我國民營企業(yè)管理模式及其制度創(chuàng)新研究

我們國家民營企業(yè)管理模式及其制度創(chuàng)新研究關(guān)于我們國家民營企業(yè)家族式管理形式的利弊可謂眾口紛紜，褒貶不一。一般以為，民營企業(yè)“家族式的管理形式〞在民營企業(yè)發(fā)展初期起了特殊的作用，但隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和市場競爭環(huán)境的改變，這種管理形式的落后與弊端就日益顯露出來，難以適應(yīng)劇烈的市場競爭環(huán)境，成為了制約其發(fā)展的瓶頸，因此必需打破其家族式的管理形式，向現(xiàn)代企業(yè)制度改變。然而事實并非如此，我們國家民營企業(yè)的發(fā)展理論表示清楚，在民營企業(yè)的發(fā)展經(jīng)過中并沒有一個統(tǒng)一的管理形式，差異不同在于不同企業(yè)內(nèi)部的管理制度和管理方式上。事實上，真正判定管理形式優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)只要一個，那就是管理效率?；诖丝紤]，本文擬從管理制度創(chuàng)新的角度討論民營企業(yè)的管理形式創(chuàng)新，以期對促進(jìn)我們國家民營效率，加強(qiáng)民營企業(yè)的競爭力有所裨益。一、我們國家民營企業(yè)管理形式演變的路徑分析民營企業(yè)是我們國家改革開放的產(chǎn)品，經(jīng)歷了一個從無到有、從小到大的發(fā)展歷程，其管理形式在其發(fā)展經(jīng)過中大致經(jīng)歷了下面三個發(fā)展階段和兩次改變。第一個階段是始創(chuàng)期。我們國家大多數(shù)民營企業(yè)最初重要以來料加工、來樣生產(chǎn)的“家庭作坊〞或“家庭車間〞的形式來從事某一產(chǎn)品〔或零部件〕的生產(chǎn)。此時的民營企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少，品種單一，管理組織和構(gòu)造簡單，企業(yè)成員重要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所構(gòu)成，除了雇傭必須的幾個幫工外，企業(yè)員工數(shù)量很少。企業(yè)管理的重要特點是非正式組織構(gòu)造且規(guī)模較小，企業(yè)資金來源重要由家族成員共同出資，企業(yè)產(chǎn)權(quán)幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式〞家族產(chǎn)權(quán)關(guān)系；經(jīng)營方式主要是自產(chǎn)自銷或根據(jù)客戶的要求“按訂單生產(chǎn)〞產(chǎn)品銷售渠道比較單一，幾乎沒有自己獨(dú)立的銷售網(wǎng)絡(luò)。為了減少經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定和節(jié)約成本，民營企業(yè)在始創(chuàng)時期絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理權(quán)、人事權(quán)把握在自己手中，是一種兩權(quán)高度集中的管理形式。第二階段是成長期。在這一階段，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增加，品種也日益多樣化，基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增長，企業(yè)組織構(gòu)造和管理也變得復(fù)雜，企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應(yīng)對日益復(fù)雜的企業(yè)管理，原有的家族式的管理方式已難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。此時的民營企業(yè)不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注入，如通過銀行貸款獲得資金、或承受其他機(jī)構(gòu)和個人投資者的的投資、或讓渡企業(yè)股份籌集資金等等。而且在企業(yè)經(jīng)營管理上也會聘用外來人才來參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)構(gòu)造變化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，必定會打破企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理形式，構(gòu)成以家族成員為主決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)則更多受權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來負(fù)責(zé)的企業(yè)管理格局。這樣，就實現(xiàn)了企業(yè)管理形式“第一次飛躍〞即由“古典式的家族企業(yè)管理〞形式向現(xiàn)代家族式企業(yè)治理形式的改變。第三階段是快速發(fā)展期。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張，企業(yè)從原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和效勞向多種產(chǎn)品和效勞的方向擴(kuò)展，以至有的企業(yè)已不知足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、效勞領(lǐng)域以及所占領(lǐng)的市場份額，開始嘗試走多元化的經(jīng)營道路或跨國經(jīng)營方式。在這種情形下，一方面，企業(yè)所需資金數(shù)額宏大，僅靠銀行貸款獲得資金來源既不能及時知足企業(yè)發(fā)展的需要，有時還面臨著較大的籌集風(fēng)險，而從其他機(jī)構(gòu)和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。因而，民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來知足日益膨脹的資金需求。另一方面，企業(yè)內(nèi)部部門林立、構(gòu)造復(fù)雜、機(jī)構(gòu)諸多，需要各類專門人才來經(jīng)營管理企業(yè)。管理這樣一個龐大的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，它對管理者提出了更高層次的要求，需要管理者具備更高層次的管理素質(zhì)和能力，除了能履行一般的管理本能機(jī)能外，更需要有久遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的和全局的目光，還要能靈敏處理企業(yè)內(nèi)部的各種復(fù)雜關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方的利益，十分是與原家族成員和股東之間的關(guān)系。此時，一般的經(jīng)營管理者也很難勝任如此復(fù)雜的管理工作，因此，民營企業(yè)引入“職業(yè)經(jīng)理人〞就在情理之中了。通過股份制融資和引入職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)相對分散的股權(quán)形式客觀上構(gòu)成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離。由此，實現(xiàn)了企業(yè)的管理形式“第二次飛躍〞即從現(xiàn)代的家族式企業(yè)管理形式向現(xiàn)代企業(yè)管理形式改變。需要指出的是，民營企業(yè)經(jīng)營管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，遭到企業(yè)內(nèi)外各種主觀和客觀因素的影響與制約。民營企業(yè)的管理形式通常會隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而發(fā)生改變，但無論民營企業(yè)處于何種發(fā)展階段，其規(guī)模與管理形式改變之間并沒有一種必定的聯(lián)絡(luò)，這里討論的民營企業(yè)管理形式的演變只是一種理論的推演，并不表示清楚現(xiàn)實中民營企業(yè)管理形式演變的必定路徑。事實上，民營企業(yè)只要打破其僵化的管理形式，根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境來選擇合適企業(yè)發(fā)展的管理制度、管理方式和方法，能力真正解脫其管理窘境。二、我們國家民營企業(yè)管理形式的制度缺陷分析我們國家民營企業(yè)管理形式，既有傳統(tǒng)的古典式家族企業(yè)管理形式，也有現(xiàn)代家族企業(yè)管理形式和現(xiàn)代企業(yè)管理形式。綜觀我們國家民營企業(yè)的管理現(xiàn)在狀況，當(dāng)前，我們國家民營企業(yè)管理形式中存在的制度問題重要表如今下面幾個方面：第一，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中。我們國家民營企業(yè)管理中，大多以家族為中心，由一個家族成員任廠長、經(jīng)理，其他管理機(jī)構(gòu)則分別由親戚、朋友兼任，企業(yè)的控制權(quán)不會輕易易位。在這些企業(yè)中，即便所有者可能要聘用一些管理人員作幫手，但所給的權(quán)限極為有限，重要負(fù)責(zé)管理日常事務(wù)，起不了較大作用。據(jù)調(diào)查表示清楚，“雖然我們國家民營企業(yè)中有77.99%采用了股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司制度，13.59%的企業(yè)更采用了股權(quán)多元化和社會化的股份制度。但家族制的本質(zhì)并未改變。僅有27.4%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%下面，29.7%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%至接近100%之間，42.9%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重為100%〞①家族制的弊端集中反映在企業(yè)回絕內(nèi)部市場化，企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)始終被擁有最多所有權(quán)的人把握，而不是授予最有能力的人，這使得民營企業(yè)內(nèi)部的各種資源不能實現(xiàn)最優(yōu)化的配置，也難以實現(xiàn)最優(yōu)的管理效率。民營企業(yè)“利益獨(dú)享〞的原則使他們不肯意讓投資者來參股共享利益，也不肯產(chǎn)權(quán)構(gòu)造向多元化轉(zhuǎn)變。所有者與經(jīng)營者的同一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全經(jīng)過進(jìn)行控制。在企業(yè)的始創(chuàng)階段，家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最佳的創(chuàng)業(yè)合伙人、投資人，這重要是由于他們對經(jīng)營目的的認(rèn)同度高、信任度高，而且具有很強(qiáng)的凝聚力。但是，這種排他性的產(chǎn)權(quán)布置加劇了民營企業(yè)融資的困，使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本發(fā)動能力與現(xiàn)代企業(yè)尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求不相適應(yīng)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)〔索取權(quán)和控制權(quán)〕配置構(gòu)造的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。第二，決策機(jī)制不健全，缺少科學(xué)的決策機(jī)制。管理既是一門科學(xué)，也是一門運(yùn)用權(quán)利進(jìn)行決策的藝術(shù)。權(quán)利運(yùn)用得好、決策得當(dāng)能使企業(yè)管理獲得最大的效益，反之，則適得其反。在我們國家民營企業(yè)的經(jīng)營管理中，一方面，家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族成員以至是某一個人手中，“家長制〞和“一言堂〞現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國社會科學(xué)院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示，“企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.9%由總經(jīng)理作出的為22.42%,由部門負(fù)責(zé)人作出的為11.72%；由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為9%，由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為8.2%在財政決策中，由企業(yè)主本人作出的為33.75%，由總經(jīng)理作出的為33.57%，由部門負(fù)責(zé)人作出的為32.67%;由企業(yè)主和總經(jīng)理共同作出的為5%，由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為1.嘗。另一方面，由于家族式企業(yè)管理者的素質(zhì)比較低，文化水平不高，缺乏應(yīng)有的管理知識，經(jīng)常憑感覺和經(jīng)歷體驗對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營與管理，缺少一套科學(xué)的決策機(jī)制。除此之外，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，信息不完全和不對稱將逐步超越家族成員擁有的有限經(jīng)歷體驗，企業(yè)難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，給企業(yè)生存帶來風(fēng)險。第三，人力資源管理僵化，企業(yè)發(fā)展后勁不足。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展表示清楚，人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源管理是企業(yè)管理的核心。一方面，民營企業(yè)人力資源缺乏，十分是缺少高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，大學(xué)畢業(yè)生愿意到民營企業(yè)去工作的不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。另一方面，“任人唯賢〞使得民營企業(yè)家族成員之外的技術(shù)人才和管理人才得不到應(yīng)有的地位、權(quán)力和尊敬。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，大多“身在曹營心在漢〞，一旦找到一個更合適自己發(fā)展的時機(jī)便馬上“跳槽，，’致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展強(qiáng)大。第四，缺乏創(chuàng)新的動力與活力。創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項主要本能機(jī)能，十分是科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，市場需求瞬息萬變，社會關(guān)系也日益復(fù)雜，民營企業(yè)管理者天天都會碰到新情況、新問題。假如因循守舊，墨守陳規(guī)，就無法應(yīng)付新形勢的挑戰(zhàn)，也無法完成日常的管理任務(wù)。我們國家民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，一方面是因為創(chuàng)新存在著較大的風(fēng)險，無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是制度創(chuàng)新和創(chuàng)新，創(chuàng)新風(fēng)險對企業(yè)的影響都是宏大的；另一方面，民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷，使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。更關(guān)鍵的是，不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識，知足于“小富即安，，’知足于現(xiàn)在狀況，知足于“來料加工〞、“模擬〞、“冒牌〞和“貼牌〞生產(chǎn)等，這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)。三、制度創(chuàng)新：我們國家民營企業(yè)管理形式的創(chuàng)新方向民營企業(yè)管理形式本質(zhì)上是由一系列的管理制度與管理方式所構(gòu)成的。因此，管理形式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于管理制度與管理方式創(chuàng)新，即改變原有的不合適企業(yè)發(fā)展與缺乏管理效率的管理制度和管理方式，建立和完善有利于企業(yè)發(fā)展和提升管理效率的管理制度和管理方式。針對上文分析，民營企業(yè)的管理形式創(chuàng)新應(yīng)重要考慮下面幾個方面：1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一晦氣于民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)實行多元化的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造不僅能夠聚集更多的社會資本在一定水平上解決家族式企業(yè)資金瓶頸問題，使企業(yè)以較低的資本成本獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；還能夠引入更多的外部智力，使企業(yè)的很多重大經(jīng)營決策愈加民主和透明，減少決策失誤的概率。詳細(xì)來說：一是通過增資擴(kuò)股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)讓渡等形式引入外部投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；二是嘗試實行“雙產(chǎn)權(quán)制度〞，即建立物力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)并存，二者互相結(jié)合、互相匹配、和諧共存的產(chǎn)權(quán)制度和形式。這種產(chǎn)權(quán)制度是與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中人力資本或智力資本的主要作用親密相關(guān)的，它需要企業(yè)拿出一部分股份給那些對企業(yè)發(fā)展作出重大奉獻(xiàn)的人才，使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業(yè)資本增值上獲得差額收入，使人力資本成為企業(yè)的真正股東，也就是企業(yè)的實際上的產(chǎn)權(quán)主體；三是通過合作經(jīng)營的方式把閑散的資金集中起來實現(xiàn)資本聯(lián)合，然后將資本以入股、借貸等方式投向充斥生機(jī)與活力的其他企業(yè)。這樣，既能夠促進(jìn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化發(fā)展，也不失為解決其資金“瓶頸〞的一個有效途徑。2.人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新管理形式創(chuàng)新是以人才為基礎(chǔ)的創(chuàng)新活動，沒有大批真正高素質(zhì)人才就不可能有真正的企業(yè)持久創(chuàng)新。為促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，首先，民營企業(yè)本身一定要創(chuàng)造條件培育有利于人才成長的環(huán)境，不僅要使優(yōu)秀人才進(jìn)得來、留得住，而且還要給他們提供一個成長和發(fā)展的平臺，在人才的使用上應(yīng)堅持“任人唯親〞和“任人唯能〞的標(biāo)準(zhǔn)，使真正的優(yōu)秀人能力脫穎而出。其次，一個企業(yè)的人才是有限的，人才的能力也是有限的。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該是求賢若渴，自動走出去和大專院校和和科研院所“攀高結(jié)貴〞借助其智能優(yōu)勢創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢；同時還要擅長學(xué)習(xí)和借鑒成功企業(yè)的經(jīng)歷體驗，力求突破人才短缺“瓶頸〞再次，民營企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本〞的現(xiàn)代管理觀念。要充足理解員工、尊敬員工、關(guān)心員工，幫助員工解決困難，消除他們的后顧之憂；千方百計采用各種辦法吸引人才、留置人才，并通過教育、培訓(xùn)、鼓勵等多種方式，加大對人力資源的開發(fā)力度；利用待遇、事業(yè)、情感、制度等多種方式充足調(diào)動企業(yè)員工的積極性、自動性和創(chuàng)造性；充足利用和發(fā)掘企業(yè)各種人才的潛能，做到人盡其才。最后，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)歷體驗，引入職業(yè)經(jīng)理人也不失為解決企業(yè)經(jīng)營管理人才匱乏的一種有效途徑。3.決策機(jī)制創(chuàng)新毫無疑問，在民營企業(yè)發(fā)展經(jīng)過中，加強(qiáng)對企業(yè)管理者的權(quán)利制約是至關(guān)主要的。針對民營企業(yè)中權(quán)力過分集中，企業(yè)主權(quán)利過大的問題，企業(yè)應(yīng)有一套切實可行的權(quán)利制約機(jī)制使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，要依法合理的配置權(quán)利資源，以權(quán)利制約權(quán)利，以權(quán)利制約權(quán)利，并在企業(yè)內(nèi)部實行合理分權(quán)、適當(dāng)放權(quán)。其次，建立和健全企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)機(jī)制，構(gòu)成權(quán)責(zé)明確、相互制約、互相監(jiān)督和高度協(xié)調(diào)的運(yùn)行機(jī)制。最后，民營企業(yè)主應(yīng)改變偏好發(fā)號施令“我是老板我說了算〞忽視了員工的參與意識的傳統(tǒng)觀念，應(yīng)勇于采用不同的意見和建議，群策群力，在企業(yè)中提倡民主決策的氣氛。4.鼓勵機(jī)制創(chuàng)新民營企業(yè)管理形式建立的出發(fā)點是促進(jìn)企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，調(diào)動資產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營管理者的積極性，構(gòu)成有利于企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大合力。除通過法律、道德進(jìn)行約束外，更主要的是建立有效的激勵機(jī)制，鼓勵與約束并重，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，構(gòu)成社會和企業(yè)、資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者共贏的場面。其一，通過建立合理的績效考評體系和收入分配體系，建立收入、股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的鼓勵機(jī)制，充足調(diào)動經(jīng)營管理者在企業(yè)管理經(jīng)過中的積極性、自動性和創(chuàng)造性，使經(jīng)營者的將來與企業(yè)將來結(jié)合在一起，與企業(yè)同興衰、共榮辱。其二，運(yùn)用契約的方式明確企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的“委托一代理〞關(guān)系，正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者之間的利益關(guān)系，以制度來鼓勵職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)效勞。其三，根據(jù)企業(yè)本身實際，建立科學(xué)合理的規(guī)章制度，通過制度進(jìn)行管理，合理分工，建立健全相應(yīng)的權(quán)責(zé)利制度，明確各個層級管理者的權(quán)柄范圍，改變權(quán)利過分集中、辦事效率低下的場面。5.企業(yè)文化創(chuàng)新企業(yè)文化作為企業(yè)共有價值觀的一種具體表現(xiàn)出，是企業(yè)競爭力的核心所在，在企業(yè)的管理中起著越來越重要的作用。民營企業(yè)加強(qiáng)文化建設(shè)是內(nèi)塑素質(zhì)、外塑形象，提升民營企業(yè)整體素質(zhì)，促進(jìn)其健康發(fā)展的一條有效途徑。企業(yè)文化建設(shè)具有“強(qiáng)烈的凝聚功能、嚴(yán)格的約束功能、良好的導(dǎo)向功能、提升素質(zhì)的催化功能、開啟創(chuàng)新的功能、協(xié)調(diào)及溝通和輻射的功能〞①民營企業(yè)文化創(chuàng)新的核心內(nèi)容應(yīng)包含：第一，合作共生文化，資源的稀缺性和市場的相對狹小性使得市場競爭是殘暴的，排他性的。企業(yè)與企業(yè)之間如同人與人之間一樣，在強(qiáng)與弱、優(yōu)與劣之間都沒有一個絕對的界線，而且互相之間又具有一定的“互補(bǔ)性〞因此，民營企業(yè)與競爭對手應(yīng)是在“競爭中合作〞在“合作中競爭〞的一種關(guān)系，力求到達(dá)雙贏。第二，創(chuàng)新性文化，創(chuàng)新能力是衡量民營企業(yè)競爭力的主要指標(biāo)。任何一個企業(yè)，不管其規(guī)模大小，從事什么行業(yè)，只要離開了創(chuàng)新，就不可能有連續(xù)的競爭力，不可能真正打造良好的企業(yè)品牌。建立創(chuàng)新性企業(yè)文化，民營企業(yè)不僅要在企業(yè)內(nèi)部營造一種全員創(chuàng)新的觀念，樹立全員創(chuàng)新意識，獎勵創(chuàng)新結(jié)果，而且在企業(yè)的日常經(jīng)營管理經(jīng)過中也要有鼓勵創(chuàng)新