企業(yè)核心競爭力之我見

第一篇：企業(yè)核心競爭力之我見企業(yè)核心競爭力之我見俗語有云：沒有倒閉的行業(yè)，只有倒閉的企業(yè)。我經(jīng)常用這句話來勉勵那些抱怨生意難做的生意人，生意是做出來的，不是說出來的。三百六十行，行行出狀元，你倒了，他站起來了。由此可見，無論你選擇從事何種行業(yè)，這一基點不是最重要的，正如你成為人一樣，關(guān)鍵在乎于你決定并且最終成為何種人?？v觀商業(yè)體系里，任一行業(yè)都存在無數(shù)個企業(yè)，它們形成了社會的獨立個體單元。那么，如何能讓一個企業(yè)在如林的競爭者中長期屹立不倒，實現(xiàn)自身利潤最大化并能因此脫穎而出？這是個值得深思的問題。個人拙見，一個企業(yè)與其與之共存的其他企業(yè)的核心競爭力在于“思想”二字，即企業(yè)的思想，即作為企業(yè)先決條件的人的思想一一即經(jīng)營者、管理者（決策者）、團(tuán)隊（執(zhí)行者）、市場消費者（企業(yè)生存帶動者及決定者）的思想，這其中存在必然的聯(lián)系及相互推動的作用，簡述如下：一、經(jīng)營者的宏觀決策思想的重要性。必須了解企業(yè)本身的需求談到影響企業(yè)競爭的因素與優(yōu)勢，很多人會羅列出大堆足以影響和制約企業(yè)發(fā)展的要素。如，人才、服務(wù)、檔次、地段、產(chǎn)品,,,,但是，當(dāng)你更深層次去思考這一問題時，你將會發(fā)現(xiàn)上述諸種因素的思考角度僅僅只是一個微觀的分析角度，上述的結(jié)論亦只是從微觀角度分析而得來的結(jié)論。當(dāng)一個企業(yè)的經(jīng)營者僅僅從微觀因素解決企業(yè)面臨的客觀尷尬局面時，將會發(fā)現(xiàn)企業(yè)本身真正需要的并不是如此那些。企業(yè)在經(jīng)歷不同的階段時產(chǎn)生不同的需求，因此，了解企業(yè)最深層次的需求顯得尤為重要。就好比，一個初生嬰孩的需求無非吃喝拉撒睡，定時滿足他這些需求后，他就會健康成長；當(dāng)他成為一個青少年時，他的需求就會隨著年齡的增長而逐漸增加，屆時，受教育等需求就會強(qiáng)烈涌現(xiàn)；到了青壯年階段他可能就會產(chǎn)生情感需求，需要戀愛、結(jié)婚、成就等等。同理，經(jīng)營者的思維不可被禁錮在具體的、細(xì)化的微觀點，從而站在主觀角度分析這一宏觀課題，因此導(dǎo)致不能對癥下藥，甚至只能治標(biāo)不治本。如此，經(jīng)營者必須站在大而多邊的角度去剖析企業(yè)所遭遇的問題，方能切入主體。一個經(jīng)營者需要關(guān)心的應(yīng)是關(guān)乎企業(yè)生存的全局性問題，而不是諸如“為什么地上有處垃圾沒有清理干凈等”此類。適者生存原理企業(yè)競爭好比人的競爭。這里舉一個常見的例子：若干人同時競聘一個企業(yè)的一個崗位，專業(yè)的人力資源會運(yùn)用其專業(yè)的知識體系及經(jīng)驗去對這些人進(jìn)行比較，從而篩選、選定、任用。人與人之間可競爭的因素很多，如我們常說的學(xué)歷、經(jīng)驗、受教育程度、外觀形象、品德等等。那么，在人員選用的標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)最終會選擇最適合自己本階段發(fā)展需求的，而非最優(yōu)秀的那一個，況且優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)也常難界定。企業(yè)不斷的發(fā)展、循環(huán)，人員不斷更替，就會出現(xiàn)一部分人員不適應(yīng)一個企業(yè)的另一個發(fā)展階段的情況，從而造成社會勞動力循環(huán)流動的現(xiàn)象產(chǎn)生。從企業(yè)生存并參與社會競爭這一角度來說，企業(yè)同樣需要適應(yīng)市場的需求，所謂適者生存，這一生存法則在任何形態(tài)下都同樣適用。經(jīng)營者對市場的敏銳洞察，科學(xué)合理的分析，精準(zhǔn)的把握和專業(yè)的定位是企業(yè)參與社會競爭這一商業(yè)食物鏈的第一要素。當(dāng)然，這需要大量的矢量調(diào)查數(shù)據(jù)作為依托。經(jīng)營者欲求征服的市場是什么？這一市場真正需要什么？市場的主體消費者需要什么？如何做到迎合并滿足他們的需求？抓住如是關(guān)鍵，畢定能站穩(wěn)市場腳跟，從而激活企業(yè)生命力，實現(xiàn)企業(yè)利潤擴(kuò)大化。另外，作為企業(yè)經(jīng)營者還必須客觀思考一個更為長遠(yuǎn)的問題，即滿足了目前的市場需求后，能否準(zhǔn)確把握未來市場定位？能否滿足未來市場需求？這就要求經(jīng)營者站在宏觀、國際化的角度去看待這一問題。企業(yè)發(fā)展過程必須明朗化企業(yè)發(fā)展一般會經(jīng)歷如下幾個階段：家族化一一本土化一一國家化一一國際化，但如果決策者的思維區(qū)域僅限制于家族化這一小規(guī)模階段，那么，這個企業(yè)可能永遠(yuǎn)就只是家族化的規(guī)模甚至面臨破產(chǎn)的危機(jī)。所以，視野的高端化、國際化、宏觀化起到了非常重要的作用。一個頭腦里僅想小打小鬧的初級服裝小商販邂逅國際時尚巨頭喬治?阿瑪尼，他自然就會領(lǐng)略到國際化發(fā)展眼光所迸發(fā)出的強(qiáng)大的企業(yè)氣場與氣流。二、管理決策者的思維。作為經(jīng)營者的代言人，各階層管理者的作用尤為重要，猶如古時的宰相及朝中重臣。除因此把握軍機(jī)大權(quán)外，亦身負(fù)經(jīng)營管理之重任。此時，管理者最應(yīng)思考一個問題，即企業(yè)的發(fā)展需要什么，我能為企業(yè)帶來什么，我能否滿足企業(yè)的需求并使之壯大？如何做到這些？當(dāng)然，一個管理者所具備的開闊思想及視野需要自身不斷的學(xué)習(xí)、提升及經(jīng)歷。因此，管理者須注重并加強(qiáng)自身的專業(yè)能力及整體素質(zhì)提高，如此，方能為企業(yè)注入新鮮的血液，并打造高效的運(yùn)營團(tuán)隊。作為企業(yè)的掌門人，既需從企業(yè)的角度出發(fā)，又需站在員工的利益角度，真正做好經(jīng)營者與執(zhí)行者的雙重身份。三、執(zhí)行者（團(tuán)隊）的思維。作為執(zhí)行者的員工，就必須具備微觀的思想。正如我們前段所說，為什么地上會有垃圾沒有清理？等此類細(xì)化問題則應(yīng)為執(zhí)行者所考慮之范疇。執(zhí)行者是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，他們需要不斷去接受任務(wù)并完成任務(wù)，甚至出色或超額完成任務(wù)。那么，員工的思想及自身能力決定其任務(wù)接受及完成情況。另外，經(jīng)營者及管理者的專業(yè)態(tài)度、風(fēng)格魅力也會影響團(tuán)隊的發(fā)展方向及效率，這就要求管理者科學(xué)合理化的管理，培養(yǎng)并打造出一支優(yōu)秀的隊伍。執(zhí)行者還須具備團(tuán)隊合作思維，運(yùn)用其所掌握的知識與系統(tǒng)思考如何完成任務(wù)并將任務(wù)最大化執(zhí)行。四、消費者的思想。商品的流通勢必經(jīng)歷了生產(chǎn)者、經(jīng)銷者、消費者等幾個環(huán)節(jié)，作為社會中最小的個體一一獨立的人，都是這樣或那樣的產(chǎn)品消費者，有些人甚至身兼上述多重身份，有些只是單一身份。那么，如此之大的群體思想就將難以控制和掌握，除前段我們分析過需了解、迎合并滿足之外，還須進(jìn)行正確的商業(yè)引導(dǎo)，形成引導(dǎo)性消費，使消費者養(yǎng)成消費習(xí)慣并形成固有的消費思維。如此，作為商家就可居于主動地位，在商業(yè)活動過程中，獨攬主導(dǎo)權(quán)。當(dāng)然，這就體現(xiàn)了我們即將要談?wù)摰脑掝}：企業(yè)的品牌文化的價值及重要性。品牌文化的形成、傳播、推廣、滲透、維護(hù)及品牌所帶來的延伸性效應(yīng)這一系列資源須進(jìn)行徹底、深入的整合。眾所周知，世界上很多國家，尤其是西方國家，非常重視企業(yè)自身品牌文化的培養(yǎng)，如LV、Gucci、肯德基、麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)鹊?，都是具有多年甚至百年歷史積淀的企業(yè)，他們從最早的手工作坊開始，就已經(jīng)著力于打造并培養(yǎng)品牌文化的形成，逐漸壯大，最終聞名于世。在中國，在我們生活的本土，又能有幾個企業(yè)能做到如此之長的生存壽命呢？不是較早衰敗繼而倒閉就是面臨體制改革，甚至需要經(jīng)過不斷整合之后不斷投放市場，使消費者總是處在不斷接受新品牌的認(rèn)知階段上，而沒有著重于將現(xiàn)存的品牌升級為真正的品牌，這就是濃厚品牌文化所帶來的差距性。企業(yè)品牌文化的培養(yǎng)如同個人自身氣質(zhì)的培養(yǎng)，要從小開始，并逐步提升。當(dāng)然，這需要借助很多外力如我們之前所提到的微觀要素來予以實現(xiàn)，比如優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、高效的團(tuán)隊、高品質(zhì)的產(chǎn)品、良好的氛圍等。有了上述這些后，我們就可以對消費者進(jìn)行直接性或者隱蔽性的消費引導(dǎo)。追求時尚的人都知道，每季大牌時尚設(shè)計師們都會舉辦品牌發(fā)布會用以宣布本季的時尚新品及最新潮流理念，從而引導(dǎo)和告知消費者，這就是潮流，就是時尚，這種權(quán)威式強(qiáng)制性引導(dǎo)就會在消費者頭腦中形成固有的理念。由此可見，潮流是人類制造出來的而非衍生的，故而，消費這一行為亦是引導(dǎo)出來的。不知你們是否認(rèn)真觀察過，大凡牙膏廣告中，都有一個鏡頭：將牙膏涂滿整個牙刷，其實，我們都知道每次刷牙的用量根本不必如此這多，但是這種隱蔽式引導(dǎo)無形中就會影響消費者的生活習(xí)慣并進(jìn)一步改變他們的消費習(xí)慣，牙膏用的多了，那么勢必會用的快，勢必會加快重復(fù)購買的速度。同理，由此勢必會增加牙膏生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)量，繼而引發(fā)包括廣告宣傳企業(yè)、經(jīng)銷商、包裝企業(yè)等等各環(huán)節(jié)的商業(yè)運(yùn)作。當(dāng)然我們在此并沒有談?wù)撽P(guān)于人們會選用何種品牌牙膏的問題。再比如，我們都知道的肯德基，廣告語中直接說“有了肯德基，生活好滋味!”肯德基和生活有必然關(guān)系嗎？其實不然，甚至早在7、80年代前的中國根本不知此為何物。但是，隨著社會的進(jìn)步，國際間的商業(yè)流通的加劇，這一直接引導(dǎo)行為便會植入消費者心中，讓消費者理所當(dāng)然的認(rèn)為肯德基就是優(yōu)質(zhì)生活必不可少之一。試計算，肯德基成為中國的家庭，尤其是城市家庭多少孩子過生日的選擇地，多少都市白領(lǐng)、學(xué)生聚餐歡慶地？一個漢堡約12元，一杯可樂約7元，一包薯條約7元，按人均25元消費計算，它在中國的產(chǎn)出和盈利將多么龐大？作為我司，如在擁有雄厚的品牌文化實力的基礎(chǔ)上，就可以理直氣壯的告訴消費者，來此消費是必須的，那么一定不會有人懷疑。綜上所述，經(jīng)營者的思想決定管理者的思想，從而帶動執(zhí)行者思想，最終將引導(dǎo)消費者的思想。一系列人的思想統(tǒng)一、協(xié)調(diào)并高度化、客觀化，那么一個企業(yè)戰(zhàn)勝其他同行業(yè)企業(yè)是理所當(dāng)然的?？梢?，企業(yè)的核心競爭力無非于此。思想決定出路！第二篇：核心競爭力之我見核心競爭力之我見作者：張平，追求者咨詢公司總經(jīng)理，國內(nèi)為數(shù)不多的具有品牌思想體系的專家，創(chuàng)造性提出“共建四化企業(yè)，締造卓越品牌”的思想。若問最近幾年，管理界哪個管理術(shù)語最流行？可能非核心競爭力莫屬了。各種關(guān)于核心競爭力的文章可謂汗牛充棟。企業(yè)家更是將打造企業(yè)核心競爭力掛在嘴邊，大會小會都要講。和幾個企業(yè)家朋友私下聊天，問他們?nèi)绾卫斫夂诵母偁幜?，結(jié)果他們的答案出奇一致，“這還不簡單，核心競爭力就是一劍封喉，能將對手擊敗的能力?！碑?dāng)我再問他們打算如何打造企業(yè)核心競爭力時，他們的答案五花八門，有的說“執(zhí)行力是我們的核心競爭力”；有的講“品牌是我們的核心競爭力”；也有朋友把產(chǎn)品成本低、技術(shù)先進(jìn)當(dāng)做了自己企業(yè)的核心競爭力等等。我終于明白為什么大家對核心競爭力如此狂熱了。因為在大家心中，核心競爭力太厲害，對企業(yè)太實用，所以大家對它產(chǎn)生了崇拜的心態(tài)。至于究竟什么是核心競爭力，如何打造核心競爭力，很多企業(yè)家卻沒有興趣關(guān)注。核心競爭力這一概念的最早提出者普拉哈拉德和哈默爾兩位教授將核心競爭力定義為“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！睆亩唤淌趯诵母偁幜Φ亩x來看，核心競爭力應(yīng)該包含三個層次的含義。一、核心競爭力是一種知識和技能。只有知識和技能才能體現(xiàn)出企業(yè)之間能力的差距來。機(jī)械設(shè)備、廠房這些東西企業(yè)和企業(yè)都差不多。二、核心競爭力是整合了知識和技能。企業(yè)里的知識和技能很多都是分散的，存在每個員工的頭腦之中。只有對每個員工的知識和技能進(jìn)行整合，才能成為組織的知識和技能，為組織中的每個成員所分享。三、核心競爭力是協(xié)調(diào)、整合不同技術(shù)的知識和技能。也就是產(chǎn)生技能的技能，技能背后的技能，這才是最關(guān)鍵的。根據(jù)二位教授對核心競爭力的定義，我們可以對核心競爭力進(jìn)行這樣的簡單理解：“在我們的組織中擁有的知識和技能是什么？我們靠什么持續(xù)不斷地產(chǎn)生這些知識和技能，并將這些知識和技能整合到一起，成為公司最核心的競爭能力？”我的答案是：“靠組織的學(xué)習(xí)力、文化力和管理力。所謂企業(yè)的核心競爭力是學(xué)習(xí)力、文化力、管理力三者有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)。”學(xué)習(xí)力。學(xué)習(xí)對企業(yè)的重要性不言而喻，企業(yè)發(fā)展需要的知識需要學(xué)習(xí)、各種各樣的技能需要學(xué)習(xí)，對市場環(huán)境變化的洞察更需要學(xué)習(xí)。在信息時代，網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展讓企業(yè)實現(xiàn)了與客戶的零距離。當(dāng)然這方便了企業(yè)和客戶的溝通，可以快速獲得客戶的反饋意見。但是卻讓企業(yè)在客戶面前變得毫無秘密可言，客戶很快就會對企業(yè)的產(chǎn)品失去新鮮感，產(chǎn)品的生命周期大大縮短。網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)沒有任何的滿足感。在這樣的時代，企業(yè)如何提高學(xué)習(xí)的速度和質(zhì)量，降低學(xué)習(xí)的成本對于每個企業(yè)就變得尤為重要了。有些專家認(rèn)為核心競爭力的特點是“學(xué)不到，帶不走”。我不認(rèn)同這個觀點。只要是我們自己能學(xué)到的東西，別人也肯定能學(xué)到。問題在于我們的學(xué)習(xí)速度是不是比別人快，當(dāng)別人學(xué)到我們現(xiàn)在的技能的時候，我們又有更高級的技能了；問題在于別人是否愿意付出足夠的成本來學(xué)習(xí)，因為企業(yè)要追求投入和收益的平衡。學(xué)習(xí)力就是要解決如何提高組織學(xué)習(xí)質(zhì)量、學(xué)習(xí)速度，降低學(xué)習(xí)成本的問題，這就需要企業(yè)不斷地改進(jìn)自己的學(xué)習(xí)方法。而這對全球企業(yè)都是個難題。因為組織學(xué)習(xí)要比個人學(xué)習(xí)復(fù)雜得多。麻省理工管理學(xué)院的教授彼得?圣吉先生推出了一本暢銷全球的書《第五項修煉》，就是要解決企業(yè)如何改進(jìn)學(xué)習(xí)方法，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的問題。他在圖書提到了一些創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的方法，比如：系統(tǒng)思考，改善心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等等。而要真正做到熟練使用這些學(xué)習(xí)方法，還需要企業(yè)靜下心來，進(jìn)行持久的學(xué)習(xí)。這又取決于企業(yè)的文化力，取決于企業(yè)的精神追求。文化力。文化對于一個企業(yè)的發(fā)展極端重要，因為文化解決了一個企業(yè)的精神追求問題，企業(yè)發(fā)展動力問題。沒有遠(yuǎn)大的追求，就沒有全身心投入創(chuàng)業(yè)勁頭；更沒有求知若渴的學(xué)習(xí)動力；更不會擁有高人一籌的技能，即使一時擁有，也不會長久保持領(lǐng)先的地位?，F(xiàn)在，企業(yè)文化變革觀念非常流行，但我認(rèn)為，所謂的企業(yè)文化變革也只不過是讓那些具有一定地位的企業(yè)擺脫功成名就后的自大與懈怠，重新找回創(chuàng)業(yè)時那種不甘人后、謙卑好學(xué)、團(tuán)結(jié)一心、勤奮進(jìn)取的狀態(tài)。與其說這是文化的變革，倒不如說是文化的回歸。正是因為創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初不甘人后，勇敢追求理想的精神，給他們巨大的學(xué)習(xí)動力，同時幫助他們樹立起了明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)和實事求是的學(xué)習(xí)態(tài)度，成就了企業(yè)的輝煌。這也是支撐企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。因此，文化解決了一個組織的學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)方向、學(xué)習(xí)態(tài)度問題。一個沒有文化力的組織不可能具有卓越的學(xué)習(xí)力。因為強(qiáng)大的學(xué)習(xí)動力、明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)和正確的學(xué)習(xí)態(tài)度才是提高組織學(xué)習(xí)能力的重要前提，而這三點需要企業(yè)的文化來支撐。當(dāng)然，樹立正確的企業(yè)理念，培育良好的企業(yè)文化也是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)和實踐總結(jié)的結(jié)果。管理力。管理是一種力量。管理水平直接決定著企業(yè)競爭力的高低。無論組織大小，都需要管理來保證各項工作的有序、高質(zhì)、高效開展。知識、技能的學(xué)習(xí)需要管理嗎？非常需要。一個組織到底應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，如何學(xué)習(xí)這些知識和技能，如何運(yùn)用學(xué)到的知識和技能，以及如何保證知識和技能的更新是一個整體、系統(tǒng)、細(xì)致運(yùn)作過程。沒有管理作為支撐，沒有組織作為保證，就沒有有效的組織學(xué)習(xí)，更沒有偉大的創(chuàng)造。企業(yè)是一個理性的組織。如何理性地確定企業(yè)階段性知識、技能學(xué)習(xí)目標(biāo)？需要管理。如何將學(xué)到的各種組織和技能進(jìn)行整合，從而更大程度地發(fā)揮知識和技能的作用，這也需要管理。如何將知識和技能與客戶價值的創(chuàng)造實現(xiàn)有效的結(jié)合，從而為公司創(chuàng)造更大的價值？這需要非常精細(xì)的運(yùn)作和管理。管理是門硬功夫，沒有一種腳踏實地、求真務(wù)實的精神，做不好企業(yè)管理，也成就不了一流的企業(yè)。那些將管理杰出的企業(yè)，往往都有健康、積極向上的企業(yè)文化做支撐。管理也是門技能，管理也需要知識和方法，而選擇適合本企業(yè)的管理方法，不斷提高企業(yè)的管理技能，也需要企業(yè)管理者不斷得學(xué)習(xí)和感悟?？梢钥闯?，企業(yè)知識、技能的獲得，企業(yè)核心競爭力的打造是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程，是企業(yè)學(xué)習(xí)力、文化力、管理力三者有機(jī)結(jié)合的結(jié)果。通過學(xué)習(xí)方法的改進(jìn)，學(xué)習(xí)力的提高，以保證學(xué)習(xí)的質(zhì)量和速度，降低組織學(xué)習(xí)的成本。通過管理力的提高，保證組織學(xué)習(xí)的有效開展，知識、技能的有效整合和運(yùn)用。而文化力卻為組織學(xué)習(xí)和管理的扎實推進(jìn)提供無窮的動力源泉和良好的組織氛圍。因此，打造企業(yè)核心競爭力，需要企業(yè)在組織學(xué)習(xí)力、文化力、管理力三個方面進(jìn)行持久的努力。而明確行業(yè)的基本游戲規(guī)則、實現(xiàn)客戶價值的創(chuàng)造、樹立正確的心態(tài)卻是企業(yè)成功打造核心競爭力的基本前提。行業(yè)游戲規(guī)則。企業(yè)在下決心打造核心競爭力之前，必需要首先明確行業(yè)的游戲規(guī)則，為核心競爭力的打造明確方向。企業(yè)家要非常清楚：“本行業(yè)競爭的重點是什么？贏得競爭的關(guān)鍵是什么？必須做好哪些基本工作，才能在該行業(yè)生存和發(fā)展？”把握了行業(yè)的游戲規(guī)則，做好那些讓自己安身立命的基本工作，企業(yè)就有了生存的空間。將那些基本的工作做到超越同行，企業(yè)就有了競爭優(yōu)勢。將那些基本的工作做到極致，企業(yè)就具有了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。客戶價值創(chuàng)造。企業(yè)不能為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)也就沒有存在的價值。員工發(fā)展、股東回報都是空談。因此，企業(yè)的所有努力，都必須著眼于客戶價值的創(chuàng)造。企業(yè)在打造核心競爭力時，也必須以客戶價值創(chuàng)造為導(dǎo)向。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是客戶價值的持續(xù)創(chuàng)造力，而不是消滅競爭對手。如果企業(yè)總是以打敗競爭對手作為自己的行動目標(biāo)，企業(yè)就會浮躁，就會劍走偏鋒，企業(yè)不僅不會形成核心競爭力，甚至連基本的生存能力都會失去。核心競爭力的相對性。即使企業(yè)具有了一定的核心競爭力，企業(yè)的學(xué)習(xí)力、文化力和管理力都很強(qiáng)，但這也僅僅是相對自身而言的，相對現(xiàn)在而言的?！拔覀兊暮诵母偁幜κ欠癖刃袠I(yè)的領(lǐng)先者強(qiáng)呢？我們的核心競爭力是否能支撐企業(yè)未來發(fā)展，幫助企業(yè)贏得未來呢？”這是需要企業(yè)家經(jīng)常反思的問題。我們之所以犯核心競爭力盲目崇拜癥，盲目自滿癥的錯誤，就是因為我們將“產(chǎn)品價格低、品牌知名度高、服務(wù)好”這些一時的相對競爭優(yōu)勢當(dāng)作企業(yè)的核心競爭力。相對競爭優(yōu)勢不是企業(yè)的核心競爭力，只有那些能使企業(yè)始終保持優(yōu)勢的東西，幫助企業(yè)不斷提高盈利的東西，幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的東西才是企業(yè)的核心競爭力。時代在快速發(fā)展，市場競爭日益殘酷。渴望通過打造核心競爭力來獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展更是每個企業(yè)家的渴望。但是，越是那些非常關(guān)鍵的東西，越需要我們從最基本的工作做起，越需要我們扎實的基本功。放平心態(tài)，在那些關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的基本工作上持久的卓越努力吧！她會讓我們成就新的高度，達(dá)到新的事業(yè)高峰。第三篇：案例分析之企業(yè)核心競爭力企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭力，如何引進(jìn)人才、發(fā)展人才以及留住人才可以說是很多企業(yè)的核心關(guān)注點。引進(jìn)人才靠硬實力，優(yōu)厚的待遇和好的發(fā)展前途往往就可以解決這一問題；而發(fā)展并留住人才靠的是軟實力，這更多考驗的是一個企業(yè)的內(nèi)部管理和人才培養(yǎng)措施，例如員工激勵。下面將通過一個案例來驗證企業(yè)員工激勵的重要性。案例中的新明珠陶瓷集團(tuán)建立于1993年，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心執(zhí)行主任楊思卓曾作為新明珠戰(zhàn)略顧問對其進(jìn)行戰(zhàn)略管理咨詢。一、案例描述近些年來，建陶行業(yè)風(fēng)起云涌，而新明珠陶瓷集團(tuán)卻能在這樣的情形下不退反進(jìn)，經(jīng)過多年發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)是該領(lǐng)域最大規(guī)模的企業(yè)之一。為什么新明珠能夠在激烈的競爭中屹立不倒？答案或許可以從胡小燕身上找到。胡小燕是新明珠的一名老員工，1974年出生于四川武勝縣。1990年初中畢業(yè)，畢業(yè)后在家務(wù)農(nóng)，當(dāng)過2年幼兒園老師。1998年初，到佛山打工，在一家電子廠做普通工人；下半年，跳槽到一家陶瓷廠。2002年進(jìn)入新明珠集團(tuán)。2005年，在三水區(qū)新明珠建陶工業(yè)有限公司任職成品車間副主任。2007年，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦了行政管理專業(yè)大專函授班，胡小燕作為中層管理人員參加，3年后以優(yōu)異的成績畢業(yè)。2008年，當(dāng)選為全國第一批農(nóng)民工人大代表。2009年，辭去了車間副主任，改行做起了銷售，現(xiàn)在是新明珠集團(tuán)的營銷副總。二、案例分析從上面的簡單敘述中，我們可以看到胡小燕的職業(yè)發(fā)展過程，而伴隨著她的發(fā)展，我們也能對她身后的那方沃土一一新明珠有初步的了解。胡小燕初中畢業(yè)，從一個普通農(nóng)民工到一個集團(tuán)公司的副總，甚至當(dāng)選為全國人大代表，除了她的敢于嘗試和踏實能干，我想和新明珠對于員工的激勵也是息息相關(guān)的。在對新明珠作戰(zhàn)略管理咨詢過程中，楊思卓教授提出“強(qiáng)國必先強(qiáng)企，強(qiáng)企必先強(qiáng)人”的理念，提高員工能力與素質(zhì)；并建議靈活運(yùn)用多種員工激勵手段，幫助企業(yè)在培養(yǎng)人才的同時，能夠留住人才。（一）新明珠的金錢激勵金錢激勵是激勵方式中的一種，它并不是唯一有效的激勵方式，但是是最直接也是必不可少的激勵方式。胡小燕1998年來到廣東，她在廣東的第一份工作是電子廠流水線工人，每月工資只有幾百塊錢，半年后，因為電子廠連續(xù)加班卻不見漲工資，于是在老鄉(xiāng)的介紹下到了另外一家公司。4年間，她先后跳槽了5家工廠，直到2002年6月28日，她應(yīng)聘進(jìn)入新明珠建陶工業(yè)有限公司。胡小燕初來廣東，錢對她來說是最迫切的需求和最基礎(chǔ)的保障，如果基礎(chǔ)保障得不到滿足，那么其他都是虛無飄渺的，所以她在四年間跳槽了5家工廠。新明珠陶瓷集團(tuán)的員工薪酬水平在行業(yè)中處于前三名，另一方面新明珠投入大量資金改善工作、生活環(huán)境，這些都給了胡小燕等員工提供了最基礎(chǔ)的保障。（二）新明珠的其他多元化激勵金錢激勵的基礎(chǔ)保障性作用也決定了它只是初級的激勵。金錢可以滿足生理需求的吃喝，可以給很多人帶來一定程度上的安全感，但是它不一定伴隨著尊重或是自我實現(xiàn)。從2002年加入新明珠，如今已有十多年，胡小燕也從成品車間分級員到跟班質(zhì)、總檢、車間副主任，再到營銷副總。2008年，胡小燕當(dāng)選為全國人大代表。2010年，有一件讓胡小燕由衷感到幸福的事，就是經(jīng)過3年的刻苦學(xué)習(xí)，僅有初中文化的她從中央黨校函授大專班畢業(yè)了。隨著胡小燕職位的轉(zhuǎn)變，她的主要需求也會隨之發(fā)生變化，對物質(zhì)的追求已經(jīng)不是她關(guān)注的重點，而精神方面的追求一一獲得尊重以及自我實現(xiàn)，對她來說越來越重要。因此，楊思卓教授提出的多元化激勵措施恰好幫助新明珠給胡小燕這樣的員工提供了一個合適的平臺。楊思卓教授在新明珠的《可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的領(lǐng)導(dǎo)力方略》課堂中曾提到這樣一個問題：電工要有電工證才能上崗，司機(jī)要考駕照才能上路，且需要定期年審，為什么在企業(yè)中管理一個十幾人或幾十人甚至上千人團(tuán)隊的干部卻不需要持證上崗位呢？為什么上崗后不需要進(jìn)行勝任力的評價呢？這引起了新明珠對干部的儲備、培養(yǎng)及晉升方面的新思考。根據(jù)楊思卓教授的建議，新明珠建立了新的激勵模式，發(fā)展了原有的激勵方法。從培訓(xùn)激勵方面來說，新明珠和中央黨校聯(lián)合辦行政管理專業(yè)大專函授班，讓她有機(jī)會提升自己的學(xué)歷層次和理論水平；而新明珠內(nèi)部的講師制度更是給廣大員工提供了鍛煉和提升自己的平臺。從晉升激勵來說，胡小燕曾說過：“我在新明珠這塊沃土工作了十年，有了這個平臺，我這根苗子才能不斷地成長，一步步地從分級工做到跟班質(zhì)檢、車間總檢、副主任，完成著從一個害羞的普通工人到一個敢說敢做的管理人員的蛻變?！倍龔男旅髦樽叱觯?dāng)選全國人大代表，更是讓她在獲得尊重的同時，完成了自我價值的實現(xiàn)和超越。三、推廣經(jīng)驗通過上述分析，總結(jié)楊思卓教授對新明珠在員工激勵方面的可借鑒建議有三點：“公平、公正、公開”的用人機(jī)制及“能者上，平者讓，庸者下”的用人原則。在這樣的一個企業(yè)里，員工不必?fù)?dān)心自身能力無處施展，更不必?fù)?dān)心自己是外來務(wù)工人員或其他原因而受到不平等待遇。在新明珠，沒有外來工和本地員工之分，大家平等地享有各種培訓(xùn)和晉升機(jī)會，所以胡小燕能夠在這里一步步地實現(xiàn)自身的人生價值。專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)師體系以及與學(xué)校合作的授權(quán)班。通過專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工成為崗位技能和經(jīng)驗的傳播者，成為新員工的老師；并通過總結(jié)和分享，使企業(yè)成為真正學(xué)習(xí)型的企業(yè)，依靠內(nèi)部力量，將員工思想教育、技能培訓(xùn)落實在日常管理工作中。給員工畫餅，但要畫能吃到的餅。很多企業(yè)在員工進(jìn)入公司時都會有很多承諾，諸如無限的晉升空間、全員控股計劃等等，而新明珠和很多企業(yè)的不同之處在于一一大多數(shù)企業(yè)往往只是停留在了這些承諾上，而新明珠給了它們實現(xiàn)的可能。赫茨伯格的雙因素理論表明：每個人都會在自己的工作中尋求滿足自己特定的基本需要，這些基本需要被稱為保健因素，包括安全、薪酬、福利等，缺少這些因素會引發(fā)對工作的不滿，但他們的存在并不具備真正的激勵的作用；真正的激勵因素包括成就、責(zé)任和晉升等，這些才是真正驅(qū)動員工獲得成功的動力所在。這恰好解釋了為什么富士康的高工資也抵擋不住員工跳樓的步伐，而新明珠卻能留住很多胡小燕這樣的人才。第四篇：創(chuàng)新：企業(yè)核心競爭力之源創(chuàng)新：企業(yè)核心競爭力之源競爭，是商業(yè)戰(zhàn)場的常態(tài)而非意外。競爭，也是企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化，不斷進(jìn)行自我調(diào)整的過程。面對來勢洶涌的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到，那些曾經(jīng)有效的地方保護(hù)或行政性壁壘，那些規(guī)模至上、壟斷制勝的傳統(tǒng)競爭舉措，正在日益喪失捍衛(wèi)企業(yè)市場優(yōu)勢的作用。企業(yè)的成功不再取決于產(chǎn)品或生產(chǎn)，而是取決于企業(yè)的綜合實力，特別是企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力，又稱為核心能力。它是一個企業(yè)擁有或控制的、可以持續(xù)產(chǎn)生獨特競爭優(yōu)勢的能力或資源組合。它是企業(yè)在市場競爭中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性力量。關(guān)注核心競爭力，能夠促使企業(yè)基于自身的條件和特點進(jìn)行競爭，而不是盲目地在宏觀環(huán)境或行業(yè)競爭格局中尋找出路。那么，企業(yè)的哪些能力或資源組合具有戰(zhàn)略價值？什么才是核心競爭力的根本來源呢？我們認(rèn)為，創(chuàng)新以及企業(yè)的創(chuàng)新能力，應(yīng)是核心競爭力的本質(zhì)和企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。對于這一認(rèn)識，我們將結(jié)合有關(guān)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的闡述，嘗試進(jìn)行論證。歸納中外管理學(xué)者的觀點，核心競爭力的認(rèn)定，一般需要同時滿足以下六項標(biāo)準(zhǔn)。一、核心競爭力應(yīng)是稀有的和不可替代的。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，核心能力只能存在于有限幾個現(xiàn)實的或潛在的競爭企業(yè)之中；與此同時，它還應(yīng)該沒有戰(zhàn)略上的等同物或者代用品。眾多企業(yè)同時擁有或控制的能力，只能造就競爭的均勢，不能產(chǎn)生競爭的優(yōu)勢；而多種資源組合可以彼此替代、實現(xiàn)相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，則無所謂誰是“獨特”的，誰有“核心價值”。按照這一理解，企業(yè)先進(jìn)的設(shè)施、充裕的資金、成熟的技術(shù)，以及區(qū)位優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等等，都難以直接歸類于“核心競爭力”。因為，在健全完整的市場體系中，在生產(chǎn)資料全球配置的時代背景下，通過市場交易，上述條件和優(yōu)勢卻都可以很容易地被獲取，或者很輕易地被超越。但是，如果這些優(yōu)勢是“與眾不同”或“別具一格”的，則另當(dāng)別論。與眾不同的，往往就是稀有的;而別具一格的，常常就是不可替代的?！巴迸c“不同”的分界點，在于創(chuàng)新。曾經(jīng)與“海爾”難分伯仲、同為短缺經(jīng)濟(jì)寵兒的“香雪?！?、“齊洛瓦”們，目前還有幾個能與海爾比肩？“企業(yè)是一個放置在斜坡上的球，加強(qiáng)管理可以阻其下滑，不斷創(chuàng)新才能推其上升?！睆埲鹈舻男蜗蟾爬ǎ档闷肺?。二、核心競爭力應(yīng)是不易模仿和學(xué)習(xí)的。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，核心能力是企業(yè)以特有的方式逐步積累起來的、內(nèi)在或內(nèi)化于企業(yè)的能力。它與企業(yè)相伴而生、具有突出的路徑依賴性。競爭對手難以模仿或者難以通過努力很快建立起來。企業(yè)的眾多能力中哪些具有模仿的障礙和學(xué)習(xí)的難度呢？如果某種能力的形成與企業(yè)獨有的歷史沿革、特定的環(huán)境條件，以及特殊的社會復(fù)雜現(xiàn)象有關(guān)；或者它與競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系模糊不清，使得競爭對手難以識別。那么，它自然不易模仿和學(xué)習(xí)。一般來說，越是不易觀察的，就越是可保持的，也就越有可能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的智慧、職工的忠誠和共同的價值觀、企業(yè)的聲譽(yù)與形象、管理運(yùn)作的機(jī)制等等，看似無形，卻往往具有成為核心能力的可能?！邦I(lǐng)導(dǎo)智慧”本質(zhì)上應(yīng)是觀念創(chuàng)新的結(jié)果，“忠誠和價值觀”則是文化創(chuàng)新的產(chǎn)物，而“運(yùn)行機(jī)制”可以歸因于制度創(chuàng)新。這里的核心概念仍是“創(chuàng)新”。海爾的產(chǎn)品你可以模仿，但海爾“只有淡季的產(chǎn)品，沒有淡季的市場”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”以及“先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品，，等等全新的創(chuàng)造性的經(jīng)營理念，你難以“克隆，。三、核心競爭力應(yīng)是綜合或整合的結(jié)果。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，以知識與技能為基礎(chǔ)的、體現(xiàn)綜合或整合特點的活動，才有可能成為核心競爭力。產(chǎn)品，即使是專利產(chǎn)品，都很容易被模仿或替代；而職能活動，即使是非程序化的職能活動，同樣容易被學(xué)習(xí)或復(fù)制。因此，產(chǎn)品或傳統(tǒng)的職能活動不是核心能力的來源。實踐表明，只有各種資源、各項職能活動內(nèi)部及相互之間的全面整合以及有效的相互作用，才能使企業(yè)獲得超越對手的綜合優(yōu)勢，同時又讓競爭對手難以模仿和學(xué)習(xí)。整合需要由人來推動和實施。整合的過程，其實就是人的知識與技能重新組合的過程。因此，也是一個創(chuàng)新的過程。海爾的市場優(yōu)勢，就部分地來源于它以“訂單”為中心、以“市場鏈”為紐帶、徹底的組織結(jié)構(gòu)整合與業(yè)務(wù)流程再造。這種創(chuàng)造性的整合，使得上下工序或崗位之間相互咬合，實現(xiàn)自行的調(diào)節(jié)和運(yùn)行。四、核心競爭力應(yīng)是有限的、可控的。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，企業(yè)的核心能力在數(shù)目上應(yīng)該是有限的，而且它必須存在于企業(yè)的控制能力和控制領(lǐng)域之內(nèi)。任何一個市場主導(dǎo)或行業(yè)領(lǐng)先地位都不是朝夕成就的，都必須以持續(xù)、巨額的資源投入為代價。事實上，即使是世界級的大公司，往往也只能集中財力、專注于三至五項核心業(yè)務(wù)。企業(yè)“優(yōu)中選優(yōu)”、刻意選定某個具體領(lǐng)域進(jìn)行重點投資，它必然要求投資行為的結(jié)果是企業(yè)能夠掌握的，通過自身努力有望超越其它競爭對手。否則，一旦外界環(huán)境或內(nèi)部條件有所變化，企業(yè)將遭受不可估量的投資損失。與政府建立特殊關(guān)系或者尋求行業(yè)保護(hù)，顯然已超出企業(yè)的控制能力并且難以保持；而致力于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?；蛘邔嵤┒嘣瘧?zhàn)略，又過于泛泛和常規(guī)化。這些領(lǐng)域都不能、也不應(yīng)成為核心能力的生成點。與此相應(yīng)，創(chuàng)新能力對于企業(yè)的未來成功是至關(guān)重要的，同時也符合可控性的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)有理由將其列為投資重點之一。分析海爾的戰(zhàn)略決策思路，創(chuàng)業(yè)初期，全心塑造品牌形象；八十年代，專注構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)渠道；九十年代，傾力推進(jìn)星級服務(wù)?！耙粋€時期聚焦一個重點”逐步在品牌、渠道、服務(wù)等方面贏得優(yōu)勢地位。進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾再次集中自己的市場資源和管理資源，致力于在核心技術(shù)領(lǐng)域謀求市場領(lǐng)先。五、核心競爭力應(yīng)該具有杠桿作用。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，企業(yè)在核心能力上的投資，應(yīng)該能夠?qū)ζ髽I(yè)整個價值鏈產(chǎn)生獨特的拉動和放大作用。也就是說，投資應(yīng)該具有成倍增值的潛力，能夠為企業(yè)創(chuàng)造超過同行業(yè)平均利潤的超值利潤。分析企業(yè)價值鏈的構(gòu)成環(huán)節(jié)，哪些符合以上標(biāo)準(zhǔn)呢？首先，每一次關(guān)鍵技術(shù)的突破，都能為企業(yè)開啟一扇獲取超額利潤的“機(jī)會之窗'。以“高投入”為特點的“高技術(shù)”，往往也正意味著“高回報”。因此，投資于“技術(shù)創(chuàng)新與研究”有可能產(chǎn)生杠桿作用。其次，每一次營銷方式和營銷網(wǎng)絡(luò)的改進(jìn)，都有擴(kuò)大預(yù)期經(jīng)濟(jì)流入的潛力。整合營銷觀念早已取代產(chǎn)品觀念和生產(chǎn)觀念，成為企業(yè)經(jīng)營的主流。因此，投資于“營銷創(chuàng)新與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”也有此種可能。再次，現(xiàn)代管理的精髓是“以人為本”。人的素質(zhì)決定企業(yè)的素質(zhì)，人的能力決定企業(yè)的能力。創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”不再是少數(shù)企業(yè)的專利。因此，投資于“教育創(chuàng)新與培訓(xùn)”同樣具有產(chǎn)生杠桿作用的可能。不再一一枚舉，顯而易見，杠桿作用的支點在于創(chuàng)新?；仡櫤柕臍v史，從單一產(chǎn)品到相關(guān)多元化、從相關(guān)多元化再到企業(yè)國際化；從鍛造品牌到兼并“休克魚'、從“海爾的國際化”再到“國際化的海爾。'不斷創(chuàng)新，正是它一步一個跨越的內(nèi)在動能。六、核心競爭力應(yīng)具有應(yīng)變力和延展性。這一標(biāo)準(zhǔn)是指，企業(yè)的核心能力不能僅僅局限于某一領(lǐng)域或某種產(chǎn)品，而應(yīng)能夠為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，在多個領(lǐng)域和相關(guān)活動中實施競爭行為提供有力的支持。核心競爭力的價值，在于它能夠為顧客提供根本性、關(guān)鍵性的效用和貢獻(xiàn)。但是顧客的消費傾向、消費習(xí)慣、消費心理，以及價值判斷標(biāo)準(zhǔn)又是不斷變動的。固化的、僵化的或者擴(kuò)展空間有限的企業(yè)能力，顯然難以持久產(chǎn)生效力和作用。另一方面，核心競爭力是相對的，它總是與其他企業(yè)的能力相比較而言的。如果缺乏必要的應(yīng)變力和延展性，在競爭對手的追趕和沖擊下，其優(yōu)勢地位將不可避免地被侵蝕、削弱，直至被取代。企業(yè)的創(chuàng)新能力，是一種根植于企業(yè)文化系統(tǒng)的積累性學(xué)識。由于知識增長、技術(shù)進(jìn)步?jīng)]有止境，因此創(chuàng)新能力就具有縱向提升的無限空間和橫向擴(kuò)展的無限可能。從而能夠為企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢，不斷為顧客創(chuàng)造有競爭力的價值。海爾的“小小神童洗衣機(jī)”、“彩色冰箱”、“沙漠空調(diào)器”等等新產(chǎn)品層出不窮，“6S腳印”、“OEC管理”、“SST機(jī)制”等等新措施漸次推出，都與其“理念+典型+制度”的創(chuàng)新管理體系，以及這一體系的易適應(yīng)性、可擴(kuò)展性密不可分。行文至此，有關(guān)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的探討基本結(jié)束。需要說明的是，對于“核心競爭力”，目前還沒有一致公認(rèn)的概念界定。有些學(xué)者將其直接定義為“企業(yè)適應(yīng)市場變化，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)、不斷創(chuàng)新管理機(jī)制、不斷創(chuàng)新營銷手段的能力?！蔽覀冋J(rèn)為這一定義是有根據(jù)的，也是基本準(zhǔn)確的。創(chuàng)新或稱創(chuàng)新能力，不僅自身充分滿足以上六項標(biāo)準(zhǔn)，而且也是其它資源組合成為核心能力的必要條件。創(chuàng)新，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。第五篇：企業(yè)核心競爭力培育之初探企業(yè)核心競爭力培育之初探土V蟲日趙貴寧1［摘要］在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，培育和發(fā)展核心競爭力，對任何一個企業(yè)都至關(guān)重要，因為核心競爭力一旦形成，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，并能夠給企業(yè)帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。而缺乏企業(yè)核心競爭力正是我國發(fā)展大公司和企業(yè)集團(tuán)所面臨的一個突出問題。本文作者急于我國國情的實際情況下，參考大量有關(guān)文獻(xiàn)，對企業(yè)核心競爭培育給予一點淺顯的分析。［關(guān)鍵字］核心競爭力培育模型1990年，美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學(xué)院教授哈默爾(Gary.Hamel)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》一文，標(biāo)志著企業(yè)核心競爭力理論的正式提出。該理論較目前其他企業(yè)理論更好地解釋了成功企業(yè)競爭優(yōu)勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業(yè)理論研究的熱點?！镀髽I(yè)核心競爭力》一文認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。實際上，企業(yè)的核心競爭力是一個多要素的集合體，但又表現(xiàn)出鮮明的個性特點。一是特有性。競爭對手不具備、學(xué)不去、偷不走、買不走，為特定的企業(yè)所擁有且為企業(yè)的市場競爭提供根本性的競爭力支撐。比如可口可樂不足20%的獨特配方、微軟的軟件開發(fā)一代又一代的新產(chǎn)品及技術(shù)等等都是他們獨有的核心競爭力。二是系統(tǒng)性。核心競爭力一定是在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)和外部系統(tǒng)的動態(tài)整合中生存發(fā)展著，沒有絕對孤立的核心競爭力。海爾的成長、聯(lián)想的發(fā)展都是在動態(tài)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的系統(tǒng)整合中孕育了核心競爭力。三是內(nèi)涵性。企業(yè)的核心價值觀決定了企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及其本質(zhì)，正因為其特有的內(nèi)涵和本質(zhì)才決定了企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱大小。隨著改革與開放的不斷深入和發(fā)展，民營企業(yè)開始了由粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理水平得到了前所未有的提高。但是，眾多民營企業(yè)的總體競爭力水平仍遠(yuǎn)未盡如人意，要想在當(dāng)前以高科技及其產(chǎn)業(yè)為主要突破口的新技術(shù)革命的強(qiáng)烈沖擊中求得生存和發(fā)展，就必須高度關(guān)注關(guān)系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力的培育。1作者簡介:趙貴寧，漢族,(1976-),甘肅省蘭州人，青海民族大學(xué)，研究方向:人力資源開發(fā)與管理.企業(yè)核心競爭力是在擁有高素質(zhì)人才的條件下，以技術(shù)創(chuàng)新為根本，并通過管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的交互作用所表現(xiàn)出來的企業(yè)不斷產(chǎn)生的綜合優(yōu)勢或某一方面的絕對優(yōu)勢，從而長期獲利的競爭力。企業(yè)核心競爭力通常具有四個基本特征，這就是：價值創(chuàng)造性。企業(yè)核心競爭力的價值創(chuàng)造性是顯而易見的。以臺州飛躍縫紉集團(tuán)來說，通過短短6年時間的艱苦創(chuàng)業(yè)、苦心經(jīng)營，到目前成為擁有10多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)，靠的就是核心競爭力。該集團(tuán)很早就進(jìn)行了“以核心競爭力創(chuàng)造飛躍的未來”的戰(zhàn)略設(shè)計，把重點集中在“縫紉機(jī)出口”這一核心業(yè)務(wù)上，圍繞核心業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，形成了核心技術(shù)、管理技能、企業(yè)文化、品牌和市場開拓能力等幾個核心競爭優(yōu)勢，因而在提高企業(yè)效率、降低成本和創(chuàng)造價值方面比競爭對手做得更好。其產(chǎn)品現(xiàn)已出口美國、德國、巴西、墨西哥、尼日利亞、阿聯(lián)酋等100多個國家和地區(qū)，同時也給用戶帶來獨特的價值和利益?？裳诱剐?。企業(yè)核心競爭力具有溢出效應(yīng)，能打開多種產(chǎn)品的相關(guān)市場，拓展新的行業(yè)領(lǐng)域。它通過結(jié)構(gòu)化的知識平臺的發(fā)散作用，將能量逐步擴(kuò)展到最終產(chǎn)品上，從而為消費者不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品。臺州賽豪模具實業(yè)公司是一家車燈模具企業(yè)，靠著核心競爭力，產(chǎn)品成功地打入德國、日本和東南亞國家的市場。該企業(yè)利用其核心技術(shù)的優(yōu)勢，不僅能延展到生產(chǎn)各種類型汽車的范式車燈模具，還能根據(jù)客戶要求生產(chǎn)特殊車燈的模具，滿足消費者對配備風(fēng)格新穎車燈的汽車的需求。難以模仿性。企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)企業(yè)的隱含知識與別的企業(yè)不同的特殊之處，是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中逐漸形成的特定的組織結(jié)構(gòu)、特定的企業(yè)文化和特定的員工群體綜合作用的產(chǎn)物，難以為競爭對手在短期內(nèi)所模仿。臺州南方藝術(shù)燭廠生產(chǎn)的各種用途的蠟燭，以玲瓏剔透、花色繁多而聞名遐邇，更有易點、耐用等優(yōu)點，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、德國、法國和香港地區(qū)，常常出現(xiàn)供不應(yīng)求的情況。學(xué)習(xí)性。企業(yè)核心競爭力是一種學(xué)習(xí)知識的能力，是一種學(xué)識的積累。當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)初露端倪，任何企業(yè)想擁有核心競爭力，就得加強(qiáng)學(xué)習(xí)知識。由于技術(shù)的日新月異和市場環(huán)境的頻繁變化，企業(yè)只有經(jīng)常不斷地從外界補(bǔ)充知識，及時地進(jìn)行知識更新，才能擁有和保持長期可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。臺州飛躍縫紉集團(tuán)的成功就來自企業(yè)的學(xué)習(xí)性，即用新知識、新技術(shù)構(gòu)建核心競爭力。用該集團(tuán)董事長邱繼寶的話來說，企業(yè)唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。飛躍縫紉集團(tuán)的改革實踐和創(chuàng)新發(fā)展充分證明了這一點。企業(yè)核心競爭力除了以上四個基本特征外，還具有資源集中性和動態(tài)性兩個特征。由于每個企業(yè)的資源都是有限的，如果不從實際條件出發(fā)，僅僅因為一時的市場繁榮和利潤的驅(qū)動，便進(jìn)入一個與主業(yè)完全不同的領(lǐng)域，非但不會幫助企業(yè)增加利潤，反而會削弱企業(yè)核心競爭力。我們曾對浙江民營企業(yè)的壽命作過一次調(diào)查，在被調(diào)查的268家民營企業(yè)中，有43.8%的民營企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營，其中僅3.2%取得了成功，而其余都因盲目多角化經(jīng)營而遭致失敗。民營企業(yè)應(yīng)把資源集中投向有利于盡快提高企業(yè)核心競爭力的主業(yè)，而對于與主業(yè)沖突且力有不逮的其他業(yè)務(wù)則應(yīng)堅決不搞或果斷砍掉。企業(yè)核心競爭力還與一定時期的產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式等變量高度相關(guān)，隨著著力點和彼此相關(guān)的變化而發(fā)展和演變。企業(yè)核心競爭力的動態(tài)發(fā)展和演變是客觀必然的，曾經(jīng)是企業(yè)核心競爭力的可能演變成企業(yè)的一般能力，而企業(yè)的一般能力也可能發(fā)展成企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的壯大和發(fā)展取決于核心競爭力的培育，這是企業(yè)競爭制勝的特殊能力。在激烈的市場競爭中，每個企業(yè)都渴望獲得并提升核心競爭力。盡管任何企業(yè)都可能成功模仿別的企業(yè)的某項技術(shù)、某個產(chǎn)品甚至組織結(jié)構(gòu)，但卻無法仿造別的企業(yè)的核心競爭力。其原因就在于核心競爭力是企業(yè)長期積累知識的結(jié)果，除了企業(yè)特有的知識專利和難以模仿的技術(shù)能力及其運(yùn)作體系外，還涉及體現(xiàn)企業(yè)價值觀的管理理念、經(jīng)營理念和服務(wù)理念等。這就是說，企業(yè)的價值觀會滲透在企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營、銷售和服務(wù)等各個方面。培育企業(yè)核心競爭力需要從以下幾方面著手。第一，開發(fā)人力資源特別是人才資源是培育企業(yè)核心競爭力的首要措施。企業(yè)核心競爭力離不開高素質(zhì)的人力資源特別是人才資源。要有一批對企業(yè)忠心耿耿的生產(chǎn)經(jīng)營者和業(yè)務(wù)骨干，企業(yè)才能保持核心競爭力并不斷開發(fā)出體現(xiàn)核心競爭力的核心產(chǎn)品。為了得到出類拔萃的人才，臺州已有不少民營企業(yè)采取公開招聘的方式進(jìn)行選拔；在使用過程中則注重其專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，提供其實現(xiàn)個人價值的機(jī)會和優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，讓其充分發(fā)揮作用。例如，臺州飛躍