地產(chǎn)標桿企業(yè)某地產(chǎn)報告

深度研究報告

一、龍湖總貌增長階梯

從2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的跨越階段。2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為6.2億元，2004年總銷售收入10多億元，到2005年已達23.6億元，2006年則達38.3億元，2007年銷售收入為100億元，從該年度開始，躋身全國10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列；2008年龍湖銷售收入達到115億元，2009年上半年，銷售收入達到95億元，預計全年銷售將超過180億元。從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務為戰(zhàn)略中心1997年-1999年1999年-2001年第一階段單業(yè)態(tài)單項目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)32005-2006年第四階段異地擴張積累期4

開發(fā)結構標志值得關注事件糖葫蘆型特點做完一個項目再做下一個魚骨型一個主脈多個項目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目跨區(qū)域、多項目空降進京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運作住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)模化擴張2007年4月,管理團隊亮相

早在1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經(jīng)來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了60多萬元?！眳莵嗆?，女，45歲，高級經(jīng)濟師，1984年畢業(yè)于西北工業(yè)大學航海工程專業(yè)；1995年創(chuàng)辦龍湖地產(chǎn)，歷任重慶龍湖地產(chǎn)總經(jīng)理、董事長，北京龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、董事長；2005年9月內(nèi)部機構改組成立龍湖集團，辭去兼任的所有區(qū)域公司總經(jīng)理之職，任集團董事長兼總經(jīng)理。

2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù)2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為94分，萬科為64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為5星級，萬科為1星級。萬科集團總部要求有關部門到龍湖交流學習，調(diào)查萬科與龍湖的差距在什么方面。2006年6月23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告（內(nèi)容另行匯報）。2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認可的呢？可能看過龍湖的產(chǎn)品都會得出一致的結論，就是細節(jié)成就龍湖。現(xiàn)在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機構作為研究學習對象的標桿企業(yè)。本文試圖對其成功背后的有關要素進行一點解讀。入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！花盛盛香香醍醍花盛盛香香醍醍滟瀾瀾山山香醍醍漫漫步步精細化的的綠化理理念，小尺度上上注重植植物層次次的搭配配！全程不同同節(jié)點關關注客戶戶感受入口外秩秩序化種種植雪松松輔以低低矮的花花灌木突突出禮儀儀性與歸歸屬感入口內(nèi)部部秩序化化的銀杏杏簡潔大大氣限定定出導向向性強烈烈的空間間院墻外的的植被景景觀漸趨趨自然緩緩和客戶戶的心態(tài)態(tài)水景的加加入成為為秩序與與自然的的過渡宅間近人人尺度的的灌木花花卉給客客戶心理理上的減減壓入戶的處處理溫馨馨、私密密使客戶戶最達限限度放松松自我兒童戲水水場景供來訪客客戶小孩孩游戲分不清稻稻草人還還是園丁丁通過示范范區(qū)、售售樓處和和樣板間間展示出出客戶未未來的生生活場景景，通過過體驗營營銷感染染客戶停車場標標識的與與園林渾渾然一體體煙灰缸和和垃圾桶桶精致的樹樹根處理理維護中的的大樹露臺的燒燒烤場景景保潔對園園林細節(jié)節(jié)的維護護管理的基基本邏輯輯：選擇最合合適自己己的戰(zhàn)略略方向構構建自己己的核心心能力體體系通通過過運營體體系支撐撐核心能能力的建建設。研究龍湖湖，也從從這幾個個方面入入手。二、龍湖湖戰(zhàn)略主要思路策略區(qū)域布局運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結構不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險運用帕爾迪模式進行全國布局：由北向南從沿海經(jīng)濟圈中心城市輻射到周邊城市群10年左右完成全國基本布局業(yè)態(tài)布局在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領先業(yè)務規(guī)模在每一個城市成為新鴻基：在每一個城市成為NO.1或者NO.2；集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局；可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉；適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。集分權控制在城市領先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領先優(yōu)先于新城市進入用霍頓模式進行集權分權管理：集分權視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調(diào)整；分權原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領域分權；在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能；隨時警惕地區(qū)公司諸侯化；集權原則：在地區(qū)風險時間和風險點上集團管理；地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權管理；在規(guī)模效應的領域里集權管理；龍湖的戰(zhàn)戰(zhàn)略區(qū)域布局局：帕爾爾迪擴張張模式－－立足重重慶，布布局全國國由北向南南從沿海海經(jīng)濟圈圈中心城城市輻射射周邊城城市群用10年左右的的時間完完成全國國基本布布局2008年進入天天津,完成環(huán)渤渤海區(qū)域域中心城城市布局局,2009年進入上上海、南南京基本本完成長長三角區(qū)區(qū)域中心心城市布布局，2010年、2011年從中心心城市向向板塊內(nèi)內(nèi)其他重重要城市市滲透北京天津南京上海深圳廣州重慶成都2007年2008年2009年2004年業(yè)態(tài)布局局：在每每一個城城市成為為新鴻基基（不做做首置產(chǎn)產(chǎn)品，只只做再改改和豪宅宅客戶））在每一個個進入的的城市成成為NO.1或NO.2集中于中中高端市市場,在城市內(nèi)內(nèi)進行多多業(yè)態(tài)布布局可售物業(yè)業(yè)數(shù)量維維持在高高水平并并快速周周轉(尤其是城城市化的的前期和和中期)適時發(fā)展展具高升升值潛力力的地標標性投資資物業(yè)，，讓公公司也受受益于自自己的物物業(yè)增值值城市內(nèi)業(yè)業(yè)態(tài)平衡衡獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴展進一步擴擴展業(yè)態(tài)態(tài)在同一城城市內(nèi)不不同業(yè)態(tài)態(tài)產(chǎn)品有有不同的的市場周周期，多多業(yè)態(tài)開開發(fā)可使使地區(qū)公公司在不不同業(yè)態(tài)態(tài)產(chǎn)品間間平衡收收入，實實現(xiàn)持續(xù)續(xù)穩(wěn)定的的發(fā)展，，使每一一個進入入的城市市都能成成為穩(wěn)固固的根據(jù)據(jù)地。獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴展1、購物公園：后工項目相當于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；2、創(chuàng)業(yè)基地：后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的LOFT公寓；3、濱江住宅：春森彼岸；4、別墅：悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅；5、洋房：悠山庭院、江與城、后工項目；6、寫字樓：

龍湖國際，北部超高層寫字樓；7、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；8、精裝房：酈江好望嶺；9、商業(yè)：江與城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)；區(qū)域聚焦焦，城市市占比優(yōu)優(yōu)于區(qū)域域規(guī)模運用業(yè)態(tài)態(tài)與區(qū)域域的雙重重平衡實實現(xiàn)持續(xù)續(xù)穩(wěn)步發(fā)發(fā)展，分分散產(chǎn)品品結構不不均衡和和區(qū)域周周期不金金衡帶來來的風險險在少于競競爭對手手城市布布點的情情況下運運用多業(yè)業(yè)態(tài)布局局實現(xiàn)領領先規(guī)模模區(qū)域與業(yè)態(tài)雙雙重平衡衡發(fā)展風風險區(qū)域聚焦焦的多業(yè)業(yè)態(tài)布局局單一城市市占比優(yōu)優(yōu)于區(qū)域域規(guī)模增增長在城市領領先與新新城市進進入產(chǎn)生生沖突時時,城市領先先優(yōu)先于于新城市市進入商業(yè)物業(yè)業(yè)成為關關注點持有型商商業(yè)整體體發(fā)展原原則：選擇性保保留租金金價值高高或者租租金增長長快的商商業(yè)物業(yè)業(yè)。商業(yè)項目目選擇原原則：組組織能力力、現(xiàn)金金流量、、開發(fā)節(jié)節(jié)奏和團團隊迅速速取得成成功新公司一年年內(nèi)謹慎選選擇持有型型商業(yè)物業(yè)業(yè)面積比例例超過30%的單個開發(fā)發(fā)項目；新公司一年年后兩年內(nèi)內(nèi)，可適當當選擇在商商業(yè)物業(yè)面面積在60%以內(nèi)的單個個開發(fā)項目目，最好立立足于選擇擇能在本項項目實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡衡的項目；；新公司三年年后可以拿拿純商業(yè)項項目。三、龍湖核核心能力規(guī)規(guī)劃幾個品牌企企業(yè)的特點點項目策劃規(guī)劃設計市場營銷交房招商入住經(jīng)營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關系管理注重對客戶戶的研究；；注重前期定定位設計標準化化合作伙伴管管理客戶服務萬科注重對客戶戶的研究；；注重前期項項目策劃精細化運營營體系設計標準化化營銷突出客戶服務龍湖注重規(guī)劃設設計注重施工建建造過程成本管管理物業(yè)服務中海注重對客戶戶的研究產(chǎn)品技術標標準研究物業(yè)服務綠城從戰(zhàn)略到核核心競爭力力核心競爭力力最佳體驗：：圍繞客戶戶的最佳體體驗來設計計產(chǎn)品和服服務以達成成溢價。效率提升：：圍繞快速速復制產(chǎn)品品模塊與服服務和優(yōu)化化流程來加加快開發(fā)速速度。商業(yè)增值：：圍繞商業(yè)業(yè)資源管理理和氛圍營營造來提升升商業(yè)物業(yè)業(yè)和地段價價值使命為客戶提供供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品和服務并并影響他們們的行為。。在此過程程中，成為為卓越的企企業(yè)并創(chuàng)造造機會。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管管理戰(zhàn)略客戶關系管管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)戰(zhàn)略最佳體驗最佳體驗舉舉措實例效率提升效率提升舉舉措實例商業(yè)增值商業(yè)增值舉舉措實例四、兩個核核心能力示示例產(chǎn)品定位能能力客戶服務能能力---------因為龍湖的的產(chǎn)品定位位體系曾向向萬科學習習，兩者比比較類似，，因此該部部分內(nèi)容介介紹有資料料在手的萬萬科“客戶戶定位、產(chǎn)產(chǎn)品定位的的七對眼睛睛”。為客戶在哪哪里拿地?土地屬性評評估客戶需求清清單化案例:社會新銳土土地屬性需需求清單所在區(qū)域是是傳統(tǒng)意義義上好的區(qū)區(qū)域所在區(qū)域文文化氛圍濃濃厚所在區(qū)域被被普遍認為為是高檔區(qū)區(qū)域所在區(qū)域是是具有發(fā)掘掘潛力的新新興區(qū)域靠近XXX等歷史文化化區(qū)域區(qū)域意義靠近寫字樓樓,金融機構集集中的區(qū)域域靠近繁華商商業(yè)區(qū)可選擇的交交通工具比比較多方便的交通通路線周邊道路好好,交通順暢出行道路兩兩邊景觀好好靠近地鐵/城鐵站區(qū)域內(nèi)涵交通設施生活設施靠近比較好好的醫(yī)院靠近大超市市、購物中中心、餐飲飲等生活設設施靠近大學等等高等教育育院?？拷哔|(zhì)量量的小學或或中學學校?？拷珗@、、綠化帶等等人工景觀觀靠近運動場場館等比較較好的健身身、休閑設設施風水比較好好靠近山、水水、運河等等自然風景景物教育設施休閑設施自然環(huán)境帕爾迪七步步法1、售前客戶接待2、框架落成參觀3、成品參觀4、交付3個月后質(zhì)量檢查5、交付11個月后質(zhì)量檢查6、交付23個月后質(zhì)量檢查7、交付35個月后質(zhì)量檢查售前需求溝通售后-入伙前，品質(zhì)、使用用方式溝通入伙后，客客戶體驗溝通全過程溝通通主動服務第一步：溫溫馨牽手客戶觸點:看樓客戶典型心心態(tài)投資價值最最大化：錢錢要花的值值降低投資風風險：廣納納信息，謹謹慎決策，，防止受騙騙和發(fā)展商相相比，心理理上占主動動客戶關注焦焦點預算支出（（單價，面面積和總價價）房屋特性（（戶型、朝朝向、樓層層、得房率率等）房屋質(zhì)量（（含裝修質(zhì)質(zhì)量）小區(qū)規(guī)劃（（容積率、、綠化等））配套設施（（商業(yè)、教教育、交通通、銀行、、醫(yī)療等））物業(yè)管理服服務（安全全、社區(qū)文文化氛圍等等）地理位置保值和增值值潛力客觀條件和和不確定因因素（空氣氣、噪音等等）開發(fā)商誠信信、實力和和品牌（三三證齊全））銷售服務（（熱情、專專業(yè)、用心心）第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:陽光購樓，，提醒風險險工作要點說說明詳細告知樓樓盤信息和和特點提醒項目周周邊風險做好參謀第二步：喜喜結連理客戶觸點:比較、落實實、簽約客戶典型心心態(tài)心態(tài)轉為被被動：有無無助感，易易焦慮、急急噪防止合同風風險客戶關注焦焦點房子和裝修修是否可能能貨不對板板合同條款是是否體現(xiàn)了了業(yè)主的合合法利益貸款的申請請和審批邊邊界房產(chǎn)證的辦辦理簽約手續(xù)便便捷認籌方式的的公平合理理性定金數(shù)量和和退定條件件貸款銀行服服務（含銀銀行的選擇擇）貸款保險服服務律師的服務務態(tài)度和專專業(yè)能力銷售人員服服務態(tài)度第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:明確條款，，信息透明明工作要點說說明告知合同條條款降低業(yè)主無無助感方便業(yè)主辦辦理相關手手續(xù)告知業(yè)主與與萬科的溝溝通渠道第三步:親密接觸客戶觸點:等待客戶典型心心態(tài)憧憬未來的的美好生活活忐忑不安客戶關注焦焦點是否按期交交樓工程質(zhì)量（（毛坯和精精裝）此前業(yè)主遇遇到什么問問題樓房建設進進展區(qū)域內(nèi)的樓樓市變化樓盤以及開開發(fā)商口碑碑考慮裝修設設計家具、電器器的購買計計劃收樓程序了解驗房的的專業(yè)方法法入住的費用用搬家計劃第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:工地開放，，進展通報報工作要點說說明樓盤建設進進展的溝通通規(guī)劃設計變變更通報工地開放日日第四步:恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修修、搬遷客戶典型心心態(tài)夢想實現(xiàn)與交樓標準準一致，排排除隱患裝扮個性化化家庭客戶關注焦焦點告知驗房的的專業(yè)方法法和注意事事項發(fā)展商告知知水電、門門窗的使用用工程質(zhì)量（（毛坯和精精裝）需要裝修方方面的信息息和幫助裝飾材料的的購買收樓過程應應該喜悅入住后的收收費情況說說明有問題通過過何種渠道道和方式解解決我的鄰居是是誰？質(zhì)量問題多多長時間解解決第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內(nèi)容:裝扮家庭、、恭賀喬遷遷工作要點說說明指引業(yè)主驗驗樓收費情況說說明便捷的入伙伙手續(xù)裝修指引第五步:噓寒問暖客戶觸點:居住客戶典型心心態(tài)我被持續(xù)關關注鄰里關系、、與發(fā)展商商和物業(yè)公公司的關系系客戶關注焦焦點我的鄰居是是誰以后有問題題我向誰反反映發(fā)展商商會象象以前前那樣樣關注注我嗎嗎物業(yè)的的收費費與繳繳費我的活活動場場所社區(qū)有有哪些些活動動核心內(nèi)內(nèi)容:居住3個月后后的居居住訪訪問第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約工作要要點說說明詢問業(yè)業(yè)主需需要解解決的的問題題主動檢檢查房房屋質(zhì)質(zhì)量征詢對對產(chǎn)品品和服服務的的建議議和意意見第六步步:承擔責責任客戶觸觸點:居住客戶典典型心心態(tài)如果被被關注注,感到驚驚心社區(qū)活活動居住氛氛圍客戶關關注焦焦點居住的的舒適適性物業(yè)服服務質(zhì)質(zhì)量市政配配套和和小區(qū)區(qū)配套套發(fā)展商商會象象以前前那樣樣關注注我嗎嗎?我的活活動場場所社區(qū)有有哪些些活動動核心內(nèi)內(nèi)容:居住一一年后后的質(zhì)質(zhì)量檢檢查第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約工作要要點說說明檢查五五金配配件的的完好好性檢查排排水設設施通通暢檢查門門窗的的五金金配件件檢查電電氣和和燃氣氣設備備的安安全性性+1一路同同行客戶觸觸點:全過程程客戶典典型心心態(tài)及時有有效解解決我我的問問題安全感感客戶關關注焦焦點我的問問題被被重視視始終言言而有有信我被尊尊重面對問問題，，解決決問題題及時處處理處理結結果令令我滿滿意核心內(nèi)內(nèi)容:持續(xù)收收集反反饋業(yè)業(yè)主信信息,解決客客戶投投訴第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行

+2四年之約+2四年之之約客戶觸觸點:居住客戶典典型心心態(tài)如果你你能做做到對對我是是奢望望客戶關關注焦焦點小區(qū)的的設備備老化化圍墻的的涂料料開始始褪色色,脫落我們的的小區(qū)區(qū)沒有有寬帶帶配套不不完善善綠地需需要改改造了了安防設設施需需要更更新了了核心內(nèi)內(nèi)容:交付4年后項項目改改造工作要要點說說明:對公共共部位位和設設施進進行改改善一線結結合具具體項項目開開展工工作第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約龍湖地地產(chǎn)的的物業(yè)業(yè)23物業(yè)公公司有有自己己的學學校，，培養(yǎng)養(yǎng)合格格員工工。有效培培訓，，工作作成果果分享享，感感動自自己感感動他他人。。文化支支撐，，細節(jié)節(jié)關注注。物業(yè)公公司員員工上上崗前前都必必須經(jīng)經(jīng)過培培訓，，這是是龍湖湖物業(yè)業(yè)品質(zhì)質(zhì)的基基本保保證。。業(yè)主被被感動動，員員工也也會被被感動動。工工作分分享比比規(guī)章章制度度管人人更加加有效效，““有尊尊來的的工作作，守守護他他人幸幸福生生活””?！吧拼隳阋簧?，有有你有有我””，員員工快快樂工工作，，微笑笑中透透出真真情，，細節(jié)節(jié)上彰彰顯品品質(zhì)。。服務務貼心心、周周到。。1五、龍龍湖運運營管管理體體系運營架架構8龍湖運運營體體系7A.投資決決策及及收益益跟蹤蹤B.項目階階段成成果C.運營決決策D.進度計計劃管管理E.成本管管理F.資金預預算G.知識管管理14投資決決策15收益跟跟蹤16投資分分析模模型18投資評評價指指標20A.投資決決策B.項目階階段成成果C.運營決決策D.進度計計劃管管理E.成本管管理F.資金預預算G.知識管管理21階段成成果管管理意意義運營質(zhì)質(zhì)量評價價階段完完成標志志運營知知識積累累對項目目各階階段性性的完完成質(zhì)質(zhì)量，，由地地區(qū)公公司PMO成員、項項目團團隊、、下游游相關關人員員進行行評價價明確項項目信信息流流的管管理，，每階階段成成果完完成后后向項目成成員發(fā)發(fā)出可可進入入下一一階段段的明明確信信號項目運運營知知識的的積累累和共共享22階段成成果管管理體體系23階段成成果管管理流流程24階段成成果管管理制制度各子成成果經(jīng)經(jīng)辦人人為項項目職職能經(jīng)經(jīng)理，，將各各階段段成果果提交交公司司PMO會議審審核和和集團團OA審批的的責任任人為為項目目負責責人（（土地投資資分析析階段段除外外）；；各子成成果經(jīng)經(jīng)職能能部門門內(nèi)部部研討討后才才能提提交公公司PMO會議審核，，各階階段成成果經(jīng)經(jīng)地區(qū)區(qū)公司司PMO會議審審核通通過后后才能能提交集集團審審批；；項目前前一階階段的的成果果經(jīng)地地區(qū)公公司PMO會議審審核通通過，，是進入后后一階階段工工作的的依據(jù)據(jù)；地區(qū)公公司計計劃運運營專專員負負責對對項目目階段段性成成果的的提交交及時時性、規(guī)規(guī)范性性等進進行管管理；；集團運運營中中心負負責對對各地地區(qū)公公司的的階段段性成成果進進行管管理；；項目階階段性性成果果提交交時間間按照照各項項目的的一級級計劃劃節(jié)點點執(zhí)行行；25階段成果果管理模模塊26①②③④⑤⑥⑦⑧項目啟動動階段階段起止止：中標通知知書取得得～方案案設計任任務書發(fā)發(fā)出所含子成成果：《項目定位位報告》——營銷《成本敏感感分析、、價值分分配和目目標成本本預設報報告》——造價《售樓處、、樣板房房選址、、定位及及開放計計劃》——營銷《項目一二二級計劃劃》——項目負責責人《投資分析析模型（（啟動））》——投資分析析專員《方案設計計任務書書》——研發(fā)《景觀方案案設計任任務書》——研發(fā)《精裝房定定位、限限價及建建設實施施方案》（如有））——研發(fā)、造造價及工程第①、②②、④、、⑤、⑥⑥、⑦項項，集團團均有標標準模版版。OA界面--提交、查查詢37A.投資決策策B.項目階段段成果C.運營決策策D.進度計劃劃管理E.成本管理理F.資金預算算G.知識管理理38PMO及其相關關概念定定義[PMO定義]：ProjectManagementOffice即：地區(qū)區(qū)公司項項目運營營決策機機構。[PMO最高負責責人（主主持人））]：地區(qū)公公司總經(jīng)經(jīng)理以下情況況，由PMO最高負責責人作最最后的決決定：當PMO成員之間間不能達達成共識識不能實現(xiàn)現(xiàn)相互承承諾資源不能能完成相相互支持持和配置置時[PMO召集人]：由地區(qū)區(qū)公司總總經(jīng)理任任命負責審核核PMO會議議題題負責除PMO會議決策策以外的的項目溝溝通、協(xié)協(xié)調(diào)和管管理[PMO成員]：地區(qū)公公司各職職能負責責人（部部門經(jīng)理理）39PMO架構40地區(qū)公司司會議決決策體系系運營會議議體系非運營會會議體系系地區(qū)公司司會議管管理體系系414運營會議議體系1PMO預案決策策會拿地前2PMO項目啟動動會3取得土地地后15日內(nèi)階段成果果審查會會項目階段段成果審查查PMO關鍵決策策會根據(jù)需要要5半年年度度運營總總結會6月15日或6PMO月度運營營會12月15日每月頭3個工作日7項目周例例會42每周五4非運營會會議體系系1辦公周例例會每周一2季度綜合合指標回回顧會3每季結束束后15日內(nèi)跨部門研研討會根據(jù)需要要高層座談談會5每季或不不定期半年年度度總結表表彰會6半年年度總結結表彰會會年度二個重要要運營決決策會預案決策策會就發(fā)展、、營銷、、研發(fā)提提供資料料進行甄甄別討論論，以確確定其方方案合理理性、可行行性；找出關鍵鍵計劃節(jié)節(jié)點、決決策點和和重要敏敏感指標標，討論論如何提提高項目目競爭力和和風險控控制水平平；對項目達達成共識識，對重重要計劃劃節(jié)點、、工作包包和工作作質(zhì)量做做出承諾諾；項目啟動動會在項目獲獲得后對對項目進進行審視視、推演演；對項目一一二級計計劃及目目標成本本預案進進行梳理理；向項目負負責人及及項目職職能負責責人交底底；進一步達達成共識識，對計計劃、成成本以及及相關工工作包、、工作質(zhì)質(zhì)量作出出承諾，完完成資源源匹配。。二個重要要運營管管理會項目周例例會項目團隊隊成員參參加，必必要時請請職能負負責人參參加團隊成員員互通信信息，提提出需配配合解決決的問題題進度計劃劃（非集集團關鍵鍵節(jié)點））的協(xié)商商一致和和承諾解決項目目層面的的問題，，提出需需PMO決策的問問題和備備選方案案月度運營營會PMO成員及項項目團隊隊成員參參加集團關鍵節(jié)節(jié)點的決策策決策項目提提出的問題題和方案通過項目收收益、成本本、銷售等等多維度分分析項目管理案例分分析、知識識總結如何運營決決策？1、PMO會議中最重重要的兩個個會議是：：預案決策策會和項目目啟動會；；2、預案決策策會的質(zhì)量量取決于對對市場趨勢勢的判斷、、對城市地地段及發(fā)展的解讀、、預案深度度、企業(yè)在在溢價和成成本上的競競爭力；3、關鍵中的的關鍵會議議是項目啟啟動會，若若該會議質(zhì)質(zhì)量差，通通常會導致后期會議議大量增加加；4、每次PMO會議必須作作出決定；；5、不能決策策、無決策策能力、無無決策權力力的人員不不能參會，，不愿承諾、不敢承承諾、胡亂亂承諾的人人員不得成成為PMO成員；6、判斷是否否胡亂承諾諾的方法就就是在PMO會議上就承承諾內(nèi)容（（往實施深度的方向向）向承諾諾人追問；；如何運營決決策？7、項目職能能負責人總總傾向于把把職能負責責人牽進與與他項目相相關的決策會議，表表現(xiàn)出項目目職能負責責人的能力力有待提高高；8、動輒即將將問題推向向PMO會議或者頻頻繁動議召召開臨時PMO會議，表明該項目職職能負責人人、項目負負責人或PMO召集人的能能力有待提提高；9、上述會議議是根據(jù)不不同目的作作出的定義義，實際操操作中地區(qū)區(qū)公司可將有的會議議合并召開開。A.投資決策B.項目階段成成果C.運營決策D.進度計劃管管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理計劃管理常常見問題缺乏計劃意意識缺乏系統(tǒng)性性缺乏合理的的分級計劃劃層級缺乏主線和和驅(qū)動缺乏持續(xù)性性眉毛胡子一一把抓深一腳淺一一腳，東抓抓一下西抓抓一下體系內(nèi)信息息不對稱。。。。。。。。。。。。計劃體系52計劃編制流流程53計劃反饋及及調(diào)整流程程54集團關鍵節(jié)節(jié)點14個關鍵節(jié)點點：（1）取得國土土使用權證證（2）交地（3）完成方案案設計（4）完成初步步設計（5）完成施工工圖設計（（6）取得施工工許可證（（7）項目開工工（8）售樓處、、樣板區(qū)開開放（9）取得預售售許可證（（10）開盤（11）景觀施工工進場（12）竣工備案案（13）交房（14）交房完成成率95％不影響集團團管控的14個關鍵節(jié)點點，地區(qū)公公司可自行行調(diào)整計劃劃，只需將將結果抄送送集團運營營中心；影響上述14個節(jié)點中5個節(jié)點（1、2、6、9、12），地區(qū)總總經(jīng)理應進進行書面解解釋，并經(jīng)經(jīng)集團總裁裁審批，以以引起關注注；剩余9個關鍵節(jié)點點的變化由由集團運營營中心審批批；集團只考核核項目關鍵鍵節(jié)點的按按時達成率率。計劃管理系系統(tǒng)構架計劃管理系系統(tǒng)功能與目前相比比：1、可以通過過引用模板板或已有相相似項目實實現(xiàn)計劃的的在線快速速編制；2、方便、快快捷的查看看所有需要要的最新項項目計劃信信息；3、待辦、提提醒督促計計劃的按時時完成；4、計劃信息息反饋、評評價的快速速和簡捷；；5、生成各類類所需計劃劃管理報表表；5760《公司項目計計劃管理》模塊項目團隊成成員項目負責人人提供計劃編編制的信息計劃反饋計劃編制項目啟動動決策會每月1日前每月5日前反饋點評提供計劃調(diào)調(diào)整的信息反饋點評項目月度報報告提交項目計劃調(diào)調(diào)整PMO月度運營會A.投資決策B.項目階段成成果C.運營決策D.進度計劃管管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理61成本管理1、分階段進進行成本管管理2、控制重點點：加強設設計階段成成本控制3、工程施工工期間，控控制成本方方式：動態(tài)態(tài)成本跟蹤蹤4、使用工具具：成本系系統(tǒng)5、明確責任任人：項目目成本經(jīng)理理6、配套制度度：《集團成本管管理辦法》62分階段進行行成本管理理土地投資論論證階段項目啟動階階段設計階段招標圖完成成后一月施工過程中中竣工結算后后一月《項目成本預預設》項目設計階階段目標成成本項目成本測測算及驗算算（**階階段）**設計任任務書成本本控制附件件項目目標成成本動態(tài)成本跟跟蹤項目竣工成成本63土地投標指導方案設設計驗算、控制制各階段設設計指導工程合合同簽訂控制工程實實際成本20%竣竣工設計階段對對于項目成成本控制的的意義100%95%75%成本決定曲曲線施工圖完成成時，該項目的建安安成本的80%已經(jīng)確定定成本發(fā)生曲曲線100%25%20%設計0設計階段64施工階段竣工一個主線、、三個階段段設計階段土地投資論論證階段項目成本經(jīng)經(jīng)理74工程實施階階段、投資論證階階段成本管管理75根據(jù)據(jù)發(fā)發(fā)展展部部提提供供的的土土地地信信息息，，由由地地區(qū)區(qū)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理主主持持，，地地區(qū)區(qū)公公司司PMO成員員參參加加，，確確定定擬擬取取得得地地塊塊的的項項目目定定位位（（含含擬擬售售價價格格及及項項目目成成本本設設定定等等））；；根據(jù)據(jù)地地塊塊項項目目定定位位，，公公司司研研發(fā)發(fā)部部負負責責完完成成《項目目預預案案》，公公司司發(fā)發(fā)展展部部負負責責提提供供土土地地信信息息及及周周邊邊市市政政配配套套情情況況；；根據(jù)據(jù)項項目目定定位位、、《項目目預預案案》土地地信信息息和和周周邊邊市市政政配配套套情情況況，，由由公公司司造造價價采采購購部部經(jīng)經(jīng)理理（（或或其其指指定定人人員員））、、負負責責完完成成土土地地投投資資論論證證階階段段《項目目預預設設成成本本》；《項目目預預設設成成本本》由地地區(qū)區(qū)公公司司PMO會審審，，地地區(qū)區(qū)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理最最終終審審定定。。如如不不能能滿滿足足拿拿地地成成本本要要求求，，由由總總經(jīng)經(jīng)理理給給定定一一個個成成本本限限值值，，公公司司造造價價采采購購部部和和研研發(fā)發(fā)部部按按此此限限值值去去重重新新規(guī)規(guī)劃劃和和測測算算；；《項目目預預設設成成本本》按照照集集團團統(tǒng)統(tǒng)一一指指導導模模板板的的要要求求完完成成；；《項目目預預設設成成本本》是土土地地投投資資論論證證資資料料的的一一部部分分，，需需和和其其他他資資料料一一起起報報投投委委會會委委員員審審核核；；如如土土地地中中標標，，《項目目預預設設成成本本》將作作為為項項目目設設計計階階段段目目標標成成本本的的參參照照依依據(jù)據(jù)。。否否則則由由地地區(qū)區(qū)公公司司成成本本管管理理專專員員存存檔檔。。設計計階階段段成成本本管管理理設計計目目標標成成本本預預設設在土土地地中中標標后后，，參參照照《項目目預預設設成成本本》，由由公公司司造造價價采采購購部部經(jīng)經(jīng)理理（（或或其其指指定定人人員員））負負責責組組織織，，公公司司研研發(fā)發(fā)部部和和造造價價采采購購部部一一起起負負責責完完成成《項目目設設計計階階段段目目標標成成本本》（含含產(chǎn)產(chǎn)品品配配置置標標準準）），，在在項項目目啟啟動動會會上上，，由由地地區(qū)區(qū)公公司司PMO審批批后后下下達達；；根據(jù)據(jù)《項目目設設計計階階段段目目標標成成本本》，項項目目成成本本經(jīng)經(jīng)理理（（或或公公司司造造價價采采購購部部指指定定人人員員））負負責責組組織織項項目目團團隊隊成成員員一一起起研研討討，，最最后后由由項項目目成成本本經(jīng)經(jīng)理理和和項項目目研研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)理理負負責責形形成成《項目目設設計計階階段段成成本本控控制制重重點點和和控控制制方方案案》，并并經(jīng)經(jīng)公公司司造造價價采采購購部部經(jīng)經(jīng)理理、、公公司司研研發(fā)發(fā)經(jīng)經(jīng)理理審審核核，，地地區(qū)區(qū)公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理審審批批，，送送達達地地區(qū)區(qū)公公司司PMO。設計計階階段段成成本本管管理理--------方案案設設計計階階段段根據(jù)《項目設設計階階段成成本控控制重重點和和控制制方案案》，項目目研發(fā)發(fā)經(jīng)理理完成成《方案設設計任任務書書成本本控制制附件件》，經(jīng)項項目成成本經(jīng)經(jīng)理、、項目目負責責人、、公司司造價價采購購部經(jīng)經(jīng)理、、公司司研發(fā)發(fā)經(jīng)理理審核核通過過后，，作為為《方案設設計任任務書書》的附件件；方案設設計完完成后后20個工作日內(nèi)內(nèi)，項目研研發(fā)經(jīng)理負負責完成《項目技術經(jīng)經(jīng)濟指標（（方案）》和《項目產(chǎn)品配配置標準（（方案）》，項目成本本經(jīng)理據(jù)其其完成《項目成本測測算及驗算算（方案））》；如《項目成本測測算及驗算算（方案））》未超過《方案設計任任務書成本本控制附件件》中預設總成成本（主體體建安及裝裝修工程費費）的3%，則只需按按《方案設計階階段成果》審批流程提提交審批。。否則，需需項目研發(fā)發(fā)經(jīng)理和項項目成本經(jīng)經(jīng)理對超預預設目標成成本的原因因進行分析析和總結，，并提交地地區(qū)公司PMO進行研討和和審核。根據(jù)審核通通過的《項目成本測測算及驗算算（方案））》，由項目研研發(fā)經(jīng)理負負責完成《初步設計任任務書成本本控制附件件》，并報項目目成本經(jīng)理理、項目負負責人、公公司造價采采購部經(jīng)理理、公司研研發(fā)部經(jīng)理理審核。設計階段成成本管理----------初步設計階階段（如無無初步設計計，可省略略此步驟））初步設計完完成后20個工作日內(nèi)內(nèi)：項目研發(fā)經(jīng)經(jīng)理負責完完成《項目技術經(jīng)經(jīng)濟指標（（初設）》和《項目配置標標準（初設設）》項目成本經(jīng)經(jīng)理據(jù)其完完成《項目成本測測算及驗算算（初設））》如《項目成本測測算及驗算算（初設））》未超過《初步設計任任務書成本本控制附件件》中的預設總總成本（除除土地外開開發(fā)成本））的3%，則只需按按《初步設計階階段成果》審批流程提提交審批。。否則，需需要項目成成本經(jīng)理和和項目研發(fā)發(fā)經(jīng)理對超超預設目標標成本的原原因進行分分析和總結結，并提交交地區(qū)公司司PMO進行研討和和審核。根據(jù)審核通通過的《項目成本測測算及驗算算（初設）），由項目目研發(fā)經(jīng)理理負責完成成《施工圖設計計任務書成成本控制附附件》，并報項目目成本經(jīng)理理、項目負負責人、公公司造價采采購部經(jīng)理理、公司研研發(fā)部經(jīng)理理審核。工程實施階階段成本管管理79目標成本制制定《項目目標成成本》由項目成本本經(jīng)理負責責組織，項項目團隊成成員參加，，共同開會會充分討論論最后經(jīng)地地區(qū)公司PMO審核后確定定，同時抄抄送公司PMO、全體項目目團隊成員員、集團運運營中心、、集團財務務部；《項目目標成成本》在初步設計計完成后30個工作日內(nèi)內(nèi)完成。（（如無初步步設計，需需在招標圖圖紙完成后后30個工作日內(nèi)內(nèi)完成《項目目標成成本》）《項目目標成成本》需按照集團團統(tǒng)一模板板編制。工程實施階階段成本管管理動態(tài)成本跟跟蹤項目成本經(jīng)經(jīng)理負責將將審批通過過的《項目目標成成本》錄入到成本本系統(tǒng)；合同執(zhí)行人人負責已發(fā)發(fā)生成本的的拆分，付付款申請人人負責已支支付成本的的拆分。項項目成本經(jīng)經(jīng)理負責對拆分分情況進行行復核。每季度最后后一個月25日前，費項項的指定責責任人負責責對未發(fā)生生成本進行行預估，并并匯總提交給項目成成本經(jīng)理審審核，最后后由項目成成本經(jīng)理在在每季度最最后一個工工作日前負負責形成《項目成本回顧顧報告（季季度）》《項目成本回回顧報告（（季度）》審批流程：：a)如總動態(tài)成成本（除土土地外開發(fā)發(fā)成本）＞＞總目標成成本（除土土地外開發(fā)發(fā)成本）×（1+2%）審批流程：：項目成本本經(jīng)理→項項目負責人人→地區(qū)公公司PMO（會議形式式）→地區(qū)區(qū)總經(jīng)理（抄送地區(qū)區(qū)公司PMO、全體項目目團隊成員員、集團運運營中心、、集團財務務部）b)其余條件下下，審批流流程：項目目成本經(jīng)理理→項目負負責人（抄抄送地區(qū)公公司PMO、全體項目團隊成員員、集團運運營中心、、集團財務務部c)如出現(xiàn)總動動態(tài)成本（（除土地外外開發(fā)成本本）＞總目目標成本（（除土地外外開發(fā)成本本）×（1+5%），應立即即走a）流程。如出現(xiàn)上述述a）、c）情況，項項目成本經(jīng)經(jīng)理可申請請目標成本本的調(diào)整。。調(diào)整流程程：項目成成本經(jīng)理→→項目負責責人→地區(qū)區(qū)公司PMO（會議形式式）→地區(qū)區(qū)總經(jīng)理；；工程實施階階段成本管管理81項目竣工成成本確認：：由計財部負負責組織，，造價采購購部、研發(fā)發(fā)部、工程程部、發(fā)展展部、營銷銷部參與，，共同對已已竣工項目目進行成本本確認，形形成《項目竣工成成本》。每年1-6月竣工項目目，須在6月30日前；每年年6-12月竣工項目目，須在12月31日前，完成成《項目竣工成成本》，并通過審審批?！俄椖靠⒐こ沙杀尽钒醇瘓F統(tǒng)一一指導模板板進行編制制。項目成本總總結：項目竣工結結算完成后后30個工作日內(nèi)內(nèi)，由項目目成本經(jīng)理理負責，按按規(guī)定格式式形成《項目成本總總結和分析析》，并輸入到到項目成本本系統(tǒng)。成本管理系系統(tǒng)82動態(tài)成本跟跟蹤及管理理83動態(tài)成本跟跟蹤及管理理84A.投資決策B.項目階段成成果C.運營決策D.進度計劃管管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理85資金計劃管管理資金計劃如如何編制按時間分為為年度資金金計劃、月月度資金計計劃和項目目整體資金計劃；；按主體分為為公司資金金計劃、部部門資金計計劃資金計劃管管理流程所有的付款款申請都應應有相應的的資金計劃劃合同付款原原則上以合合同約定為為準86預算管理預算編制的的意義預算包括的的內(nèi)容預算編制的的主導部門門預算編制的的依據(jù)87預算及資金金計劃管理理88A.投資決策B.項目階段成成果C.運營決策D.進度計劃管管理E.成本管理F.資金預算G.知識管理89龍湖PMO體系—知識管理體體系龍湖PMO體系—知識管理體體系提供路徑員工可每月月或不定期期的在知識識建議模塊塊向公司提提出建議（（原OA計劃總結模模塊不再使使用）；項目團隊成成員可在項項目過程中中或項目結結束時就可可上升為公公司知識的的階段性成成果及其他他相關內(nèi)容容提出建議議管理人員地區(qū)公司設設知識專員員1名，由PMO召集人或綜綜合能力突突出的職能能負責人擔擔任，集團團設知識專專員1名，由集團團運營職能能負責人或或人力資源源職能負責責人擔任。。知識專員員對要實施施的改進建建議應保持持積極而謹謹慎的態(tài)度度，須在調(diào)調(diào)研基礎上上推動建議議的完善和和落實。知識專員進進行評價回回復時可參參考員工評評議，但須須獨立作出出審慎的價價值判斷評分規(guī)則建議上升為為知識的關關鍵在于可可實施性，，知識管理理積分為評評定已實施施建議價值值貢獻大小小的計量標標尺，分為為4個等級：（1）、暫無實實施價值的的建議為0-40分；（2）、已實施施的具體業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)改改進建議為為40-100分；（3）、已實施施的地區(qū)公公司制度、、流程、指指引、模版版改進建議議100-500分；（4）、已在集集團實施或或在其他地地區(qū)公司推推廣的改進進建議為500-1000分。回復類型員工提出的的建議須在在知識管理理系統(tǒng)中進進行公示。。知識專員員對所有建建議必須給給予回復，，以保持員員工的知識識創(chuàng)造熱情情?；貜蛢?nèi)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回回復：建議議有一定的的參考價值值，但暫時時無實施價價值；（2）、40-100分的建議回回復：感謝謝您提出的的改進建議議，建議現(xiàn)現(xiàn)已落實到到具體業(yè)務務環(huán)節(jié)的改改進；（3）、100-500分的建議回回復：感謝謝您提出的的改進建議議，建議現(xiàn)現(xiàn)已落實到到部門或公公司的制度度、流程、、指引、模模版的改進進；（4）、500-1000分的建議回回復：感謝謝您提出的的改進建議議，建議現(xiàn)現(xiàn)已落實到到集團的制制度、流程程、指引、、模版的改改進或推廣廣到其他地地區(qū)公司；；（5）、建議修修改回復：：建議有實實施價值，，但請在XX方面進一步步完善。六、龍湖人人才理念與與管理一、人員標準的準確定義有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工“企業(yè)家精神”就是“生命力+事業(yè)心+創(chuàng)造力+遠見+胸懷+感染力”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”就是不僅象一般職業(yè)經(jīng)理人那樣僅用“腦和手”工作，還能夠用“心和靈魂”工作；他們有更