管理的基本原理講義 課件

第三章管理的基本原理權(quán)變原理系統(tǒng)原理人本原理效益原理責(zé)任原理第三章管理的基本原理權(quán)變原理1權(quán)變原理20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方式。管理變量＝F（環(huán)境變量）權(quán)變原理20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理2權(quán)變管理理論的核心思想：不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。權(quán)變管理理論的核心思想：3權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)方式觀點(diǎn)權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)4保利公司的總經(jīng)理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。中方也認(rèn)為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。保利公司的總經(jīng)理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企5這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理6山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)7問題：——試分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因問題：——試分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因8系統(tǒng)原理系統(tǒng)：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定的環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)的特征：集合性，層次性(公司、工廠、車間），相關(guān)性。系統(tǒng)原理要點(diǎn)系統(tǒng)原理系統(tǒng)：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定的9系統(tǒng)原理要點(diǎn)整體性原理動態(tài)性原理開放性原理環(huán)境適應(yīng)原理綜合性原理系統(tǒng)原理要點(diǎn)整體性原理10整體性原理：系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。

例：木桶理論中最短的木板決定了木桶的容量，這可看作是系統(tǒng)目的的整體性；而單根木板并不具有儲水功能，則可看作是系統(tǒng)功能的整體性。整體性原理：系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以11動態(tài)性原理：系統(tǒng)是不斷運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)動狀態(tài)是絕對的。

例：社會宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、人自身的生命體系統(tǒng)都是在不斷地變化、前進(jìn)、發(fā)展的。動態(tài)性原理：系統(tǒng)是不斷運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)12開放性原理：只有不斷地與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交流和交換，系統(tǒng)才能維持其生命和活力。

例：新中國七十年代末采取的對外開放政策促成了中國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和迅速發(fā)展。開放性原理：只有不斷地與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交流和交換13環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)位于更高級的環(huán)境大系統(tǒng)中，要遵從環(huán)境的客觀規(guī)律，不斷地適應(yīng)環(huán)境，保持較強(qiáng)的自適應(yīng)能力，系統(tǒng)才會更加有活力和生命力。

例：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的體制轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)只有不斷地適應(yīng)外部環(huán)境，主動進(jìn)行自我調(diào)整才能得以生存和更好地發(fā)展。環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)位于更高級的環(huán)境大系統(tǒng)中，要遵從環(huán)境的客14綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。

例：企業(yè)的總目標(biāo)是綜合考慮企業(yè)各部門的狀況和未來發(fā)展方向而提出的，它既不僅僅是某一具體部門的目標(biāo)最大化，也不是各部門目標(biāo)的簡單堆砌處理。綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其15案例：丁渭修復(fù)皇宮既快又好——系統(tǒng)工程宋真宗大中祥符年間(公元1008—1016年)，一場大火把京城汴梁(今河南開封市)整個皇宮的樓臺殿閣燒成一片廢墟瓦礫。災(zāi)后，真宗皇帝趙恒命晉國公丁渭主持皇宮修復(fù)工程。按常規(guī)的方法，皇宮修復(fù)工程首先要清理殘磚碎瓦，運(yùn)出京城，然后從外地取土制作磚瓦，調(diào)運(yùn)木材、石料等建筑物資。這樣一來勢必需要大量的人力、物力、財(cái)力。丁渭卻一反常規(guī)，他首先調(diào)查、勘察宮址，精心籌劃，制定出一個完整的修復(fù)皇宮工程的方案。先挖開通衢大道，用斷磚筑窯，以焦木作燃料，用從通衢大道挖出的土制作磚坯，就地?zé)拼u瓦。挖開的通衢大道深溝與汴河接通，裝有石料的木筏便可直接駛到皇宮門前。待工程完畢后，又將建筑廢料全部填入深溝，恢復(fù)通衢大道原形。結(jié)果，修復(fù)皇宮的復(fù)雜工程既快又好地順利完成。案例：丁渭修復(fù)皇宮既快又好——系統(tǒng)工程16人本原理職工是企業(yè)的主體：企業(yè)經(jīng)營不是單純商品的生產(chǎn)，包括企業(yè)內(nèi)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展而服務(wù)的。有效管理的關(guān)鍵是職工參與；現(xiàn)代管理的核心是使人性得到完美的發(fā)展；管理的根本目的是服務(wù)于人人本原理職工是企業(yè)的主體：企業(yè)經(jīng)營不是單純商品的生產(chǎn)，包括企17一、職工是企業(yè)的主體

認(rèn)識過程：

要素研究階段：將勞動者視為生產(chǎn)過程中的一種不可缺少的要素，如泰羅的科學(xué)管理理論。

行為研究階段：二戰(zhàn)前后，部分管理學(xué)家和心理學(xué)家認(rèn)識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本，進(jìn)而開始研究勞動者行為的影響因素。如“行為科學(xué)”學(xué)派各理論。

主體研究階段：二十世紀(jì)七十年代以來，人們逐漸認(rèn)識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用，形成了以人為中心的管理思想。一、職工是企業(yè)的主體18二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與（一）實(shí)現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑：1、高度集權(quán)、從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，重獎重罰，得到企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，從而實(shí)現(xiàn)較高的工作效率。2、適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個人利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與19（二）對兩條完全不同的途徑進(jìn)行比較：1、前者把企業(yè)職工視作管理上的客體，職工處于被動被管的地位；后者把企業(yè)職工視作管理的主體，職工主動地參與管理。2、前者，企業(yè)職工與企業(yè)和管理者之間經(jīng)濟(jì)利益不一致；而后者，企業(yè)職工與企業(yè)和管理者之間經(jīng)濟(jì)利益一致。3、前者，管理者和企業(yè)職工之間是純粹的雇傭關(guān)系，往往會有“主仆”之分；后者，管理者和企業(yè)職工地位是完全平等的，無高低貴賤之分。（二）對兩條完全不同的途徑進(jìn)行比較：20（三）結(jié)論

當(dāng)企業(yè)職工受到饑餓和失業(yè)的威脅時，或受到政治與社會的壓力時，高度集權(quán)的管理方法可能是有效的；

當(dāng)職工經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)比較富裕，基本生活已經(jīng)得到保證，就業(yè)和流動比較容易，政治和社會環(huán)境比較寬松時，適度分權(quán)、職工參與就是更為合理、更為有效的管理方法。（三）結(jié)論21三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展人性并非天生的，是受后天環(huán)境影響而形成的，因而是可以塑造和改變的。隨著社會的進(jìn)步，人性總在不斷地完善。但即使在社會主義的今天，社會生產(chǎn)力尚不發(fā)達(dá)、人們的物質(zhì)生活尚不富裕、傳統(tǒng)的思想意識尚有較大影響，因此管理所面臨的人性狀況極為復(fù)雜。管理者有義務(wù)也有責(zé)任通過自身及其管理實(shí)踐來影響和完善下屬人性的發(fā)展。三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展22四、管理是為人服務(wù)的管理是以人為中心的，是為人服務(wù)的，是為了實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展，這個“人”不僅包括企業(yè)內(nèi)部、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的人，而且包括存在于企業(yè)外部的、企業(yè)通過提供產(chǎn)品為之服務(wù)的用戶。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。

四、管理是為人服務(wù)的23人本原理尊重人依靠人發(fā)展人為了人人本原理尊重人24廣島、漢堡和人力資本第二次世界大戰(zhàn)末期,日本廣島遭受了原子彈襲擊,該市70%的建筑物被摧毀,30%的人口在爆炸中死亡。幸存者在爆炸后逃離該市。然而,僅僅在24小時內(nèi),一些人就開始返回該市,在5個月內(nèi),該市幸存人口中的2/3已經(jīng)返回。由于原子彈沒有損傷該市的地下公用系統(tǒng),所以僅僅在爆炸后的第二天,幸存地區(qū)的電力供應(yīng)就恢復(fù)了。兩天內(nèi),鐵路運(yùn)輸也開始恢復(fù),電話服務(wù)則在一周內(nèi)開始重新啟動。根據(jù)《美國戰(zhàn)略轟炸調(diào)查》估計(jì),生產(chǎn)量占廣島工業(yè)生產(chǎn)3/4的工廠（其中大多數(shù)都在郊區(qū),因而未遭到破壞）可能在30天以內(nèi)就開始恢復(fù)正常運(yùn)行了。廣島、漢堡和人力資本第二次世界大戰(zhàn)末期,日本廣島遭受了原子彈25德國1943年夏,德國漢堡擁有150萬人口,但就在這一年七八月份,盟軍對該市進(jìn)行了為期10天的狂轟濫炸,摧毀了該市約50%的建筑物,炸死了3%的人口。盡管該市的供水系統(tǒng)受到嚴(yán)重破壞,但在最后一次空襲過去幾天后,電力和煤氣供應(yīng)就全面恢復(fù)了,電報系統(tǒng)在4天內(nèi)也恢復(fù)營運(yùn)。一周后,中心銀行重新開門,郵政服務(wù)在空襲后12天內(nèi)也恢復(fù)了。《美國戰(zhàn)略轟炸調(diào)查》報告說,僅僅在5個月內(nèi),漢堡的生產(chǎn)力就已經(jīng)恢復(fù)到被轟炸前的80%。德國1943年夏,德國漢堡擁有150萬人口,但就在這一年七八26今天的日本與德國世界經(jīng)濟(jì)論壇《2006-2007年全球競爭力報告》前16名具體排名如下

1．瑞士

2．芬蘭

3．瑞典

4．丹麥

5．新加坡

6．美國

7．日本

8．德國

9．荷蘭

10．英國

11．中國香港

12．挪威

13．中國臺灣

今天的日本與德國世界經(jīng)濟(jì)論壇《2006-2007年全球競爭27中國的位置中國：54（48）印度：45（50）中國的位置中國：54（48）28國際市場營銷專家RaviKumarRaviKumar說，與中國相比印度至少在以下幾個方面享有優(yōu)勢：1、印度經(jīng)濟(jì)增長更多是國內(nèi)投資推動的結(jié)果，而中國卻是外國投資拉動的結(jié)果；2、印度沒有“計(jì)劃生育”政策，因此人口增長能夠跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展對勞動力需求的增長，而中國的獨(dú)生子女政策卻使中國經(jīng)濟(jì)面臨著勞動力供應(yīng)不足的難題。3、中國的銀行壞帳比率較高，而印度則基本上沒有銀行壞帳的問題。4、印度擁有可與西方媲美的司法制度，能夠有效抑制違法和腐敗現(xiàn)象對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙作用，中國在這方面則稍嫌遜色國際市場營銷專家RaviKumarRaviKumar說29西方管理思想中有哪些體現(xiàn)了人本原理？西方管理思想中有哪些體現(xiàn)了人本原理？30GE的人本管理杰克.韋爾奇用人之道上可以說融貫了人本的思想他每年都會利用一個月的時間,讓全世界各地通用的中高層管理人員以度假的形式,到能使他們放松的地方相互溝通。在人本管理的過程中,GE公司最注重的就是人員的培訓(xùn)。培訓(xùn),不僅僅是教會員工在企業(yè)生產(chǎn),工作的專長、技能,更重要的是給他們注入一種理念,使員工將自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會的角色及其完成看作是自己的理想和追求,從而盡其所能為個人和企業(yè)乃至社會目標(biāo)而奮斗。

GE的人本管理杰克.韋爾奇用人之道上可以說融貫了人本的思想31效益原理效果：指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的有用成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。效率：指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯(lián)系。效益：有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟(jì)這兩個不同角度去考察。即社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。效益原理效果：指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)生的有用成果，其中有的是有321）確立以效益為中心的管理觀念2）經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重3）追求短期效益不能無視長期效益“太陽神”、“巨人”、“三株”、“秦池”1）確立以效益為中心的管理觀念33可持續(xù)發(fā)展原理

持續(xù)發(fā)展被定義為：既滿足當(dāng)代人的需要，又不損害后代人滿足需要的能力發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展原理持續(xù)發(fā)展被定義為：既滿足當(dāng)代人的需要，又不損34持續(xù)性原則——尋求人與自然之間的和諧公平性原則——實(shí)現(xiàn)人與人之間的公平共同性原則——樹立一切為了人類共有的家園理念持續(xù)性原則——尋求人與自然之間的和諧35精神追求原則——實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展法制原則——體現(xiàn)法律面前人人平等 精神追求原則——實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展36責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任原理管理是追求效率和效益的過程。在這個過程中，要挖掘人的37一、明確每個人的職責(zé)

1、職責(zé)界限要清楚。

2、職責(zé)中要包括橫向內(nèi)容和聯(lián)系。

3、職責(zé)一定要落實(shí)到每個人，只有這樣，才能做到事事有人負(fù)責(zé)。一、明確每個人的職責(zé)38二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理管理者對所管的工作完全負(fù)責(zé)，基本上取決于三個因素：1、權(quán)限。沒有一定的人權(quán)、物權(quán)、財(cái)權(quán)，任何人都不可能對任何工作實(shí)行真正的管理。2、利益。只有責(zé)任者所能得到的利益與所冒風(fēng)險相對稱時，責(zé)任者才會承擔(dān)這種風(fēng)險。3、能力。每個人的管理能力各不一樣，不同的管理者要依據(jù)自身的管理能力承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。二、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理39三、獎懲要分明、公正而及時人總在追求不斷地向上。對每個人的工作表現(xiàn)及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，挖掘每個人的潛力，從而不斷提高管理成效，及時引導(dǎo)每個人的行為朝向符合組織需要的方向變化。三、獎懲要分明、公正而及時40能利權(quán)職責(zé)能利權(quán)職責(zé)41第三章管理的基本原理權(quán)變原理系統(tǒng)原理人本原理效益原理責(zé)任原理第三章管理的基本原理權(quán)變原理42權(quán)變原理20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方式。管理變量＝F（環(huán)境變量）權(quán)變原理20世紀(jì)70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理43權(quán)變管理理論的核心思想：不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。權(quán)變管理理論的核心思想：44權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)方式觀點(diǎn)權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)45保利公司的總經(jīng)理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國人來管理。中方也認(rèn)為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。保利公司的總經(jīng)理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企46這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理47山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)48問題：——試分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因問題：——試分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因49系統(tǒng)原理系統(tǒng)：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定的環(huán)境中具有特定功能的有機(jī)整體。系統(tǒng)的特征：集合性，層次性(公司、工廠、車間），相關(guān)性。系統(tǒng)原理要點(diǎn)系統(tǒng)原理系統(tǒng)：指由若干相互聯(lián)系、相互作用的部分組成，在一定的50系統(tǒng)原理要點(diǎn)整體性原理動態(tài)性原理開放性原理環(huán)境適應(yīng)原理綜合性原理系統(tǒng)原理要點(diǎn)整體性原理51整體性原理：系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。

例：木桶理論中最短的木板決定了木桶的容量，這可看作是系統(tǒng)目的的整體性；而單根木板并不具有儲水功能，則可看作是系統(tǒng)功能的整體性。整體性原理：系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以52動態(tài)性原理：系統(tǒng)是不斷運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)動狀態(tài)是絕對的。

例：社會宏觀經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、人自身的生命體系統(tǒng)都是在不斷地變化、前進(jìn)、發(fā)展的。動態(tài)性原理：系統(tǒng)是不斷運(yùn)動著的有機(jī)體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運(yùn)53開放性原理：只有不斷地與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交流和交換，系統(tǒng)才能維持其生命和活力。

例：新中國七十年代末采取的對外開放政策促成了中國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和迅速發(fā)展。開放性原理：只有不斷地與外界進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交流和交換54環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)位于更高級的環(huán)境大系統(tǒng)中，要遵從環(huán)境的客觀規(guī)律，不斷地適應(yīng)環(huán)境，保持較強(qiáng)的自適應(yīng)能力，系統(tǒng)才會更加有活力和生命力。

例：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的體制轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)只有不斷地適應(yīng)外部環(huán)境，主動進(jìn)行自我調(diào)整才能得以生存和更好地發(fā)展。環(huán)境適應(yīng)性原理：系統(tǒng)位于更高級的環(huán)境大系統(tǒng)中，要遵從環(huán)境的客55綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。

例：企業(yè)的總目標(biāo)是綜合考慮企業(yè)各部門的狀況和未來發(fā)展方向而提出的，它既不僅僅是某一具體部門的目標(biāo)最大化，也不是各部門目標(biāo)的簡單堆砌處理。綜合性原理：把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其56案例：丁渭修復(fù)皇宮既快又好——系統(tǒng)工程宋真宗大中祥符年間(公元1008—1016年)，一場大火把京城汴梁(今河南開封市)整個皇宮的樓臺殿閣燒成一片廢墟瓦礫。災(zāi)后，真宗皇帝趙恒命晉國公丁渭主持皇宮修復(fù)工程。按常規(guī)的方法，皇宮修復(fù)工程首先要清理殘磚碎瓦，運(yùn)出京城，然后從外地取土制作磚瓦，調(diào)運(yùn)木材、石料等建筑物資。這樣一來勢必需要大量的人力、物力、財(cái)力。丁渭卻一反常規(guī)，他首先調(diào)查、勘察宮址，精心籌劃，制定出一個完整的修復(fù)皇宮工程的方案。先挖開通衢大道，用斷磚筑窯，以焦木作燃料，用從通衢大道挖出的土制作磚坯，就地?zé)拼u瓦。挖開的通衢大道深溝與汴河接通，裝有石料的木筏便可直接駛到皇宮門前。待工程完畢后，又將建筑廢料全部填入深溝，恢復(fù)通衢大道原形。結(jié)果，修復(fù)皇宮的復(fù)雜工程既快又好地順利完成。案例：丁渭修復(fù)皇宮既快又好——系統(tǒng)工程57人本原理職工是企業(yè)的主體：企業(yè)經(jīng)營不是單純商品的生產(chǎn)，包括企業(yè)內(nèi)職工在內(nèi)的人的社會發(fā)展而服務(wù)的。有效管理的關(guān)鍵是職工參與；現(xiàn)代管理的核心是使人性得到完美的發(fā)展；管理的根本目的是服務(wù)于人人本原理職工是企業(yè)的主體：企業(yè)經(jīng)營不是單純商品的生產(chǎn)，包括企58一、職工是企業(yè)的主體

認(rèn)識過程：

要素研究階段：將勞動者視為生產(chǎn)過程中的一種不可缺少的要素，如泰羅的科學(xué)管理理論。

行為研究階段：二戰(zhàn)前后，部分管理學(xué)家和心理學(xué)家認(rèn)識到勞動者的行為決定了企業(yè)的生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本，進(jìn)而開始研究勞動者行為的影響因素。如“行為科學(xué)”學(xué)派各理論。

主體研究階段：二十世紀(jì)七十年代以來，人們逐漸認(rèn)識到職工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的重要作用，形成了以人為中心的管理思想。一、職工是企業(yè)的主體59二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與（一）實(shí)現(xiàn)有效管理有兩條完全不同的途徑：1、高度集權(quán)、從嚴(yán)治廠，依靠嚴(yán)格的管理和鐵的紀(jì)律，重獎重罰，得到企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，行動一致，從而實(shí)現(xiàn)較高的工作效率。2、適度分權(quán)，民主治廠，依靠科學(xué)管理和職工參與，使個人利益緊密結(jié)合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標(biāo)而自覺地努力奮斗，從而實(shí)現(xiàn)高度的工作效率。二、有效管理的關(guān)鍵是職工參與60（二）對兩條完全不同的途徑進(jìn)行比較：1、前者把企業(yè)職工視作管理上的客體，職工處于被動被管的地位；后者把企業(yè)職工視作管理的主體，職工主動地參與管理。2、前者，企業(yè)職工與企業(yè)和管理者之間經(jīng)濟(jì)利益不一致；而后者，企業(yè)職工與企業(yè)和管理者之間經(jīng)濟(jì)利益一致。3、前者，管理者和企業(yè)職工之間是純粹的雇傭關(guān)系，往往會有“主仆”之分；后者，管理者和企業(yè)職工地位是完全平等的，無高低貴賤之分。（二）對兩條完全不同的途徑進(jìn)行比較：61（三）結(jié)論

當(dāng)企業(yè)職工受到饑餓和失業(yè)的威脅時，或受到政治與社會的壓力時，高度集權(quán)的管理方法可能是有效的；

當(dāng)職工經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)比較富裕，基本生活已經(jīng)得到保證，就業(yè)和流動比較容易，政治和社會環(huán)境比較寬松時，適度分權(quán)、職工參與就是更為合理、更為有效的管理方法。（三）結(jié)論62三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展人性并非天生的，是受后天環(huán)境影響而形成的，因而是可以塑造和改變的。隨著社會的進(jìn)步，人性總在不斷地完善。但即使在社會主義的今天，社會生產(chǎn)力尚不發(fā)達(dá)、人們的物質(zhì)生活尚不富裕、傳統(tǒng)的思想意識尚有較大影響，因此管理所面臨的人性狀況極為復(fù)雜。管理者有義務(wù)也有責(zé)任通過自身及其管理實(shí)踐來影響和完善下屬人性的發(fā)展。三、現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展63四、管理是為人服務(wù)的管理是以人為中心的，是為人服務(wù)的，是為了實(shí)現(xiàn)人的發(fā)展，這個“人”不僅包括企業(yè)內(nèi)部、參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的人，而且包括存在于企業(yè)外部的、企業(yè)通過提供產(chǎn)品為之服務(wù)的用戶。尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點(diǎn)。

四、管理是為人服務(wù)的64人本原理尊重人依靠人發(fā)展人為了人人本原理尊重人65廣島、漢堡和人力資本第二次世界大戰(zhàn)末期,日本廣島遭受了原子彈襲擊,該市70%的建筑物被摧毀,30%的人口在爆炸中死亡。幸存者在爆炸后逃離該市。然而,僅僅在24小時內(nèi),一些人就開始返回該市,在5個月內(nèi),該市幸存人口中的2/3已經(jīng)返回。由于原子彈沒有損傷該市的地下公用系統(tǒng),所以僅僅在爆炸后的第二天,幸存地區(qū)的電力供應(yīng)就恢復(fù)了。兩天內(nèi),鐵路運(yùn)輸也開始恢復(fù),電話服務(wù)則在一周內(nèi)開始重新啟動。根據(jù)《美國戰(zhàn)略轟炸調(diào)查》估計(jì),生產(chǎn)量占廣島工業(yè)生產(chǎn)3/4的工廠（其中大多數(shù)都在郊區(qū),因而未遭到破壞）可能在30天以內(nèi)就開始恢復(fù)正常運(yùn)行了。廣島、漢堡和人力資本第二次世界大戰(zhàn)末期,日本廣島遭受了原子彈66德國1943年夏,德國漢堡擁有150萬人口,但就在這一年七八月份,盟軍對該市進(jìn)行了為期10天的狂轟濫炸,摧毀了該市約50%的建筑物,炸死了3%的人口。盡管該市的供水系統(tǒng)受到嚴(yán)重破壞,但在最后一次空襲過去幾天后,電力和煤氣供應(yīng)就全面恢復(fù)了,電報系統(tǒng)在4天內(nèi)也恢復(fù)營運(yùn)。一周后,中心銀行重新開門,郵政服務(wù)在空襲后12天內(nèi)也恢復(fù)了?！睹绹鴳?zhàn)略轟炸調(diào)查》報告說,僅僅在5個月內(nèi),漢堡的生產(chǎn)力就已經(jīng)恢復(fù)到被轟炸前的80%。德國1943年夏,德國漢堡擁有150萬人口,但就在這一年七八67今天的日本與德國世界經(jīng)濟(jì)論壇《2006-2007年全球競爭力報告》前16名具體排名如下

1．瑞士

2．芬蘭

3．瑞典

4．丹麥

5．新加坡

6．美國

7．日本

8．德國

9．荷蘭

10．英國

11．中國香港

12．挪威

13．中國臺灣

今天的日本與德國世界經(jīng)濟(jì)論壇《2006-2007年全球競爭68中國的位置中國：54（48）印度：45（50）中國的位置中國：54（48）69國際市場營銷專家RaviKumarRaviKumar說，與中國相比印度至少在以下幾個方面享有優(yōu)勢：1、印度經(jīng)濟(jì)增長更多是國內(nèi)投資推動的結(jié)果，而中國卻是外國投資拉動的結(jié)果；2、印度沒有“計(jì)劃生育”政策，因此人口增長能夠跟上經(jīng)濟(jì)發(fā)展對勞動力需求的增長，而中國的獨(dú)生子女政策卻使中國經(jīng)濟(jì)面臨著勞動力供應(yīng)不足的難題。3、中國的銀行壞帳比率較高，而印度則基本上沒有銀行壞帳的問題。4、印度擁有可與西方媲美的司法制度，能夠有效抑制違法和腐敗現(xiàn)象對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙作用，中國在這方面則稍嫌遜色國際市場營銷專家RaviKumarRaviKumar說70西方管理思想中有哪些體現(xiàn)了人本原理？西方管理思想中有哪些體現(xiàn)了人本原理？71GE的人本管理杰克.韋爾奇用人之道上可以說