(xiàn)狀萊茵達建議薪酬現(xiàn)階段結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。44041424344職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置45級46級職級薪酬分位及特點職級帶寬最高值中位值最低值經(jīng)驗豐富,有機會萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達建議薪酬表職級薪酬中位值職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,8511.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.1455148,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,64672,68477,7211.12萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達建議薪酬表職級薪酬中位值職建議萊茵達集團的薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：元總裁集團高管及子公司總經(jīng)理集團中層及子公司副總員工職級萊茵達集團年收入規(guī)劃曲線.（.....）建議萊茵達集團的薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資＋績效工資）如下萊茵達集團薪酬建議職級集團房地產(chǎn)集團子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁

697,758802,422907,0861,011,7501,116,41363

總經(jīng)理

371,542417,985464,428510,871557,31462

297,234334,388371,542408,697445,85161財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)

260,731293,323325,914358,506391,09760

總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859

總經(jīng)濟師

208,984229,882250,781271,679292,57758審計監(jiān)察總監(jiān)

183,319201,651219,983238,315256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理

營銷策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預(yù)算決算總監(jiān)

160,806176,887192,967209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理

材料配置總監(jiān)

141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、審計部經(jīng)理

營銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財務(wù)部經(jīng)理

行政副總、財務(wù)總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預(yù)算決算部經(jīng)理85,29592,758100,221107,685115,148在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關(guān)鍵崗位職位年收入（固對位入級標準評價內(nèi)容評分標準權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷≥8年，或萊茵達司齡＞3年8年＞相關(guān)工作資歷≥5年或3年≥萊茵達司齡＞2年5年＞相關(guān)工作資歷≥3年或2年≥萊茵達司齡＞1年3年＞相關(guān)工作資歷≥1年或1年≥萊茵達司齡＞半年1年＞相關(guān)工作資歷，且半年＞萊茵達司齡25%學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%.（.....）對位入級標準評價內(nèi)容評分標準權(quán)重5分4分3分2分1分業(yè)績表現(xiàn)入級標準評估得分職級分位代碼5分＞評估得分≥4.5分最高值E4.5分＞評估得分≥4分上四分值D4分＞評估得分≥3.5分中位值C3.5分＞評估得分≥3分下四分值B3分＞評估得分最低值A(chǔ)入級標準評估得分職級分位代碼5分＞評估得分≥4.5分最高值E新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標職位明確薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點在目標職位薪酬范圍內(nèi)談判確定；試用期按目標職位薪酬的80%支付；談判結(jié)果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪定薪辦法評價依據(jù)以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)能力評價結(jié)果學歷以往表現(xiàn)學歷經(jīng)驗新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘目標職位明確各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理特點定薪辦法評價依據(jù)由總部統(tǒng)一委派對總經(jīng)理的要求差異不大由總部統(tǒng)一委派不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大年收入規(guī)劃在同一級別，即60級決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗?zāi)芰退陧椖康那闆r對應(yīng)不同分位如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力項目的開發(fā)難易程度公司的規(guī)模以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn)勝任能力子公司對集團業(yè)務(wù)的貢獻度子公司規(guī)模根據(jù)子公司的貢獻度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進行職位價值評估，確定其職級根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司總當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈－員工的薪資高于職級最大值紅圈505152535455職位等級當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈的處理：其原因有：3薪當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：

1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.5505152535455職位等級薪酬曲線年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果.（.....）當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……綠圈－員工的薪資低于職級最小凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃確定依據(jù)職位重要性職位重要性外部薪酬水平浮動比例影響因素出勤出勤公司利潤/超額利潤項目利潤/超額利潤個人績效職位重要性國家和公司政策個人績效組織績效主要特點法定福利—強制性補充福利—個性化固定收入每月支付；實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián)體現(xiàn)薪酬激勵性以利潤或超額利潤為分配基準延期支付長期保留、激勵核心員工整體薪酬職位重要性外部薪酬水平浮動比例核心員工作用激勵吸引保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海毼粡椥孕《毼挥绊懘螅ǔ楹诵牟块T的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%30%確定原則決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理高層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理中層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層高層中層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例80%20%操作層.（.....）固定工資比例績效工資比例圖例60%50%40%50%70%3在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利體系法定福利補充福利法定福利社會養(yǎng)老保險醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼)失業(yè)保險住房公積金保健性福利高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼加班補貼駐外補助假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假激勵性補充福利種類發(fā)放依據(jù)國家有關(guān)法律政策國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等公司政策公司政策節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問車貼公費培訓(xùn)學習公費旅游……工作年限、公司政策公司政策職級個人業(yè)績、能力、職級業(yè)績、職級紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工福利此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利法定福利目錄薪酬管理體系績效管理體系目錄薪酬管理體系績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化－集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分－子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理－子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標－集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán)逐步建立績效管理體系1分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設(shè)計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設(shè)計合理的指標權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)績效管理改善指向主要問題改善指向績效管理未成體系化凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算考核得分績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)/監(jiān)控簽訂績效合同制定績效指標績效考評進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議.（.....）凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系關(guān)鍵活并明確績效管理過程中的職責分工決策委員會制定集團績效管理制度和流程組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁…..考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標，制定目標契約相關(guān)職能部門如財務(wù)中心等負責按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面《績效指標釋義》配合考核人制定年度目標契約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃如實匯報目標實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映…

集團人力資源部門考評人財務(wù)部門及相關(guān)職能部門被考評人集團績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者對集團高管人員的工作業(yè)績評價對申訴進行仲裁在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進行反饋溝通當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋并明確績效管理過程中的職責分工決策委員會制定集團績效管理制度績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結(jié)果運用年度績效指標一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ).（.....）關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標是...萊茵達關(guān)鍵績效指標的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則 績效指標的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調(diào)員工績效指標完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐激勵原則 實現(xiàn)設(shè)定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到規(guī)范漸進原則 由于目前公司計劃預(yù)算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權(quán)重，并與薪酬掛鉤萊茵達關(guān)鍵績效指標的設(shè)立需要考慮以下主要原則戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設(shè)計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性用價值樹分解得出示意員工培養(yǎng)指標財務(wù)指標客戶指標營運指標定量指標定量指標定性指標定量指標利潤收入回款率成本費用控制體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)當期應(yīng)完成的重點工作外部客戶滿意度：強化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強部門協(xié)調(diào)的評議指標項目進度計劃達成率品牌建設(shè)標準化建設(shè)實施進度……客戶滿意度內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描述例指標類型定量指標員工培養(yǎng)指標員工培養(yǎng)計劃達成率凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設(shè)計KPI指標時從多個方面考慮,以通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系增加萊茵達集團價值業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)集團整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團稅前利潤總部管理費用南通萊茵達稅前利潤財務(wù)費用－－－南京萊茵達稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：

本次項目關(guān)注重點通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系增加萊茵達集團價值業(yè)務(wù)增長凈根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措1.2.1搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長關(guān)鍵舉措績效指標1.3總部預(yù)算費用控制率1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本1.4融資成本控制率1.3嚴格控制總部管理費用開支1.5稅務(wù)籌劃1.5稅賦成本集團層面1.2房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率1-A利潤1-B凈現(xiàn)金流凈資產(chǎn)回報率房地產(chǎn)集團公司稅前利潤管理費用財務(wù)費用稅金及附加1.2詳見房地產(chǎn)集團利潤指標/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標－－－供討論非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄)1.2.2構(gòu)建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成率+凈資產(chǎn)1.6資產(chǎn)保值增值1.6資產(chǎn)保值增值率本次項目關(guān)注重點根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門集團層面關(guān)鍵指標分解價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部業(yè)績增長增加利潤利潤üüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüüü促進下屬公司業(yè)績增長保證銀行融資銀行融資計劃達成率üüü搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道非銀行融資計劃達成率ü構(gòu)建集團核心競爭力重點工作目標（詳見后）üüüüüüüüüüüüü控制總部管理費用嚴格控制總部管理費用開支總部預(yù)算費用控制率üüüüüüüü控制財務(wù)費用合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本融資成本控制率üüü控制稅務(wù)成本合理進行稅務(wù)籌劃稅務(wù)成本üüü資產(chǎn)保值增值防止資產(chǎn)流失，并實現(xiàn)增值保值增值率üü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃達成率üüüüüüüüüüüüü最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集集團總部重點工作目標體系重點工作負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理行政人事總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)集團財務(wù)部地產(chǎn)財務(wù)部人力資源部總裁辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部資產(chǎn)管理部審計部稽查部戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理üüüüü搭建融資平臺，拓寬融資渠道建立與外部資本市場對接的體制和模式，加強外部合作，拓寬融資渠道üüüüü培育新興業(yè)務(wù)通過與外部機構(gòu)合作，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)和其它新興業(yè)務(wù)ü建立完善投資管理體系健全規(guī)范集團投資管理體系üüüü建立和完善財務(wù)管理體系

健全規(guī)范集團財務(wù)分析系統(tǒng)和管控體系üüü推行全面預(yù)算管理體系üüüüü建立人力資源管理體系建立健全集團薪酬體系üü建立健全績效管理體系üü建立繼任者計劃üüü規(guī)范管理制度和流程規(guī)范集團管理制度üü規(guī)范集團流程üü加強企業(yè)文化建設(shè)培育發(fā)展萊茵達企業(yè)文化üüüü內(nèi)控體系建設(shè)內(nèi)控體系制度流程建設(shè)üüüüü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)集團戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üüüü集團總部重點工作目標體系重點工作負責人總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理在此基礎(chǔ)上，設(shè)計萊茵達集團總部的績效合同舉例在此基礎(chǔ)上，設(shè)計萊茵達集團總部的績效合同舉例績效合同—行政人事總監(jiān)舉例績效合同—行政人事總監(jiān)舉例績效合同—集團總裁辦公室主任舉例績效合同—集團總裁辦公室主任舉例找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總銷售收入管理費用財務(wù)費用關(guān)鍵舉措績效指標1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售1.1。3房地產(chǎn)集團層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流1.1提高總銷售收入1.1銷售收入1.3嚴格控制項目開發(fā)成本1.3－A目標成本控制率1.3－B成本管理體系建設(shè)1.4嚴格控制管理費用1.4預(yù)算費用控制率1.1.1-A總開工面積1.1.1-B總峻工面積1.1.1-C項目進度計劃綜合達成率1.1.2-A客戶滿意度1.1.2－B銷售案場標準建設(shè)1.1.3－A工程管理標準化建設(shè)1.1.3－B材料、部件配置采購體系建設(shè)1.2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高1.2-A研發(fā)計劃完成率1.2－B產(chǎn)品標準化建設(shè)1.5加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款1.5.回款率房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)1-A利潤1-B經(jīng)營凈現(xiàn)金流供討論開發(fā)成本毛利率銷售價格.（.....）找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措稅前利潤各子公司總分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動因素指標房地產(chǎn)集團下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置部營銷策劃部投資決算部行政人呈部計劃財務(wù)部業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入üüüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüüüüüü擴大開發(fā)規(guī)模開工面積üüüü提高峻工面積峻工面積üüü項目進度計劃達成率üüüüüü產(chǎn)品定位準確、適銷、利高研發(fā)計劃完成率üü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüüüü控制開發(fā)成本嚴格控制項目開發(fā)成本目標成本控制率üüüüüüü嚴格控制費用控制銷售費用費用預(yù)算控制率üüüüüüüüüüüü控制管理費用加快資鎦金周轉(zhuǎn)快速回款回款率üüüü員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)計劃完成率üüüüüüüüüüü分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門價值實現(xiàn)的關(guān)房地產(chǎn)集團重點工作目標分解體系重點工作房地產(chǎn)集團下屬子公司總經(jīng)理總經(jīng)濟師研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心材料配置中心總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部工程技術(shù)部材料配置營銷策劃部投資預(yù)算部戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略計劃管理üüü品牌建設(shè)品牌戰(zhàn)略制訂、品牌體系構(gòu)建üüVI標準制定及實施üü營銷管理

銷售案場標準體系建設(shè)üü明源銷售軟件的推廣üü標準化建設(shè)產(chǎn)品標準化建設(shè)üüüü工程管理標準化建設(shè)üüü客戶服務(wù)標準制定實施üü成本管理體系建設(shè)成本管理體系建設(shè)üüüüüüü明源成本軟件的上線推廣üü材料貿(mào)易平臺建設(shè)材料、設(shè)備、部件戰(zhàn)略采購體系建設(shè)üü戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建設(shè)房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系建設(shè)üü重點供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üüü媒介的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü建筑設(shè)計院的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建設(shè)üü注：房地產(chǎn)集團的重點工作由房地產(chǎn)集團高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。.（.....）房地產(chǎn)集團重點工作目標分解體系重點工作房地產(chǎn)集團下屬子公司總在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同—房地產(chǎn)集團總經(jīng)理重點工作指標是目標責任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標由萊茵達集團根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂舉例在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同—房地產(chǎn)集團總經(jīng)理重點工作指標是目標責績效合同—房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例績效合同—房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)舉例績效合同—房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān)舉例績效合同—房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān)舉例績效合同---子公司總經(jīng)理舉例績效合同---子公司總經(jīng)理舉例期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標A業(yè)績報告業(yè)績審議會議B進行績效輔導(dǎo)C同意新的行動計劃業(yè)績報告績效輔導(dǎo)行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù)準備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度部門(人)集團總部總監(jiān)以上及子公司總經(jīng)理班子按目標責任書為考評半年集團部門經(jīng)理按目標責任書為考評半年集團部門經(jīng)理以下員工(含部門副經(jīng)理)按照工作職責和工作計劃，由部門經(jīng)理采取<目標管理卡>進行管理季度子公司部門經(jīng)理以子公司的目標責任書考評，集團對應(yīng)職能部門對之有部分考評權(quán)*半年子公司部門經(jīng)理以下員工(含部門副經(jīng)理)按照工作職責和工作計劃，由部門經(jīng)理采取<目標管理卡>進行管理季度績效考評考評方式考評頻度注：*建議集團職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財務(wù)部有80%的考評權(quán)結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方采取考評卡進行對中高層考評.（.....）采取考評卡進行對中高層考評.（.....）績效考評得分由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重點工作目標評分績效考評得分由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重點工指標完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分12分10分×完成率量化指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售收入完成率等負向完成率=計劃÷實際例：費用預(yù)算控制率計劃達成率%012分得分量化指標的評分方法120%100%10分指標完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥0%得分12分績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重點工作目標評分內(nèi)部服務(wù)滿意度評價集團化管理綜合評價績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標準及考核辦法如下得分10分8分6分4分2分評分標準服務(wù)質(zhì)量高于約定的標準服務(wù)質(zhì)量達到約定標準服務(wù)質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準對低于服務(wù)標準的事項長期不改服務(wù)承諾評分標準服務(wù)承諾指標服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項衡量標準權(quán)重12345合計100%內(nèi)部滿意度指標內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標準及考服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶舉例凱捷將與集團服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書人力資源部服務(wù)承諾書.（.....）服務(wù)承諾示例示例凱捷客戶舉例凱捷將與集團服務(wù)職能部門如總裁辦針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團化管理評價指標，其考評標準和考評辦法如下得分10分8分6分4分2分評分標準工作配合質(zhì)量高于約定的標準，對集團管理工作有很大支持工作配合質(zhì)量達到約定標準，響應(yīng)及時工作配合質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求對集團布置的工作配合質(zhì)量低于約定的標準，反應(yīng)較慢能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求對集團的工作配合質(zhì)量低于約定的標準，反應(yīng)很慢，工作失誤導(dǎo)致嚴重損失集團化綜合管理評價標準綜合管理評價指標集團與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項，并確定工作質(zhì)量的評定標準和權(quán)重序號下屬公司需配合的工作目標衡量標準權(quán)重12345合計100%集團化綜合管理評價指標針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團化管理評價指標績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重點工作目標評分績效考核得分一般由三個部份組成總分量化指標評分評價指標得分重重點工作目標的評價方法及標準得分10分8分6分4分2分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標準說明:1、重點工作目標由被考評者的直接上級評價打分；2、由考評者的直接上級審批后交人力資源管理部門；3、下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點工作指標需由集團職能部門經(jīng)理評價打分重點工作目標的評價方法及標準得分10分8分6分4分2分評分標對部門員工的考評，由部門經(jīng)理采用目標管理卡當期目標進行管理對部門員工的考評，由部門經(jīng)理采用目標管理卡當期目標進行管理基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修正系數(shù)=部門主管績效得分部門員工績效平均分員工得分主管得分修正系數(shù)ABCD平均例1修正前99.38.57.98.77.50.86修正后7.887.36.87.5例2修正前6.87.187.67.48.31.13修正后7.7898.68.3員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公正性.（.....）基本假設(shè)部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平計算公式修以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考評體系目標設(shè)定(委托工作)完成目標(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動工資特別獎勵股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/基于業(yè)績的激勵形式目的把員工的努力導(dǎo)向正確的方向激勵員工發(fā)揮其最大的潛能手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎勵實物調(diào)薪長期激勵績效工資獎品增加感情的活動，如聚會，郊游休假旅游晚餐、戲票等主管夸獎業(yè)績公布升遷降職/解雇.（.....）基于業(yè)績的激勵形式目的手段貨幣榮譽職業(yè)發(fā)展休假物質(zhì)獎勵精神獎考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分≥12分12＞得分≥66分＞得分分配比例120%得分÷10分×100%0%按績效結(jié)果分配績效工資，將個人績效表現(xiàn)與薪酬掛鉤績效工資=績效工資標準額×薪酬分配比例績效薪酬分配比例考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥9分A3年內(nèi)累計2A3年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計提升一個薪酬分位提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予獎勵9分＞得分≥7分B3年內(nèi)累計3B或1A+2B3年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計7分＞得分≥6分C不升、不降以3年為周期，重新累計不變6分＞得分D累計2D以3年為周期，重新累計降一個薪酬分位處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法績效得分等級條件調(diào)薪得分≥9分A3年內(nèi)根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰C:發(fā)出警告、

進行指導(dǎo)、

安排不同職位C-:淘汰這部分

人員A:計劃職位提升或特殊項目B:不動這部分

員工，管理他們

的薪資基于合理水平A+:制定相應(yīng)的職業(yè)

發(fā)展計劃給予他們獎勵A(yù):明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效能力低中高中高最差的5%員工最優(yōu)秀的5%員工低.（.....）根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰C:發(fā)出警在業(yè)績矩陣的基礎(chǔ)上，通過建立核心員工培養(yǎng)計劃來保證管理能力的持續(xù)性不用漲工資實現(xiàn)對員工的激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結(jié)合在業(yè)績矩陣的基礎(chǔ)上，通過建立核心員工培養(yǎng)計劃來保證管理能力的分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標準轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進一步行動用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個案減去根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對CTI有明顯負面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察附錄：績效考核數(shù)據(jù)來源及評分公式(1/2)指標名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注稅前利潤測定年度經(jīng)營凈收益達成率=實際利潤/計劃利潤*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部利潤按權(quán)責發(fā)生制計算，匹配成本，已完工項目按實際成本結(jié)轉(zhuǎn)，在建項目以滾動修正的項目預(yù)算為基礎(chǔ)計算出的目標成本來結(jié)轉(zhuǎn)，銷售收入過程性指標，測定階段性經(jīng)營收入達成率=實際收入/計劃收入*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部建議收入按權(quán)責發(fā)生制計算，按合同金額經(jīng)營性現(xiàn)金流流入評價經(jīng)營現(xiàn)金流的管理能力達成率＝實際經(jīng)營現(xiàn)金流入額/計劃經(jīng)營現(xiàn)金流流入財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收現(xiàn)實付制計算，不包括貸款和內(nèi)部資金往來經(jīng)營性現(xiàn)金流流出達成率＝計劃經(jīng)營現(xiàn)金流入額/計劃經(jīng)營凈現(xiàn)金流流入財務(wù)中心、子公司財務(wù)部按收付實現(xiàn)制計算，不包括還貸和內(nèi)療資金還來，房地產(chǎn)企業(yè)包括開發(fā)成本支出和期間費用流出融資計劃達成率多方面融資支撐業(yè)務(wù)增長的能力，強調(diào)過程性中的匹配達成率＝實際融資完成情況/融資計劃*100%財務(wù)中心控制計劃中的關(guān)鍵節(jié)點稅賦成本控制率合理控制稅賦成本達成率＝計劃稅賦成本/實際稅賦成本*100%財務(wù)中心費用預(yù)算控制率嚴格控制各項管理費用控制率=費用預(yù)算總額/實際費用總額*100%財務(wù)中心、子公司財務(wù)部以集團/公司的計劃預(yù)算為基礎(chǔ)回款率評價公司銷售回亂快慢和資金財轉(zhuǎn)能力達成率＝實際回款率/目標回款率*100%財務(wù)中心，子公司財務(wù)部以收付實現(xiàn)制計算附錄：績效考核數(shù)據(jù)來源及評分公式(1/2)指標名稱目的算式數(shù)附錄：績效考核數(shù)據(jù)來源及評分公式(2/2)指標名稱目的算式數(shù)據(jù)采集/考核部門備注批復(fù)可建面積評價公司實際開發(fā)規(guī)模達成率＝實際可建面積/規(guī)劃開工面積*100%研發(fā)技術(shù)中心經(jīng)過當?shù)卣坝嘘P(guān)部門批復(fù)后可建設(shè)的面積可售面積評價公司開發(fā)進度完成情況達成率＝實際可售面積/規(guī)劃可售面積*100%研發(fā)技術(shù)中心峻工面積指工程進度已達到國家有關(guān)政策規(guī)定可以開始銷售的數(shù)量，項目進度計劃達成率評價單項目進度管理能力，按時、保質(zhì)、保量提供產(chǎn)品達成率＝實際項目進度/計劃進度*100%研發(fā)技術(shù)中心以項目執(zhí)行計劃書為準項目進度計劃綜合達成率評價房產(chǎn)集團多個項目進度綜合管理能力綜合達成率＝研發(fā)技術(shù)中心Pn是各房地產(chǎn)子公司的項目進度計劃達成率得分項目目標成本達成率嚴格控制項目開發(fā)成本達成率＝計劃開發(fā)成本/實際開發(fā)成本*100%成本管理中心目標成本是項目計劃預(yù)算中的城本為基礎(chǔ)項目目標成本綜合達成率評價房地產(chǎn)集團多項目的綜合成本控制能力綜合達成率＝成本管理中心Cn是各項目的目標成本達成率得分項目重大安全事故發(fā)生次數(shù)提高施工安全，防范重大安全事故發(fā)生重大安全事故發(fā)生一次，該項得分為0研發(fā)技術(shù)中心項目重大質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)提高施工質(zhì)量，防范重大質(zhì)量事故發(fā)生重大質(zhì)量事故發(fā)生一次，該項得分為0研發(fā)技術(shù)中心質(zhì)量水平以國家標準為基礎(chǔ)研發(fā)計劃達成率評價研發(fā)計劃的執(zhí)行情況和研究質(zhì)量達成率＝實際研發(fā)完成數(shù)/計劃研發(fā)完成數(shù)研發(fā)技術(shù)中心以決策委員會通過為標準客戶滿意度評價外部客戶對公司產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度按評價表打分房地產(chǎn)集團營銷企劃中心服務(wù)承諾履行率評價集團/公司職能部門對其它部門的服務(wù)質(zhì)量按評分表打分集團各部門

i=1n(P1+P2+….+Pn)N

i=1n(C1+C2+….+Cn)N.（.....）附錄：績效考核數(shù)據(jù)來源及評分公式(2/2)指標名稱目的算式數(shù)結(jié)束.（.....）結(jié)束.（.....）9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Sunday,December11,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。02:25:0002:25:0002:2512/11/20222:25:00AM11、夫?qū)W須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。12月-2202:25:0002:25Dec-2211-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。02:25:0002:25:0002:25Sunday,December11,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2202:25:0002:25:00December11,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。11十二月20222:25:00上午02:25:0012月-2215、會當凌絕頂，一覽眾山小。十二月222:25上午12月-2202:25December11,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/12/112:25:0002:25:0011December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。2:25:00上午2:25上午02:25:0012月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案目錄薪酬管理體系績效管理體系目錄薪酬管理體系調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱；長期性需逐步實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；.（.....）調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬水平應(yīng)在當?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平萊茵達員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設(shè)計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準3、以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析萊茵達業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例薪酬體系改善指向萊茵達集團的整體薪酬水平應(yīng)在當?shù)赝袠I(yè)中的位設(shè)計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準則強內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資體系萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結(jié)合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性凱捷建議通過職位評估建立萊茵達內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性設(shè)計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系職位評估可以解決的問題內(nèi)部管理跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系崗位價值崗位評估的作用：采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前職務(wù)6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789.（.....）評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分數(shù)崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊貢獻影響組織應(yīng)用范總計1210分5705115101301026010影響溝通創(chuàng)新知識總計1210分5705115101301026010影響溝通總分范圍職級26－504051－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555總分范圍職級426－45056451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571總分范圍職級826－85072851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841151－1175851176－1200861201－122587通過評估確定職位得分和級別總分范圍職級26－504051－75417基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(1/2)基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(2/2).（.....）基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達集團總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計監(jiān)察總監(jiān)級別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟師審計經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財務(wù)主管行政主管行政副總營銷副總財務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標經(jīng)理職位價值評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達集團總裁房地產(chǎn)集團總經(jīng)理財務(wù)總對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)職級杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）

25P50P75P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,902156,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說明萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司凱捷中國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)職級杭根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：萊茵達薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)萊茵達關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級年收入(不含福利)單位：元.（.....）根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊