如何做好采購預(yù)算課件

如何做好采購預(yù)算北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院物流管理系周建勤副教授jqzhou@158102319021如何做好采購預(yù)算1預(yù)算問題某企業(yè)財(cái)務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下一年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁?；貞浧饸v年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……2預(yù)算問題某企業(yè)財(cái)務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公預(yù)算問題其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

3預(yù)算問題其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公預(yù)算概念預(yù)算是用金額來表示的計(jì)劃將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對(duì)經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化預(yù)算時(shí)間范圍與企業(yè)計(jì)劃期保持一致4預(yù)算概念預(yù)算是用金額來表示的計(jì)劃4預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向發(fā)展；協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源；在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率；通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出；管理者將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)視。5預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向預(yù)算的種類按時(shí)間長短分長期預(yù)算：規(guī)劃性質(zhì)的資本支出預(yù)算短期預(yù)算按涉及范圍分全面預(yù)算（總預(yù)算）財(cái)務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算分類預(yù)算基于具體活動(dòng)的過程預(yù)算各分部門的預(yù)算6預(yù)算的種類按時(shí)間長短分6采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容原材料和零部件預(yù)算涉及企業(yè)所需要的產(chǎn)品的原材料和組件。資產(chǎn)預(yù)算包括對(duì)設(shè)備和建筑物的需求，在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上被列為資本項(xiàng)。保養(yǎng)、維修和運(yùn)營物料（MRO）預(yù)算包括設(shè)備運(yùn)行所需要的物資，不包括構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料。項(xiàng)目內(nèi)容很多，不宜分項(xiàng)預(yù)算，通常采用基數(shù)基礎(chǔ)上調(diào)整的方法采購費(fèi)用預(yù)算包括工資、供電、供熱、差旅費(fèi)、通信費(fèi)和購置辦公用品費(fèi)等。7采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容原材料和零部件預(yù)算7采購預(yù)算編制流程審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)；制定明確的工作計(jì)劃；確定所需的資源；提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字；匯總形成總預(yù)算；預(yù)算修訂。如何確定？如何提出？8采購預(yù)算編制流程審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)；如何確定？8企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做小預(yù)算，有政績；做大預(yù)算，工作壓力較小如何協(xié)調(diào)？預(yù)算編制難題9企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做預(yù)算編制難題“預(yù)算贏余”問題指參與預(yù)算編制的人員出于個(gè)人或部門利益考慮在編制預(yù)算時(shí)上報(bào)不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一種行為。10預(yù)算編制難題“預(yù)算贏余”問題10預(yù)算編制難題企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不同職能對(duì)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對(duì)稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會(huì)毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會(huì)有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。低估會(huì)相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時(shí)，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會(huì)虛夸本部門的資金需求量。11預(yù)算編制難題企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不預(yù)算編制難題預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與無法完成的高水平預(yù)算相比,其業(yè)績?cè)谏蠈庸芾碚呖磥砬罢弑群笳邥?huì)更好些,更會(huì)讓上級(jí)管理者滿意,同時(shí)給自己帶來更多利益上的好處,于是傾向于編制較為寬松的預(yù)算。一般企業(yè)的預(yù)算考評(píng)是以預(yù)算的完成情況衡量責(zé)任單位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而與預(yù)算編制的準(zhǔn)確性無關(guān)。

12預(yù)算編制難題預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與引入預(yù)算激勵(lì)是重要手段原蘇聯(lián)報(bào)酬模型R=W+K1B+K2（A-B），ifA>B（公式1）R=W+K1B+K3（A-B）,ifA<＝B（公式2）R=報(bào)酬,W=固定工資,B=預(yù)算數(shù),A=實(shí)際數(shù),K1、K2為獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),K3為懲罰系數(shù)。在上述模型中,經(jīng)營者或下級(jí)的工資由固定工資,按預(yù)算數(shù)的一定比例提取的獎(jiǎng)金和按預(yù)算實(shí)際完成數(shù)提取的獎(jiǎng)金或懲罰等三部分組成。應(yīng)用該模型的關(guān)鍵是選擇K1、K2、K3三個(gè)系數(shù)之間的量的比例關(guān)系,從而防止經(jīng)營者或下級(jí)利用私有信息以所有者或上級(jí)的利益為代價(jià)來謀取私利。當(dāng)K1-K2>0且K1-K3<0時(shí),經(jīng)營者或下級(jí)會(huì)主動(dòng)爭取預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)相等。

13引入預(yù)算激勵(lì)是重要手段原蘇聯(lián)報(bào)酬模型13原蘇聯(lián)報(bào)酬模型的問題年初，積極爭論上級(jí)向下級(jí)下達(dá)預(yù)算數(shù)，下級(jí)參與不足，因而“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休”（前文王處長面臨的狀況）年底，消極工作預(yù)算數(shù)通常逐年遞增，導(dǎo)致下級(jí)不敢在當(dāng)期創(chuàng)造更好的業(yè)績，完成預(yù)算后工作動(dòng)力不足，以防止“鞭笞快牛的現(xiàn)象”。14原蘇聯(lián)報(bào)酬模型的問題年初，積極爭論14聯(lián)合基數(shù)法2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。例子讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)上再打個(gè)九折,就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比,如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。15聯(lián)合基數(shù)法2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院例子例如某公司營銷部經(jīng)理實(shí)際完成利潤700萬，而自報(bào)完成利潤300萬。具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬*90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－270萬＝430萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）*95%=380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實(shí)際自報(bào)700萬的利潤，則：預(yù)算基數(shù)＝700萬*90%=630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－630萬＝70萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）*95%=0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬－0萬＝70萬上報(bào)利潤700萬，這是符合經(jīng)理和老板共同利益的。16例子例如某公司營銷部經(jīng)理實(shí)際完成利潤700萬，而自報(bào)完成利潤例子：美國REEBOK公司

美國REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定1985—1987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意：1985—1987年間,每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元；如果總裁完成了2000萬美元的利潤,他可以得到35萬美元的基薪；如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看,結(jié)果如何?17例子：美國REEBOK公司美國REEBOK公司董事會(huì)要為公例子：美國REEBOK公司年度利潤基數(shù)實(shí)際利潤總裁基薪總裁超額獎(jiǎng)金1985201300.355.51986202820.3514198720321.40.3515.07單位：百萬美元總裁通過壓低基數(shù)大量超額從而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年，總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過了利潤基數(shù)的75%!18例子：美國REEBOK公司年度利潤基數(shù)實(shí)際利潤總裁基薪總裁超例子：美國REEBOK公司REEBOK公司的董事長可運(yùn)用“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型提出以下建議：每年的利潤基數(shù)應(yīng)當(dāng)由委托人與代理人共同確定,也就是說,最終的合同利潤基數(shù)C(Contract)應(yīng)當(dāng)是委托人要求數(shù)D(Demand)與代理人自報(bào)數(shù)S(Self-offered)的加權(quán)平均(為簡便起見,取權(quán)數(shù)W=0.5,即算術(shù)平均)：C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D19例子：美國REEBOK公司REEBOK公司的董事長可運(yùn)用“聯(lián)例子：美國REEBOK公司如果代理人實(shí)際完成的利潤超過合同數(shù),則超過部分的8%將作為超額獎(jiǎng)金B(yǎng)(Bonus)獎(jiǎng)給代理人

B=0.08(A-C)

現(xiàn)在,委托人(公司董事會(huì))首先提出自己的利潤要求數(shù)D。為了便于比較,董事長仍然會(huì)提出D=20百萬美元作為1987年的委托人的利潤要求。這樣,合同利潤就是：C=0.5D+0.5S=0.5×20+0.5S=10+0.5S

如果代理人的自報(bào)數(shù)S(自報(bào)數(shù)于年初提出)小于其年末的實(shí)際完成數(shù)A,他將由于年初少報(bào)而受到懲罰,懲罰系數(shù)為少報(bào)部分的6%：

罰金=0.06(S－A)(當(dāng)S<A)

如果S>A,他當(dāng)然不會(huì)受到懲罰,但也不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)；即“少報(bào)受罰,多報(bào)不獎(jiǎng)”。

20例子：美國REEBOK公司如果代理人實(shí)際完成的利潤超過合同數(shù)例子：美國REEBOK公司總裁會(huì)思考自報(bào)數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？情況1情況2情況3情況4情況5S總裁自報(bào)數(shù)0110120130140D董事會(huì)要求數(shù)2020202020C合同利潤數(shù)＝0.5S＋0.5D1065707580A實(shí)際利潤1985年130130130130130超額獎(jiǎng)勵(lì)＝0.08（A－C）4.44少報(bào)罰金＝0.06（S－A）（IfS<A）-7.8-1.2-0.600凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)+少報(bào)罰金1.844.24.4421例子：美國REEBOK公司總裁會(huì)思考自報(bào)數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？情況1例子：美國REEBOK公司利潤基數(shù)法聯(lián)合基數(shù)法比較超額獎(jiǎng)勵(lì)比率5％8％更大的激勵(lì)作用合同金額2075更強(qiáng)的約束代理人傭金5.54.4節(jié)約資金“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理與常規(guī)基數(shù)確定法相比,同時(shí)具有高激勵(lì)力、高約束力和節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用的優(yōu)點(diǎn)。在“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理論中,代理人為了追求自身的最大利益,能夠自動(dòng)地、實(shí)事求是地報(bào)出他通過努力所能完成的最大自報(bào)數(shù)S,從而使委托人與代理人的談判時(shí)間大大縮短,這也是一種節(jié)約。22例子：美國REEBOK公司利潤基數(shù)法聯(lián)合基數(shù)法比較超額獎(jiǎng)勵(lì)比思考采購預(yù)算是支出性的利潤預(yù)算是收入性的能否共用相同的方法？23思考采購預(yù)算是支出性的23在市場不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，以減虧作為增盈目標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，也具有同樣的成效。

可以將這里的虧損額理解為“采購支出額”24在市場不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法

2001年初，北京北辰實(shí)業(yè)股份有限公司采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法對(duì)下屬7家企業(yè)進(jìn)行利潤指標(biāo)核定。北辰實(shí)業(yè)的做法是由委托方對(duì)所屬企業(yè)提出利潤基數(shù)，各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)。上下級(jí)兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商，2001年北辰實(shí)業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P為9．85％，少報(bào)受罰系數(shù)Q為6％。只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只給門檻報(bào)酬(基本收入)；不能完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，要扣除基本收入(以80％基本收入作為保底收入)。25北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法2001年初，北京北辰實(shí)北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法代理方實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)(獎(jiǎng)懲)收入為：代理人風(fēng)險(xiǎn)收入=超額完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－企業(yè)少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)

這一規(guī)定頒布后，北辰實(shí)業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報(bào)數(shù)，結(jié)果7家企業(yè)新增自報(bào)數(shù)3010萬元，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)相容的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制，也使基數(shù)確定過程變得簡單和友好。

26北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法代理方實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)(獎(jiǎng)懲)收浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法

浙江某股份有限責(zé)任公司(私人資本占主要股份)，主業(yè)為計(jì)算機(jī)機(jī)房電源生產(chǎn)。2001年采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法進(jìn)行業(yè)績考核。該考核方案為：合同基數(shù)(C)=下級(jí)自報(bào)數(shù)(S)×80％，超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P為40％，少報(bào)受罰系數(shù)Q為33％，代理人不能完成基數(shù)時(shí)的受罰系數(shù)為40％(與激勵(lì)系數(shù)相同，以體現(xiàn)激勵(lì)---約束的一致性原則)。該公司2000年的實(shí)際稅后利潤完成數(shù)為1028萬元，2001年使用聯(lián)合基數(shù)確定法進(jìn)行業(yè)績考核。公司經(jīng)理班子2001年將自報(bào)利潤基數(shù)提高到1675萬元，合同基數(shù)為1340(1675×80％)萬元。

27浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法浙江某股份有限責(zé)任公司浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法該年行業(yè)形勢向好，到10月底，該公司已經(jīng)完成了年初提出的利潤自報(bào)數(shù)。為了最大限度地調(diào)動(dòng)代理人積極性，控股公司允許該公司在11月初有一次調(diào)整自報(bào)基數(shù)的機(jī)會(huì)。經(jīng)理班子根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，將自報(bào)基數(shù)提高到2345萬元，合同基數(shù)為1876萬元(2345×80％)，最后完成2345萬元。代理人年終得到187．6萬元的獎(jiǎng)金，比2000年增加約80％，而股東所得則比2000年的1028萬元增加了110％，形成了激勵(lì)相容的雙贏財(cái)務(wù)機(jī)制。

28浙江某股份公司應(yīng)用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法該年行業(yè)形勢向好，到10聯(lián)合基數(shù)法優(yōu)點(diǎn)改變了傳統(tǒng)的上級(jí)對(duì)下級(jí)單向下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)；更能體現(xiàn)民主和互動(dòng)，得到的預(yù)算數(shù)據(jù)更真實(shí)；下級(jí)掌握了基數(shù)自主選擇權(quán)，不必?fù)?dān)心預(yù)算層層加碼，鞭笞快牛的現(xiàn)象發(fā)生；這一方法對(duì)于生產(chǎn)型或銷售型企業(yè)利潤基數(shù)的確定具有積極的作用，可以說是一種新的管理理念,也是一種新型的放權(quán)和約束關(guān)系。由下級(jí)自己提出的工作指標(biāo),完成的積極性和可能性當(dāng)然更大。超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般都較大，因此會(huì)大大提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作積極性。

29聯(lián)合基數(shù)法優(yōu)點(diǎn)改變了傳統(tǒng)的上級(jí)對(duì)下級(jí)單向下達(dá)任務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)；聯(lián)合基數(shù)法缺點(diǎn)鼓勵(lì)“摸高”的激勵(lì)不明顯：由于各公司對(duì)未來的預(yù)測和把握并不十分準(zhǔn)確，在年初確定目標(biāo)利潤的自我博弈中最終可能選擇較小的目標(biāo)利潤以求穩(wěn)妥。

假如企業(yè)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)，不到年終，企業(yè)已實(shí)現(xiàn)了全年的目標(biāo)利潤時(shí)，“少報(bào)受罰”的方式會(huì)影響員工們繼續(xù)乘勢而行的信心和激情，總經(jīng)理考慮到獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，會(huì)放慢經(jīng)營步伐，以求達(dá)到最高的獎(jiǎng)勵(lì)。

30聯(lián)合基數(shù)法缺點(diǎn)鼓勵(lì)“摸高”的激勵(lì)不明顯：由于各公司對(duì)未來的預(yù)聯(lián)合基數(shù)法改進(jìn)由于外部市場條件與內(nèi)部要素條件的變化，公司經(jīng)營者常常難以在年初就準(zhǔn)確預(yù)期全年的收益情況。并且，預(yù)期越求精確，需要投入的精力往往也越大。即要考慮成本和效益的問題，針對(duì)這種情況，為了最大限度地鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)代理人的積極性，可以允許在年底前調(diào)整一次自報(bào)基數(shù)。但只允許往上調(diào)。聯(lián)合基數(shù)確定法弊端之一是鼓勵(lì)“摸高”的激勵(lì)不明顯。但也有解決方法，即修整“多報(bào)不獎(jiǎng)”的規(guī)定，可以允許多報(bào)，但越接近實(shí)際完成數(shù)，其獎(jiǎng)勵(lì)額越接近最大獎(jiǎng)勵(lì)額。

31聯(lián)合基數(shù)法改進(jìn)由于外部市場條件與內(nèi)部要素條件的變化，公司經(jīng)營如何做好采購預(yù)算北京交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院物流管理系周建勤副教授jqzhou@1581023190232如何做好采購預(yù)算1預(yù)算問題某企業(yè)財(cái)務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下一年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁?；貞浧饸v年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)于事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑……33預(yù)算問題某企業(yè)財(cái)務(wù)部王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公預(yù)算問題其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

34預(yù)算問題其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公預(yù)算概念預(yù)算是用金額來表示的計(jì)劃將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對(duì)經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化預(yù)算時(shí)間范圍與企業(yè)計(jì)劃期保持一致35預(yù)算概念預(yù)算是用金額來表示的計(jì)劃4預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向發(fā)展；協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源；在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率；通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出；管理者將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)視。36預(yù)算的作用保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向預(yù)算的種類按時(shí)間長短分長期預(yù)算：規(guī)劃性質(zhì)的資本支出預(yù)算短期預(yù)算按涉及范圍分全面預(yù)算（總預(yù)算）財(cái)務(wù)預(yù)算、決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算分類預(yù)算基于具體活動(dòng)的過程預(yù)算各分部門的預(yù)算37預(yù)算的種類按時(shí)間長短分6采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容原材料和零部件預(yù)算涉及企業(yè)所需要的產(chǎn)品的原材料和組件。資產(chǎn)預(yù)算包括對(duì)設(shè)備和建筑物的需求，在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表上被列為資本項(xiàng)。保養(yǎng)、維修和運(yùn)營物料（MRO）預(yù)算包括設(shè)備運(yùn)行所需要的物資，不包括構(gòu)成產(chǎn)成品的原材料。項(xiàng)目內(nèi)容很多，不宜分項(xiàng)預(yù)算，通常采用基數(shù)基礎(chǔ)上調(diào)整的方法采購費(fèi)用預(yù)算包括工資、供電、供熱、差旅費(fèi)、通信費(fèi)和購置辦公用品費(fèi)等。38采購預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容原材料和零部件預(yù)算7采購預(yù)算編制流程審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)；制定明確的工作計(jì)劃；確定所需的資源；提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字；匯總形成總預(yù)算；預(yù)算修訂。如何確定？如何提出？39采購預(yù)算編制流程審查企業(yè)及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)；如何確定？8企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做小預(yù)算，有政績；做大預(yù)算，工作壓力較小如何協(xié)調(diào)？預(yù)算編制難題40企業(yè)利潤預(yù)算企業(yè)采購預(yù)算企業(yè)銷售預(yù)算企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算采購部門：做預(yù)算編制難題“預(yù)算贏余”問題指參與預(yù)算編制的人員出于個(gè)人或部門利益考慮在編制預(yù)算時(shí)上報(bào)不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎(jiǎng)勵(lì)的一種行為。41預(yù)算編制難題“預(yù)算贏余”問題10預(yù)算編制難題企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不同職能對(duì)預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對(duì)稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會(huì)毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會(huì)有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。低估會(huì)相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時(shí)，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會(huì)虛夸本部門的資金需求量。42預(yù)算編制難題企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不預(yù)算編制難題預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與無法完成的高水平預(yù)算相比,其業(yè)績?cè)谏蠈庸芾碚呖磥砬罢弑群笳邥?huì)更好些,更會(huì)讓上級(jí)管理者滿意,同時(shí)給自己帶來更多利益上的好處,于是傾向于編制較為寬松的預(yù)算。一般企業(yè)的預(yù)算考評(píng)是以預(yù)算的完成情況衡量責(zé)任單位的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),而與預(yù)算編制的準(zhǔn)確性無關(guān)。

43預(yù)算編制難題預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任單位一般認(rèn)為超額完成低水平的預(yù)算與引入預(yù)算激勵(lì)是重要手段原蘇聯(lián)報(bào)酬模型R=W+K1B+K2（A-B），ifA>B（公式1）R=W+K1B+K3（A-B）,ifA<＝B（公式2）R=報(bào)酬,W=固定工資,B=預(yù)算數(shù),A=實(shí)際數(shù),K1、K2為獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù),K3為懲罰系數(shù)。在上述模型中,經(jīng)營者或下級(jí)的工資由固定工資,按預(yù)算數(shù)的一定比例提取的獎(jiǎng)金和按預(yù)算實(shí)際完成數(shù)提取的獎(jiǎng)金或懲罰等三部分組成。應(yīng)用該模型的關(guān)鍵是選擇K1、K2、K3三個(gè)系數(shù)之間的量的比例關(guān)系,從而防止經(jīng)營者或下級(jí)利用私有信息以所有者或上級(jí)的利益為代價(jià)來謀取私利。當(dāng)K1-K2>0且K1-K3<0時(shí),經(jīng)營者或下級(jí)會(huì)主動(dòng)爭取預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)相等。

44引入預(yù)算激勵(lì)是重要手段原蘇聯(lián)報(bào)酬模型13原蘇聯(lián)報(bào)酬模型的問題年初，積極爭論上級(jí)向下級(jí)下達(dá)預(yù)算數(shù)，下級(jí)參與不足，因而“預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休”（前文王處長面臨的狀況）年底，消極工作預(yù)算數(shù)通常逐年遞增，導(dǎo)致下級(jí)不敢在當(dāng)期創(chuàng)造更好的業(yè)績，完成預(yù)算后工作動(dòng)力不足，以防止“鞭笞快牛的現(xiàn)象”。45原蘇聯(lián)報(bào)酬模型的問題年初，積極爭論14聯(lián)合基數(shù)法2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對(duì)稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。例子讓下級(jí)自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)上再打個(gè)九折,就是合同基數(shù)。超過合同基數(shù)的利潤，全部歸下級(jí)作為獎(jiǎng)勵(lì)。在年終對(duì)年初自報(bào)數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行對(duì)比,如果年初自報(bào)數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95％對(duì)下級(jí)進(jìn)行罰款。46聯(lián)合基數(shù)法2000年國家級(jí)有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院例子例如某公司營銷部經(jīng)理實(shí)際完成利潤700萬，而自報(bào)完成利潤300萬。具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬*90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－270萬＝430萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）*95%=380萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實(shí)際自報(bào)700萬的利潤，則：預(yù)算基數(shù)＝700萬*90%=630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎(jiǎng)＝700萬－630萬＝70萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）*95%=0萬實(shí)際獲得獎(jiǎng)金＝70萬－0萬＝70萬上報(bào)利潤700萬，這是符合經(jīng)理和老板共同利益的。47例子例如某公司營銷部經(jīng)理實(shí)際完成利潤700萬，而自報(bào)完成利潤例子：美國REEBOK公司

美國REEBOK公司董事會(huì)要為公司確定1985—1987年的利潤目標(biāo)基數(shù)。經(jīng)過與公司總裁反復(fù)的協(xié)商和討價(jià)還價(jià),最后雙方同意：1985—1987年間,每年的利潤基數(shù)定為2000萬美元；如果總裁完成了2000萬美元的利潤,他可以得到35萬美元的基薪；如果他超額完成了基數(shù),他還可以得到超額部分的5%作為超額獎(jiǎng)勵(lì)。猜猜看,結(jié)果如何?48例子：美國REEBOK公司美國REEBOK公司董事會(huì)要為公例子：美國REEBOK公司年度利潤基數(shù)實(shí)際利潤總裁基薪總裁超額獎(jiǎng)金1985201300.355.51986202820.3514198720321.40.3515.07單位：百萬美元總裁通過壓低基數(shù)大量超額從而拿走了巨額獎(jiǎng)金。特別是在1987年，總裁拿走的超額獎(jiǎng)金超過了利潤基數(shù)的75%!49例子：美國REEBOK公司年度利潤基數(shù)實(shí)際利潤總裁基薪總裁超例子：美國REEBOK公司REEBOK公司的董事長可運(yùn)用“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論模型提出以下建議：每年的利潤基數(shù)應(yīng)當(dāng)由委托人與代理人共同確定,也就是說,最終的合同利潤基數(shù)C(Contract)應(yīng)當(dāng)是委托人要求數(shù)D(Demand)與代理人自報(bào)數(shù)S(Self-offered)的加權(quán)平均(為簡便起見,取權(quán)數(shù)W=0.5,即算術(shù)平均)：C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D50例子：美國REEBOK公司REEBOK公司的董事長可運(yùn)用“聯(lián)例子：美國REEBOK公司如果代理人實(shí)際完成的利潤超過合同數(shù),則超過部分的8%將作為超額獎(jiǎng)金B(yǎng)(Bonus)獎(jiǎng)給代理人

B=0.08(A-C)

現(xiàn)在,委托人(公司董事會(huì))首先提出自己的利潤要求數(shù)D。為了便于比較,董事長仍然會(huì)提出D=20百萬美元作為1987年的委托人的利潤要求。這樣,合同利潤就是：C=0.5D+0.5S=0.5×20+0.5S=10+0.5S

如果代理人的自報(bào)數(shù)S(自報(bào)數(shù)于年初提出)小于其年末的實(shí)際完成數(shù)A,他將由于年初少報(bào)而受到懲罰,懲罰系數(shù)為少報(bào)部分的6%：

罰金=0.06(S－A)(當(dāng)S<A)

如果S>A,他當(dāng)然不會(huì)受到懲罰,但也不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)；即“少報(bào)受罰,多報(bào)不獎(jiǎng)”。

51例子：美國REEBOK公司如果代理人實(shí)際完成的利潤超過合同數(shù)例子：美國REEBOK公司總裁會(huì)思考自報(bào)數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？情況1情況2情況3情況4情況5S總裁自報(bào)數(shù)0110120130140D董事會(huì)要求數(shù)2020202020C合同利潤數(shù)＝0.5S＋0.5D1065707580A實(shí)際利潤1985年130130130130130超額獎(jiǎng)勵(lì)＝0.08（A－C）4.44少報(bào)罰金＝0.06（S－A）（IfS<A）-7.8-1.2-0.600凈獎(jiǎng)勵(lì)=超額獎(jiǎng)勵(lì)+少報(bào)罰金1.844.24.4452例子：美國REEBOK公司總裁會(huì)思考自報(bào)數(shù)應(yīng)當(dāng)是多少？情況1例子：美國REEBOK公司利潤基數(shù)法聯(lián)合基數(shù)法比較超額獎(jiǎng)勵(lì)比率5％8％更大的激勵(lì)作用合同金額2075更強(qiáng)的約束代理人傭金5.54.4節(jié)約資金“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理與常規(guī)基數(shù)確定法相比,同時(shí)具有高激勵(lì)力、高約束力和節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用的優(yōu)點(diǎn)。在“聯(lián)合確定基數(shù)法”對(duì)策論理論中,代理人為了追求自身的最大利益,能夠自動(dòng)地、實(shí)事求是地報(bào)出他通過努力所能完成的最大自報(bào)數(shù)S,從而使委托人與代理人的談判時(shí)間大大縮短,這也是一種節(jié)約。53例子：美國REEBOK公司利潤基數(shù)法聯(lián)合基數(shù)法比較超額獎(jiǎng)勵(lì)比思考采購預(yù)算是支出性的利潤預(yù)算是收入性的能否共用相同的方法？54思考采購預(yù)算是支出性的23在市場不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，以減虧作為增盈目標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行考核，也具有同樣的成效。

可以將這里的虧損額理解為“采購支出額”55在市場不景氣，企業(yè)面臨虧損的情況下，采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法，北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法

2001年初，北京北辰實(shí)業(yè)股份有限公司采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法對(duì)下屬7家企業(yè)進(jìn)行利潤指標(biāo)核定。北辰實(shí)業(yè)的做法是由委托方對(duì)所屬企業(yè)提出利潤基數(shù)，各企業(yè)提出經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的利潤指標(biāo)。上下級(jí)兩個(gè)基數(shù)進(jìn)行算術(shù)平均便成為當(dāng)年該企業(yè)的基數(shù)指標(biāo)。經(jīng)過協(xié)商，2001年北辰實(shí)業(yè)下屬7家企業(yè)的平均超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P為9．85％，少報(bào)受罰系數(shù)Q為6％。只完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只給門檻報(bào)酬(基本收入)；不能完成基數(shù)指標(biāo)時(shí)，要扣除基本收入(以80％基本收入作為保底收入)。56北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法2001年初，北京北辰實(shí)北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法代理方實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)(獎(jiǎng)懲)收入為：代理人風(fēng)險(xiǎn)收入=超額完成數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)－企業(yè)少報(bào)數(shù)×受罰系數(shù)

這一規(guī)定頒布后，北辰實(shí)業(yè)股份有限公司下屬企業(yè)紛紛要求提高利潤自報(bào)數(shù)，結(jié)果7家企業(yè)新增自報(bào)數(shù)3010萬元，實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)相容的財(cái)務(wù)管理新機(jī)制，也使基數(shù)確定過程變得簡單和友好。

57北京北辰股份采用聯(lián)合確定利潤基數(shù)法代理方實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)(獎(jiǎng)懲)收